סקייל ארגוני: האתגר האנושי (אודיו-בלוג)דוד בן בסט
דוד בן בסט
סקייל ארגוני: האתגר האנושי (אודיו-בלוג)
אודיו בלוג על סקייל ארגוני: תובנות בדגש על ניהול צוותים אפקטיביים, עקביות וצמיחה אישית כחלק משגרת העבודה.
הפעם באודיו-בלוג, דוד בן בסט, VP Platform ב-Fireblocks משתף בדגשים ההכרחיים לסקייל ארגוני. לתפיסתו, צוותי הפיתוח הם אבני הבניין של הארגון ועל כן סקייל ארגוני הוא למעשה סקייל של צוותי פיתוח אפקטיביים. דוד משתף בבלוג את התובנות שלו בדגש על ניהול צוותים אפקטיביים, עקביות וצמיחה אישית כחלק משגרת העבודה.
קריינות: תומר לוי
לבלוג הכתוב באתר לחצו כאן
Episode transcript
Automatically transcribed — it may contain errors.
סטארט-אפ פרו סטארט-אפ אודיו בלוג סקייל ארגוני האתגר האנושי דוד בן בסת ויפי פלטפורם פיירבוקס המעבר מסטארט-אפ עם מספר מפתחים לחברה עם מאות מפתחים ומסע דורש שינוי דרגתי בשלושה ממדים מתחום הטכנולוגיה דרך תהליכים ועד לממד האנושי הממד הטכנולוגי הוא הממד שבאופן יחסי הכי קל לנו לתפוס יש להבין את דרישות הסקייל החדשות לקבוע את הקי-פי-איז הרלוונטיים להפיין את הארכיטקטורה הנחוצה ולפתח את המערכת לצד מדידה מתמשכת שמבטיחה שאנחנו בכיוון הנכון הממד התהליכי גם הוא כולל צעדים טקטיים שקל יחסית ליישם חשוב שתהיה תוכנית ברורה מבוססת על אבני דרך הדרגתיות שכל אחת מהן מוסיפה ערך ניהול נכון של התלויות בין הצוותים מעקבים רציפים ואפקטיביים ומדידת קיי-פי-איים מבטיחים את ההתקדמות בכיוון הנכון הממד האנושי התגרר המורכב ביותר מדובר בשינוי תפיסתי ובבניית צוותי פיתוח אפקטיביים צוותי הפיתוח הם מבנה הבניין של הארגון סקייל ארגוני הוא למעשה סקייל של צוותי פיתוח אפקטיביים ניהול צוות פיתוח משלב אספקטים ניהוליים הובלתיים לצד פיתוחים טכנולוגים ומכאן מורכבותו האיחודית אם כך אלה הדגשים ההכרחיים לבניית צוות פיתוח אפקטיבי עם תפיסה נכונה אחד ראש הצוות בסטארטאפ המפתחים פועלים כתורמים אינדיבידואלים I.C.S הממוקדים במשימות טכניות ספציפיות עם צמיחת הארגון רבים מהם יהפכו לראש הצוותים המנהלים אנשים דבר הדורש שינוי תפיסה ומסגרת אחריות חדשה המעבר הוא מהחריות על העבודה להחריות על האנשים שאחראים על העבודה זה מעבר חד משמעותי וכרחי לא כולם מבינים אותו לא כולם מסוגלים לו ובמקרים רבים גם לא כולם מעוניינים בו מעבר הזה אינו קידום הוא מאבר לתפקיד אחר עם מסגרת ואחריות אחרת לגמרי אם המעבר מופקד בידי ראש הצוות המשאב היקר ביותר בארגון ההון האנושי המוטיבציה הנכונה למעבר לתפקיד ניהול נובעת מתוך תשוקה לגדל לעצב ולהשפיע על עובדים אחרים בצורה חיובית כל שאיפה אחרת כמו השפעה גדולה יותר בארגון מעורבות בקבלת ההחלטות שיפור תנאים וכו אינם מצריכה מעבר לתפקיד עובלת אנשים את כל אלה ניתן להשיג גם בתפקידי איי-סיז יתרה מזאת תפקיד ניהולים מגיע עם תכנים אדמיניסטרטיביים שעלולים לתסכל את ראשי הצוותים אל מלאם חדורי תשוקה לגידול העובדים שלהם ניהול המעבר לתפקיד ראש הצוות כרוך בניסוי שמנוהל לתקופה קצרה ומוגדרת הכולל תאום ציפיות תמיכה במועמדים והערכה מתמשכת של ההיתכנות ניסוי כניסוי יכול גם לא להצליח וזה בסדר אני הוא הצוות שלי מדידת ההצלחה של ראשי הצוותים נעשית על פי הצלחת הצוות כולו ולא ביכולתם לקדם את העבודה בעצמם כראשי צוותים עלינו להישאר קרובים לאספקטים הטכניים של העבודה ולהכיר את העשייה מקרוב כדי שנוכל להנחות את חברי הצוות בצורה מקצועית ויעילה צוות פיתוח יצי ואפקטיבי מבוסס על מפתחים מנושאים זהו תנאי הכרחי לסקייל ארגוני צוות מנושא מאפשר דלגציה עם הובלה פרואקטיבית של משימות באיכות גבוהה ובמהירות הנדרשת תוך לקיחת אחריות מל עם הזמן המפתחים המנושאים ייצרו מסגרת שתאפשר התפתחות עובדים עם פחות שנות ניסיון בגיוס יש לבחון את ניסיון המועמדים ברמת הטק סקילס יחד עם הסופט סקילס בעוד שאספקטים מקצועיים ניתן לרכוש עם הזמן חידות הקישורים הרכים הוא מאתגר יותר ולעיתים גם מאוד מוגבל יש להביזות בחשבון בסופו של דבר שילוב של ההת ה המקצועית האישיותית והתרבותית לצוות ולארגון היא קריטית להצלחה שלוש שגרת צוות ובניית ון שגרת הצוות מושתתת על בניית ון הדדי ועל יצירת אחריות אקונטביליטי בניית ה ון מתבצעת דרך הקשבה פעילה הענקה וקבלת פידבק מציאת איזון בין השגת מטרות הארגון לקידום הצמיחה האישית של העובדים כדבר שבשגרה הובלה מבוססת על דוגמה אישית כולל לקיחת אחריות על טעויות ומתן קרדיט לעובדים על הצלחות הוקרה והערכה של מ צי הצוות תוך שמירה על יחסי כבוד וחיוביות צמיחה אישית של העובדים היא אינה פרויקט נקודתי אלא דבר שבשגרה יש לבנות מסלול התפתחות לעובדים שעולה בקנה אחד עם השאיפות המקצועיות שלהם אחד ומיושר עם מטרות הארגון מידך מעקב שבוי אחר התקדמותם במסגרת העבודה השוטפת תוך מתן הכוונה תמיכה ובחינת שיפור מתמיד קידום הצמיחה האישית של העובדים למעשה הופך להיות חלק מביצועיהם הצוות סטנדרטים גבוהים והעלאת הרף בכל פעם מחדש יאפשרו לחברי הצוות
להשיג יותר ממה שהם מ ינו שהם יכולים להשיג. עידות גישת Can-Do מאפשרת התמודדות עם מכשולים ושאיפה למצוינות. ראיית המטרה לעומת ראיית המכשולים הניצבים בפני המטרה. 5. עקביות וחשיבה לטווח ארוך. יש לדבוק בראייה אסטרטגית ופתרונות ארוכי טווח. הגישה של פתרון אחד לטווח הקצר ואחר לטווח הארוך בדרך כלל מותירה אותנו עם הפתרון הקצר. לכן רצוי לבחור בפתרון האסטרטגי ולפרק אותו להבנה דרך קצרות מועד שמביאות ערך מוסף. ברור שיש להיות תקוויים כדי לראות תוצאות משמעותיות. 6. ניהול משימות ויצירת אימפקט. יש לכבד דדליינס ולהבטיח עמידה ביעדים תוך ניהול כבדני של התלויות בצוותים השונים ושקיפות מתמשכת לגבי ההתקדמות והמכשולים. על ראשי הצוותים להגדיר KPIs מיושרים עם חזון הארגון ולוודא שיפור לאורך הזמן. השלמת המשימה כשלעצמה ללא השפעה חיובית ניכרת על ה-KPI היא חסרת משמעות. 7. ניהול סיכונים. לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מתפקיד הובלתי ובמקרים רבים מהווה מפתח בפתרון בעיות מורכבות ומאפשרת את קידום הצוות והארגון. לקיחת סיכון הוא תנאי הכרחי להצלחה ארוכת וח. חשוב לנהל את הסיכון בצורה יעילה ובהתבסס על מידע, התייעצות, בדיקה, זיהוי וניטור כך שהיא לקח בדרך המוסכלת ביותר. לסיכום, סקיילינג בתעשיית ההייטק הוא תהליך מהפכני המצריך שינוי מאותי בתפיסה לצד שינויים אופרטיביים. ראשי הצוותים הם במוקד השינוי הזה ועל ידי התמקדות בעקביות, עידוד חשיבה בעלת השפעה ובניית צוותים אפקטיביים יכולים ראשי הצוותים לנווט את הארגונים שלהם לעבר צמיחה מוצלחת וברת קיימה.