47: בקצרה - KPIs and WAPP

בפרק הזה של בקצרה, אנחנו חוזרים אל פרק 28 עם גיל הירש, כדי לשמוע על חשיבותם של מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs) והדרכים לבחירת האחד הנכון.

In 46 Episodes so far we’ve gone through many subjects. Design, Entrepreneurship, R&D, Product, Marketing, etc. it might seem that they are far apart, but if you listen closely you notice that there are essential ideas that appear across subjects.

To clarify and emphasize the value of these ideas, we’ve created Startup for Startup’s first Recap episode. It's where we give you meaningful insights from previous episodes in a shorter format.

In our first Recap, we return to Ep 28 with Gil Hirsch. In that episode, he talks about why KPIs are crucial for a company’s overall success, and how to choose the right ones. Afterward, Eran talks about moday.com’s main KPI which is the WAPP (Weekly Active Paying People), and why we chose it.

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

היי כולם, הגעתם לריקאפ מספר 1 של Startup for Startup, פורמט חדש שבו אנחנו מגישים לכם תמצית של תובנות משמעותיות מפרקים קודמים. הריקאפ היום הוא מפרק מספר 28 עם גיל הירש על איך מגדירים ומודדים הצלחה. גיל מסביר מה זה KPI, Key Performance Indicator ואיך בוחרים אחד. מיד לאחר מכן נר לסתר הממדד המרכזי שבחרנו כאן ב-Monday.com, הלאו הוואפ, ומה הרצנה מאחורי הבחירה שלו. לפני שנתחיל נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת Startup for Startup ואני אשמח מאוד לראות אתכם שם. תהנו. הה ת של KPI הוא תוצ של תהליך חשיבה אסטרטגי. בגדול זה תרגיל של איך בונים פריימוק נכון לקבלת החלטות בתוך החברה או בתוך הצוות שלי או בתוך העבודה שלי היום. כשה-KPI הוא התוצר האחרון של התהליך הזה, לפני תוכנית העבודה ממש. אני אתן קצת הסבר על מה אני אתכוון. השאלה הראשונה ה ת היא למה עושים את מה שעושים. רוב העבודה שלנו נמדדת בכמה אנחנו התכוונו לעשות את מה שאנחנו עושים כרגע. והתהליך מתחיל בלשאול למה. כשהתשובה לזה זה בעצם מה אופרטוניטי. הרבה פעמים זה מה הבעיה, אבל אני לא אוהב להגדיר הכל כבעיות. כן, הננח הביזנס של נטפליקס הוא לא התחיל כמה הבעיה. אנשים לא עושים בינג' מספיק. אני לא חושב שזה העניין. אבל יש אופרטוניטי היה לצרוך יותר אנטרטיימנט והם בעיקר היו פליירי על דיסטריביושן, אז אפשר להסתכל עליהם כ… יש פה אופרטוניטי לדיסטריביושן, ככה רצינו לעשות. במקרה של מון די רצינו לעזור לעובדים לשדרג את היכולת של מעבוד בצוות. ואז השאלה היא אוקיי, כמה זה גדול? למה זה חשוב? זה בעצם השאלה ה יתית. וזה מתחיל בכמה גדול השוק, לכמה אנשים זה רלוונטי. מהמקום הזה עכשיו כל עובד שעובד בצוות הוא לקוח פוטנציאלי. ומכאן אתה בא ואתה אומר אוקיי, סבבה, זה השוק, זה למה שזה חשוב. השלב הבא שבדרך כלל נכון לעשות זה לשאול מאיפה יש לי את הביטחון שאני יכול להזיז את המחט על משהו כזה. בדרך כלל זה אומר טסט. זאת אומרת, עשיתי MVP, דיברתי עם לקוחות, ציטוטים, דאטה. ואז נשאלת השאלה אוקיי, סבבה, אחרי שעשינו את כל זה, איך אני הולך למדוד הצלחה? עכשיו, הנגזרת הראשונה של איך הולכים למדוד הצלחה זה בעצם, וזה התרגיל הפרודקטי הראשון, זה מהי יחידת הערך. כשאני מדבר על ערך מבחינת מוצר, זה, או פרוקסי לערך הזה, זה יהיה, במקרה שלכם זה עובדים שמשתמשים יהיה במוצר, וזה לא יהיה חברות שמשתמשות. כי זה לא מייצג את כמות האנשים שנוגעים בהם עם המוצר ונותנים להם בעצם את הערך. כשמישהו מאזין עכשיו לפרק הזה ומנסה להבין איך הוא מגדיר לעצמו את יחידות הערך שלו, הוא או היא, איך ניגשים לזה? אז קודם כל צריך לשאול, אתה יודע, בסוף יש בעיה מסוימת או פרטוניות מסוימת בשוק. אני לא מסתכל על פתרונות, אגב, בתור יחידת הערך, אלא אני מסתכל על מה ההזדמנות. הרבה פעמים אוהבים לשלוף דברים כמו, אין ריפורד, ר שאם הוא היה שואל אנשים מה ההזדמנות במכוניות, זה בוא נגדל סוסים מהירים יותר. אבל מי שמקשיב ממש טוב לתשובה הזאת, אני חושב שזו פרשנות לא נכונה לבוא ולהגיד, זה בעצם מהאסכול של אל תקשיב תמיד למה שהלקוחות מבקשים, אני לא אוהב את זה, כי בעצם הלקוחות כן ביקשו משהו מסוים. הם ביקשו להגיע מנקודה א' לנקודה ב' יותר מהר. וזה מה שהוא בנה להם. שימו לב, הפתרון הוא לא מה ששינה פה, מה ששינה פה זה שאנשים רצו, היה דימנדל להגיע יותר מהר ממקום למקום, ומכאן לאיך אני הולך למדוד הצלחה זה יהיה, אוקיי, אני נתתי ל-X אנשים את ההזדמנות להגיע יותר מהר מנקודה א' לנקודה ב', ואני ממש יכול לבנות עקומה ולהגיד, אני בעוד חמש שנים רוצה שלא יודע, 20% מאנשים ברולר לאריאז יוכלו להגיע יותר מהר לעיר. ואני יכול אפילו לשים הדעת בכמה. כל צורה שבה אני בעצם מודד את האם פגעתי או לא פגעתי בהזדמנות, או תיקנתי את הבעיה בשוק, זה ההתחלה הטובה. אבל יש עוד תנאי. התנאי השני זה שזו צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. אנחנו משתמשים בכלים כמו AB, ואנחנו מודדים את הפרפורמנס שלנו. AB, אז הנה AB טסטינג. AB טסטינג, כן. או AA טסטינג לפעמים, כי אין לנו את היכולת לעשות AB. אבל הרעיון הוא, עוד לפני כל הדברים האלה, זה שכשאני רוצה לגרום לצוותים לזוז מהר על תוצאות, אני צריך לבחור את זה משהו שהוא פרוקסי שזז מהר. לפעמים זה לא ממש, המטריקה לא תמיד יודעת את הערך הסופי, אבל היא תהיה פרוקסי מצוין לערך הזה. למשל, במקרה של מכוניות, אני פשוט יכול לשאול כמה מיילס וויד ריבן, למשל. וגם יש הרבה ווליום של המטריקה הזאת, שזה גם חשוב מאוד ליכולת לעשות AB טסט. גם במקרה של מונדי, מייקאונטים לעבור לעובדים, זה פנטסטי, זה מעלה את הווליום. זה כלי עבודה שהמטרה שלו היא…

בעצם לתת את האסטרטגיה של כל החברה או של כל הצוות או של הפעילות שאני עושה בקבוצה שלי בצורה פשוטה, שאפשר להזיז אותה, ואפשר לתת לה רציונל ללמה הדבר הזה הוא קשור להצלחה שלי בכל השוק, כל הדרך למעלה. זאת אומרת, גם אם אני עובד בצוות שהוא שבע רמות פנימה בתוך חברה, אני תמיד יוכל לקשור את הפעולה שלי למטריקה שנמצאת מעליי ואולי מעל ואולי מעול ומעל, אבל בסוף להגיע למטריקת החברה כולה. המטריקה שאנחנו מודדים בחברה נקראת WAP. W-A-P-P. כן. השם הקליט WAP, שזה stands for Weekly Active Paying People. זאת אומרת, כמה אנשים שמשלמים לנו אקטיבים כל שבוע. אז היו כמה שיקולים. דבר שמצליחו מטריקה, כמו שגיל ר, שהיא מספר אבסולוטי עולה. זאת אומרת, לא אחוזים. זאת אומרת, נגיד, יכולנו למדוד באותה מידה אם רוצים למדוד כמה שמשתמשים בתוכנה, יכולנו למדוד כמה אחוזים מתוך היוזרים שלנו אקטיבים כל שבוע, והיה יוצא לנו, נגיד, 80 אחוז. אבל זה מטריקה לא טובה. נגיד, אחוזים. כי לא מאפשרת לחגוג את הצלחות קטנות ביום יום. היא נתקדם לאט, זה תקוע הרבה מאוד זמן. אגב, יחסים, ratios, אחוזים, זה סוג של משהו מעל משהו, הוא לא טוב בגלל שיכול מאוד להיות מצב שבו האחוזים האלה יורדים והעסק מצליח יותר. וזה טוב. אם היינו יכולים להוריד את כל היוזרים שלנו לאחד, שהוא גם היה משתמש, היינו על 100 אחוז, והחברה הייתה קורסת. זו הקבוצה שחורה כזאת. אז זה דבר ראשון. רוצים לבדוק שזה מספר אבסולוטי ולא אחוזים ולא משהו שהוא נשאר קבוע בזמן. דבר שני, רוצים לראות שזה עולה מהר. וברמה יומית משתנה כל הזמן. עכשיו, רנו, הלקוחות שלנו הם לקוחות משלמים. זאת אומרת, מי שמקבל ערך מהמוצר הוא לקוח משלם, יש לנו טרייל, אין לנו סיבה להסתכל על מי שנמצא כרגע בטרייל, זאת אומרת, בניסיון של התוכנה למשך שבועיים, בואו נסתכל על מי שכרגע משלם לנו. ואז רנו, צריכים לתמוך בשני אספקטים. גם בלהביא לקוחות חדשים וגם לתמוך בלקוחות הקיימים. וזה משרת את שניהם. למה? כי כשלקוח חדש מצטרף, הוא מוסיף אנשים לוואפ. אנשים משלמים חדשים מצטרפו. אז כל החבר'ה שעובדים בסלס, במרקטינג, בקסמר סקסס, תורמים למטריקה הזאת. המרקטינג מביא לקוחות חדשים. הסלס בעצם עושים מחירות לחשבונות גדולים. פתאום, אם מסלס סוגר חשבון של שלושה אנשים, או סוגר חשבון של שלושת אלפים אנשים. מסתכל על הדשבורד ורו מיד את הסקסיטה. כן, מספר עולה אובר שלושה בשלושת אלפים, זה פאקינג שינוי. מהכיוון השני, כל היוזרים שכרגע משלמים לנו ומשתמשים במוצר, אז פה אני מקבל אינדיקציה מאוד מחזקה. כי אם יש לקוח מאוד מאוד גדול ששילם לנו על חמש אלפים ניסנסס ואף אחד לא משתמש, גס וואט, הוואפ לא עולה. הוואפ הוא אפס לאותו חשבון. אבל אם כל החמש אלפים משתמשים, אז זה מאוד משמעותי. אז פתאום, אם איש של קסטמר סקסס או מישהו בפרודקט הצליח לעשות, נגיד את יודעי, כששילש אותה, וזה העלה את אותו לקוח מאלפיים יוזרים שהשתמשו לחמש אלפים, זה הישג מטורף. אוקיי? אז כאילו, אם המטריקה הזאת תומכת גם בלהביא לקוחות חדשים, גם בלהשפר את השימוש לקוחות קיימים. זה היה הריקאפ מספר אחת בנושא KPI's. נשמח שתספרו לנו מה אתם חושבים על הפורמט החדש, ואם יש נושאים נוספים שהייתם רוצים לקבל ריקאפ שלהם. מוזמנים לכתוב לנו, ותודה שהזנתם. Startup for Startup.