דור המהפכה | איך מנווטים חברות בסקייל בתוך סערת ה-AI? שיחה עם למונייד וארטליסט

דאריה, את זוכרת את הפעם הראשונה שראית איזה ביצוע של הג'ן איי איי והבנת שמשהו גדול קורה? ברור. בעלי שלח לי איזה סיפור קצר והזוי מלווה באיורים פסיכדליים כאלה של חמניות שמישהו כתב כמובן רק ב צעות פרומפט, והרגשתי שאני רו כאן איזה פיסת אומנות משוגעת. אני זוכרת שראיתי בטוויטר תמונה של דלי, של כזה רקון בחליפת חלל והיה לו כזה מבט מזוגג בעיניים, ואז עלו עוד מלא תמונות כאלה של טקסט לתמונה, ובמשך די הרבה זמן אני הייתי בטוחה שזה מזויף. אז גם אירה בלסקי, הפאונדר והמנכ״ל השותף של חברת ארטליסט, זוכר את הרגע שהוא הבין שמשהו גדול קורה בטכנולוגיה. היה סדנת מנהלים לעדופים ואני ואיציק, המנכ״ל השותף שלי, הלכנו לארוחת הערב איתם, ובמקרה זה היה בדיוק ביום שיצא הכרזה על סורה. בסרטון ההכרזה הראשון של סורה מפברואר 2024, אופן איי איי הציגה גורי גולדן רטריבר מתפלשים בשלג, וחתול שמהיר את הבעלים שלו ודורש לקבל ארוחת בוקר. והיה עוד סרטון היסטורי כזה של קליפורניה בזמן הבעלה לזהב. המנהלים בארטליסט ראו אז את הצהריי, ובואי נגיד שהלכה הסדנה. כל השיח, במקום להתרכז בפיתוח מנהלים, היה מה עושים, מה יהיה, גם מי שהנחת הסדנה, ר זה הנושא של הסדנה נהיה, המון חשש, המון שאלות הפגיזו אותנו. נגיד פה שמוצר הדגל של ארטליסט בזמנו היה סוג של נטפליקס ליוצרי תוכן. הם הציעו ספריית סטוק ענקית של מוזיקה, וידאו וסאונדפקטס לשימוש חופשי. כך הם פעלו כמעט עשור, ובשלב הזה היו לחברה 26 מיליון לקוחות וכ-400 עובדים. אז כשכל העולם התלהב מהיכולות של סורה, המנהלים בארטליסט ידעו שלמוצר כזה של אופן AI יש השלכות משמעותיות. אתה מנהל חברה שלמה שמתעסקת ומוצי כסף על יצירת תוכן שבני אדם עושים, וזה מה שאתה מוכר, ואז זה יוצא ברור שאתה צריך להבין שאוקיי, אתה גם לא יודע מתי זה יצא, איך זה ייר במציאות, מה יהיה, איך התחרות תיר האם יהיו עוד מודלים ברמה הזאת, מה גוגל יוציאו, מה חברות מודלים העצמאיות הקטנות יעשו, המוח מתחיל לעבוד. ואירה, במקום לקפוא, הוא מחליט לפעול. יש לנו מין נטייה כזאת אף פעם לא להגיב לדברים בחשש, יש סקרנות, לפעמים דברים מטרידים אותך, אבל זה פשוט להגיב בצורה שבה אתה אומר, אני יודע מה היוזרים שלי צריכים, וכשיבואו שינויים אני אבין את הזווית שבה אני יכול לעזור להם. אז בפרק השלישי של דור המהפכה, אנחנו מדברות על איך חברות גדולות שנמצאות בסביבה כבר הרבה זמן, יתמודדו עם הטכנולוגיה החדשה שנכנסה לחיינו. איך לוקחים מכונה משומנת שרצה תקופה ארוכה על מוצר וביזנס שכבר פחות או יותר פוצחו, ומתאימים אותה למציאות חדשה לחלוטין. אני רוני ארניב. אני דריה ורטיים. ואתם מאזינים לסטארט-אפ פור סטארט-אפ דור המהפכה. עצרנו בזה שאירה סיפר שהם לא ממש נלחצו כשהם ראו את המודלים החדשים יוצאים. זה שאני חושב את כל הדברים האלה לא אומר שידענו בכל שלב לפעול בצורה אידיאלית לדבר הזה. אתה לא ביום אחד מסכן ביזנס טוב. היינו גם אז וגם היום עם מספרים טובים, צמיחה, חברה ברי כוח אדם מדהים. אתה לא קופץ, ואני חושב שגם השינוי שעברנו והדרך שלנו להבין מי אנחנו ומה אנחנו צריכים לעשות בעולם הזה הייתה דרגתית. אני כן חושב שנשארנו סקרנים. המוצר של ארטליסט היה מאוד בשל. החברה כבר מצ פרודקט מרקט פיט מזמן וראתה הכנסות יפות. ופתאום אחרי כל כך הרבה זמן אירה קצת מצא את עצמו שוב בנקודת ההתחלה. חייב להגיד שזה היה הכי דומה לשלב הסטארטאפ. אנחנו היינו בוטסטראפ, אבל כאילו שלב ההתחלתי שהיה לי בטח לא יודע מה כמה שנים האחרונות. אין דאטה. בטח אין דאטה לקבל את ההחלטות שקיבלנו. הוא מתאר מצב של חוסר ודאות משמעותי ועדיין כזה שמצריך תזוזה מהירה. נכון. רנו שארטליסט מכרה מוצרים ליוצרי תוכן וזה אולי אחד התחומים שהכי הושפעו עם כניסת המודלים המתקדמים יותר של ג'נאי לשוק. ההחלטה לקחת את המוצר שלהם לכיוון אחד או אחר יכולה לחרוץ את גורל החברה. וכשמקבלים החלטות מהותיות ומרכזיות על המוצר בזמן קצר זה עלול להעלות התנגדויות. היו קצת. אני חושב שהאינסטינקט הראשון של כולם, בטח בחודשים הראשונים היה איך משלבים. נורא ניסו לשלב בין שני העולמות. זאת אומרת בוא נעשה שאם יהיה אי אפשר לעשות אדפטציות לפוטאג' שלנו. בוא נעשה שאם המוזיק…

לא נוכל לבחור את הג'ינו. כל מיני רעיונות שנורא ניסו, ואני חושב שזה אינסטינקט טבעי הגיוני של אנשים לחשוב, איך לוקחים את כל היתרון שלנו ומביאים אותו לפה. אבל, לא יודע, הגישה שלנו תמיד הייתה, של אי-ציק, השותף שלי, אם היינו מקימים את זה עכשיו, אף חברה שהייתה מקימה את זה לא הייתה חושבת איך היא דוחפת סטוק פנימה. אין סיכוי. אנחנו לא יכולים להגביל את עצמנו למחשבה שנובעת מהנקודת מוצ הקודמת שלנו. זה פשוט לא נכון למוצר. אם בעתיד תהיה סבית יתית, הגיונית, לשלב בין הדברים, נשלב. אם לא, אנחנו מתייחסים לעצמנו כמו ברנד שמבין את היוזרים האלה. יותר טוב מכל ברנד אחר בעולם, ויבנה להם את הפתרון ה-AI, כמו שבינינו את הפתרון הסטוק. זה 100% מהמוקד. אז היה הרבה קושי בהתחלה ל ץ, להסכים עם הקו מחשבה הזה, שיש פה משהו אגרסיבי טיפה. אבל קו המחשבה שלהם לא היה אגרסיבי מההתחלה. עיר מספר שהם עשו מה שהרבה חברות עשו בהתחלה, וזה לנסות לשלב AI במוצר הקיים שלהם. כלומר, במקום להציע רק סאונד, וידאו ותמונות בסטוק, אפשר גם ליצור אותם ב-AI על גבי ארטליסט. ואז עבר זמן, ואז התחילו השאלות הטיפה יותר קשות, זה אוקיי, האם משיקים קטגוריית נגיד אימג' וידאו. אז אימג' לא היה לנו, אז רנו טוב, בוא נשיק קטגוריית אימג' ב-AI. בשלבים ראשונים של עבודה על זה, הבנו שזה א', לא מה שהיו זרים שלנו ב ת רוצים, וב', שאין לנו איך לעצור את מה שקורה, ו רנו טוב, אנחנו נוסיף לזה וידאו, למרות שדרך אגב גם טכנולוגית לא הרגשנו שהוא בשל לגמרי, אבל ראינו, השוק מדבר על זה, השוק רוצה גישה, בוא נוסיף. ואז גם שם, האיטרציה הראשונה לא בהכרח הייתה הכי נכונה, הגישה הראשונה שלנו הייתה לא נציג שמות מודלים, אם אנחנו נבחר את המודל הכי רלוונטי בינינו לטקסט, טו אימג', אימג' טו וידאו, נבחר את הפאנל, נעשה קיורציה לכל התהליך הזה, וניתן את זה ערוז. שקנו את זה, גם היה אחלה. דרך אגב, בכל הזמן הזה, הסטוק לא ירד. זה לא שזיהינו איזה ירידה ו רנו, אנחנו בפאניקה חייבים לעשות… המוצר הקור… הקור נשאר אחלה. רגיל שלכם. כן, אחלה. להגיד שהיינו יכולים לחזור להייפר גרוות איתו, מסובך. נשמע שארטליסט היו כזה בשלב של ניסוי ותהייה. נכון, הם עוד עם חצי רגל במים ועדיין מסתכלים על מוצר הסטוק המקורי, מוצר הבסיס של החברה, ורואים שהביזנס לא נפגע. מבחינתם עדיין אין סיבה מהותית להשתנות, והם ממשיכים לשחק עם AI פה ושם. ואז הם עושים שינוי אחד שבהמשך התברר כמהותי מאוד. במקום לעבוד עם AI מאחורי הקלעים, כלומר, לתת למשתמשים ליצור תמונות ווידאו על גבי מודלים שארטליסט בוחרים, הם מחליטים להנגיש את המודלים מחוצה. לכתוב בפירוש שחור על גבי לבן עם איזה מודלים כל יוזר יכול לעבוד. ונחשו מה? זה יתפוצץ. בשלב הזה, המוצר של ארטליסט משתנה לחלוטין בהתאם להזדמנות ולדרישה של השוק. נכון. ממוצר סטוק למוצר שמנגיש את כל מודלי התמונות והווידאו הכי חמים בשוק. המשתמשים לא צריכים לרוץ יותר בין מודלים שונים, אלא למצוא את המודל שהם צריכים בארטליסט. ואז יצא הנאנו בנאנה הראשון, מחולל התמונות של גוגל. שם ממש רנו, אוקיי, הוא יצא, רנו, אנחנו רוצים להיות על הגל, להיות על הטרנד, העלינו את נאנו בנאנה יחסית מהר, בום, עוד בוסט גדול. אז רנו, אוקיי, קורה פה משהו, ואז הפיצוץ הב ת גדול הגיע עם סורה 2. יום אחרי שזה יצא בערך כבר היה לנו סורה 2 הוויילבול, שלם כסף יש לך גישה לסורה 2, לא רק לסורה 2, סורה 2 פרו, שאין גישה באפליקציות של אופן AI, בכל העולם, בלי אינווייט קוד, וזה ממש התפוצץ. זאת אומרת, זה התפוצץ לגמרי, היה שלב שהיינו 60% מהקליקים בארצות הברית, שנהיה אחרינו, עם 13% זה אופן AI. זה כבר היה כאילו, פי ארבע בניו יוזרס, וכאילו ממש גל רציני, כשכמובן המשימה היא לא לקחת אנשים שבאים לנסות את סורה 2 לחודש, אלא דרך ההגעה שלהם מסורה 2, להסביר להם למה הם צריכים מנוי בארטליסט. חייבים להבין את גודל האירוע מבחינת ארטליסט. במקום שסורה ואופן AI יהיו המתחרים המפחידים שלהם, הם הופכים להיות לשותפים שלהם לצמיחה. יש פה שיעור משמעותי על היכולת לזהות את הטרנד, עוד לפני שהוא אפילו הופך לטרנד, ומיד לרתום אותו לביזנס שלך. לרכב על הגל במקום לנסות להתנגד לו. ובנוסף לאופן AI, ארטליסט נמצאים בשותפות צמודה מאוד, גם עם גוגל והמודלים שלהם. תפס אותי מישהו בחברה איזה שבוע, שבועיים, לשינוי, ו ר לי, תשמע זה מטורף, כאילו עבדתי בהרבה חברות עם הרבה יזמים, וכאילו אתה עשר שנים אתם עבדתם, בניתם ערך, והשקעתם בזה בוקר, וביום.

היה לך מסיבה בלהגיד, זהו, זה נגמר, זה לא הפוקוס בכלל, וכל החברה עוברת לפוקוס הזה, דבר חדש. ואני חושב שיש לנו איזה חוסר רומנטיקה, שאני חושב שהוא נכון לעסקים. אנחנו משתדלים לא להיות מאוהבים ברעיונות שלנו, אלא בקבלת החלטות, מאוהבים בלקבל החלטות. רגע, מה שעירה אומר בעצם זה שמוצר שחברה שלמה בנתה במשך תשע או עשר שנים פשוט הלך לפח ביום אחד? לא לחלוטין הלך לפח. בסוף זה מוצר שהכניס ועדיין מכניס רווח יפה לחברה. אבל בפועל לא נכתבה עליו שורת קוד אחת בחודשים האחרונים. תראי, זה כן קוהורטים של תשע שנים שהצטברו מעולים, קוהורטים מעולים. דרך אגב, כמו ש רתי, גם היום זה לא קטן עדיין. זה פשוט לא גדל בקצבים של ה-AI, אז זה עדיין נתח משמעותי. זה ילך וירד. זאת אומרת, אני מניח שעד סוף שנה הב זה כבר יהיה חצי-חצי, וזה ילך וירד. לא בכך כי זה קטן, פשוט הצמיחה ב-AI ב ת… זה ימשיך ויצבור תאוצה. כן, זאת אומרת, לא חשבנו, היינו אחלה חברה, היינו ורים כזה לסיים את השנה ב-200 מיליון הרעב, ופתאום אתה ברבע מיליארד לפני שנגמרה השנה, ואתה כאילו, הדברים רצו יותר מהר ממה שחשבנו, ואז אתה רו עתיד של ממש הזדמנויות להייפר-הייפר גרוות. אז לא זנחנו ב ת לגמרי את זה, אבל אין מה לעשות. אם יש פה נתיב שבו אפשר להוסיף ולהכפיל את הביזנס, אז כאילו… אוקיי, אז נשמע שאחרי כמה ניסיונות, ארטליסט מצליחים קצת להמציא את עצמם מחדש, ולהיות אלו שמנגישים את כל המודלים במקום אחד. השאלה, האם זה מספיק? כנר שלא. בשביל להישאר מובילים בשוק ולהיות חלק מהמהפכה, עירה מבין שהם צריכים לכוון לחזון הרבה יותר גדול. המשימה היא לבנות כלי שיגרום לאנשים שהיום אומרים, איי, איי, בא להחליף אותי, זה היום ונורא סוף העולם, להגיד, אוקיי, ה ת שאני נהנה וה ת שאני עושה יותר, וה ת שזו המהפכה שבסוף אני שמח שקרתה. שזה חתיכת אתגר בפני עצמו. חתיכת אתגר. אני חושב שאם ניקח את תעשיית המוזיקה משנות התשעים, שבה היית חייב לייבל שמ ן לך אלבום, כי זה היה מאוד יקר, להיום שאלבומים נעשים בלפטופים, ואז הלייבלים לוקחים את האלבומים המוצלחים. אני חושב שזו המהפכה שאנחנו לפניה בווידאו. זאת אומרת, הכלים האלה יאפשרו לזה שנר את משחקי הכס בשובר שורות הב נוצר על ידי מישהו במחסן שלו, ותופס תאוצה, ואז נטפליקס ב ואומרת להם, רוצים לקנות את זה ממך ולהזמין את החמש שנות הבאות. וכשהם יבינו שזה קורה, אני חושב שהרבה אנשים מאוד יתרגשו ויחליפו את החשש בהתרגשות. כי בסוף הם רוצים ליצור, והיום הם לא יכולים. מאות מיליוני אנשים יהיה להם גישה להגשים חלומות. ב ת, היום זה חלומות. אתה לא יכול לעשות משחקי הכס בבית שלך. אתה לא יכול. ואתה תוכל. וזה מדהים בעיניי, ויהיו סיפורים מדהימים שיסופרו, ויהיו רעיונות מדהימים ובידור ופילוסופיה. אז מבחינתנו, לבנות כלי שמאפשר את זה, את הרעיונות האלה להפוך למציאות, זה חלום שמתגשם. עולם של אומנות שיאפשר ליצור את משחקי הכס אצלנו בבית. זו השאיפה של עירן השנים הקרובות. מה יכול להיות יותר מרגש מזה? אז למונאיד, למי שלא מכיר, חברת ביטוח דיגיטלית, מה שנקרא. אני מניחה שאתן ואתן מכירים את למונאיד, חברה ישראלית שקמה ב-2015 והונפקה ב-2020. היום עובדים בה כ-1400 עובדים בכל העולם. אני עדינה אקשטיין, אני סיור של למונאיד. עדינה מנהלת את כל הטיפול של החברה, את תחום ה-HR, הביז אופס, אנליטיקס, דאטה, ואם היה חסר לנו משהו, אז גם את ההארד אופריישנס, כמו רכש. תחס המון המון המון תחומים, אבל יש לי מנהלים מצוינים שעושים עבודה מעולה, אז אני לא מרגישה את עצמי עובדת מאוד מאוד קשה, מתפנה לעשות פודקאסט. למונאיד לא נתפסה עם המכנסיים למטה כש-AI נכנס לעניינים. הם עבדו עם הטכנולוגיה הזו כבר עשור. עוד מהמצגת הראשונה שהוצגה לבורד בשנת 2015, אז דיברנו על חדש ניסוי אינטרנטי, אחד שבסיס על אינטרנטי אינטרנטי ולא אינטרנטי אינטרנטי. אז זה מאוד חברה שמושתת על AI מי די וואן, אז אם דיברנו עם עירה על איך ארטליסט שינו את המוצר שלהם מקצה לקצה בזכות ה-AI, עם עדינה נדבר יותר על המשמעות של לנווט ספינה ענקית לכיוון קצת שונה. מה זה אומר להתאים את למונאיד מבחינה עסקית וארגונית לשינויים שבשוק? ואם תשאלו את עדינה, כניסת הג'ני AI לא פגע בלמונאיד, אלא רק תרמה. אנחנו במצב טוב עכשיו, אנחנו כבר במצב של מה שנקרא אקסלריטד גרוות, שמונה ריוונים ברציפות שאנחנו מגיעים, תחשבי, 29 אחוז גרוות, 30 אחוז גרוות, יש לנו כבר קרוב ל-3 מיליון לקוחות.

ב-61% שזה מאוד מאוד בריא, וזהו אנחנו עכשיו מקבלים קצת טיילווינד מהשוק של וואלה זה כאילו עובד הדבר ההורים טיילווינד מהשוק זו הדרך העדינה של אדינה להגיד שמחיר המניה של למונייד קפץ בשנה האחרונה? בהחלט כן, מ-31 דולר בינואר 25 ל-81 דולר נכון להקלטת פרק הזה, כלומר ינואר 26, שזה אומר עלייה קטנטנה של 160% והתוכניות של למונייד הן גדולות מאוד אנחנו במקום של להמשיך לצמוח, אנחנו מ ינים שזה הכי יתפוס value, אנחנו בתחום הביטוח יש לנו עוד להכפיל את עצמנו פי 10 המון פעמים לפני שאנחנו נגיע לחברה הגדולה בארצות הברית אדינה מייחסת את ההצלחה של החברה בעיקר ליעילות התפעולית שלה בשלוש השנים האחרונות למונייד הכניסה את ה-LLMs לכל אספקט תפעולי בחברה, ל-Corporate Functions, Compliance, Finance, People, הכל וכמו שהיא אומרת רואים את התוצאות של זה וזה גורם לדוזות בחברה אנחנו אוהבים כזה להמשיך את זה לנגיד יש לך Conveyor Belt בשדה תעופה שאת הולכת עליו, אז זה פשוט מועץ, זה לא מרגיש לנו משהו שמשנה מהותית את איך שהחברה עובדת אני חושבת שהבום המאוד גדול שחווינו בשנתיים שלוש האחרונות זה ב ת ה-Acceleration המשוגע בתחום של היעילות התפעולית, של ה-Operational Expenses, שם אנחנו ב ת חווינו יכולת של ה-New Types of Technologies, ה-Generative AI ובכלל LLMs באופן כללי להיכנס לפינות של תביעות יותר מורכבות, Customer Support יותר מורכב, להיכנס ל-Long Tail של המקרים שב ת מאפשר לעשות הרבה אוטומציה לדברים שפעם כן היו נזקקים ליד אדם באותם שלושת השנים האלה שאנחנו מדברים עליהם וגם דיווחנו על זה עכשיו ב-Q3, אנחנו נמצאים במצב שאנחנו שילשנו את ה-Top Line, אנחנו הכפלנו פי עשר את הרווח הגולמי, אנחנו רכשנו עוד מיליון Customers, אך בזמן הזה קטנו בכוח אדם, זה כמעט ובלתי אפשרי במונחים של פעם ועשינו את זה כמובן בעזרתה של ה-AI או בעזרתו של AI, וואו אני לא יודע את זה, בינה מלאכותית. בארגון כל כך גדול כל שינוי תפעולי משמעותי צריך להצדיק את עצמו, צריך לדעת למדוד את האימפקט של שילוב AI בכל אחת מהפונקציות האלה, השאלה היא איך עושים את זה? הכניסה של AI לתחומים כמו פייננס וקומפליינס ורבניו נגיד, פרופורמנס מרקטינג ובפיפל, כשאת מכניסה ב ת AI לקורפורט פאנקשינס שיצאנו לא היו הברדנבטר של המוצר מדי וואן, אז שם כן יש לנו פרוגמה שבנינו סביב זה של לבוא ולהסתכל על ההזדמנויות, איזה טכנולוגיה צריך להכניס שם, האם אנחנו יכולים להכניס את הטכנולוגיה הזאת בלי להיכנס לפאנל של הפרודקט ריסורס, כי זה כמו בכל חברה זה הכי צריך אותו כרגע, אז שם כן הכנסנו פרוגמה סביב זה והכנסנו מטריקות חדשות של AI per human performance, אנחנו פשוט בכל מחלקה מדדנו כאילו איזה נישתי ואנחנו רוצים לעשות ביג טיים השנה בתחומים אלה שהם כאילו קצת שונים, ואז כן אנחנו נכנסים לאיך מודדים AI בתוך הארגונים האלה כאילו כמו סקרץ', כמו שמודדים במוצרים בדיוק, אז זה כן יחסית חדש לנו ואיך קראת לזה AI per? AI per human efficiency, זה פשוט שם כללי לאוטומיישן רייט אבל כל מחלקה ת ץ לה את הגרסה שלה שהיא נכונה לה לאיך שהיא עובדת, עכשיו זה תקופה שבה אני מסתכלת על מדידה עכשיו זה נורא נורא מצחיק שכל הזמן איך מודדים יעילות, איך מודדים יעילות של אנג'ינירינג נגיד עכשיו אנחנו 81% מהקוד החדש שנכתב בלמודי נכתב על ידי AI, זה מדידה של יעילות של אנג'ינירינג? לא בטוח, כמה קונטקסט הייתי צריכה לתת, מה יש באנג'ינירינג שהוא לא רק כתיבת קוד, פגישות או סטנדאפים או דברים מהסוג הזה, ישיבות ארכיטקטורה ודיזיין, זה לא בהכרח נמדד, זה לא שלי יש את התשובה של איך מודדים יעילות תפעולית במקומות שזה לא טריוויאלי אבל אנחנו לגמרי בחיפוש, אני קראתי משהו נורא נורא מצחיק, אני חושבת שזה אנתרופיק אבל אני לא זוכרת לגמרי, הייתי צריכה לבדוק את זה אולי שהם פרסמו איזה מ ר משוגע של איך הם מדדו יעילות תפעולית עם שימוש ב-AI בתוך החברה שלהם עצמם ומה הם עשו? סקר, שאלו אנשים איך אתם מ צים-AI? הכי מתקדם שיש, כן כן יכול להיות שהכי מתקדם שיש זה פשוט לשאול, אני לא יודעת אבל אנחנו לגמרי בניסוי ותהייה שם, יש לנו איזה במקומות אצלנו יותר קלאסיים והשנה תהיה שנה שאנחנו אני חושבת נפתח את זה מאוד אני חושבת שאתגר חדש שנוצר עם כניסת-AI לכל אספקט בעבודה שלנו הוא העניין שצריך להבין מחדש מה למדוד גם במקומות שבכל ארגון תמיד קל מאוד למדוד כמו Customer Success שם בדרך כלל מודדים

כמה טיקטים נהננו בכמה זמן? פתאום יש אתגרים חדשים. אדינה סיפרה איך הם פיצחו את זה בלמונייד. אז שם מה שעשינו כדי למדוד כמה הטכנולוגיה ב ת משתלטת לנו על הדבר שיומנס צריכים לעשות כרגע, אנחנו השתמשנו במה שנקרא ה-handle rate, שזה כמות הטיקטים שנפטרים על ידי טכנולוגיה לעומת כלל הטיקטים. נשמע מעולה. כן. אז הה-handle rate עלה עלה עלה, איזה יופי, אבל מה זאת אומרת? אני עדיין צריכה אנשים, וזה כאילו לא קטל לי את הצורך. אני ורה לראות הלימה בין אותו ratio הזה שהגדרתי לך לבין המבנה הוצאות שלי, ולא. זאת אומרת, הטכנולוגיה כביכול הצליחה להתמודד עם יותר ויותר פניות, אבל עדיין הייתם צריכים את אותה כמות של אנשים כדי להתמודד, לטפל את התפסות? כן, או שאפילו הגדלתי קצת, ואני מנסה לחשוב למה זה לא עובד, אז בעצם המדינה הייתה לא טובה בגלל שכל הטיקטים נולדו שם שווים, ויש טיקטים שהם יותר קלים, וטיקטים שהם יותר מורכבים. וב ת זה גם היה, מטריקות, מה שיפה בהם, אם הם מגדירים אותם טוב, ולכן אני כל כך פאשנה דברתם, זה שהם לא רק מודדים ביצועים, הם גם יוצרים התנהגות. ובעצם אני יצרתי התנהגות בזה שהגדרתי את ה-handle rate, אני יצרתי התנהגות שבה נגיד אני מפתחת, אז אני יכולה לענות על מלא thank you notes, כי זה מגדיל את המספר. אז בעצם אנחנו עברנו ל-automation rate, שהוא ממש מודד את הזמן שנחסך, והוא לוקח בחשבון כמה זמן לוקח net handling time של כל טיקט, אז לקחנו, הסך הכל, המכנה זה כל ה-handling time שקורה, והמונה זה ה-handling time שנחסך. ואז ב ת היה ביום אחד בוף צניחה במדד, שזה קצת מבאס, אבל לאט לאט הגדלנו אותו בחזרה, ואז ב ת הצלחתי לראות הלימה. ואז את ב ת מעודדת את ההתנהגות הנכונה, שזה בעצם להסתכל על המקרים המורכבים יותר. אז הבנו שלמונאיד חזקים מאוד ביעילות, ומנסים למדוד את האימפקט של כל פעולה שלהם. נשמע קצת מוכר מאיך שאנחנו עובדים פה במאנדי ה ת. נכון, אבל כשאני שומעת יעילות, אני ישר חושבת מה המשמעות של זה כלפי העובדים שלמונאיד. אנחנו הולכים להצמיח את הביזנס שלנו, ולשמור על כוח אדם יחסית יציב. לא בטוח שהדבר הזה ישמר לשנים הקרובות, כי אנחנו כבר ב ת נהיים כל כך יעילים תפעולית, שיכול להיות שאנחנו כן נגיע למצב שאנחנו קטנים קצת בכוח אדם. אני מקווה שגם את זה נוכל לנהל עם מטרישן, ולעודד אנשים שפשוט יהיו, שיקפצו על הסקרנות שלהם ועל הטולים, ויהיו מאלה שממשיכים להצמיח איתנו את החברה. חברות שהן במצב של shrink to excellence, אני לא מקנה ב-COO שלהם. אני חושבת שזה משהו הרבה הרבה יותר קשה. הרבה חברות עוברות בתקופה הזו איזשהו תהליך די מורכב מול העובדים שלהם. עדינה מדברת על יעילות שכביכול מקווצת את הארגון באופן טבעי, ומשאירה רק את העובדים שב ת מתאימים לקצב הצמיחה של החברה. אני חושבת שהדבר הראשון שעובר בראש כששומעים דבר כזה הוא איך זה נר בשטח? איך זה משפיע על העובדים והעובדות? נניח שאת בוגרת סטארבקס, ואת מתחילה לעבוד בלמונאיד בקסטום ספורט, מקבלת הכשרה ממש כיפית, את עפה על החברה, ואת עכשיו עונה לטיקטים. עד עכשיו נכנס יותר מודלים, ואנחנו מסוגלים לענות על יותר ויותר טיקטים בעזרת ה-AI, חצינו כבר את ה-50% עם generalative AI, ואנחנו לא צריכים שאתה עני יותר על טיקטים. זה כבר לא התפקיד שלך. התפקיד שלך עכשיו זה בעצם נגיד אצלם ספציפית בארגון הזה, יצרנו בעיקר שני תפקידים נוספים, אחד נקרא AI Trainer ואחד נקרא AI Supervisor. Trainer ממש כאילו עוזר לבנות את מה ה-AI יודע לעשות, ומשדרג אותו ואת היכולות שלו, וגם נותן לו פוינטרים כדי שהוא יהיה ממש ממש מותאם וקומפליינט ונותן חוויה טובה, והתפקיד של AI Supervisor בעצם משגיח על התוצאות, ומוודא שנגיד יכול לעבור בין שלבים, נגיד בין staging לפרודקשן או לסוגי לקוחות מסוימים, וזהו בעצם, אז עכשיו זה נבע מאיתנו לעשות הכשרות מאוד מאוד מורכבות של הדבר הזה, וגם ליצור את הטרנזישן, זאת אומרת זה יכול להיות תפקיד די משעמם להשגיח על מודל, אבל צריך ליצור סביב זה איזשהו אלמנט של כזה פורמו מגניב, ויש לנו רק שלושה תפקידים כאלה, ובכלל כל הסביבה היא מאוד מעודכנת לדבר הזה, של כאילו איך אני יכולה להתקשר ליות יותר עמוק ב-AI, להיות יותר ב-cutting edge תפקידים שאנחנו מייצרים. אדינה המידע על עצמה שנושא הפיפל בחברה הוא בדמה, היא אוהבת את הארגון, אוהבת את העובדים, ואחד הדברים המרכזיים שהיא מתעסקת בהם זה השינוי שהם עוברים בימים האלה. ויש לה גם דעה על עובדות ועובדים שמנסים לאחס בעולם הישן, במחשבה שהתפקיד שלהם לא ישתנה או יושפע מהבינה המלאכותית. אני חושבת שראוי שמנהיגים יתעקשו על תרבות ארגונית, שבמסגרתה ההתנהגות מהסוג הזה פשוט אין לה מקום. ברגע שיש חוסר הלימה בין המטרות האישיות של מישהו, לבין המטרות של החברה, אז נוצרת פוליטיקה הזאת בעיני ההגדרה של פוליטיקה, שהיא לא נכונה, לא בעידן ה-AI ולא לפני עידן ה-AI ולא בעידן הבא. בכל מקרה, דבר מהסוג…

וזה ראוי להוקיע. אז תפקידים כמו AI טריינר ו-AI סופרווייזר הם ממש ההתחלה של תפקידי AI חדשים. עדינה אומרת שעכשיו אחד האתגרים שהם מתמודדים איתם זה להבין איך מוצאים את האנשים הנכונים לתפקידים החדשים האלה. מי הוא העובד הנכון בעידן ה-AI? ייווצרו יותר ויותר תפקידים אלה של אורקסטרייטרס, של ארכיטקט, של אופרטורס ודברים מהסוג הזה, אז אנחנו התחלנו למדוד משהו שאנחנו קוראים לו סקילס. זה קצת סקילס, זה קצת פרסונליטי צ'וייץ, אולי קרקטריסטיקס, משהו כזה, של ב ת מדבר על דברים שהם יותר בוסרים כזה, לא בהכרח קשור למקצוע שאת נמצאת פה. דרייב, אפישנסי ואדפטביליטי או אלסטיק מיינדסט, משהו כזה. ואז יש לנו המון המון שאלות שכאילו הם מבוססות לשלושת הסקילס או קרקטריסטיקס האלה, ואנחנו משתמשים בהם בכל התהליכים של הפיפל בתוך החברה. גם ברמה של הפרפורמנס ריביוס, שגם שם הכנסנו אי-איי, שאוסף את ה-360 פידבק, שואל את השאלות האלה וגם עוזר למנהל על ידי זה שהוא כותב דראפט של הפרפורמנס ריביוס וכולי. אבל בגלל שאנחנו משתמשים בזה גם בתהליך של הגיוס וגם בתהליך של הפרפורמנס מנג'מנט, אז אנחנו בעצם מקבלים מיפוי כלל דפרטמנטל של איזה מהסקילס או קרקטריסטיקס האלה הם טובים וחזקים בין כל לבל ובין כל מחלקה. ואז אנחנו מזהים אוברלייבס או גאפס או מקומות שאנחנו צריכים לחזק, ואז שם נכנס גם הנושא של ה-L&D, של כאילו של ההכשרות, וגם נכנס מהשטנט אקוויזישן, שנגיד אנחנו מגייסים בתפקיד מסוים, אז לחדד ספציפית את הסיפור של דרייב, כי במחלקה הזאת ספציפית זה קצת חלש לנו. הפרופיל של העובדים הפוטנציאליים בלמונאיד השתנה. כמובן שעדיין מסתכלים על המקצועי והטכני, אבל עכשיו יש משקל משמעותי יותר גם לאספקטים אחרים, רכים יותר אולי. העבודה שאתה עושה היום היא לא העבודה שאתה עושה היום. ואני חייבת מישהו שהוא לא נעול על סקילס קרפט ספציפי, בגלל שאז אני לא אוכל עם האלסטיק מיינדסט להעביר בכל מקום, ואני חייבת גם שיהיה מסוג הבן אדם שיגיד, מגניב, אני אעשה את זה. ולא בדיוק בשביל התרבות הארגונית הזאת של האלסטיסיותי. כל הזמן מדברים על הטרנספורמציה, נכון? אנשים מחוות גדולות אומרים AI טרנספורמיישן. הם חושבים שיש מין אירוע כזה מפץ שעוברים. אבל זה לא ככה. בגלל שהאינוביישנס הם פשוט קוראים כל הזמן, אין שום זמן בין אינוביישן לאינוביישן. אז אם חברה קמה או חברה קיימת, והם חושבים שהם הולכים להיות טובים באיזה משהו, זה כבר טעות. מה שצריך להיות טוב בו זה בשינוי. זה מה שצריך להיות טוב בו, כי כל הזמן משתנים. אז את חייבת למצוא דרך, ואני לא אומרת שהדרך שלנו בהכרח היא הכי טובה, אנחנו באנשארטד ווטר, אבל אנחנו החלטנו שזו הדרך, לנסות למדוד את היכולת שלנו להשתנות. גם ברמה התרבותית וגם ברמת הסקילס. ואז מטמיעים את זה בכל מקום בארגון. ב-L&D, בפרפורמנס מנג'מנט, בטארנט אקוויזישן, איך שאנחנו מדברים וכו'. מה שאני לוקחת מהדינה, זה שבסוף כל אחד, ובטח ארגון גדול כמו למונייד, לא יכול להשתנות ביום אחד. אי אפשר להגיד שמנקודה אחת בזמן אנחנו הופכים פתאום להיות חברה אחרת. השינוי הוא למעשה חלק מהדרך. אבל איך מובילים שינוי כזה? זו כבר שאלה די גדולה. אני ממש אוהבת את העבודה שלי ממש. אני חושבת שהציפייה שלי עם העובדים שלי משתנת. אני חושבת שאני מצפה מהם להיות מנהלים מסוג אחר, להיות בעצמם כל הדברים שתיארתי, כי אני מאוד מ ינה בדוגמה אישית, או being a role model. אז אני חושבת שהסגנון ניהול שלי היה צריך טיפה להתעדכן, כדי… זאת אומרת, הצוות שלי זה SPP Customer Operations, או Business Operations, זאת אומרת, אנשים מאוד מאוד בכירים, ואני מצפה מהם to pivot how they think, כדי שזה יתגלגל הל לצוותים שלהם, ואני חושבת שזה מאוד התגר את הסגנון ניהול שלי של עצמי. כי אני מנהלת שמאוד אוהבת לאפשר, ואת את האוטונומיה להיכנס כשמשהו לא עובד סבבה, וזה דרש ממני שנייה לחשוב איך אני מולם. כי אני חושבת שזה צריך להיות מר של איך אני הייתי רוצה שהם יהיו מול עובדים שלהם וכן הל . בסוף שאלנו את עדינה מה חשוב לה להעביר למנהלות ומנהלים שמובילים חברות בסדר גודל של למונייד. כאילו, זה נשמע קצת בנאלי, אבל זה Go All In. כאילו, אני חושבת שבין היתר כי אין ברירה, אבל גם כי זאת הדרך הנכונה, והצעד הראשון זה כזה להסתקרן ולבדוק ולדגום ולנסות, ובסוף זה כן נהיה Second Nature, אבל אין, It's here to stay, כאילו, בוודאות. אין שום דבר שבני אדם עושים היום, שאיי-איי לא יודע כבר לעשות או ידע לעשות מחר, כלום. אז להתאפס. אני חושבת שדבר אחד מרכזי שאני לוקחת מהשיחות בפרק הזה הוא את היכולת…

להשתנות ולהתגמש מול המציאות. עירא דיבר על חוסר הרומנטיקה שהייתה להם לאורך התהליך. בסוף, הם נפגשו עם מציאות מאוד קרה. עשר שנים של עבודה, של בניית מוצר, היו צריכות פתאום לזוז הצידה ולפנות מקום למשהו חדש לגמרי. זה דורש אומץ ויכולת לקבל החלטות קשות, לא להת ב במה שעשינו עד עכשיו. אני לא בטוחה שכל אחד או אחת היו יכולים לעשות את זה. ואולי זה בדיוק מה שיחריע מי מהחברות הוותיקות תשרוד את השנים הקרובות ומי לא. לגמרי. החוסר ברומנטיקה הזה בלט לי מאוד גם בדברים של עדינה. כשיא אומרת שצריך להיות טוב בשינוי, היא בעצם אומרת אל תת בו בתפקיד שלכם, אל תהיו רומנטיים כלפי הטייטל שהיה לכם אתמול או הדרך שבה בתם עד היום. המטרה היא להתאים את עצמנו ולעבוד יחד עם המציאות והטכנולוגיה החדשה, גם אם זה אומר להמציא את עצמכם מחדש לגמרי כמ ני AI או מנהלים מסוג אחר. השריר הזה של לא להיאחז בעבר רק כי הוא היה מוצלח, הוא השריר הכי חשוב שארגונים ואנשים צריכים לפתח היום. כי השינוי הזה לא נגמר, הוא ייצור שמשתנה ומתפתח כל יום. בסוף מי שישכיל להחליף את החשש מהשינוי בסקרנות, כמו שעיר ועדינה תיארו, הוא זה שימצא את עצמו מוביל את המהפכה הזאת ולא רק נגרר אחריה. בפרק החמישי והאחרון של דור המהפכה, נדבר עם אלון חיימוביץ', המנכ״ל הישראלי של אחת מענקיות הטכנולוגיה שמובילות את מהפכת ה-AI בעולם, מייקרוסופט. בינתיים נגיד תודה לעיר הבלסקי ולעדינה אקשטיין. תודה לך דריה. תודה לך רוני, ותודה לכם שהזנתם. תודה.