58: איך בונים אופרציית מכירות יעילה - Business operationsEpisode 55אורן אקרון ויוני אושרוב
אורן אקרון
יוני אושרוב
58: איך בונים אופרציית מכירות יעילה - Business operations
אנחנו מדברים על בניית פעולת מכירות מסונכרנת ויעילה. אורחים: אורן אקרון, Head of Business Ops, ויוני אושרוב, Head of Sales במאנדיי.קום
In August 2018 monday.com made a decision: the company is going to change its sales strategy, focusing on increasing the number of users in each account, rather than increasing the amount of subscribed accounts overall. Eighteen months later, this decision resulted in a 6x increase in transaction revenue led by the sales team.
This change in strategy, like all changes, brought a few challenges with it. The Sales process has become more complex, and additional tools were necessary to connect the entire organization to this change.
So how do you build a business operation that moves the needle and serves as a growth engine for the company? How do you make sure that all functions that support the sales operations are completely synchronized and efficient? How can you harness people to adopt the right tools for a change? And how do you implement Salesforce in only two months?
Oran Akron, Head of Business Operations, and Yoni Osherov, Head of Sales, are joining us this week to discuss the new complexity created by this strategic change, and how we used the change to implement a new operating method that maximized our Sales team's capabilities. Oran talks about how to approach this kind of process and build a sales operation from scratch, and how to make sure all teams are moving in the same direction by using one shared vision for all.
באוגוסט 2018 התקבלה החלטה בחברה: monday.com הולכת לשנות את אסטרטגיית המכירות שלה, ובמקום להתמקד בהגדלת כמות החשבונות בלבד, עתה יתמקדו בהגדלת כמות המשתמשים בכל חשבון. שנה וחצי אחרי נראה שההחלטה הוכיחה את עצמה, עם גדילה של פי 6 בהכנסות מעסקאות שהוביל צוות המכירות.
השינוי הזה, ככל שינוי, טמן בחובו אתגרים - תהליך המכירות הפך למורכב יותר, ועלה צורך לספק כלים נוספים עבור אנשי המכירות על מנת להתמודד עם המציאות החדשה ולחבר את כלל הארגון לשינוי.
אז איך בונים אופרציה המשמשת כמנוע צמיחה לחברה ומזיזה את המחט? איך מוודאים שכלל הפונקציות שתומכות במערך המכירות עובדות בסנכרון מלא וביעילות? איך רותמים אנשים לאמץ את הכלים הנכונים לשינוי? ואיך מטמיעים Salesforce בחודשיים בלבד?
השבוע מצטרפים אלינו אורן אקרון, Head of Business Operations, ויוני אושרוב, Head of Sales. הם מדברים על המורכבות החדשה שנוצרה כתוצאה מהשינוי האסטרטגי, ואיך השתמשנו בשינוי להטמעת שיטה חדשה שמיקסמה את היכולות של צוותי המכירות שלנו. אורן מספר איך ניגשים לתהליך כזה ובונים אופרציית מכירות מאפס, ואיך אפשר להניע כמות גדולה של אנשים לאותו כיוון לפי חזון אחד משותף.
Episode transcript
Automatically transcribed — it may contain errors.
הבידי-אר הוא יותר outreach או outbound, הוא לוקח לקוחות קיימים ומנסה למצוא שם אנשים רלוונטיים לדבר איתם ומביא אותם כלידים חזרה.
הזדמנויות חדשות והבנו שגם זה התמקצעות וקיבלנו החלטה להפריד בין אנשים שסוגרים את העסקה הראשונית לבין כאלה שמנהלים לקוח ומלווים אותו ומגדלים והאחריות שלהם בעצם היא דולארית היא גרוף והוספנו את תפקיד ה-CSM, ה-Customer Success Manager שהתפקיד שלו בעצם הוא לתת וליו ללקוח וריטנשן הוא לא דואג לגבי כסף הוא ממש דואג רק לאיך הוא עוזר ללקוחות לקבל וליו מהמוצר וככל שאוספנו את התפקידים העסק הלך ונהיה יותר מורכב ואז הגיע אורן לעזור לנו לעשות סדר בדברים. אני אורן קיים אז מה אוקיי זה אני סיפר את הסיפור רקע מה איפה אתה נכנס בתוכו. אוקיי אז אני נכנס אפשר להגיד בתקופה איך שאני רו את זה ברגע שהגעתי למנדה אפשר להגיד. מתי זה היה? תחילת יולי אוגוסט שעבר כאילו 2018 שבדיוק התחילה המחשבה של לעשות את המעבר הסטרטגי הזה שיוני דיבר עליו אני נכון עשינו את זה בסוף אוגוסט לבסוף ושאפשר להגיד שיש איזה סוג של קצת כאוס לא יתי אבל כאוס מבחינת אופריישן. לא איך בתור איש אופריישן אני אומר כאוס מבחינת אופריישן כשאתה רו שבן אדם אחד עושה ב ת חמישה תפקידים אתה רו שאתה בתור איש אופריישן כל מה שואל איפה הפאנל ואתה אומר אין פה פאנל יש קבוצות שעובדות בנפרד ולא מחוברות אחד לשנייה. מה הכוונה בפאנל? שבסוף סייל זה לא סייל בפני עצמו סייל מחובר למי שמביא את הלידים שזה המרקטינג ומחובר לאנשים שנותנים ספורט שזה CS ולאנשים שנותנים שירותי סקסס שזה גם הקבוצה של הסקסס והם כולם לא מדברים אחד עם השני. בשלב שאתה מצטרף לאחרונה. זה מה שאני רו בתור אורן שנכנס למנדהי וזה מה שהוא מבין אנחנו חברה שהיא דאטה דריבן ואנחנו בכלי כגישה ולחיים ובתור איש אופריישן אתה רוצה שלפצס את ההחלטות שלך על בסיס נתונים ואתה מבין שאין לך כלום אין לו נתונים זה קצת אני קורא לזה מערב פרוע היה. תן לי דוגמה. הדבר הכי פשוטי והכי פשוט והכי טריוויאלי למחלקות סיילס אתה נכנס ואתה שואל כמה הזדמנויות פתחנו החודש לא ידענו מה הפורקס שלנו לסגור החודש הזה אין מושג זה הדבר הכי בסיסי של מחלקות סיילס ואי אפשר להתנהל בלי זה וזה קצת מצחיק לחשוב שלא היה לנו את הדבר הזה בתקופה ההיא ושאנחנו תכננו לעשות סקייל מאוד גבוה ואני אומר לעצמי כל הזמן איך אנחנו יכולים לעשות את זה איך אנחנו יכולים לעשות את הדבר הזה מבלי ויזביליות למה עובד למה לא עובד ואיפה אפשר להשתפר ולאתגר הזה ולהזדמנות הזאתי אני נכנסתי ומה שכן היה חיובי זה שראית שיש את התשוקה את הרצון את ההבנה ואת אפשר להגיד גם את האנשים לעשות את המהלכים שכדי להביא את החברה לאזור לאיפה שהוא היום איפה מתחילים זהו אני לא ב ת אתה נכנס בקיץ אז אני חושב שמתחילים דבר ראשון בויז'ן ושם אני ויז'ן? בויז'ן עם עצמי כאילו ויז'ן בכללי אבל ויז'ן כן לאן אתה רוצה לשוף אתה לא יכול לבנות כל הדבר הזה מבלי שאתה יודע מה אתה רוצה לצופית אתה רוצה אליה ויש איזה שהוא נורד סטאר שעודי תמיד אימך בכל הפעולות שעשינו הדבר הראשון היה איזה סוג של פאנל של ראיתים בולעיני שהוא יותר מייצג פאנל של הייטאץ' מה שאנחנו ניסינו לבנות פה שהוא מאוד סטנדרטי אני לא אחדש מי ששומע אותי עכשיו ואני ועובד בחברה סאס ביטובי לא אחדש לא שאני מדבר על ליד עם קיואל סקיואל אופרטוניטי אבל כשאתה חושב על זה ואתה יודע שלשם אתה מכוון כל הזמן אז כל צעד שאתה עושה ישרת את הדבר הזה וכל כלי שתטמיע ישרת האוטפוט הזה אז זה הדבר הראשון רוצים לתת פה אולי איזה מילת קונטקסט על למה לא היה לנו פאנל כזה מלכתחילה? כן היה פאנל שהוא חלקי לא היה לנו פאנל מדויק מכל מיני סיבות לקחנו לידים בצורה מאוד מאוד מסוימת היה פה בעצם שיטת מרקטינג שלנו היא פרפורמנס מרקטינג נכון לאותה תקופה 100% פרפורמנס מרקטינג עם המוני המוני לידים שמגיעים בעצם מסושל מפייסבוק מגוגל מיוטיוב וכל מיני סורסים כאלה ואחרים הפוקוס לא היה להביא דווקא איכות ברמת הטאץ' אני אקרא לזה של אנטרפריז אלא להביא חשבונות שהתכנברטו והתכנברטו מהר והתכנברטו לבד זה היה הפוקוס על זה המרקטינג נמדד ובעצם אנשי הסלס נכנסו לתוך העולם הזה ולקחו המוני לידים באותה
באותה תקופה ופשוט ניסו לסגור כמה שיותר מהר, ווליום כמה שיותר גדול, ואורן הגיע בתקופה שבדיוק בה קיבלנו החלטה אסטרטגית לשנות לגמרי את הצורה שאנחנו עושים אצל, זה בעצם קיבלנו את ההחלטה ולמחרת כבר עבדנו בצורה שונה לגמרי, שבה אנחנו שמים פוקוס רק על חברות שהן בגודל מסוים ושיש להן אפשרות לצמוח בעתיד, והוא בעצם הגיע בדיוק בתקופה שהתחלנו להגדיר את הפאנל הזה. אז לפני זה היה פאנל שהיטים למה שעשינו עד אותו יום, זה פאנל מאוד מאוד שונה, הרבה יותר טרנזקשנל מהעולם שאנחנו נמצאים בו היום, ובעצם אורן הגיע ל-C של אנחנו שוברים את כל מה שעשינו, בונים מחדש, ואורן בוא תעזור לנו לבנות את זה בצורה הנכונה. הכל נכון מה שיוני אומר לו, וגם זה ב ת הכנה נכונה להתבוננות של אוקיי אתה רו את הבלגן, אתה מבין שיש חזון ויש המון צעדים שאתה צריך לעשות, שאנחנו רוצים לעשות ביחד, ואיך אתה תוקף, מה הדבר הראשון שעושים. אז יש פה שני דברים שאני רו שקרו במקביל, ואני חושב שהדבר הראשון שעשינו שהוא גם מאוד מאפיין את מנדיי, וזה גם סיפור מעניין, זה קודם בכלל הגדרה של KPI נכון שישרת את מה שהמחלקה הזאת או המערך הזה צריך, כאילו מה הנחיצות שלו בחברה. והשינוי, חלק מהשינוי האסטרטגיה זה היה ממעבר מדידה של קולקשן למדידה של יארר, בידיעה שהחברה רוצה וצריכה להגדיל את היארר. כן, רנו מקודם ליארר, אבל אנחנו, החברה כמובן נמדדת על, זה היה חנום המדדים העיקריים, זה הגדרה של היארר, ורצינו שהמחלקה… איינואל ריקרן רבניוס? כן, המחלקה מצד אחד גם תביא יותר יארר, אבל מצד שני תתפקס על גרוס. מה היה, מה הכוונה? בעבר, בתיאור של הפאנל שיון תיאר, אז בגלל הצורה שהייתה מאוד טרנסקציונית, אנשים היו סוגרים עסקאות, ואפשר רואים לעסקה ב-10 יוזרים, עסקה ב-10 יוזרים, עוד פעם ועוד פעם, ולא מתפקסים על צמיחה. ואחד הדברים שרצינו זה לייצר איזשהו KPI, שמצד אחד גם מפקס את האנשים, כל המנהל על הגרוס, ובעצם… כשאתה אומר גרוס, למה אתה מתכוון? בתוך אקאונט? כן, בתוך אקאונט. אקספנצ'ן. אקספנצ'ן, בדיוק. אולי חשוב לחבר את זה לעובדה שפה אנחנו עושים באתם, אנחנו סוגרים עסקאות, מתחילים מלמטה, ואנחנו לאט לאט צומחים בארגון. אוקיי? מי שמ ץ אותנו בדרך כלל זה בשכבות התחתונות, ולאט לאט, במיוחד בתקופה ההיא שהמרקטיק לנו היה מאוד רדוקציוני, ולאט לאט אנחנו צומחים בתוך ארגון. והאסטרטגיה המרקטיאלית הזאת מאוד משפיעה על יחס סיילס אינקרו. ולסיילס היה גם בתקופה היא מאוד קשה לבוא למישהו שיקבל החלטה ל-50 אנשים או ל-100 אנשים, אלא תמיד זה מתחיל מהשכבות למטה של חמישה אנשים, מנהל של חמישה אנשים, ולאט לאט צריך לעזור לו להצמיח את זה במקסימום, שזה בעצם המהות היה של המחלקה צלט פה, שלשם זה הוביל אותה גם לעסקאות האנטפרייז וכו'. ובעצם אתה אומר שכאילו יש איזשהו צומד דרכים, אני מפשטת את זה בכוונה כדי לוודא הבנה, שאני יכולה כישת מחירות עכשיו להחליט אם אני מבי המון המון המון חברות שסוגרת בהן חמישה יוזרים ומתקדמת לחברה הב או שאחרי שהבאתי חמישה יוזרים בחברה אחת אני בעצם עושה עוד מ צים על אותה החברה כדי להגיע ל-50 ול-100 ול-200. בדיוק, וה-KPI הקודם שלהם גרם להם… של אנשים מחירות. כן, של אנשים מחירות, גרם להם ללכת לדוגמה הראשונה ש רת. כן, בוא נעבור הל סגרתי חמש, בוא נזרוק, נעבור הל . ולכן גם הם קיבלו המון המון לידים, שזה בתור רישופס שמגיע מהצד זה נר מאוד לא אפקטיבי גם ב ת. וגם איזה שאלה, עולה השאלה שיוני תיאר, הרי הם קיבלו את הלידים הכי טובים מבחינת אינטנט, שאומר שיתכנברטו, הם קיבלו את הלידים הכי טובים, וזה אומר… ואז זה מעלה את השאלה שאם סגרו את הדיל הזה, איפה ב ת הערך המוסף? האם ב ת יש מחירות הרמפו או גם בלי איש מחירות זה היה נסגר? ואז צורת העבודה הזאת העלתה איזושהי שאלה סביב המחלקה, כל הזמן של מה הקונטיביושן ה יתי. כי בלב הכי מקבלים את הלידים עם האינטנט הכי גבוה. אז אתה מצייר פה הרבה מרכבויות. הרבה מרכבויות שאתה רוצה לפתור אותם ב-KPI אחד, ואני חושב ששם הייתה ההתחלה. וגם אם אני אפהה את זה שנייה שוב, סבבה אתה מרכבות כדי שלא נאבד אף אחד בדרך. אז אתה מדבר פה גם על דברים ברמת האסטרטגיה של החברה, ואיך בכלל להצדיק צוות שלם של מחירות. וגם אתה מדבר על המוטיבציה של אנשים בתוך הצוות, ואיך אתה… כאילו אני מבינה מה שאתה אומר, שגם אנחנו בלבלנו את האנשים. כי נתנו להם המון המון לידים, שזה משקף איזשהו רצון להתקדם כל הזמן לליד הבא. למה זה נהיה כל כך ברור שזה רוצים להגדיל אקאונטים קיימים ולא לפתוח? אז תר אנחנו גם לוקחים הזדמנויות חדשות והרבה היום, אבל עם פוקוס מאוד גבוה על כאלה שיכולות לגדול איתנו בהמשך. וזה הגיע מכמה מקומות. אחד זה מזה שאנחנו…
לא רוצים להתחרות ב-No Touch. ה-No Touch עובד טוב וככל שהוא עבד יותר טוב כולנו נרוויח כחברה. זה לא בא להחליף. אם המוצר יהיה מספיק טוב כדי שלקוחות יוכלו להתחיל להשתמש בו לבד ולא יצטרכו לדבר עם אף אחד, הלוואי. כלומר יש מכונת מרקטינג משומנת שעובדת. ופרודקט. מכונת מרקטינג משומנת, פרודקט מדהים. זה היה נכונה, זה נכון גם היום. והרבה מהלקוחות פשוט מתכוונברים. זה מרבית הרבניו שלנו כחברה מגיע משם. ובואו לא נפריע לזה. ובואו לא נפריע לזה. ובואו לא נפסס את ההזדמנות שזיהינו, כי ראינו פתאום עסקאות של עשרות אלפי דולרים ומ אלף דולר פלוס שנכנסות, והבנו שאנחנו יכולים לסגור הרבה מאוד כאלה. וזה בעצם החלטה שקיבלנו. בואו נתפקס רק על העולם הזה. הוא חי ביחד, זה עדיין פאנל שמתחיל באנשים שכן נכנסים ברובו. אנשים עושים סיינאפ או עושים טרייל. הם מתחילים כ-No Touch ואנחנו לוקחים את הרלוונטיים ומתחילים לייצר שם עבודה ולתת להם Value בעצם. כדי שהם יתכוונברטו בצורה טובה יותר. ושם ב ת החלטנו בואו פשוט נשנה גישה. ושם הגדרנו KPI שתכפורן בטח ידבר עליו. קראנו לו Green Bucket. זה בעצם איזשהו סף שמעליו רק משם אנשי סיילס בעצם יכולים לעשות קליים ולהגיד זה שלנו סגרנו. כאילו אם סגרו עסקה ב-3,000 דולר זה לא שלהם. ב-10,000 דולר זה כן. זה היה מהלך אחד מאוד מאוד משמעותי שעשינו. ובעצם כל הפוקוס מאותו רגע, החגיגות שעשינו להצלחה סתו להתמודד עם העולם הזה. של גדילה של אקאונטים. של גדילה של אקאונטים. וראינו שינוי מדהים בשנה הזאת. אז זה היה אחלה פרומו. תספר לנו מה זה Green Bucket. אז אני אספר. כי זה שיטה. כל המהות הזו, אני רק רוצה לחבר הזה, זה למצוא את ה-KPI הנכון שמכוון את האנשים למטרה שאתה רוצה להשיג מבלי להיות כאילו און טופ על כל יום יום שלהם. איך נולד הרעיון של ה-Green Bucket? קודם כל זה נולד משתי צרכים, כמו ש רתי מקודם, לפקס את האנשים על הגדלה, אקספיינש, אקספיינש, אקספיינש, ולהגיד יש פה ב ת תרומה יתית של האנשים. ואני, עשינו אז בזמנו יותר ניתוח שיוני עשה, שהוא בא ו ר, אנחנו יודעים שתמיד עסקאות שמעל 50 יוזרים, לרוב המקרים, כמעט 70 או 80 אחוז מהמקרים, זה תמיד יעבור דרך אנשי מחירות, כי כבר ב ת זה יותר קשה ללקוח, מצד הלקוח, מבחינת הקומפלקסיטי של המוצר, הוא צריך עזרה, יש פה עניינים בירוקרטיים כמו ליגל ופרקיורמנט, ותמיד הוא יצטרך איזשהו הליכה ביד ביד עם איש מחירות, ולכן לרוב שזה מגיע לגדלים האלה, זה מעין תקרה זכוכית שתמיד צריך עזרה אנושית של בן אדם. וזה נתון אחד שידענו. אבל עוד משהו שידענו זה הבטם-אפ, ידענו שאנחנו מתחילים תמיד מלמטה ורק לאט לאט עולים, אנחנו לא מצליחים להביא ישר את העסקאות של ה-50 יוזרים. ואני ממש ממש זוכר את זה, שיחת מסדרון פה, לא רחוק מבינים בניוני, שאנחנו יושבים כזה, והוא אומר לי, כאילו, ידענו שאנחנו רוצים את השינוי של הדרגים, וצריך לעשות KPI, הוא אומר לי, אבל אנחנו יודעים ש-50 יוזרים זה תמיד איזה נגיעה של טאץ', אבל אנחנו לא מתחילים מה-50, אנחנו מתחילים למטה, ואז הם עולים ל-10, ואז הם עולים ל-25, ואז הם עולים ל-50. יש איזשהו תהליך שקורה. כן, והוא מדבר, ואני ממש זוכר את זה, תוך כדי שהוא אומר את זה, אז לא יודע למה, אל תשאלו אותי למה זה קרה, אבל תוך כדי שהוא אומר את זה, כל מה שעובר לי בראש, זה נזכר שהייתי ילד, והייתי רו ששתוס, ושהיה את המשחק הזה שילדים היו לוקחים מדלי, הם ממלאים מים, ורצים לדלי מרחוק, ושופכים את המים, סליחה, מביאים את המים מדלי הרחוק, שופכים את מדלי הקודם, וכל פעם עושים את ההלוך בחזור הזה, עד שהדלי המסוים מגיע לאיזשהו טרשוד, לאיזה רף, ואז הם ניצחו. ומשום מה זה הזכיר לי את זה. ואז מתוך הרעיון הזה, נולד הקונספט של גרין באקט ואורנג' באקט, שאורנג' באקט מייצג עבורנו את העסקאות, שנסגרות בחמש יוזרים, עשרה יוזרים, ולאט לאט מגדילים אותם עד לרף של החמישים, שהוא נצבר בתוך דלי, כל עסקה שאתה… מה זה דלי? דלי פיזי? דלי לא יתי. דלי על דשבורד. דלי על דשבורד, בדיוק. זה בצורה קונספטואלית. אז אנשים סוגרים עסקה של עשרה יוזרים, ואז מגדילים אותה ל-25, אז השכבות האלה נצברות בתוך דלי, וברגע שהם מגיעים לשכבה של החמישים, כל מה שהם צברו ברמת ARR בתוך האורנג' באקט, נשפך בבת אחת לדלי הירוק. ובעצם מה שמוכר לאנשים, זה רק המספר בדלי הירוק. אוקיי, אז רגע, בואו נבין מה זה מאפשר. אוקיי. מה זה מאפשר?
מזעשתה, מזמעכשיו, למה זה טוב? הדבר הזה, לדעתי, איך שאני רו את זה, הוא עשה פלאים… אנשים לא רואים את העיניים שלך נוצצות כשאתה מדבר על הגרין באקט, אז תסביר רגע למה אתה מתרגש. הוא עשה פלאים במחלקה משתי סיבות. אחת, זה פיקס נורא את האנשים להמשיך להגדיל את האקאונט. כי בסוף אומרים להם, סבבה, סגרתם עסקה של עשרה יוזרים? סבבה, זה נחמד. כי לא נספרת לכם, אבל אתה… לא נספרת, אז אם בעבר הוא היה הולך וישר סוגר עוד עשרה יוזרים, אחריו הוא אומר, לא, לא, הוא משקיע יותר מ ץ להגדיל את העשרה ל-25 ואת ה-25 ל-50. גם אם שנה אחרי זה הבאתי היום אקאונט, 25 יוזרים, ושנה אחרי זה הגדלת אותו ל-50, הוא עדיין יצבר לי? בסוף, מה שקורה זה שיש רף שבו אנשים, משהו לא רלוונטי, הם לא יבזבזו עליו זמן. זה פשוט ירד מהשולחן שלהם והם יפקס אותם על הדברים שהם כן צריכים לעבוד עליהם, ומה שהוא חושב שיש לו סיכוי, הוא ישמור אותו, כל עוד זה ברמה שזה מנג'באל, ואין לו יותר מדי כאלה. כאילו בן אדם לא יכול לצבור אלפי חשבונות ושיהיה לו פוקס פה ושם פתאום שהם יגדלו, יש לו כמות מסוימת שהזמן שלו מאפשר לו להחזיק, אנחנו גם מסתכלים על הכמות הזאת הרבה פעמים, ואז הוא בעצם… יש לך מספר? לא, לאנשים שסוגרים ניו ביזנס, אפשר להגיד שהמספר בסוף הם יחזיקו בין 50 ל-100 חשבונות, ולאנשים שהתפקיד שלהם הוא לעשות גרוף לקאנטים קיימים, תלוי אם זה אנטרפריז או מיד מרקט, הם יחזיקו באזור ה… בואי נגיד, למצוא מספר אחד, באזור ה-50 לבן אדם. אוקיי, והם לא יכולים להחזיק יותר, מבחינת הקפסטי שלהם פשוט לא יוכלו לעבוד יותר והם ייתקו. אז זה ישר, כשאומרים להם אתם יכולים לסגור חשבון, רק אם הוא 110 אלפים דולר ומעלה, הם לא ישקיעו זמן בחשבונות שלא יכולים להיות שם, הם ישר התפקסו בדברים הנכונים. זה גם משנה את השיחה, התחלתי עם הלקוח, ההבנה כאילו האם שווה לי להחזיק אותו או לא, ומעבר לזה זה גם ב ת נותן, זה צובע את ה-AR ב-full contribution. אנחנו יכולים לבוא ולהסתכל על המספר הזה בגרין בקט, ולהגיד פה הייתה 100% תרומה של הטאץ' ל-AR של החברה. מעולה, אז גרין בקט זה דוגמה אחת ל-KPI שבעצם קבעת כשנכנסת, עזרת לקבוע אותו, נכון? איזה עוד דברים עושים ב-BizOps? אוקיי, אז אני מוביל אותנו בג'רני שעברנו. אז היה את ה-KPI, היה את ה… זה פחות BizOps, זה את העבודה גם עם דמיוני, זה את כל העניין של החלוקה של הצוות למין מרקט ואנטרפרייז, שזה פשוט… זה תהליך מחירה שהוא שונה, והבנו שצריך להתנהל איתו אחרת, גם ברמת האנשים בתוך הצוות, וגם התהליכים שלהם הם שונים. יש תהליכי מחירה אחרים, שקוראים עם IBM וסיסקו, שלא קוראים עם חברות של 200 ו-300 איש. ועוד דבר קטן שהגרין בקט הביא אותנו לחשוב בהמשך למה שיוני דיבר עליו בהתחלה, זה שאנחנו, סבבה, פיצלנו את זה לשני, למין מרקט ואנטרפרייז, אבל חייב צריך לפצל גם בתוך הוורטיקל עצמו לסד סקילס אחרים. אז יש לנו את ה-account executives שהתפקידם להביא, לסגור ניהול ביזנס ולהביא את הלקוח, את הלקוח, כן, לגרין בקט, אפשר להגיד. ואחרי זה יש end-over ל-account managers, שהוא גם איש סיילס, אבל תפקידו להגדיל את ה-account עד המקסימום ולהיות החבר של הלקוח. ועם שתי הדברים האלה, עם ה-KPI והחלוקה מחדש של הצוות, יצאנו לעבודה, יצאנו להתחיל לעבוד. והשאלה הב שהייתה ברמת האופרשן, אוקיי, יש לי KPI, יש לי ורטיקלים וצפתים, עכשיו איך אני מאכיל אותם? במרכאות, במה אני מאכיל אותם? באיזה לידים אני מעביר להם? היינו יודעים שעד היום הם היו מקבלים כמויות עצומות של לידים, שכמו שדיברנו שהם עם אינטנט גבוה, ואז למעשה זה לאו דווקא אומר שיש איזה תרומה של גדילה ללקוח. אחד הצעדים הראשונים שעשינו זה להוריד את האינטנט מהשולחן, רנו אינטנט הוא מדד מאוד נאו טאצ'י, הוא בעצם אומר לנו האם לקוח, אם אקאונט יהפוך להיות משלם או לא, ובעצם זה לא, אין לי שום הבדל בין מישהו שהוא בא לקנות חמש יוזרים בייסיק לבין מישהו שפה פוטנציאלית יכול לקנות עוד שלושה חודשים. כן, אולי צריך להסביר שנייה מה זה אינטנט. אז יש לנו במתוך מונדי פרדיקציה, שבעצם כל ליד שנכנס, אנחנו אוספים ושכללים כל מיני נתונים עליו ונותנים לו איזושהי, בעצם אומרים לעצמנו באיזו סבירות הוא יהפוך להיות לקוח משלם, נכון? ומה שאתה בעצם אומר זה שהאינטנט מתייחס, הוא דיכוטומי, הוא כן או לא, הוא כן או לא. הוא לא יתכוונבערט, הוא לא אומר לי האם האקאונט הזה יתכוונבערט להרבה מאוד יוזרים או לחמישה יוזרים. הוא לא מר מה שאני אוהב להגיד שהוא נורא רלוונטי לטאצ', הוא לא מר לי פוטנציאל צמיחה. מעולה, ששוב רגע, רק כדי…
והרלוונטיות של זה היא שפוץ… כן, הדבר הזה מאפשר גמישות בלעשות שינויים.
שזה לא שינויים שנעשים בשביל לפגוע בהם, זה שינויים שהם נכונים אסטרטגית לחברה. ויש להם אוויר לנשימה כי אין להם קומישן שהם צריכים להשיג בסוף החודש כדי לחפוף המשפחה. נכון, וזה לא יפגע להם בסחר שלהם, הם עדיין עובדים קשה ומתוגמלים יפה בשביל זה, ואנחנו כולנו לאותה מטרה שזה לעזור לחברה להצליח. כן, אבל מה שאתה אומר עכשיו זה ברזולוציה מאוד גבוהה. אני שוב מנסה ככה להיכנס לנעליים של אשת מחירות באותה תקופה בחברה, ואני אומרת רגע, כבר יש מתודות שאני רגילה לעבוד איתן, כבר יש לי שיטות שמצליחות לי, אני כבר יודעת באיזה אזורים אני טובה, פתאום אתה בא ומשנה לי צמלי חץ חדש. את מתמקדת עכשיו בלקוחות מסוג אחר, יש לך כלים חדשים. כן, אז היו, תראי, בסוף זה לא תמיד קל, בסדר? זה לא תמיד קל, אבל אני חושב שרוב האנשים, או כמעט כולם אפילו, קיבלו את זה במלא הבנה. עוד פעם, כי הם מחוברים למה אנחנו מנסים להשיג כחברה. השינוי לא היה קל לכולם, היו כאלה שהחלטנו בהחלטה הדדית להיפרד, כי לא הצלחנו עם כולם לייצר את השינוי הזה, זה היה תהליך כואב בחלקו, אבל אני חושב שבסך הכל, אני מסתכל על זה ככה בשנה, מעל שנה שעברה, אני חושב שזה היה תהליך מדהים שעשה שינוי מדהים ביכולת שלנו להשיג תוצאות הרבה הרבה יותר משמעותיות, ולעשות אימפקט הרבה יותר משמעותי גם בשביל החברה, ואצל רוב האנשים זה עבר חלק. עוד משהו שאני יודעת שהוא ממש משמעותי שעשית מהשיט סטארט-אפ שלך, עוד היה להתחלה, היה התמ של סלספורס. נכון? עד לפני… עד אותה תקופה. עד אותה תקופה, לפני תשעה, עשרה חודשים לדעתי, עבדנו בשיער שהוא לא אוט אוף דה בוקס, הוא בעצם פיתוח פנימי. זה היה מאתגר מאוד ברמת השינויים שרצינו לעשות, ידעתי שאנחנו, כשאנחנו מידענו שאנחנו רוצים לעשות הרבה שינויים בעקבות התהליך, השינוי האסטרטגי הזה, ואנחנו רוצים לקלוט אלינו המון פונקציות חדשות, או לייצר אותן, ובשביל זה צריך כלי, משטח עבודה, שמאפשר את הדינמיות הזאת, ולמעשה גם נותנת, זוכרת את החזון שדיברתי? בהתחלה של פאנל וכל זה, אז הוא מאפשר את התוצ הזאת, הוא מאפשר את האוטפוט של הפאנל שדיברתי עליו. ובנוסף לכל זה, זה עושה קצת איפשהו סדר בכל עולמות הדאטה, שהיה מאוד מאוד מבולגן, ודרש המון המון זמן ושעות, ממני ומיוני ומהצוות BI שלנו, בצוות של ביג ברנד, לענות על שאלות מאוד פשוטות, מהפורקאסט, כמה הזדמנויות ודברים כאלה, וCRM, שנותן לך עזרה בניהול התהליכים, וויזביליות 360 על הלקוח, עוזר בזה. הבנת שצריך כלי. אז הבנו שצריך כלי, שהמהות שלו היא לאפשר לנו, שיהיה לנו תמיד משטח עבודה, לכל פונקציה שנרצה להקים מצד אחד, מצד שני זה שנוכל להיות דינמי מאוד לשינויים, וכל העניין הדאטה. כל מה שסיפרתי לו שהטמאת סלס פורס בחודשיים נורא התרגש, אני צריכה רק שתסביר לי למה. זה מה שאני מחפשת שתספר לי פה. למה זה כזה מרגש? כי להתמיע סלס פורס בחודשיים, אפשר להגיד שזה פסיכי, סבבה? אז… יוני, למה זה הרגש אותך, שאורן הצליח להכניס סלס פורס בחודשיים? כן, אז אורן הסביר למה רצינו כלי מכל הסיבות, ואז כששאלתי כמה זמן זה התמ של סלס פורס, רו לי חצי שנה, אז הייתה לנו שיחה ו רתי לו, מעולה, אז בוא נעשה את זה בחודש וחצי או משהו כזה. הוא ר, זה בלתי אפשרי, רק אחרי זה הוא ממש לקח את המשימה הזאת, והפך את זה למשימת חייו, ממש ככה, והירה לנו כארגון, גם לא היה לנו זמן, הבנו שאנחנו צריכים לייצר את השינוי מאוד מאוד מהר, בשביל שנוכל לעמוד ביעדים ובגמישות ובמידע שאנחנו צריכים לקבל החלטות, וב ת הוא עשה את זה בחודשיים, לבד הייתי אומר, עם עזרה של אאוטסורסרית שהוא הביא, וכל הפיתוח עם הרבה עזרה מביג בריינד שקפצו פה לעזור, בעצם הצליח לחבר את כל הארגון לייצר את השינוי הזה, ועשינו, אני חושב את הכל פנימית אורן בחברה, נכון? כן, אז זה משהו שחשוב לי להגיד, זה שאני אגיד לך מה קשה, למה ב ת זה מטורף, כי יש פה שלושה דברים גדולים שצריך לעבור, יש פה את שלב הדיזיין, צריך ממש לתכנן…
לעצב איך ייר ה-CRM, זה לא איזה גיליון בגוגל שיט, זה רוחת תוכנה שצריך לחשוב על כל דבר משפיע לשני ואיזה אובייקטים ואיזה דאטה אתה אוסף ומה נר UI כלפי ליוזר ויש אלף אחד נקודות שצריך לחשוב עליהן ובסוף זה גם דאטאבייס, צריך לחשוב איך אתה מימדד לדאטאבייס שיעזור לך כל הזמן לשלוף נתונים החוצה. אז זה היה שלב הדיזיין כל הזמן. האתגר השני זה שלב המיגרציה, אתה רוצה להעביר את האנשים לעבוד על Salesforce, היה פה כבר 30-40 שצברו מידע של שנתיים על הלקוחות שלהם ב-CRM הפנימי שלנו, ואתה רוצה להעביר את הכל ל-Salesforce כאילו מאז ומתמיד הם היו שם. זה לפגוע עליהם בשום תהליך. בלי לפגוע עליהם בשום תהליך ולהגיד שביום שהם עוברים, הם כאילו ממשיכים מאותה נקודה שהם היו. והם יודעים לעבוד עם הכלי החדש. וזה האתגר השלישי, זה ה-Onboarding. איך אתה מכשיר את כל האנשים לעבוד על הכלי שאו שהם אף פעם לא ראו, או שהם ראו טוב וזה היה לפני שנתיים שלוש, והוא שונה לגמרי ממה שהיום הם מכירים, ממה שהם הכירו אז. וכל הדבר הזה הוא מאוד מאוד קשה. כל זה קרה בחודשיים? כל זה קרה בחודשיים. אני ממש זוכר שב-17 לדצמבר עשינו ישיבת קיק אוף. אפשר לסיים את הפרק, אני הבנתי למה זה מרגש. כן, אני לא יודע, מבחינתי הייתי בתוך עשייה. הכל היה נר לי נורא לגיטימי. רצים, רצים. זה היה מאוד ברור. אבל עוד משהו שמאוד חשוב לי באופן אישי על הפרויקט, זה לשמר את הידע אינאוס. המון חברות שהן הולכות לצד כזה, הן מוציאות אותו החוצה, מביאות איזה קונסלטנט חיצוני, או איזה שותף חיצוני שעוזר להם להטמיע. וזה היה כאילו משהו עם עצמי שלא רציתי שיקרה, כי ידעתי שברגע שנהיה תלויים בגורמים חיצוני, אז כל צעד ושינוי שנצטרך לעשות, אנחנו נהיה תלויים בו. הוא יצטרך קודם כל ללמוד את הביזנס שלנו, להבין אותו, ורק אחרי זה לעזור לנו בהתמעה של השינוי שנרצה. וזה מאוד חולל בשרשרת וזה מעט תהליכים. וחשוב להגיד כל הזמן שהאתגרים שלנו באופריישן, באזור שנבנה יחסית ללא מזמן, זה גם לתמוך בסקל. אנחנו צריכים כל הזמן לתמוך בסקל של החברה. ואני היה עקרון אישי מאוד מאוד חשוב, לשמר את הידע אינאוס ולעשות הכל בפנים, בבית. ואם זה דרש עוד כמה תקופת לימידה של המפתחים שבחיים שלא ראו את הכלי הזה, מבחינתי זה היה שווה זה ללונג טיימב, כי אז כל שינוי שנצטרך לעשות, הם כבר ישר יהיו, הם טופ אופית, ויכולו לבצע אותו מהר מאוד, בהשוו לגורם חיצוני. וראיתי את הדברים האלה קורים בהרבה חברות ואיך זה מעט אותם. ואני ממש זוכר שב-17 דצמבר היינו את הישיבת קיק אוף. מהר מאוד התחלנו להפעיל. היה לנו שעות. ואתה רו את זה מ-2018. כן, היה לנו שעות של ישיבות, אני ושני האיראנים מצוות של ביג ברין, של ציורים על לוחות, איך זה ייר שזה החלק הכי ה וב עליי, זה לשבת והשקרה, להיסגר בחדר ולצייר ולצייר ולחשוב ולדון. ואז מתחיל שלב הפיתוח, שהוא לקח לנו איזה חודש, ואז כבר בחודש פברואר התחלנו לעלות אחרי הפיתוח, שהוא לקח איזה חודש, והרגשנו ממש בטוחים במה שיש לנו בידיים. עלינו עם כמה אנשי מחירות שהם מבחינתנו היו הפיילוט. אני ויוני טיפינו שדברים יעבדו פחות טוב, וישברו, ופתאום קלטנו שזה וואלה, זה עובד, ואנשים מתרגלים לזה מהר, ופשוט החלטנו לעשות רולאוט מאוד מהיר תוך שלושה שבועות לכל הצוות, כולל ישראל, כולל ניו יורק, והאתגר פה באוןבורדינג זה להעלות אנשים, לדאוג שאלה שהעלית אתמול, הם מבינים מה קורה לתמוך בהם, ותוך כדי להעלות כל הזמן את האנשים, לעשות להם מגרץ אל הדאטה, יש פה המון אתגרים טכניים והדרכתיים, ותוך שלושה שבועות מהרגע שהחלטנו להעלות, שלושה הארבע, הגענו את הפינה הזאת גם בישראל וגם בניו יורק, והיינו עם מערכת עומדת באוויר, עם CRM שפתח לנו עולם חדש של הזדמנויות. סלספורס זה דוגמה לכלי אחד שהתמאת, נכון? נכון. היו עוד, אני מבינה. כן, היו עוד הרבה, התמנו בדרך עוד כלים כמו סלזלופט שעוזרים ל-SDRים, והאפספוט שהוא בעיקר ליד מנג'מנט ומרקטינג אוטומיישן, שהוא מאוד חשוב לחיבור עם ה-CRM, כלים שעוזרים לקהל מנג'ר כמו סס נביגייטור. איך מזהים שחסר כלי? אז זה מתחבר אותי לחזון בהתחלה שאומר צריך פאנל אחד, אז שיש לך את הדבר הזה ואתה כל שכבה היא עולם בפני עצמה. ללקוח יש Life Cycle Journey, אוקיי?
זה מייצג בעצם את ה-Life Cycle. בתוך הפאנל יש לכל שכבה, זה עולם בפני עצמו, מדיד. וברגע שאתה מזהה, ואתה יכול בעוד לנהל דיול אינטליגנטי, כי אתה יש לך את הוויזביליות לזה, אתה יכול לזהות את הבעיות. כשאתה מזהה את הבעיות, אתה יכול להגיד, פה חסר לי את הצוות הזה, שצריך את הכלי הזה. בסוף כשמחברים את כל הארגון ביחד, אז אני אתן דוגמה של לידים. ליד יכול להגיע מסיינאפ, וליד יכול להגיע ממישהו שנכנס לאתר והשאיר את הפרטים, והלידים האלה לפעמים יעברו דרך SDR, ולפעמים נחליט שאין צורך, והם יכולים להגיע ישר לאיש מחירות, ואני חושב שחלק גדול בעצם מניהול המחירות, זה להבין כל הזמן איזה גלגל שיניים חורק ותקוע, ולהסתכל על המספרים, ולעשות כל הזמן אופטימיזציות שבעצם לא נגמרות. לעשות את זה בלי הכלים הנכונים ובלי המידע זה נחמד, אבל זה לא מוביל לתוצ שאנחנו רוצים. ושם נכנסים הרבה מאוד כלים שמאפשרים לנו לחבר את כל הדאטה בעצם ביחד, לפאנל אחד, כמו שאורן אוהב לקרוא לזה, ולקבל עליו את ההחלטות הנכונות. וזו החשיבות של כל הכלים האלה. כל הדבר הזה, זה לא בן אדם אחד. יש פה צוות, יש צוות גדול, חמישה אנשים היום. הצוות שלך היום הוא חמישה אנשים. חמישה אנשים, שבזכותם גם כל האופרציה הזאת מתפקדת חלק, ואני בדיוק עכשיו חוזר מניו יורק, ו רתי להם, זה מטורף לראות שיש לנו שם איזה 70-80 אנשים, בלי שופס אחד, והכל מתפקד, ואנחנו מגישים ביטחון שאפשר להמשיך לגייס עוד ועוד. וזה המון בזכותם. איזה פונקציות יש היום בצוות? זה יפה, זה בדיוק הנקודה. בגלל שהכל העבודה הזאת חיברה את כל הפאנל, אז המון מחלקות, וזה גם המהות של הביזנס אופרשן, המון מחלקות מעורבות באופרציה הזאת. עם מי האזור המרקטיאלי יותר, והאזור של הסלס, והקוסטומוסקסס, והפרטנרים, והכל משלים לתמונה אחת, והמון עבודה עם הפיתוח, והצוות גרוז, והפרודקט. ולכן בנינו את הצוות שהוא הגילדה, שבנוי בהתמחויות באזורים של הפאנל. אז יש לנו אנשים שהם מתמחים באזור של הסלס אופס, שזה מעיין וגל, והם גם מאוד מאוד חזקים בכל מה שקשור ל-CRM ולמערכות מידע, כי זה ממש נחוץ באזור של הסלס והפרטנרים. ויש לנו את צער, שהוא האיש אופס שלנו באזור הקוסטומוסקסס, שזה ה-Down of the Funnel, ויש לנו את גל, שהיא אנליסטית בצוות, והיא תומכת בכל ה-Client Facing, ברמת הדאטה, וה-Insights, והמחקר שצריך לעשות. ובעצם כל הדבר הזה נבנה כצוות אחד, שמאוד חשוב שהוא יעבוד כצוות, שרו את הפאנל מלמטה למעלה, עם אזורי התמכויות, אבל כל אחד מבין מה השני עושה. מבחינתי בבניית צוות, ביזנס אופס, יש לזה חשיבות עליונה, כי המון פעמים ראיתי איך אנשי אופס מפורקים בין מחלקות, וזה יצר חוסר תקשורת, והחוסר תקשורת הזה מייצר איטיות בתהליכים, והאיטיות בתהליכים מייצר תהליכים שבורים. ואני חוזר ומדגיש, שאחד האתגרים מעבר לזה שצריך לעזור להצלחת החברה, זה גם לתמוך בסקל הגדול. זה האתגר הכי גדול אולי שלנו פה, והכי כיפי גם. והעובדה שאנחנו בונים צוות אחד שהוא גילדה, עם אזורי התמכויות, אבל הם יושבים והם מבינים שהמשימה שהוא עושה, בעצם הם מבינים מה קורה באזור הסלס, ואיך זה משפיע על ה-CSM, ואיך זה משפיע ברמת הלידים. הכל, כל התמונה ברורה להם, יש לזה עוצמה מאוד חזקה לאופרציה עצמה. אם מישהו מקשיב לפרק עכשיו ורוצה להקים ביזופס בעצמו, איפה אתה מייעץ לו להתחיל? הצה אחת ככה לתחילת הדרך. אז אני חושב שהדבר הראשון שהייתי ממליץ לעשות, וזה גם ב ת מה שעשינו פה, זה קודם כל לא ישר לרוץ לפעולות, אלא קודם כל לנסות להבין עמוק מאוד טוב את הביזנס, ולמה אנחנו עושים את הדברים כמו שהם נעשים. למפות, למפות הכוונה בראש, גם את האם זה ברמת הנתונים, דאטה, את הצורה שבה החברה עובדת מרמת המרקטינג, והנדסה, קוסטומר סקסס, פיתוח, למפות בראש את כל ההיגיון העסקי מאחורי זה, ולייצר חזון כלשהו שאליו אתה שואף. חזון עם איזשהו ויז'ן סופי, שאצלי הוא היה ויז'ן אופרטיבי. איזה פאנל ולייפסייקל, קאסטמר ג'רני, מה שאת רוצה לקרוא לזה, צריך להיות בסוף. לקרוא את בסוף. לשם כל מה אני מכוון את עצמנו.
האופרציה מכוון את עצמה, וברגע שזה הנורסטר שלנו, כל הצעדים האופרטיביים שנעשה יתמחו בסוף בזה. בשביל לצייר את התמונה הזאת נדרשת להבין לעומק את הארגון. להבין לעומק את הארגון, את הרציונל העסקי מאחוריו, ואת הדאטה. זה לא פחות חשוב. יוני? אז אני חושב שזה אחת הפונקציות הכי משמעותיות בבנייה של ארגון סלס, וצריך להביא אותו בזמן הנכון. והזמן הנכון הוא מוקדם, אחרי שיש איזשהו שלד ראשוני, שלדעתי כבר חמישה, עשרה אנשים כבר צריך ביזנס אופריישן שמסתכל הוליסטית על כל הדבר הזה ומחבר את זה לתוך כל החברה. אז זה ברמה של התזמון של זה? אני חושבת, תתקן אותי אם אני טועה, אבל אני זוכרת שיחות שלך ושלי שהיה רגע ש רת, אני מפספס פה את הרכבת, יש לי כל כך הרבה אנשי מחירות שאני צריך לצמוך בהם עם תהליכים, ואני חייב את הבן אדם הזה כבר, נכון? כאילו… כן, היו לנו, היה, לקח זמן למצוא את הבן אדם הנכון, היו לנו ניסיונות לפני זה. והיו ימים שזה הכל מה שרצית שיקרה פה. זה מאוד משמעותי, אצלנו גם היה הצורך לחבר את החברה לזה, זה לא היה תהליך קל להכניס בכל מיני דפוסים שהיו פה בחברה, ולקח זמן לשכנע את כולם בתפקיד הזה. אני חושב שהיום התפקיד הזה מסמל דוגמה גם לקבוצות אחרות בחברה, ומבינים את המשמעות ואת האימפקט שלו בכל החברה. אורן, סוף סוף הקלטנו את הפרק, איזה כיף. כן, תודה לך שסוף סוף הקלטת. תודה לך שסוף סוף הקלטת, תודה יוני. אחלה, תודה, היה כיף. אני בטוחה שאם יש לכם שאלות, אז אורן יותר מישמח לענות בקבוצת פייסבוק שלנו, ויש לו עוד הרבה פעילויות שקשורות לפורמים שם. נכון, אני לא בזמן מיטה פרישון, מיטה פרישון בארץ של ביזנס אופריישן, והתוכנית היא להמשיך עם הפורום הזה בהמשך ובעתיד. וכן, אם יש למישהו שאלות, וכיף, אני אשמח לעזור תמיד. תודה רבה שהזנתם. תודה רבה.