פרודקטיבי: איך להעלות מחירים ולהישאר בחיים (ילנה ליבריך)

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. שלום לכולם, אני רן ערז, ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות, על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן, ומה השיעורים שהם למדו בדרך. ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הב איך להעלות מחיר למוצר ולהישאר בחיים. ומי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר, היא אלנה ליבריך, פרודקט מנג'ר במאנדיי, וגם השותפה שלי בקהילת Becoming Product Managers. מה קורה אלנה? בסדר, מרגש אותי להיות פה. איזה כיף שאנחנו סוף סוף עושים פרק ביחד. חבל על הזמן. כמה זמן הרפודקאס רץ? שנה כבר. שנה שלמה. טורף. רק עכשיו אתה מזמין אותי. בדיוק. ועכשיו אנחנו ככה, לפני שאנחנו נצלול ב ת לסיפור, כי ב ת להעלות מחירים זה משהו דרמטי, אני אשמח שתספרי כזה קצת עלייך, ותני לנו קצת קונטקסט על הסיפור. היי, לי קוראים אלנה ליבריך, אני גרוס פרודקט מנג'ר במאנדיי, בצוות של מוניטיזיישן. מוניטיזיישן זה חלק מקבוצת גרוס, ומה שאנחנו עושים, אנחנו לא מפתחים פיצ'רים חדשים במוצר, כמו שפרודקט קלאסי עושה, אנחנו לוקחים את מה שאנשים מדהימים פה מפתחים, כמו רנרז בקבוצה שלו, הורזים את זה ומוכרים את זה, עוזרים למכור את זה לקוחות בצורה יותר טובה, מגדילים את הביזנס הקיים של מאנדיי. האחריות של הצוות שלי זה בעצם הקונברז'ן הראשוני, שהכוח מרגע שהוא מגיע ונרשם למאנדיי, אנחנו מסתכלים על איך אנחנו מקונברטים אותו להיות לקוח משלם, ובהמשך מחזור החיים שלו, כשהוא כבר משתמש ומקבל ערך מהמוצר, איך לקונברט אותו לצירים יותר גבוהים, זה ברמת הפאנל, ובכללי מוניטיזיישן סטרטג'י של מאנדיי. מדהים, ולאיזה בעיה אנחנו יכולים לדבר היום? אז היום אנחנו הולכים לדבר על סיפור מרתק של איך מאנדיי העלתה מחירים השנה, ואני אשמח לחלוק את מה שלמדתי במהלך התהליך הזה. נשמע לי להעלות מחירים זה משהו שאולי לא יצא כל כך הרבה למנהלי המוצר, אז למה נר לך שזה רלוונטי לעוד פי- ים? אני חושבת שזה לא רק שלא יוצא להעלות מחירים למנהלי מוצר, גם בכלל לא יוצא להתעסק הרבה בשאלות של פרייסינג ופייקג'ינג, ואיך הורזים את הפיצ'רים במוצר, איך מתמחרים, על מה מסתכלים, והרבה פעמים זה יותר יושב תחת מרקטינג או תחת מחירות, אז זה ב ת לא קיים בהרבה חברות, ואני חושבת שכן מנהלי מוצר צריכים להסתכל על זה, או לפחות להיות מודעים לזה, כי בסוף המטרה של חברה מסחרית זה להרוויח כסף, ואם אנחנו כפרודקט לא מסתכלים על הנושא המסחרי, אז מה אנחנו עושים בעצם? יש בזה משהו מלחיץ קצת לחשוב על זה, שאתה אומר, אוקיי, אני רוצה לבנות את המוצר הכי טוב למשתמשים שלי, ומה כזה אתה פתאום מערב כסף? זה נר לי אתגר כזה מעניין למנהלי מוצר. תר אני חושבת שכן, אבל גם בסוף אנחנו מייצרים ערך, ולערך יש מחיר, ובסוף אם אתה לא נאן פרופיט, ואם אתה מייצר ערך אבל לא יודע למנטז אותו, אז אין לך זכות קיום בתור חברה מסחרית, וגם תחשוב על זה, תשליך את זה עליך או על בן אדם פרטי, אתה יודע לעשות משהו בחיים, יש לך סקילס מסוימים, ובסוף יש לזה מחיר, אתה מקבל מסקורת מסוימת, ואם אתה רוצה להצליח בחיים ולקדם את עצמך כלכלית, אתה צריך לדעת לתמחר את המוצר שאתה המוצר בצורה טובה, ולראות את הערך שלך ולהנגיש את הערך שלך למעסיקים, וזה משהו שהכרחי להתעסק בו, אף אחד לא אחר לא יעשה את זה בשבילך. מעולה, אז אני רוצה שב ת כזה, דיברת על הב בפסיכה על מונטיזציה, אבל בעצם העובדה שצוותי גרוס לא בונים פיצ'רים, אבל הם יודעים להגדיל את ההוגה הקיימת, אז איזה מנופים יש או איזה מנועים אנחנו רואים שיש בעצם להגדיל את ההוגה הקיימת בעולמות של מונטיזציה? אז יש מנועים שהם ב ת יותר בתחום המונטיזציה, סטרטג'י, פרסי שהם אפילו לפני שמגיעים למוצר, זה למשל איך אני אורז את הפיצ'רים שלי בתוך טירים במוצר, ולאיזה קהלים אני מייעד כל יכולת במוצר ואיך אני מוכר את זה, ויש את האספקט המוצרי, בסוף אם אני החלטתי שיכולות מסוימות מתומחרות אצלי בטירים יותר גבוהים, איך אני דואגת שבתוך המוצר יגלו את זה, יגלו את הערך ויתחילו להשתמש או ירצו להשתמש, ובסוף יגיעו לאיזשהו או טיר יותר גבוה או מספר משתמשים יותר גבוה, שזה גם מונוע צמיחה דרך אקספנשן, כשלוקחים חשבון קיים ומגדילים את הפנטריישן רייט בתוך החברה, בעצם אומרים אוקיי יש צוות אחד שעובד במאנדיי, אני רוצה עכשיו לעוד צוות שיבוא לעבוד איתם ביחד, אז פה אני גודלת דרך אקספנשן, זה גם דרך. אוקיי אז אם אני מבין נכון המנוע הראשון זה בכלל יגרום…

ליותר אנשים לשלם, שזה בעצם על ידי אריזה של יכולות מסוימות כדי לגרום ולשכנע אותם לבוא ולשלם. המנוע השני זה להגיד איך אני מביא אותם רגע לערך כדי שהם ב ת ירצו ל ץ את המוצר הזה ולגדול איתו. הדבר השלישי זה איך אני עוזר להם לזהות, להעלות בין טירים. זאת אומרת, אם אנחנו בטיר נמוך, איך אני גורם להם להעלות טיר גבוה? הדבר האחרון זה איך אני גורם להם להזמין עוד אנשים או שיהיה להם עוד משתמשים באותו חשבון ולהגדיל בעצם את כמות הלייסנסים. זה גם דרך ובחברות יותר פשלות יש גם מנויים שהם יותר ברמה של אפסל וקרוסל, כשאני לוקחת חשבון קיים ואני מחפשת עוד דרכים להגדיל את העסקה שלו, על ידי למשל מחירה של אדונים, תוספים לפלן הקיים, או על ידי מחירה של מוצרים נוספים. שזה גם מנדי במקור התחילה כמנדי והיה רק מוצר אחד, והיום מנדי חברה עם כמה מוצרים, אז יכול להיות שיש לנו לקוחות שרלוונטי להם כמה מוצרים, ואז מחפשים דרך להנגיש להם גם את זה מתוך המוצר. ואז אולי גם אפילו להסתכל במקום על האם אתה משתמש בפיצ'ר או לא משתמש בפיצ'ר, אתה גם יכול לתמחר כמה אתה משתמש בפיצ'ר, אתה יכול לתמחר לפי ווליום, כמה אוטומציות מותר לך להשתמש או כל מיני דברים כאלה, ורק ליזה עושה סלט שנייה, הנה פרסנו עכשיו מלא פרמטרים שאני יכול לשחק עליהם כדי להגדיל את הכסף שהמוצר מייצר. איך בכלל ניגשים לאתגר הזה של להגיד אוקיי, אני רוצה להעלות מחירים ולא להגיד בוא בשנה אלה ב-20 אחוז, איך ניגשים לזה? תר אז גם על העלת מחירים בסוף זה מנוע צמיחה כלכלי, מוניטרי, וזה ב ת אחד הכלים. ואני חושבת שמה שהוביל להחלטה הזאת זה כמה גורמים ביחד. קודם כל, מה שדיברנו מקודם זה הערך. הערך שאנחנו מייצרים הוא עולה כל שנה, המוצר שלנו משתפר, המוצר שלנו מדהים. יש לנו פידבקים מאוד מאוד טובים ללקוחות, הלקוחות שלנו נשארים איתנו להרבה מאוד זמן, אוהבים, נותנים, ב ת מקבלים המון המון ערך. וזה משתפר לאורך השנים, וכשאנחנו מוסיפים יכולות, אבל לא ממתזים את היכולות האלה בצורה נוספת, אז גם זה שם לך איזשהו חסם עליון על רמת ההכנסה שאתה יכול לקבל ללקוח מסוים, שהוא בעצם יוכל לגדול רק על ידי הוספה של אנשים נוספים, אבל לא על ידי הגברת ערך. כמובן גם קומפטיטיב לנסקייפ, מסתכלים על מצב המתחרים, איך אנחנו מיישרים את עצמנו לעומת השוק, שאנחנו קומפטיטיביים במחיר, לא רק ברמה הגבוהה, אלא גם ברמה הנמוכה, שאנחנו לא זולים מדי לשוק ולא יקרים מדי לשוק, אבל אנחנו כן יודעים לתמחר את עצמנו ביחס לערך שאנחנו נותנים. למה זה בעייתי להיות נמוך מדי ביחס לשוק? למה זה בעייתי? עזוב רגע את הנושא הכלכלי, יש פה עניין מיטוגי, בדרך כלל זול נחשב גם לא טוב, נתפס כלא טוב על ידי הלקוח, ואם אתה עכשיו מחפש בעל מקצוע, וכל בעל מקצוע נותן לך הצעה של אלף שקל על עבודה מסוימת, פלוס מינוס מ שקל, ומישהו נותן לך 200 או 500, אתה תחשוב ותגיד, וואי הוא זול מדי, אולי הוא מתחיל, אולי הוא לא רציני, אולי יש שם בעיות, אז אתה גם לא רוצה להתאפס כזול מדי, אתה רוצה שיסתכלו על הערך שאתה נותן ולא על המחיר הכי טוב, אתה לא רוצה שייבחרו אותך לפי מחיר. כן, אני חושב שזה היה נקודה, זה לא כזה, זה מלחיץ לאכול בורגר בעשרה שקלים, זה כאילו, אתה אומר רגע מה הכניסו לשם, ופה את אומרת זה גם עניין שיתפסו את הערך, ב ת כאילו הערך עלה, וגם העובדה זה של רגע פוזישנינג, איפה אנחנו בעצם ממוקמים. נכון. אוקיי, אז אנחנו מבינים רגע שאנחנו מסתכלים אחורה, אנחנו רואים שכזה כמה שנים לא העלינו מחיר, הערך עלה, השוק נמצא במקום מסוים, החברות שאנחנו מוכרים להם, זזות למקומות אחרים ומסתכלות בצורה אחרת, ב ת הרבה פרמטרים נעים, ועכשיו אנחנו מקבלים את ההחלטה של צריך להעלות מחיר, איך ניגשים לתהליך הזה? איך אנחנו בכלל מתחילים עם זה? אז זאת שאלה מצוינת, וזה היה תהליך ארוך, תהליך שככה נולד מתוך הקבוצה שלנו באנליזות שעשינו, של איך אנחנו יכולים להביא עוד גדילה למוצרים שלנו, לאו דווקא על ידי הוספה של סיטים ללקוחות, או הוספה של מנועים מוניטריים אחרים, והיה, אני יכולה לחלק את זה לשני שלבים, אחד זה שלבים של שלב ההכנה שהוא כזה יותר סופט לבדוק את הכנות, ושלב של פול פאוור כשכבר התקבלה ההחלטה, אבל לפני שהתקבלה ההחלטה היה שלב של הכנה מאוד משמעותי, של לעשות איזשהו A-B-T-S-T ראשוני ולבדוק כיוון, בשביל לבוא כבר ולהביא את היוזמה הזאת בצורה הרבה יותר מושכלת והרבה יותר מגובה בדאטה.

היה בעצם כמה שלבים מקדימים ואם אני רגע אפשט אז היה שלב של A-B טסט שעשינו היה שלב של אנליזה מאוד עמוקה של פרייס אלסטיסיטי וככה להסתכל על כמה הלקוחות שלנו מוכנים לקבל את המחירים החדשים והיה שלב של אנליזה של גן ורסוס ריסק של כמה אני יכולה לקבל לעומת כמה אני עלולה לאבד ברמת ההכנסות של החברה זאת אומרת בשלב השלישי זה להבין בעצם אני אעלה מחירים אני ארוויח על אלה שמוכנים לשלם יותר אבל בעצם יהיו כאלה שיגידו וואו וואו וואו זה יקר לי מדי והלכו נכון וצריך לנתח את הפלוסים מול המינוסים האלה נכון וזה מספרים שאתה לא יכול לקחת אותם מהראש כי אתה יכול להגיד אוקיי נר לי שעשר אחוז יעזבו או עשר אחוז לא יתכוונברטו אבל זה ניחוש בסוף זה ניחוש שהוא לא מושכל ואנחנו מחפשים דרך להביא את היותר שכל לניחוש הזה אז מורכבות נוספת שיש פה זה שיש שתי אוכלוסיות שאנחנו מסתכלים עליהם אוכלוסייה ראשונה זה לקוחות חדשים של מנדי שהם פעם ראשונה נחשפים למחירים ואוכלוסייה השנייה זה לקוחות קיימים זה לקוחות משלמים שהם איתנו כבר שנה שנתיים שלוש הרבה שנים איך הם יתפסו את זה מה שבחרנו לעשות זה קודם כל להתחיל מ-AB טסט ללקוחות חדשים וכן היה פה איזשהו אנליזה מקדימה גם במתחרים וגם הסתכלנו על דאטה קודם על העלות מחירים קודמות של מנדי שהיו לפני חמש שנים שזה המון המון זמן נצח בחיים של חברה זה נצח בחיים של חברה וגם בסוף תחשוב על זה אתה בתור בן אדם שכיר שכל הזמן מעלה את הערך שלו ומשתפר האם היית רוצה להיות במקום שאתה חמש שנים באותו מקום בלי עלה צחר כשכל השוק מסביב צומח זה מצב שהוא לא מאוד בריא להיות בו בתכלס אז זה ב ת גם אחד הסיגנלים שהגיע הזמן להתעסק בנושא הפרייסינג ואז החלטנו לסתת ל-AB טסט ללקוחות חדשים ומה שעשינו הוא ניתוח של איזה טירים כדאי לנו לעלות למעט דייה שארבעה טירים בתשלום BASIC STANDARD PRO ו-ENTERPRISE בסדר עולה ו רנו רוב הלקוחות שלנו שאנחנו רואים בהם פוטנציאל נמצאים בטירים היותר גבוהים זה חברות יותר גדולות זה אנשים שהם מאוד סטיקיים במנדי זה אנשים שמקבלים ערך אז בהתחלה העלינו את המחירים של טירים הגבוהים יותר PRO ו-ENTERPRISE יצאנו לטסט הטסט רץ הטסט התחילה להגיע לסיגניפיקציה וקיבלנו הפתעה מה שבעצם חשבנו שזה כנר יפגענו בקונברז'ן טו פי שזה מאוד טבעי כי המחיר עלה והצבנו איזשהו טרשולד איזשהו רדליין שאנחנו לא מוכנים לרדת מתחתיו אבל מה שבפועל ראינו שלא רק פגענו מעט בקונברז'ן טו פי אנחנו גם הסטנו את הקונברז'ן מטירים יותר גבוהים לטירים יותר נמוכים כי בעצם פתחנו פער יותר גדול בין המחירים הנמוכים יותר למחירים הגבוהים יותר וזה אפקט שלא רצינו להגיע אליו כי אנחנו יודעים שהטירים היותר גבוהים נותנים יותר ערך ואנשים בהם יותר מצליחים ובסוף מרוצים יותר ונשארים איתנו לאורך יותר זמן אז בעצם מה עשיתם את הטסט הזה על ידי הגדלה של הטירים היותר גבוהים בתשלום יותר גבוה ופתאום הפער הזה יצא בדיוק את מה שאנחנו מדברים עליו של רגע רגע זה טו מאץ' לי אני אדיף להישאר בטירים היותר נמוכים דווקא ואז זה כאילו זה ר לכם רגע זה בכלל אספקט שלא חשבנו עליו שיכול להיות שהיא נזילה למטה אפילו כן כן זה לגמרי משהו שלא חשבנו עליו זה לא היה בדיוק שאני אעבור לטיר יותר נמוך כי זה לקוחות שהם עדיין לא משלמים אבל הם פשוט בחרו טיר יותר נמוך מלכתחילה פחות רצו להתחייב למחיר היותר גבוה הזה וזה כאילו זה שכנע אותם כן זה פשוט הפער היה נר גדול מדי ו רו טוב נתחיל מהיותר קטן ואז הבנו בעצם שאנחנו רוצים לתקן ולהעלות את כל הטירים באותה רמה אוקיי אז מה אז אנחנו עושים את הטסט הזה אנחנו מגלים בעצם כמה דברים אנחנו מגלים רגע מה התזוזה שאנחנו רואים כמה לקוחות חדשים מושפעים אנחנו מגלים את הבעיה הזאתי אנחנו ממשיכים ככה בסייקלים של עוד טסטים עד שמה קורה ואז עשינו עוד טסט שם העלינו כבר את כל המחירים באחוז אחיד והתחלנו לקבל תוצאות ראשוניות במקביל ניתחנו אחורה את התוצאות גם של טסטים קודמים מלפני כמה שנים וגם של העלות מחירים קודמות ובנינו מודל ב ת החבר'ה האנליסטים פה במנדה הם מדהימים ברמות קשות פלוס אחד ממש בנו מודל פיננסי מאוד מורכב שמנבא אחוזי צ'ורן וריסקים ודאונגריידים ובעצם נותן לנו יכולת לחזות של אוקיי אם נעלה בככה אחוז אנחנו נאבד נקבל ככה הערר ונאבד

וכך היה על. וזה בעצם נתן לנו הרבה יותר ביטחון בהחלטה, וכשקיבלנו את התוצאות הראשוניות של הטסט, אז כבר היה אפשר להגיד בצורה מושכלת, אוקיי, זה המודל שאנחנו רוצים ללכת אליו, וכבר התחלנו לתכנן את האקזקיושן עצמו של כל המהלך הזה, שזה אולי נשמע כזה, הלכתי לדאטה בייס והתקנתי מחירים, אבל זה ממש ממש ממש לא. אוקיי, אולי ניגע בזה, אבל ב ת את אומרת, שלב ראשון, מה שדיברנו לבדוק את המים, אנחנו עושים זה A-B טסט, אפילו סדרה של A-B טסטים, אנחנו מזהים ב ת את ההתנהגויות השונות, ואנחנו לומדים כל מיני דברים, גם דברים שמפתיעים אותנו. השלב השני, כמו שנגד בו מקודם, זה הנושא הזה של לבדוק את הגמישות מחיר, ופה את אומרת, האנליסטים עזרו על בסיס המידע הקודם לבנות מודל, שבעצם מאפשר לנו לחזות בצורה יחסית טובה, מה יקרה בכל פונקציית מחיר, ובעצם להגיד, אוקיי, מה בסוף התוצ אם היא חיובית, שלילית וכמה חיובית. ועכשיו אנחנו, אוקיי, החלטנו בעצם מה אנחנו רוצים לעשות, עכשיו מגיע החלק הזה שהאקזקיושן, שכמו שאת אומרת, זה לא פשוט להעלות בדולרים, מה קורה בשלב השלישי הזה? כן, אז לפני השלב השלישי הזה, השלב המקדימה מאוד מאוד מאוד חשוב, שמלווה אותנו לאורך כל התהליך, זה נושא התקשורת. זה לתקשר כמה שיותר טוב עם כל מי שרלוונטי, מה אנחנו עושים, מה התוכניות, ומה אנחנו מצפים שיהיה. ובעצם מכל השלבים של האנליזה והטסטים יצאנו, זה לא כזה רק אנחנו החלטנו ויצאנו לדרך, היה פה השלב של לקבל ביי אין ואור ירוק מההנהלה. ובעצם לשים על השולחן את העובדה שהעלאת מחירים בחברה בסדר גודל של מנדי, זה חתיכת אירוע, וכל החברה צריכה להיות רטומה לזה, ולתת את היד איפה שצריך. אז בעצם זה היה הסוף של השלב המקדימה, של שלב ההכנות, זה לקבל את הביי אין והאור הירוק. ואז ב ת התחלנו לתכנן את האקזקיושן, שזה היה, זאת הייתה יוזמה שעבדו עליה, אני חושבת באופן פעיל לפחות 200 אנשים בצורה מאוד מאוד אקטיבית, ועוד הרבה אנשים מעורבים בצורה כזאת או אחרת. אז זה מן הסתם הנושא המוצרים, מה קורה בתכלס בתהליך הרכישה, שזה מאוד חשוב, אבל גם מאוד כזה פרקטי, אבל שלב שהוא הרבה יותר, חלק שהוא הרבה יותר סופט, זה חלק של קומוניקיישן, גם ללקוחות וגם פנים מנדי. בעצם איך אנחנו מתקשרים את זה, איך אנחנו מסבירים את המהלך, איך אנחנו מדברים על הערך שלנו, איך אנחנו עוזרים להם להבין מה המחיר החדש שיהיה להם, איך זה הולך להשפיע להם, מתי זה ייכנס לתוקף, כמה הם הולכים לשלם, כל שאלה שתהיה להם. אז הרבה עבודה עם פרודקט מרקטינג, קומוניקיישן, הרבה עבודה עם קאסטומר סקסס, קאסטומר ספורט, וזו ב ת עבודה מקדימה שפשוט עשתה פלאים. זה שלב שהוא קריטי, קריטי, קריטי, ואסור לוותר עליו. לא רק בחברה בסדר גודל של מנדי, אפילו בסטארט-אפ מאוד חשוב לדעת איך מתקשרים, ולהכין מראש את הכלים לאנשים שבאים במגע עם לקוחות, כדי שיוכלו לתת תשובות רלוונטיות. אני חושב שבתור מנהלי מוצר, הפעמים היחידות שאנחנו נתקלים בעלות מחיר של חברות שונות, אחרות מאיתנו, זה כשזה מתפוצץ רע, כשהתקשורת הייתה לא טובה, וכותבים את זה בכזה, בכתדרך אגב, באיזשהו מייל עדכון של, וגם אני לא לוקח את המחיר ב-20 אחוז, ואז זה מתחיל להתפוצץ בסושל של כאילו, ניסו לגנוב אותי, ניסו לקחת, ואני חושב שהנקודה הזאת שצמר רגע על תקשורת, כמה היא חשובה גם לפני הדבר הזה, וגם להכין את הכלים לכל מי שהולך להיפגש בשאלות האלה, היא קריטית להצלחה לא פחות מהאקזקיושן, ולא פחות מלקבוע את המחיר הנכון בעיניי. לגמרי, ממש ממש ממש חשוב, ובפועל מה שקרה, אני עושה ספוילר קדימה, שזה עבר מאוד מאוד טוב, ולא היו משברים, וזה התקבל מאוד בהבנה מהצד של לקוחות שלנו, אני מדברת יותר על לקוחות קיימים כאלה שחוו את העלה, ולא רק נרשמו במחיר אחר, והם ב ת מבינים. בסוף היו אנשים שלפעמים הגיעו שאלות לספורט או לאנשי מחירות, של אוקיי, אני רגע לא עד הסוף הבנתי, אבל אני מבין את האלך רוח, זה בסדר, ואני מסכים עם זה שזה קורה, ומדי פעם חברות מעלות מחירים. אז אני חושב שזה מדהים, ואני חושב שגם אם ב ת העובדה הזאת היא רק ההוכחה שהתהליך הזה ב ת עזר, אבל כולנו מנהלי ומנהלות מוצר יודעים שיש טרייד אופים בדרך, אז ככה תוכל לספר לנו קצת על דילמות או על טרייד אופים שהייתם צריכים לקחת בתהליך הזה? כן, הטרייד אופים היו בעיקר טכניים. בעיקר, יותר נכון, נבוא מלימיטיישנים טכניים, בסוף מנדי זאת חברה שהיא בשוק הרבה שנים, יש לה המון לקוחות, ויש עניינים של תשתיות ועניינים של…

היו עשרות מחירים מקולמיני שנים אחורה, ואחד הטריידופים שעשינו זה למשל, מנדיי נמצאת עכשיו בתהליך של מעבר תשתיות מתשתית של מנדיי המוצר אחד עם תוספות של מוצרים אחרים מעליו, לכמה מוצרים נפרדים. אז תשתיתית לא היה אפשר לעשות את המהלך של העלאת מחירים באותו זמן ביחד עם ההפרדה, אז קיבלנו החלטה עסקית לדחות בשנה את העלאת מחירים לפופוליישן הזה, לאוכלוסייה הזאת. אז זה טריידוף אחד. טריידוף נוסף שנובע מאותו סיפור של הפרדה תשתיתית בין מוצרים, זה שאחד המוצרים של מנדיי הוא חדש יחסית, הוא חדש בשוק ועכשיו במצב של גדילה, מחפש את הפרודקט מרקד פיט שלו, ומה שהחבר'ה שעובדים על המוצר הזה רוצים להשיג זה בעצם יותר לקוחות, אז העניין המחיר היה עליהם יותר קריטי. אז בפועל לא היינו רוצים להעלות להם את המחיר, אבל נאלצנו להעלות להם את המחיר, בגלל שהמחיר שלהם היה תלוי במוצר בסיס. וככה הגענו להסכמה שזה הפתרון הזמני שיקרה, ואחרי שהמהלך הגלובלי יסתיים, אנחנו נעבוד ונסדר את עניין המחירים שלהם, וזה ב ת מה שקרה. יש משהו שלא עבד? אני חושבת שזה פחות בקטע שלא עבד, זה מתי זה התחיל לעבוד ממש טוב. מה שבהתחלה כשהיינו עוד בשלב של טסטים, שהם היו כזה די קונטיינד בתוך הקבוצה שלנו בשיתוף עם כמה קבוצות אחרות, אז זה היה כזה אוקיי, זה יוזמה שלנו ואנחנו מקדמים אותה, וכולם יודעים כשאתה הולך לדבר עם מישהו בקבוצה אחרת, שזה לא ממש המטרות שלו והמיין קי-פי-איי שלו, אז זה לא בתיעדוף וצריך רגע בואו נדבר על זה עוד שבוע ובואו נדחוף את זה לרבעון הבא, זה בעצם מקשה לקדם דברים בקצב מהיר. אבל ברגע שסיימנו את השלב של ההכנות וקיבלנו אור ירוק מהנהלה לרוץ עם זה, אז בעצם יצא תקשור לכלל החברה וכולם התיישרו סביב זה, ומהרגע הזה ממש היה מאוד מאוד קל לקדם דברים, כי לכולם הייתה את אותה מטרה לגרום לזה לקרות. אני חושב שזה ב ת, זה שם דגש על העובדה הזאת שזה לא יוזמה מקומית, או לא מה שיכול לקרות בוטמאפ לגמרי, כי ב ת כדי שהדבר הזה יצליח כל כך הרבה שחקנים צריכים להיות מסולכנים ביחד, גם בפרודקט וגם במי שבונה את המוצר, אבל נר לי יותר חשוב מזה זה ב ת אנשים שמתחכמים על הלקוחות והקומיוניקיישן הזה שדיברת עליו שהוא בעיניי קריטי, ואם הדבר הזה לא קורה בתור חבר'ה אנחנו עושים את זה עכשיו כולנו ביחד, אז אני חושב שזה פשוט לא יכול לקרות. אם אני מחזיר אותה ככה אחורה לתחילת התהליך, רגע לפני שאת מתחילת הדבר הזה, איזה למידות מעניינות יש לך ככה בשבילך? אז אני חושבת שאחת הלמידות או אפילו המיינסט שיפט שקרו לי, זה בעקבות מה ש רתי על כמה לקוחות קיבלו טוב ובהבנה את הסיפור הזה של העלות מחירים, זה ב ת ככה נחתה הבנה שקשיבו יש לנו פה מוצר מדהים, אפילו יותר מדהים ממה שאולי חשבנו בהתחלה, וזה פשוט מטורף שככה מקבלים את זה בצורה כל כך טובה, כי בסוף כשאני מסתכלת על זה ילנה כקונסיומר זה בעסק שמעל למחירים, אבל אני מבינה את זה, ועכשיו ראיתי ככה כשזה קורה בתפוצה של עשרות אלפי אנשים ומאות אלפי אנשים, אז זה פשוט מדהים, זה ככה ברמה האישית שלי, וברמת ההתנהלות אני חושבת שמה שלמדתי מזה כמה חשובה התקשורת, כמה חשוב להסביר לאנשים את המשמעות של מה עושים ואת החשיבות לחברה ואת האימפקט, וככה בעצם לערב את כולם בשלב מאוד מאוד מוקדם, שלא ירגישו שרגע נופלים עליהם ברגע אחרון, אלא מרגישים שהם חלק מיוזמה מאוד גדולה שתורמת להצלחה את החברה. הדבר שאני ככה לוקח מהפרק הזה זה קודם כל הנושא הזה שמחיר הוא משקף גם ערך וגם פוזישנינג, זאת אומרת זה גם עוזר לנו להבין איך אנחנו גובים עבור מה שאנחנו בתור מנהלי מוצר הובלנו לבנות, ואיך אנחנו ב ת משקפים את הערך, אבל מצד שני מחיר שם אותנו במקום מסוים בשוק, והוא בעצם קובע איך יתפסו את המוצר שלנו, זה לא רק הערך שאנחנו מייצרים, זה גם איך הערך הנתפס, ומחיר נמוך מדי בדיוק כמו ש רנו, בורגר בשרה שקלים זה קצת מחשיד, ואנחנו רוצים לשים את עצמנו במקום שב ת יהיה למוצר את הסיכוי להראות את הערך. הדבר שאני ככה לוקח זה ב ת את השיטה המאוד מתודית הזאת, שזה לא להרים אצבע ברוח ולהגיד בוא נעלה את המחירים, אלא להגיד אוקיי בוא נעשה קודם כל כמה A-B טסטים, כדי שב ת נלמד וכמו שאת אומרת גילינו גם הפתעות בדרך, ואז מתוך הדבר הזה מתוך ה-A-B טסטים האלה גם ישנים וגם חדשים, לייצר את אותו מודל גמישות מחיר שממש מאפשר לנו להגיד אם נעלה באחוז אחד זה יעשה X, ואם נעלה באחוז יותר גדול זה יעשה…

והדבר השלישי זה שב ת ברגע שאנחנו עושים את האקסקיושן, התקשורת לא פחות חשובה מהביצוע. גם אם עשינו ביצוע מושלם ובחרנו את המחיר המושלם, אם עשינו תקשורת לא טובה על הדבר הזה, אז זה כאילו בחרנו את המחיר הלא נכון ונכשלנו בעצם. והיכולת שלנו רגע לקשור את כל הדבר הזה בצורה שהיא הרמטית והיא מספיק מוקדמת והיא מדברת על הערך ועל הלמה אנחנו עושים את זה ולמה עכשיו היא בעיניי לא פחות קריטית מאשר לדעת מה אותו המחיר הנכון הזה במרכאות. אז ילנה, תודה רבה, היה לי סופר מעניין. היה לי ממש כיף. ורגע לפני שאני אסיים, אני רק אגיד שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. ואם יש לכם רעיון בשבילנו לפרק מיוחד, אתם מוזמנים לכתוב לנו בעמוד הלינקדין שלנו ואנחנו נשמח לשמוע אתכם. אז תודה רבה ילנה. תודה רבה. להתראות. ביי. ביי.