259: על שיתוף פעולה בין מנהלים ומנהלות של צוותים שונים

היי לכולם, אני עדווסית סגל ואתם הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ. במהלך חודש יוני, הפרקים שלנו בפודקאסט והתכנים בקהילה בכלל, יוקדשו לאספקטים שונים בניהול, והיום אנחנו נדבר על שיתוף פעולה בין מנהלים ומנהלות של צוותים שונים. ובשביל זה, נמצאות איתי כאן דורית אורפז ונוי בן מויאל, היי. היי. היי. שישתכן פרודקט מרקטינג טים לידס, נכון? נכון מאוד. נכון מאוד, יפה. ורק שנייה לפני שאני אתחיל, אני אזכיר שאם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו, אתם מוזמנים ומוזמנות לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז, דורית ונוי, אנחנו נדבר היום על איפה מגיעים האתגרים בעבודה משותפת של מנהלים, של מנהלות, איזה פתרונות אתן מצאתם שעבדו לכן בהתמדלות עם האתגרים האלו, ולמה בכלל זה חשוב לבנות תהליכים מוסדרים לעבודה משותפת. שנתחיל? יאללה. אז בואו נתחיל בשאלה שאולי נראית כן קצת אובייס, אבל אני רוצה שהבינו למה בכל זאת עצרנו ועשינו פרק על הנושא הזה, למה אנחנו מדברות על זה בכלל? למה לשים דגש על איך מנהלים משתפים ביניהם פעולה הוא חשוב? אני חושבת בסוף כולנו פה כדי לייצר איזשהו ביזנס אימפקט, והדבר הזה הוא מגיע בכל הרמות, הוא מתחיל ברמת האינדיבידואל והוא עולה לרמת הצוות, וכדי לייצר איזושהי סימביורגיה ארגונית שתביא אותנו למקומות הב ת גבוהים של הדבר הזה, אנחנו צריכים לעשות שיתוף פעולה שהוא מאוד איכותי. אני חושבת שזה בסוף המקור לכל העניין. כולנו רוצים להרים את הביזנס, כולנו רוצים להביא אימפקט בצורה הכי טובה שיכולה להיות. אני חושבת שזה ב ת גם נושא שהוא הרבה מעבר לפרודקט מרקטינג. בסופו של דבר רבים מאיתנו עובדים עם הרבה מאוד סטייקולדרס, שיש להם לפעמים דעות מאוד שונות, תפיסות מאוד שונות. אני יכולה לשתף שממש לפני מנדי עבדתי בסטארטאפ, היו בו 50 אנשים, ועבדתי מאוד מאוד קרוב לכמה וכמה סמנכלים. לסמנכל שלי, לויפי מרקטינג, כלומר, לסמנכל פרודקט ואפילו למנכל עצמו. והבדלי התפיסות ביניהם יכלו להיות מאוד מאוד מהותיים. זה יכל להיות גם באיך שהם היו מעבירים לי פידבק על תוצרים שהכנתי. אחד מהם היה אומר לי, בואי נוסיף את X, ואז שנייה אחרי זה היה מגיע הסמנכל אחר ואומר, מה זה, למה הוספת את זה, זה לא קשור. אבל גם כשמדברים על סדרי עדיפויות ועל מה אני בכלל בוחרת להשקיע את הזמן שלי. אז גם מהזווית של מי שחוותה את זה מהצד של המנהלים האחרים, זה אתגר. זה כאב שאני חושבת שמשותף לרבים מאיתנו. כן, אני חושבת שזה משהו שדיברנו עליו כשכזה התכוננו לפרק, אבל שאתן שתכן מנהלות, אבל מן הסתם זו מורכבות שהיא גם מאוד מאוד מאוד נוגעת לעובדים. אז אנחנו עושות את הפרק הזה אומנם למנהלים או למנהלות, אבל יש לזה השפעה מאוד גדולה על מה תהיה החוויה של עובדים שנמצאים תחת המנהלים האלה. וגם שוב, ככל שחברה הולכת וגדלה, ככה נהיה מבנה היררכי ברור יותר, ויש מנהל או מנהלת ויש לו צוות. אבל בסטארט-אפים קטנים יותר, הרבה פעמים כמו ש רת בדוגמה שלך, יש כמה אנשים שהם כקבוצה מנהלים, והחלוקת תפקידים היא עוד לא בכך כזאת ברורה, ויש ב ת אווירה ובצדק של כולם עושים הכל. אבל גם חשוב להבין איך לנווט ולנהל את האווירה הזאת, כדי שב ת עדיין כסטארט-אפ, כחברה נוכל להיות פרודקטיביים, אז זה ב ת הדברים שאני ארצה לדבר עליהם. ואני כן רוצה לפני שאנחנו צוללות לפרקטיקה הזאת, לשאול איפה זה פוגש אתכן ביום-יום. כן, אז דיברת על סטארט-אפים, וזה קטע, כי אם אנחנו מסתכלות על מנדיי, אז מצד אחד זה כבר מאוד רחוק מלהיות סטארט-אפ, נכון? אנחנו עומדת אלפיים אנשים, אבל בהרבה מאוד מובנים, בעיקר המובנים החיוביים שבהם, מנדיי בהתנהלות שלה מאוד מאוד מזכירה סטארט-אפים. אז אני יכולה להגיד שאני, שתינו בעצם מנהלות יחסית, כאילו בדיוק ידענו אם זה עדיין נחשב חדש. אני הצטרפתי למנדיי לפני תשעה חודשים, נוי קודמה לתפקיד לפני בערך שנה, משהו כזה? אז בעצם שתינו מנהלות יחסית חדשות בארגון, גם במנדיי בכלל וגם בפרודקט מרקטינג, והצוותים שלנו בעצם היו שייכים בעבר למחלקות נפרדות לגמרי. ואז עם הזמן היו מחלקות נפרדות, סמנכלים שונים, סדר עדיפויות שונה לגמרי. עם הזמן קרו במנדיי כל מיני שינויים, כמו שתמיד קורים גם במנדיי, אבל גם בסטארט-אפים, שהובילו אותנו לראות, גם אותנו וגם את האנשים בצוותים שלנו, את חברי הצוות, שיש הרבה יותר ממשקים והרבה יותר חפיפה, ושבעצם הצוותים שלנו תלויים אחד בשני בשביל ההצלחה שלהם. אני חושבת שזה היה ההמומנט העיקרי. כן, אני חושבת שאנחנו ממש הבנו שהעבודה היא צריכה להיות משולבת כדי להצליח.

אנחנו צריכים לעבוד ביחד, זה אומנם צוותים שונים, אבל התוצרים שלנו הם ממש משלימים אחד את השני. אז כדי שהדברים האלה יעבדו כמו שצריך והכל יהיה מסונכרן, אנחנו בעצם חייבים לאפשר את הדבר הזה ולתת לו את הבייס הזה כדי שהדבר הזה יצליח. ועם כל זה זה לא מורכב מספיק, אז אני אוסיף שבסוף אנחנו, כל אחת מאיתנו מנהלת צוות של פרודקט מרקטרס. הפרודקט מרקטרס במנדי, מנדי היא חברה מולטי פרודקט. בעצם כל פרודקט מרקטר מחסה מוצר כלשהו. ובמוצר הזה יש גם לעתים מנהל של היחידה העסקית הזאת. וכמו שהזכרתי מקודם לגבי הסטארט-אפ שבו עבדתי, בסוף גם המנהל הזה יש לו תפיסת עולם שהיא אולי מאוד שונה משלנו. אז אפילו בעצם אפשר להגיד שהפרודקט מרקטרס פוגשים את זה לא רק בממשק שביני לביני, אלא גם בממשק שבינינו לבין המנהלים האחרים שלהם, גם אם הם לא מנהלים מטריציונית ישירים. כן, אני מניחה שבהרבה חברות יש תמיד את הפונקציות האלה, נכון שאין, שהעבודה שלהם מאוד רוחבית, והן פוגשות הרבה אזורים שונים, וגם כמו ש רתם לפעמים פשוט יש בחברה כל מיני שינויים בפוקוס או שינויים בביזנס גולד שמשפיעים גם על המבנה הארגוני, ופתאום שתי קבוצות או שני צוותים יכולים למצוא את עצמם מבלי שהיה ביניהם קשר ביחד, עובדים למען מטרה מסוימת פתאום שנהיה הפוקוס או היעד או ה-KPI המשותף של שניהם, וזה אומר שגם המנהלים של אותם צוותים צריכים להבין איך לנהל את העבודה הזו ביחד, אז אני רוצה שנתחיל כזה ישר לעניין ונדבר על מה מאתגר בזה. אז אולי כן נתחיל ממקום שהוא כן קצת יותר פרסונלי, בחוויה האישית שלכן אחת מול השנייה כשתי מנהלות שעומדות צמוד אבל מנהלות צוותים שונים, איפה זה מאתגר נוי אולי תתחיל להת? אני חושבת שיש פה בלנס מאוד מאוד עדין שצריך למצוא אותו וזו עבודה של שני הצדדים כדי להגיע לאותו בלנס. בדרך לאותו מקום ולאותו דיוק מגלים הרבה דברים שלא עובדים, מגלים הרבה מקומות שבהם זה היה יותר מדי ואולי פה בטעות דרכתי על איזה בוין כי אולי יצרתי איזה בלבול בצוות או נתתי איזשהו אינפוט שהיה סותר למה שנתנו לפניי, דברים בסגנון הזה. אבל בסוף זה הכל חלק מאיזשהו תהליך שמביא אותנו לדיוק טוב יותר. הדיוק הזה הוא גם מאפשר לנו לעבוד יותר טוב ביחד וגם להכיר אחד את השני. זאת אומרת אנחנו ממש היום אני חושבת שדורית ואני אנחנו מכירות אחת את השנייה ברמה שהיא על גבול המביכה ב ת. אבל זה מה שמאפשר לנו לעשות את הריקוד הזה כאילו ולנהל את הצוותים בצורה שהיא כל כך סינרגית אני חושבת. כן אבל כמו שאני אומרת זה התהליך, כאילו לא התחלנו ככה. בסוף אני חושבת שכשהתחלנו לעבוד ביחד אני כבן אדם, כמנהלת יש לי הרבה מה להגיד תמיד. וממש אפילו עוד לפני שאני בכלל מסתכלת על נוי ממש אני מול עצמי היה לי המון דילמות של מתי לתת מקום למחשבות האלה שיש לי לדעות, מתי לאתגר דברים שהם לא ב ת ספציפיים לצוות שלי אבל הם קשורים לצוות של נוי אבל הם מאוד מאוד משפיעים. מתי זה נותן ערך לי לנוי לצוות למנדי ומתי זה וגם יכול לקרות זה סתם מפריע. וזה אתגר שהוא כמו שאני אומרה עכשיו שאנחנו מכירות אנחנו פותרות אותו אנחנו קצת קפצנו כזה לפתרונות כן אבל ההיכרות ורמת ון המאוד מאוד גבוהה בינינו מאוד עוזרת לזה אבל הוא אתגר שהוא נוכח. פתאום עלי לי לראש כי אני גם יושבת אתכם ומי ששומע אולי לא יודעת אם הוא יכול לשים לב לזה אבל האנרגיה פה בחדר השתן גם חברות כאילו יש פה בסוף אנרגיה מאוד חברית שהיא לא רק קולגיאלית לא יודעת אם נקרא לזה ככה ואיך אתם כאילו מנהלות את הדבר הזה בתוך חברות או אם יש לכם כאילו איך אתם מפרמלות את זה ככה שאתם עובדות שאתם עושות את השיחות הקשות האלה וגם יש לכם איזה טקסים קבועים שאתם עושות אחת עם השנייה כאילו איך אתם עובדות שהדבר הזה כל איזה איך בניתם את ה ון הזה בעצם? אני חושבת שרוב ה ון הזה הוא נבנה מחוויות משותפות מלראות שאנחנו מצליחות לצלוח איזשהו אתגר ואני יודעת שאם יש עכשיו איזשהו סימן שאלה שצריך לענות עליו ביחד אז אני יודעת להגיד שדורי תהיה כאן כדי לתת את ה-X וה-Y מהצד שלה ושאנחנו יכולים לסמוך על זה אנחנו זה אני זה הצוות שלי ובאותה מידה אני רוצה לה ין שגם מהצד השני זה חוויות כאלה שמייצרות את ה ון ומאפשרות לנו כאילו לקחת גם ליהנות מהחברות הזו אבל לתת לה להיות צד תומך ולא משהו שעלול חלילה להפריע או לפגוע בצד המקצועי כן אני חושבת ששאלת על טקסים אז יש לנו ויקלי ביומן מיותר לציין שזה לא מספיק כי כמו ש רנו הצוותים שלנו עובדים מאוד מאוד צמוד והמטרות שלנו מאוד משולבות אני חושבת שאנחנו הגענו למקום של

אובר קומוניקיישן, אובר שקיפות, אני אומרת את זה במקום מאוד חיובי. זאת אומרת, אני חושבת שזה אחד מהפתרונות. אני ממש אתן דוגמה, לפני כמה ימים נתתי פידבק לאחד מחברי הצוות של נוי. אז ממש שנייה אחרי ששלחתי לו את הפידבק, שלחתי לו את זה בסלק, עשיתי פורוורד לנוי וכתבתי לה, כאילו שימי לב שדיברתי עם איקס לגבי זה, הנה מה שאני חושבת, היא רה סבבה. זאת אומרת, במקרה הזה, בגלל רמת ה ון בינינו, הרגשתי שזה בסדר להדכן אותה אחרי. יכול להיות שבמצבים אחרים, זה מאוד מאוד תלוי סיטואציה, אני גם אבקש ממנה כאילו את הרשות גם לעשות את זה לפני. אני יכולה לתת גם דוגמה למקרה שזה לא עבד דווקא, וסרמוני היה מה שעזר. דווקא לא עם דורית, עם דורית דברים מושלמים. גם גם דוגמאות כאלה יש לי. לא, אבל ב ת, כפרודקט מרקטינג, אנחנו יושבות בין מחלקות שונות. אנחנו ממש פונקציה שהיא קרוס, ואנחנו מנהלות תקשורת מהסוג הזה ושיתוף פעולה עם עשרות מנהלים. והיה מקרה שהייתה לי עבודה משותפת עם מנהל מקביל, ושהוא היה חדש בארגון, והייתה תחושה שאנחנו לא משדרים על אותו גל. זאת אומרת, הייתה תחושה שעדיין לא למדנו אחד את השני, כמו שככה קראנו לזה בהתחלה. וכדי בעצם להתגבר על העניין הזה, פשוט שמתי לנו פגישה שבועית ביומן. עכשיו, מבחינה מקצועית, עדיין לא היינו במקום שזה צריך פגישה מקצועית אחת לשבוע. אבל שמתי את הפגישה הזאת, וזה היה מדהים. זה ממש שיפר את היכולת שלנו לתקשר, להבין אחד את השני, למדנו אחד את השני, ואחרי כמות מסיימת של זמן כבר לא היה צריך את זה. והיום ב ת השיתוף פעולה הוא משמעותית יותר טוב, הוא אחרת לגמרי. אז זו דוגמה למקום שבו סרמון יכול לתת בנפיט למקום שצריך אותו. כן, זה מאוד גורם לי לחשוב ש… לא יודעת, אני לא רוצה כאילו שמה פה קלישאתית, אבל פשוט לזכור שבסוף זה אנשים. כאילו ברגע להבין גם איפה, גם איפה החיבור ביניכם עומד ומה הוא מצריך, ואיזה סוג דברים הוא מצריך, ולא לכפות את זה רק כי עכשיו נכון להיפגש פעם בשבוע. כאילו לראות גם אל מול הקשר האינדיבידואלי, אל מול המנהל או מנהל שאתם עובדים איתם, מה נכון כאילו לכם לעשות. זה כן גורם לי לחשוב, כי שוב רנו שאתם עובדות מאוד מאוד מאוד צמוד, אבל יש, אני מניחה, לכל אחד מכם גם שותפי פעולה עם מנהלים אחרים בחברה, שאולי זה לפרויקט ספציפי פתאום או לפרק זמן מסוים, וזה לא משהו רציף. יש איזה דרך או מסיימת שאתם ניגשות לפני שאתם מתחילות לעבוד עם מנהל חדש שלא עבדתם איתו, לפני שאתם מכניסות עוד צוות לפרויקט או יוצאות לפרויקט משותף עם צוות אחר. יש דברים שאתן מנסות לעשות כדי לוודא שזה השותף פעולה הזה יהיה מוצלח? אני חושבת שאחד הדברים הכי חשובים שצריך לעשות באותו שלב ושאני מקפידה לעשות, זה תאום ציפיות. תאום ציפיות הוא גם ברמה של רגע, שלום, נעים מאוד, זה מה שאני עושה, זה מה שהצוות שלי עושה, אני אשמח לשמוע ממך, כזה ברמה שהיא הכי בסיסית, וגם ברמה של זו צורת העבודה וזה התהליך וזה מה שאנחנו יודעים לתת וזה מה שאנחנו מצפים לקבל, והדבר הזה הוא קריטי בהמשך העבודה. אני חושבת שגם משהו שאני ראיתי שמאוד עוזר, זה גם מקום פתוח לפידבקים ספציפית על הנושא הזה. זאת אומרת, באותה מידה שאנחנו רואים זה מה שאנחנו יודעים לתת וזה מה שאנחנו מצפים לקבל, אז באותה נשימה האם יש משהו שהיית רו אחרת, שהיית מצפה לקבל אחרת, וזה מאפשר ב ת מקום של בואו נשפר את שיתוף הפעולה בינינו ובואו נעשה אותו בצורה כאילו אידיאלית. כן, אז אם אני שנייה מנסה לקחת את מה שנוי רה ולתת דוגמה, אז ממש לאחרונה הצטרף לאחד מהמוצרים שלנו Head of Marketing, שזו פונקציה שלא הייתה קיימת קודם, ואני ממש לוקחת את מה שנוי רה, זאת אומרת, מנהל חדש, כמו שאת רת, הסתכלנו, בסוף לי יש פרודקט מרקטרית אחת, עוד מעט יהיו יותר, שעובדות במוצר הזה, ואנחנו צריכים לעבוד בממשק מאוד מאוד מאוד קרוב. אז ישבנו, אני והפרודקט מרקטרית, ישמח סשה, ישבנו ובנינו את התוכניות שלנו לרבעון הבא, זה היה בהסתכלות על Q2, ואז ישבנו, לקחנו את הדבר הזה, וישבנו עם ה-Head of Marketing, למרות שהוא היה חדש, למרות שהוא בקושי הבין מה קורה מסביבו ומימינו, באנו והצגנו לו, זה הדברים שאנחנו חושבים שפרודקט מרקטר במוצר הזה צריך לעבוד עליהם. עכשיו בוא תגיד, חסר לך משהו, יש משהו שאתה חושב שאנחנו צריכות להוסיף, יש משהו שאתה לא מבין למה הוא שם, למה הוא פריורטי, וזה יצר שיחה מאוד מאוד מעניינת ומפרה. במקרה הזה, אם את מדברת על מנהלים חדשים, יכול להיות שזו שיחה שגם צריך לעשות אותה יותר מפעם אחת, כדי שהבן אדם שאנחנו משוחחים איתו גם יוכל להסתכל על זה מזווית טיפה יותר בשלה. אבל אם אני חוזרת לנקודת האובר תקשורת, אובר שקיפות,

עדיף לבזבז זמן על לדבר שלא לצורך מאשר להניח שאנשים מבינים ויודעים ולפספס בגדול. אז אני רוצה רגע לחזור לנושא ששתיכן קצת העלתם בתשובות שלכם, וזה הנושא של מתן פידבקים. איך אתן ב ת מוודאות שהדבר הזה מנועל כמו שצריך? אם אתן עובדות ככה באופן צמוד, אני בטוחה שדורית, את רת פתאום עולה לך פידבק למישהו מהצוות של נוי. נוי עולה לך פידבק למישהו מהצוות של דורית. איך אתן מנהלות את הדבר הזה? אוקיי, רת קודם, את עדכנת את נוי אחרי, אולי לפעמים תעדכני אותה לפני, אבל גם אז זה לא מחייב שאת לא רת משהו, שבמקרה נוי רה את הדבר ההפוך היום לפני כן, או הפוך. אז איך אתן מתנהלות בתוך הדבר הזה? אז אני חושבת שהדבר הראשון שחשוב להגיד זה שזה אתגר יתי ואין לו פתרון מוחלט. זאת אומרת, אנחנו אנשים שונים, יש לנו דעות שונות. בעולמות גם, אנחנו עובדות בעולמות שהם לא, שאין בהם ת מוחלטת. זאת אומרת, אם מדברים על פרודקט מרקטינג ועל תוצרים של פרודקט מרקטינג, כמו דקים, כמו דפים חדשים באתר, זה מסוג הדברים שיכולים להגיע עשרה אנשים ולכל אחד יהיה דעה מאוד שונה. אז במקרים האלה שאני ונוי סותרות את עצמנו, כנר ששתנו צודקות במידה מסוימת. אז אני חושבת שהיה לנו גם מצבים שבהם זה לא התנהל בצורה אידיאלית, שב ת בסוף החבר צוות קיבל פידבק ממני, זה סתר משהו שנוי רה, הוא שנייה מבולבל, זה היה במקרים שבהם עבדנו בצורה פחות שקופה בינינו, יותר בהתחלה. הוא לא ידע מה לעשות עם הסתירה הזאת. אני אסיף ואני אגיד שיש גם כמה סוגים של פידבקים, כאילו אנחנו מדברות פה על פידבקים מקצועיים, אבל יש גם פידבקים שהם יותר personal development. אני שמה אותם שנייה בצד, אולי נוי רוצה להתייחס אליהם תכף, אבל אני חושבת שבכל מה שקשור לפידבקים מקצועיים ממש, אז א', זה דורש בגרות גם מחבר הצוות. אני חושבת שמישהו שיש לו יותר ניסיון עם זה כנר שידע לקחת את הפידבקים השונים האלה ולכנס אותם. יש לי איזו דוגמה, זה כזה חצי קשור, אבל המנכ״ל שלי באותו סטארט-אפ שהזכרתי קודם, הוא ר לי פעם משפט, הוא לפעמים היה גם סותר את עצמו, גם זה יכול לקרות, by the way. הוא היה נותן לי פידבק, הייתי מטמיעה את הפידבק שלו, הייתי חוזרת עליו אחרי יומיים, ואז הוא היה אומר, מה זה, למה עשית את זה? וכשהתגרתי אותו על זה, אז הוא בסוף ר, תשמעי, אני לא זוכר מה רתי. בסופו של דבר, אני רוצה שכשהת ב ומציגה לי, את תעמדי מאחורי התוצר שלך, ושהוא יתאם את מה שאת חושבת. והפידבקים שאני נותן, את צריכה להטמיע אותם ברגע שאת מקבלת אותם. אם את לא מקבלת אותם, את צריכה לאתגר אותי, אבל את לא צריכה לעשות משהו רק בגלל שאני רתי. עכשיו, אני לוקחת את זה שנייה, ברור שזה קצת מופשט מדי, אידיאלי מדי, אבל אם אני לוקחת את זה שנייה לעולם שאני ונוי מדברות עליו, אז יש חברי צוות שיש להם יותר ניסיון עם הדבר הזה, וידעו לקחת את הפידבקים שלי ושל נוי, גם הם מסותרים, ולמצוא את השביל ביניהם שתואם לאני המ ין שלהם, קודם כל. במקרים שבהם זה יהיה מישהו קצת פחות מנוסה, אני חושבת שהטיפים שמצאנו זה פשוט לעשות את זה בצורה יותר מנוהלת. זאת אומרת, אם אנחנו נותנות הערות על מסמך, אז שזה יהיה ב ת מסמך משותף, והערות יהיו באותו מקום, כדי שהוא גם יוכל להוסיף לנו את המקומות של הסתירה, ונוכל לפתור אותם ביחד. אם זה בפגישה, אז ב ת לתת את הפידבקים באותה הפגישה, כדי שנוכל לדבר על הסתירות האלה. זה נר לי עוזר לנו ברוב המקרים. רציתי לדבר לגבי פידבקים יותר אישיים, נקרא לזה? אני חושבת ששווה לעשות פה ב ת הפרדה, כי יש עולם שלם שמתעסק בפן היותר אישי של הניהול. ופידבקים שהם לא מקצועיים פרופר, נקרא לזה, אלא דברים שהם יותר אזורים לשיפור ברמה ההתפתחותית, אישית, דברים מהסוג הזה, ושם אני חושבת שהערבוב הוא פחות קיים. זאת אומרת, זה עולם שצריך פחות לשחק איתו, ופחות לתת לו את הגמישות הזאת, כי יש משמעות לזה שיש מנהל, שהוא עכשיו עושה פידבקים 360, ויודע לכנס אותם ולהסיק מהם הסקנות, ולהביא את זה לאנשים בצורה שהיא מעובדת ושאפשר להבין אותם ולקחת אותם ולשפר אותם. ברגע שדברים כאלה יוצאים משליטה, וכל מנהל בארגון יחליט לתת פידבק אישי, התפתחותי, לעובד על פי משהו הוא מזהה, זה יכול ליצור המון תסכול. אנשים יכולים להסתובב בתחושה שמכל כיוון אנשים לא מרוצים או כל מיני דברים מהסגנון הזה, וזה משהו שאנחנו צריכים לעשות אותו כן בפיקוח מסוים. כן, מנהל חיצוני גם, זאת אומרת אם אני אקח את עצמי, אז אני לא אתן פידבקים כאלה לאנשים בצוות של נוי, גם אם יש לי מה להגיד, אני בדרך כלל אגיד אותו לתנוי ואתן לה את האופציה לחשוב על זה, כי בסוף אני מכירה פחות את האנשים בצוות, ונוי תדע הרבה יותר טוב לעטוף את זה בצורה שהם ייקחו את הפידבק הזה כפידבק בונה וב ת יעבדו איתו ולא יתגוננו בפניו.

כן, אני אולי אפילו פשוט אכניס גם את האינפוט שלי בתור עובדת. מן הסתם כחלק מהעובדה שלי יש לי פה ממשק עם הרבה מאוד אנשים בחברה, וכל פידבק מקצועי שהגיע אליי תמיד יתקבל בברכה, גם פידבק אישי יתקבל בברכה, אבל הוא תמיד הרגיש לי או הרבה מהמקרים, אני כן חושבת שיהיה לי קצת יותר מורכב לקבל אותו, כי הוא תמיד מצליח להיות מאוד תלוי קונטקסט בעיניי. רגע, יש איזה תהליך שאני עוברת, שהמנהלת שלי מאוד מאוד מודעת אליו, והקונטקסט הזה חשוב, ולפעמים אני חושבת שפידבקים מהסוג הזה, כשהם ניתנים מחוץ לקונטקסט, ובגלל שהם הרבה פעמים נוגעים למקומות שהם קצת יותר עם אגו, הם אפילו יכולים לעשות פעולה הפוכה לגמרי, כשנותנים אותם כמו שצריך, אז אני חושבת שזו הבחנה ממש חשובה. רגע בא לי לשאול אתכם שנייה ברמה האישית, הזכרתי אגו, אז אולי כן נדבר על זה, כי לא תמיד, אני לא יודעת עכשיו אם הצוותים שלכם עובדים על אותו KPI, אני מניחה שגם אם כן עכשיו אולי לא תמיד זה ככה, כל אחת קצת רוצה למשוך אולי לאזור שלה לכיוון היעדים שלה. איך אתם מתנהלות עם הדבר הזה? שבסוף ברור שרוצים, תמיד אומרים, נכון שאנחנו רוצים בסוף שמנדי תצליח, שהחברה תצליח, אבל בסוף גם כל אחת רוצה שהצוות שלה יצליח ושהוא יהיה דלוור תוצאות, ואם צריך משהו מהצוות אחר לטובת היעד שלי, אז בא לי למשוך אותו לשם מצד שני, אולי יש לו יעד משלו, אז איך אתם מנוותות את הדבר הזה? אני חושבת שהיום סוג של למזלנו, יש דומיינים יחסית מוגדרים שמאפשרים לנו חלוקה מסוימת. זאת אומרת, זה פחות סביר שממש יהיה את אותו פרויקט, ממש אותו אחד לשני אנשים שונים בשתי הצוותים שלנו, ויהיה ממש התנגשות כזו. וגם אנחנו הגענו לאיזשהו מקום שב ת כאילו, כן, יש פה איזושהי קבוצה של אנשים עם תחושה של כזה שחקני נשמה. כולנו רוצים שגם אנחנו נצליח וגם אחרים יצליחו. אז ממש גורם לי לחשוב, אני לא יודעת כמה ממי שמקשיב לנו הורא לילדים, אבל זה ממש מזכיר לי את ההתנהלות שלנו מול ילדים. בסוף אני חושבת שחברי הצוות שלנו הגיעו למצב הזה שהם שחקני נשמה ומעבר לקלישה עובדים לטובתה של מנדי, גם כי הם אחלה אנשים ואנחנו אוהבים ומעריכים אותם, אבל גם כי הם קיבלו מודל מאוד מאוד טוב ממני ומנוי. ואני חושבת שמודלינג זה עניין שהוא קריטי ומאוד מאוד משפיע. זה אולי טיפ נוסף שאני יכולה לתת למנהלים שמקשיבים לנו. ככל שאתם תקפידו לשדר את הדבר הזה ולא רק לשדר אותו במילים, אבל שזה גם ינחה את ההתנהגות שלכם. בסוף אנשים בצוות שלי רואים אותי עובדת על פרויקטים שקשורים דווקא לקייפי-איים של נוי, שהם לא קשורים לקייפי-איים שלי, אבל זה נכון שאני אעבוד עליהם וזה הדבר הנכון עבור מנדי, ובזה שהם רואים את זה, יש הרבה יותר… המסר חודר הרבה יותר מאשר שאני אגיד להם את זה. אני מרגישה שדיברנו בעצם מהצד שלכם איך אתן מנוותות את זה ואיך אתן עובדות מול הצוות שלכם, אבל רגע איך זה נר מהצד השני? זאת אומרת איך הצוות, שבטח גם לא יש בלבול, יודע למי לפנות על מה? האם תמיד לא משנה מה הצוות של נוי פונה רק לנוי? האם יש פעמים שהוא גם פונה אלייך דורית? ושוב, אנחנו לא מדברות על זה רק במקרים כמו שלכם שאתם עובדות צמוד, אלא גם נניח עכשיו אתם עובדות עם צוות מוצר על אזור מסוים, איך אתם מוודאות שגם הצוותים, הבלבול הזה לא מחלחל אליהם וגם להם ברור מי נגד מי כזה? אז אני חושבת שהקו המנחה הראשון הוא בסוף תחום המומחיות והמקצועיות, ובאותה מידה כמו שאם מישהו מהצוות שלי יעבוד על משהו שבו דורית היא האוטוריטה וזה פרויקט שהיא עסקה בו מאלף עד תף, הוא ידע ללכת אליה, ואם הוא לא ידע ללכת אליה אני אכווין אותו אליה. זה באותה מידה יכול לקרות גם עם כל בן אדם אחר בארגון. אם עכשיו למישהו מהצוות שלי תהיה התלבטות בנוגע לדאטה או משהו בסגנון הזה, אז אני אכוון אותו לאנליסט. ואני חושבת שהצוותים מבינים את זה וגם שוב זה גם מתחבר למודלינג, כי באותה מידה אם אני אעבוד על משהו שדורית היא האוטוריטה בו, אז אני אבוא אליה להתייעצות ולהפך. אז אני חושבת שזה הקו המנחה הראשון והוא מה שעוזר לנו ב ת להגיד פה צריך להכניס בן אדם אחר וזה שאני המנהלת של הצוות זה לא אומר שאני ב ת המומחית בהכל. זהו, אבל אתה אומרת פה משהו שהוא כאילו נורא ברור לך, אבל הוא לאו דווקא כזה ברור לכולם. בסוף זה קצת דורש לשים את האגו בצד ולהיות מאוד כנה מול האנשים בצוות שלך לגבי זה שאתה לא תמיד יודע הכל. חד משמעית, זה היכולת לשים את הדבר הזה בצד למען הביזנס. כי בסוף מה שיביא את התוצ הכי טובה היא שאנחנו נביא את הבן אדם עם המומחיות הכי גדולה לאותו נושא. כן, אני חושבת שמשהו שעולה הרבה ממה שאתם אומרות ואני חושבת שהוא חשוב.

אנשים ביחד הרבה פעמים דברים נהיים אישיים. אני חושבת שעולה לי מאוד חזק מה ש רות, זה כל הזמן רגע לנסות לשים את האישי בצד ולהסתכל על המקצועי. מה הכי טוב למען המטרה שאנחנו עובדות עליה עכשיו? מה הכי טוב עבור הצוות, עבור הקבוצה, עבור החברה? וב ת, שוב, אני יודעת שהרבה יותר קל להגיד את זה מלעשות את זה, אבל נר לי שאם כל הזמן נשאל את עצמנו, האם אני עכשיו פועלת ממיניים אישיים או ממיניים קבוצתיים, או ממיניים עסקיים אפילו, נקרא לזה, ושאני את האישי שמה בצד במקומות שצריך להיות בצד בהם, הרבה יותר קל לעשות הרבה מהדברים שאתם מדברות עליהם. נר לי שברגע שהרבה יותר קל לשים את האישי בצד כשהאישי במקום טוב, כשיצרנו מערכות יחסים, כשאנחנו מבינים מי עומד בצד השני ומה מניע אותו, זה מאוד עוזר. אבל בא לי רגע שנייה לאתגר את הדבר הזה, אוקיי? כי ברור שבעולם אוטופי כל מנהל או מנהלת שעכשיו עובדת איתם, יש לכם זמן לבנות משהו אישי, ויש לכם זמן לעשות את התהליך הזה כמו שאתם עשיתם ולהגיע לרמה פסיכות כזאת. במציאות זה לא נר ככה, ומאוד יכול להיות שרגע עכשיו מקבלים לעבוד על פרויקט משותף, ויש לכם שבועיים של עבודה משותף, חודש אפילו, של עבודה משותפת כזה מאומצת, ואחר כך רגע כל אחד חוזר לעולמות שלו, ובמקום כזה שאין זמן לבנות את המערכת יחסים הזאת, איך רותמים אנשים, ואני חושבת שזה אולי עניין שהרבה אנשים מכירים כאתגר, איך רותמים אנשים אחרים לעבודה המשותפת הזאת ולתוך המטרות האלה? נר לי שלנו יש הרבה מה להגיד. יש לי ה ת דוגמה, אני חושבת טובה לסיפור הזה. יש לנו סוג מסוים של פרויקטים שאנחנו עושים בעבודה עם אנליסטים, מסוג גרטנר, ואנחנו עושים שם פרויקטים של בסוף לייצר דוחות, האנליסטים באים אלינו ומבקשים מידע. ובעצם בתקופה מסוימת של שבועיים, שלושה, אנחנו צריכים לספק להם המון המון מידע, שצריך להגיע מהרבה מחלקות בארגון. זה מלעשות דמו עם solution engineers ועד למידע על תערוכות או על וויבינרים, ומידע על פונקציונליות במוצר וכמה אנשים משתמשים בפיצ'רים, דברים מאוד מאוד מגוונים. ובשביל זה ב ת אנחנו צריכים לרתום הרבה מנהלים בארגון. אני אוסיף שזה פרויקט שהוא לא כיף, הוא מגיע תמיד בהפתעה. יש לנו בערך את הרבעון שבו זה ינחת, אבל יותר מזה אנחנו לא יודעים. הוא מגיע בהפתעה ואין לנו יכולת להשפיע על משך הזמן שאנחנו מקבלים בשביל זה. הדרך שבה אנחנו הצלחנו בסופו של דבר להגיע למקום מאוד טוב שם, היא שוב עם הטיעום ציפיות, מה שהתחלנו איתו, והבהרה מאוד מאוד מסודרת ואפילו הייתי אומרת פדנטית של התהליך, עם איזושהי אובססיה כל הזמן לשפר אותו. זאת אומרת כל הזמן, כל MQ שסיימנו, זה נקרא MQ הריפורט הזה, כל MQ שסיימנו תמיד היה לו אחר כך איזשהו רטרו מאוד מאוד מעמיק, ששאבנו מכל הסטייק הולדרים מה הפריע להם, מה יכל לעבוד יותר טוב, ואחר כך גם חזרנו אליהם ו רנו להם שיפרנו את התהליך, אנחנו משנים א' ב' ג', בתקווה שזה עכשיו יעבוד לכם יותר טוב. ולפעמים גם קימנו פידבקים מהם ש רו תקשיבו, אנחנו מבינים שאתם רוצים לשנות ככה וככה, זה לא יעבוד, אנחנו לא חושבים שעשיתם שינוי טוב, וחזרנו שוב לשולחן הסרטוטים ושוב שינינו, עד למצב שאנחנו ב ת עם איזושהי שיטה או דפוס פעולה שכולם חושבים שיעבוד. עכשיו בפרויקטים מהסוג הזה כן יש לנו איזושהי הקלה ברמת האימפקט, כי זה פרויקט שלכולם ברור האימפקט וכולם ברורה החשיבות, וזה משהו שהוא כן עובד לטובתנו. אנחנו תמיד צריכים לעשות לזה את מה שנקרא החינוך הפנימי, ולהזכיר לכולם כמה זה חשוב וכמה זה תורם, ולשים את הדגש על המספרים ועל התוצאות של הדברים האלה, כדי שאנשים יהיו אינגייג'ד ושיהיה לנו ביין מכל המחלקות, אבל זה משהו שאני אגיד שהוא כן עובד לטובתנו עם הפרויקט הזה, ולא תמיד יש אותו בפרויקטים אחרים. זהו, יש לי ממש דוגמה מהיום, אני חושבת שהתגערת מקודם את הנושא של הזמן, וב ת לייצר מערכות יחסים זה דורש זמן, אבל אני מנגד אגיד שזה צריך להיות נורא נורא ברור, שאתה לא יכול לרתום מנהלים אחרים בזה שאתה שולח למודת סליק, ואומר להם היי הנה מה שאני צריך, כאילו זה פשוט לא עובד. את אותו תיאום ציפיות שנוי דיברה עליו, אפשר לעשות גם בגירסה מצומצמת, להעלות לסינק קצר בזום, אפילו רבע שעה, להסביר להם שנייה מה זה הדבר הזה, למה אנחנו מבקשים את זה, על איזה מטרה ארגונית זה מתחבר, ובמידה ואפשר וכדאי לנסות שיהיה אפשר, גם כאילו what's in it for them. כי בסוף הסיכוי שהם ירתמו הרבה יותר גדול, אם הם יבינו שיש לזה אימפקט חיובי עבורם, והאימפקט הזה ביידאווי הוא אפילו לא חייב להיות עסקי, הוא יכול…

כי אתה, כאילו, it will reflect well on you. סליחה על האנגלית, זה קפץ לי רגע, לא ידעתי איך להגיד את זה בעברית, אבל אנחנו ממש מציגים את זה אחר כך להנהלה, ואנחנו נרצה לדבר על השיתוף פעולה שהיה בינינו בעבודה על זה. וגם זה לבד יכול להיות לפעמים אינסנטיב. אבל אם אתם לא תשקיעו את הרבע שעה הזאת, אם הרבע שעה הזאת נראית יותר מדי, אתם תבזבזו אחר כך הרבה יותר זמן בלנסות להתמודד עם ההתנגדויות של הצד השני שלא רתום. אני חושבת שגם יש כאן עוד נקודה של ב ת לשים על השולחן את זה שהפרויקט הוא שלנו, הוא של כולנו, הוא לא שלי, אלא הוא של כל מי שהיה חלק בו, ולתת את הקרדיט הזה, אני חושבת שיש לזה חלק מאוד משמעותי. אני בתור פרודקט מרקטינג קרה לא פעם ולא פעמיים שביקשו ממני עזרה בפרויקטים, ולפעמים יש פרויקטים שיש את התחושה הזאת שהוא שלנו והוא של כולנו ואני רוצה שתהיה חלק, ולפעמים יש תחושה של בוא תיתן את השתי סנט שלך ואל תפריע. וזה בדיוק המקום שבו יותר קשה לייצר את הרתימה, זה לא ב ת מכניס אנשים פנימה. אני חושבת שאם אני נכניעה מתחברת למה שאת אומרת, אנחנו רוצים שהצד השני בסופו של הפרויקט ירגיש גאווה על זה שהפרויקט הסתיים ובעיקר על התוצר שלו, זה השאיפה. כן, וגם משהו שאני לא יודעת אם אני עושה פה תרגום נכון למה שאתם אומרות, אבל אני מרגישה שכאילו אולי אפילו המקום שגם אני באתי ממנו לשיחה הזאת היה לחשוב איך שני מנהלים, שתי מנהלות יכולות לקחת את שני סגנונות הניהול שלהם, וכאילו שהם יעבדו ביחד. ובעצם מה שאני שומעת מכם זה דווקא פה יכול להיות קשיים עם שני סגנונות ניהול מנסים להתקיים ביחד זה יכול להיות מאתגר, במקום זה לעשות את זה שיחה, לא חייב להיות ברור שמזמן לבנות את גם מערכת היחסים זה בכלל להשתפר, אבל לעשות את זה שיחה ולראות איזה סגנון ניהול רגע ביחד יתאים לכם לפרויקט הזה משהו שאולי היה צע בין איך ששניכם רואים את הדברים, אם זה מעניין מה זה לכם אז אולי גם אתם רואים את הדברים בדיוק אותו דבר, אבל בהרבה פעמים זה לא מגיע ככה, ובמקום לנסות למזג שני דברים שאולי יכולים להיות הפוכים, לנסות לבנות מראש משהו אחד ביחד שהוא משותף, ואז גם לתווך אותו החוצה, גם להבין שכולם עובדים לאותם, כאילו לראות שהמטרה היא משותפת, לראות שהצוותים מכירים את זה שהכל משותף, אז זה כזה מין משהו שאני לוקחת שעולה לי, ואנחנו כזה מתקרבות לסיום של הפרק, ואני רוצה לשאול אתכם לסיום אם יש לכם טיפ אחרון שהייתם רוצות לשתף עם מי שמאזין, יכול להיות שזה מישהו שנמצא עכשיו באיזו סוגיה שהיא קצת מאתגרת מול מנהלים אחרים, יכול להיות שזו מישהי שנכנסת לארגון ומנסה להבין איך היא עובדת עם מנהלות אחרות, משהו שאתם יודעות היום ואתם חושבות שלוואי שהייתם יודעות לפני כן, משהו שעובד לכם טוב ואתם הייתם רוצות לשתף עם אחרים. אוקיי, אז אני חושבת שמה שדיברנו עליו ממש לאורך כל הפרק זה הנושא של תקשורת, של כנות, של שקיפות, לדעתי זה המפתח להכל, וזה הטיפ העיקרי שאני אתן, ולהקדיש לו את הזמן, זה מאוד מתחבר למה שדיברנו עליו ממש עכשיו, אבל להקדיש לו את הזמן מהרגע הראשון שיוצאים לפרויקט משותף, מהרגע הראשון שמתחילים לעבוד עם מנהל אחר, זה חוסך הרבה מאוד זמן אחר כך. נוי? אני אוסיף לזה את הגוון של לבנות קשרים. אני חושבת שלבנות קשרים זה מה שבסוף יאפשר לנו לעשות את השיתופי פעולה האלה, גם כשהם לא ביומיום, גם כשהם מגיעים בהפתעה, וגם כשאנחנו בעצם צריכים לעשות משהו שהוא מחוץ לגבולות הגזרה הרגילים שלנו. אז הקשרים האלה, ברגע שמייצרים אותם ונוצרים הרבה גשרים בארגון, אני אגיד, זה בעצם מאפשר לנו את החופש פעולה הזאת בצורה מאוד פתוחה ואג'ילית. וואי, אני הולכת להיות ממש קלישאתית לרגע, אבל בסוף, כאילו אם אנחנו מדברות על שיתופי פעולה בין מנהלים, אני רוצה להגיד לזכור שבסוף הם לא רק מנהלים, הם גם אנשים. זה ממש ממש מתחבר לי למה שנוי רה. כן, אז אני אתחבר לשתיכן פה ואגיד שמה שאני לוקחת מהפרק, ויש לנו פרקים כאלה, יש לנו גם פרקים שהם מאוד, דיברנו על זה גם שלושתנו לדעתי, שהם מאוד מקצועיים ומאוד פרקטיים ומאוד כאילו אתה בא, מקשיב לפרק ואפשר לקחת אחד, שתיים, שלוש, ארבע, חמישה דברים שאפשר לעשות וליישם, ויש לנו פרקים כאלה שאני אגלה שזה סוג הפרקים ה וב עליי, שגם פשוט באים להציף סוגיה שכנר כולנו נתקלים בה ולא בהכרח מדברים עליה, והפרק הזה מבחינתי הוא בדיוק כזה, הוא כאילו שנייה רגע. זה יכול להיות קשה לעבוד עם עוד בן אדם, זה יכול להיות אקסטרה קשה לעבוד עם עוד בן אדם, כשהמטרות לא בדיוק חופפות, כשאתם לא רואים דברים תמיד עין בעין, אבל חייבים לגרום לזה לעבוד כי בסוף המטרה פה היא יותר גדולה מצוות אחד או מבן אדם אחד, ולכן מה שאני מאוד לוקחת זה בדיוק כמו ש רת עכשיו, שבסוף כאילו אתם נמצאים מול בן אדם, תמצאו איך מייצרים שיתוף פעולה עם הבן אדם הזה, לא עם המנהל הזה, לא עם המנהל תזאת, אלא עם הבן אדם הזה. אז היה ממש כיף להקשיב לכם. תודה רבה ואני רק אגיד שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שעולה פרק

אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מאפליקציות, ואם יש לכם שאלות לדורית או לנוי או אם סתם בא לכם לשתף בחוויות שלכם מהזנה לפרק, אז אפשר לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו, סטארט-אפ פור סטארט-אפ בפייסבוק. תודה דורית. תודה רבה, היה כיף. ותודה נוי. תודה. ותודה לכם שהזנתם.