הפרקים שהכי אהבתם - 173: אתגרים במעבר לניהול (ליאור מדואל ואבירם גבאי)אבירם גבאי וליאור מדואל
אבירם גבאי
ליאור מדואל
הפרקים שהכי אהבתם - 173: אתגרים במעבר לניהול (ליאור מדואל ואבירם גבאי)
אנחנו מדברים על אתגרים שמלווים מעבר לניהול -בין אם זה ציפיות שונות, תקשורת נכונה, או שמירה על פוקוס.
לכבוד חודש הניהול שלנו אנחנו חוזרים היום לאחד הפרקים שהכי אהבתם שלנו על ניהול, ובו דיברנו על המעבר מעובד למנהל, והאתגרים שמגיעים עם כך:
״תכלס, מה הבעיה לנהל? אני גם ככה מוביל את הפרוייקטים הגדולים של הצוות וחונך חברי צוות חדשים - זה סתם עוד כמה ישיבות בשבוע״. זו כנראה מחשבה שעולה ללא מעט אנשים שעושים את המעבר לניהול, והרבה פעמים היא מוצדקת - מעבר כזה לא מגיע ללא קונטקסט, ויכול להיות שעובד שעושה אותו כבר מצא את עצמו מבצע חלקים מהעבודה שהוא יעשה כמנהל עוד לפני שהוא קיבל את הטייטל. אבל המציאות בפועל היא שונה, וניהול זה מקצוע בפני עצמו שמביא איתו לא מעט אתגרים חדשים.
למעשה, אחת הנקודות הכי משמעותיות ומאתגרות שאפשר לעבור במסע שלנו כעובדים בסטארטאפ או בארגון, זו גדילה לניהול. לא משנה באיזו מחלקה נעשה המעבר הזה, הוא מלווה בלא מעט אתגרים - אישיים ומקצועיים - שלפעמים קל לשכוח שהם משותפים לכל מי שעושה מעבר דומה.
כשהתחלנו לחשוב על חודש בנושא ניהול, היה לנו ברור שנרצה לדבר על המעבר לניהול, כדי לנרמל את השיח על האתגרים שמגיעים איתו, ולהביא את הפתרונות שאנחנו מצאנו לחלקם. בפרק, דריה ורטהיים מדברת עם ליאור מדואל, Senior R&D Team Lead ואבירם גבאי, Software Engineer Group Lead, על אתגרים שונים שמלווים מעבר לניהול בפעם הראשונה. הם שיתפו בהסתגלות לציפיות החדשות ממך, באתגרים שמגיעים עם ניהול אנשים שלפני כן היו חברי צוות (ואולי אפילו חברים בלי קשה), ואיך להימנע ממצב שאתם מנסים להמשיך להחזיק את כל מה שהחזקתם לפני כן.
---
מוזמנים להצטרף אל קבוצת הפייסבוק שלנו ולהמשיך את השיח -
www.facebook.com/groups/startupforstartup/
ניתן למצוא את כל הפרקים ותכנים נוספים באתר שלנו -
https://www.startupforstartup.com/
Episode transcript
Automatically transcribed — it may contain errors.
היי כולם, אני עדווה שיסגל ואתם הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, ולכבוד חודש יוני אצלנו שמוקדש כולו לנושא של ניהול, אנחנו חוזרים היום לאחד הפרקים שהכי בתם בנושא של ניהול, ובו דריה ורתאים דיברה עם ליאור מדואל, סיניור ארנדיטי עם ליד, ועם אבירם גבי, סופטוויר אנג'ניר גרופ ליד, על המעבר מעובד למנהל. דריה, ליאור ואבירם שיתפו באתגרים שונים שמלווים את המעבר לניהול בפעם הראשונה, אתגרים שאנחנו פוגשים מול עצמנו, מול המנהלים והמנהלות שלנו, ומול העובדים. תיהנו. טוב, אז הזכרנו בפתיח, הזכרתי בפתיח שב ת היינו ביחד באיזשהו קורס מנהלים במנדיי, אז רק נגיד כזה, בכמה משפטים שזה ב ת איזשהו קורס שמנהלים חדשים מצטרפים אליו, והמטרה היא גם לתת כלים ממש לניהול, וגם יש משהו בקבוצה הזאת שמאוד עוזר, נכון? שפעם ראשונה אתה מבין שעוד אנשים חווים את אותם אתגרים כמוך, נכון? כן, שאתה לא לבד. בדיוק. לגמרי. בדיוק, אז היום הפרק הזה, קצת המטרה שלו, לתת את התחושה הזאת גם למי שאין לו איזה קורס מנהלים, וחווה את האתגרים האלה פעם ראשונה. אני יכולה להגיד שאני הייתי בטוחה שאני ממש לבד בדבר הזה, ואז פתאום פשוט לשמוע אנשים אחרים מדברים על האתגרים האלה, יש בזה משהו שמאוד מאוד מחזק. אז אולי נגיד שאנחנו הולכים ב ת לדבר פה על אתגרים ששלושתנו חווינו כל אחד כזה מהזווית שלו, לחלקם מצאנו פתרונות, לחלקם פחות. אז בעצם האתגר הראשון הוא בעצם המפגש בין המציאות לבין הציפיות שלי מעצמי כמנהל או מנהלת. שזה בעצם האתגרים שלי מול עצמי, כאילו איך אני פותר את הדבר הזה של איך אני מתמודד איתו עכשיו עם תפקיד שהוא חדש לי לחלוטין ולא עשיתי לפני. אז ליאור, אולי אתה תתחיל קצת, כאילו איך חשבת שיהיה המעבר שלך לניהול? כן, אז אני יכול גם להתחיל ממה שהיה קצת לפני שבכלל עברתי לניהול. קיבלתי את השאלה הזאת הרבה מחברים, והייתי כבר תקופה במאנדיי שלוש שנים, וכזה טוב, אולי אתה רוצה או חושב לעבור לניהול ולמה לא, ותמיד התשובה שלי הייתה שבעצם מרגיש לי שאני כבר בפועל עושה, בתפקיד שלי יש הרבה אלמנטים ניהוליים. אני מוביל אנשים במידה מסוימת, אני מוביל פרויקטים, ובאיזשהו שלב כשעשיתי את המעבר הזה לניהול, אז מה שחשבתי זה שאוקיי, לא יהיה כל כך הרבה שינוי בשלב הזה. רתי טוב, זה מור אוף דה סיים, כן? זה כזה, אני שיך לעשות בערך את אותו דבר. ואז רק אחרי שעשיתי את המעבר הזה, הבנתי כמה זה שונה. כמה גם הציפייה ממני משתנה, כמה בעצם כל התפקיד שלי עובר להיות הרבה יותר מוכוון לאנשים, כמה פתאום אני צריך להתרכז בלעזור לאנשים, לפתח אותם, לעזור להם להתגבר על הקשיים שלהם, וזה היה ממש שונה ממה שציפיתי. אז היום אני מסתכל על היום-יום שלי, אז בערך הייתי אומר ש-80-90% מהיום שלי השתנה לחלוטין, וזה ב ת שונה ממה שציפיתי. אני חושב שזה ממש כאילו, כמו מה ש רת, זה בדיוק ההבדל בין הובלה לניהול. אתה כאילו, כשאתה נכנס לזה, אתה אומר טוב, זה מור אוף דה סיים של הובלה, אבל זה לא. ניהול זה תפקיד, והובלה זה חלק ממשהו, זה יכול להיות חלק מהתפקיד, זה יכול להיות חלק מ… כן, אפשר להוביל גם בלי להיות מנהל רשמית. נכון, בדיוק. וזה בדיוק מה שמייחד את כולנו. הובלנו לפני שב ת קיבלנו איזשהו טייטל או משהו כזה, וב ת ההבנה הזאת של ניהול, הוא כורך בתוכו הובלה, אבל זה ממש ממש לא רק הובלה, זה ב ת הפער שגם לי, אגב, היה אותו ממש. אני מאוד התחברתי למה ש רת. אני ממש זוכרת שאני הייתי בטוחה גם, שכאילו, זה הרגיש לי, לא נעים לי להגיד, זה הרגיש לי שזה יהיה קטן עליי, כי כאילו רתי, מה זה כבר דורש? אז אני מוסיפה עוד כמה וואנ און וואנים כזה ברמה השבועית, וזהו, וממשיכה לתפור את המשימות שלי. וזה ממש ההפך, זה בדיוק מה ש רת, זה 80-90% מהתפקיד משתנה לחלוטין, לפעמים זה גם 100% מהתפקיד אפשר מסוים, אבל נר לי שכל אחד אולי חווה את זה אחרת, אבל למפתחים זה פתאום אומר לכתוב קוד הרבה פחות, למעצבים זה אומר, זה לא שוב, זה לא להתעסק בעיצוב, זה להתעסק בניהול, כל אחד מהמקומות שלו, אבל זה בעצם להפסיק לעשות את מה שעשית ממש ממש טוב עד עכשיו. נכון, נכון. נר לי שיש את המקום הזה, שבעצם כולנו קודמנו לניהול, כי היינו כנר טובים במה שעשינו לפני זה. נכון. אבל כשאתה מנהל, שוב דבר לא מבטיח שאתה תהיה מצוין בזה. אין קשר בין ההובלה שעשית לפני,
במקרים לפחות, למה שאלה תפקיד שלך אחרי, אני חושב שזה ב ת משהו כמו שמדויל ר, זה פחות הובלה של פרויקטים, ויותר מתמקד פתאום באנשים. כן. ואנשים זה סקילסט שבתוך חבר הצוות לא היית צריך… לא היית צריך להתנסות בו בכלל. נכון, מעבר ללהיות נחמד ולהיות מסוגל לעבוד בצוות, זה לא משהו שהיית צריך לפתח באיזושהי רמה. לגמרי. אני זוכר שממש אצלי זה היה הפער הזה של לייצר שפה משותפת. זה משהו שכאילו… זה בכלל לא היה לי במיינדסט שאני צריך להבין איך אני עכשיו מתמרץ או מניע אנשים אחרים בצוות, ושזה לא מה שמניע אותי בכלל. זה בכלל לא היה לי במחשיבה. וזה היה משהו שלקח לי המון זמן to overcome. זה מתחבר ב ת לנקודה הב שרצינו לדבר עליה, וזה למצוא את הסגנון הניהולי שלך. כן. אוקיי, אז מה זה אומר בכלל סגנון ניהולי? אז יש המון המון סוגים של מנהלים. יש מנהלים שהם מאוד מאוד על הטכני, יש מנהלים שהם מאוד מאוד של אנשים, יש מנהלים שהם מאוד מאוד באדמיניסטרציה ובניהול פרויקטים, ואתה צריך לבחור מה הפף, או יותר נכון, אתה צריך להיות קצת מהכל, אבל אתה צריך עדיין לבחור איפה אתה יותר ואיפה אתה פחות, ואני חושב שזה מאוד מתקשר לסגנון ניהולי. אני יכול גם מאוד להעיד על עצמי שב ת, אני חושב שאני יותר ב ת על הפן של האנשים, ויותר ב ת אולי לנסות לכוון ולעזור בהובלה של פרויקטים, ופחות מתעמק בטכני ומתעסק בהובלה טכנית, שזה ב ת משהו שאני משאיר לאנשים אחרים בצוות, או נותן מקום לאנשים אחרים בצוות. זאת אומרת, פחות להיות זה שבהכרח יש לו את כל התשובות והידע המקצועי. נכון, נכון. אני חושב שזה גם, ה ת שזה החלק הכי קשה, ברגע שאתה חולש על אזור מסוים, אז להכיר או לא, וזה מסוגל להוביל טכנית ברמה עמוקה, כל אחד מהפיפסים הכי קטנים באזור, זה משהו שהוא מאוד מאוד לא טריוויאלי, ומאוד מאוד קשה ליישום. ולא הרגשת שיש את הציפייה הזאת ממך, כאילו בסוף כמנהל להיות זה ש… בהתחלה כן, וזו הייתה אחת הטעות שלי, אני גם לא רק שתיפיתי זה, ציפיתי שאני עדיין שיך כאילו להיות מסוגל לדלבר קוד במהירות שהייתי עושה לפני זה, ובכמויות שהייתי עושה לפני זה, שזה, מה זאת אומרת? אם אני מוביל, אז אני גם צריך להוביל שמה, כן? בכמות המשימות שאני לוקח, ולהראות שאני עדיין מסוגל ואני עדיין יכול, ולקח לי זמן להבין שלא, גם אם אני עושה את זה, זה כנר לא הווליו הכי הכי גדול שאני יכול לתת לצוות שלי באותו רגע נתון, הם לא צריכים עוד בן אדם שיבוא ושים סטורי פוינטס כאילו על הלוח, לפעמים כן, אבל רוב הזמן זה לא מה שהיה צריך. אתה צריך להוריד חסמים, ואתה צריך לדאוג לפיתוח אישי, ואתה צריך, אני זוכר שהיה נגיד המון חוסר ון בסרמוניס כשהגעתי לצוות בהתחלה. מה זאת אומרת? הם לא הבינו מה המשמעות של רטרו ולמה זה חשוב, ואני זוכר שהיה לנו שיחה לא מזמן על דייליז ולמה צריך אותם בכלל, וזה בכלל היה סממן למשהו אחר, ואני זוכר שבהתחלה בכלל רוב העבודה שלי התעסקה באיך למצב סרמוניס ברמה כזאת שתחזיר להם את ה ון, כי אני ב ת, זה משהו שמאוד ה נתי בו, וזה היה משהו שהיה מאוד חשוב להתנהלות צוותית. וזה לקח זמן. אני ממש זוכר שעשיתי רטרו, שאני לא מ ין ברטרו, אני לא מבין את הצורך בזה, אנחנו אף פעם לא עושים מה שצריך פה בפעם, וזה הכל היה אינדיקציות למשהו מאוד מאוד, למשהו אחר בעצם שקורה בצוות, וזה בכלל לא היה קשור לקוד. ואני זוכר שגם בהתחלה מאוד התמקדת בנסות לתת אימפקט בקוד, ופתרתי מלא, וזה היה נורא מגניב, אבל בדיעבד זה לא נתן את הערך שקיוויתי שזה ייתן, ולא קידם את הצוות בשום צורך. זה ב ת לא בהכרח מה שהם צריכים, הם אולי צריכים מישהו שידבר על איך אנחנו עובדים כצוות בצורה טובה יותר, כאילו המקום הזה ב ת של הסרמוניס או הגיבוש הצוותי, כאילו דברים שהם משמעותיים יותר, וכל את האנשים אחרים כנר כן יכולים לכתוב. כאילו הדברים האלה פחות. נכון. אני אגיד גם שאצלי אני ראיתי שזה מאוד משתנה בהתחלה, כלומר הסגנון הניהולי לפחות, לא יודע אם הסגנון אבל הפוקוס הניהולי, הוא מאוד השתנה לפחות בחודשים הראשונים בתפקיד, והוא מאוד היה תלוי במה הצוות ב ת צריך באותו שלב. כלומר כל שלב בתחילת החיים של הצוות, הייתי צריך להשקיע את האנרגיה שלי במקום אחר, ושם זה היה. כלומר אם בהתחלה זה היה יותר בעולמות הפרודקט, אז הפוקוס לי היה לגמרי מוכוון לשם, ולשבת עם הפרודקט ועם הדיזיין במשך חודשיים, ולעבוד רק איתם, ואחרי זה ב ת לעבור לחלק היותר נגיד טכני, ולהיות שם לגמרי.
לבסס את הצוות מבחינה טכנית, ולקח זמן נגיד עד שהגעתי למקום הזה שב ת אני עובד עם האנשים, ועובד על הפיתוח האישי, ובעצם יותר משקיע את הזמן שלי בניהול פרופר של אנשים. כאילו אתה אומר גם שזה גם המקום הזה של להבין בכלל במה להתמקד כל פעם, שזה גם איזשהו אתגר. זה גם אתגר וגם החלק של… בגלל שכולנו הגענו מהטכני, לא להישאר חזרה לטכני. אני חושב שזה בשום שלב, בוא נגיד בחלקים גדולים מעשייה, זה לא הפוקוס שלנו, ואני עד היום נגיד נורא נאבק בזה שהכי קל לי לבוא ולקחת משימות, כי זה כזה, המשימות הטכניות, כי זה הסייפסון שלי, זה מה שאני צריך לעשות. זה כיף. אנחנו עושים את זה טוב. נכון. ואני ממש צריך להילחם בזה, לפעמים של, לא, אחר כך יש לך, אתה צריך ללכת לפידבק טוקס, ואתה צריך שנייה אחת לסגור את התנוחות האלה. אל תיקח את המשימות, כי אתה תשאב לזה, וזה לא הדבר הנכון, לא הפוקוס שלך. אני חושבת שזה תוצר גם של אופי, אבל גם של זה שאני גאתי ואני יחסית שוחה בסטאק, וזו כאילו ממש… אני חושבת שמעבר לזה, זה גם על מה אנחנו נמדדים. זה גם איזושהי נקודה שצריך להבין שאנחנו כבר לא נמדדים יותר על המשימות האלה, על הקוד או על היצירת תוכן אם זה אצלי. אנחנו לא נמדדים על ההנדזון, אנחנו כבר נמדדים על לאן אנחנו מביאים את הצוות, ואיך שאר האנשים מבצעים את המשימות שלהם ואת הפרויקטים שלהם, וזה גם איזשהו סוויץ' נורא גדול שצריך לעשות במוח של כאילו רגע, אז איך אני יודעת בכלל אם אני טובה בזה או לא, אם אני עושה את זה נכון. כן, במקום הזה מה שלי עזר זה כזה לעשות איזשהו תאום ציפיות עם המנהל שלי גם באותו זמן. במיוחד בנושא הפוקוס, כי שם הרגשתי שיש לי איזושהי בעיה גדולה, שבעצם הרגשתי שאני עולה מ-100% של הדברים שהתעסקתי בהם עד היום, ופתאום עליתי ל-400%. ו רתי, אוקיי, 400% כבר אני לא יכול לגרום להם לקרות, אז איך בעצם אני מסדר את הדברים בצורה שאני מבין מה נופל, ושאני מבין מה כן קורה ומה כן קורה טוב. ב ת בהקשר של הקורס מנהלים שדיברנו עליו, אז היה לנו עוד קורס שגם אווירה מה הייתי בקורס, שבעצם כזה היינו כל הראשי צוותים מה-R&D ביחד בתוך הדבר הזה. עבדתי לשאול למה לא הוזמנתי. אז בעצם ב ת היינו באיזשהו קורס של כל הראשי צוותים ב-R&D, והראינו שם כל מיני סוגיות ניהוליות. זה היה חסית בתחילת התפקיד שלי, ושם ב ת פעם ראשונה נחשפתי לזה שיש איזשהו לחץ כזה שכולם חווים, וגם הבנתי שם שזה לא ייחודי בעצם רק לי. ואחד הדברים ב ת שעלו שם זה הנושא הזה של הפוקוס, זה שאין סוף דברים שאתה רוצה לעשות ורוצה להתמקד בהם, וזה ב ת לא אפשרי, ולקחתי משם פרקטיקה אחת שמאוד עזרה לי. אז בעצם זה היה כזה לבוא ולשים בעצם, לעשות איזושהי רשימה של כל הדברים האלה שעולים לי בראש שהם בחינתי חשובים. אם זה הסרמוניז, לעשות את הסרמוניז שיעבדו בצורה הכי טובה שיש, לייצר אקסקיישן לצוות, לייצר בונדינג בצוות, לייצר פיתוח אישי לכל אחד מהמפתחים, ואת הפאפא של ההתקדמות שלו בצמיחה במנדי, לקודד ולכתוב קוד בעצם בעצמי ולפתח את המוצר. אז בעצם עשיתי כזאת רשימה של כל הדברים האלו, וברגע שלקחתי את זה עם המנהל שלי ובעצם רנו אוקיי בוא נעשה פה איזשהו תאום ציפיות על הדבר הזה שאני אבין מה אתה מצפה ממני, מה מכאן חשוב, על מה אפשר או לוותר או להעביר הל . כן, וגם מהפרספקטיבה הזו שלו. זה היה מאוד חשוב לי לשמוע את זה, וברגע שעשינו את הדבר הזה, אז מתוך רשימה של עשרה או חמישה עשר דברים, בעצם היה דבר אחד שזה היה כזה, אוקיי זה, באותה תקופה זה היה קונוויקשן על הצוות, על המשימה, על מה שאנחנו עושים, שזה בכלל הוביל אותנו ב ת לאיזה חודשיים, שלושה כאלה של מחקר ושל הבנה על מה הדברים שמעניינים אותנו, שאנחנו רוצים לעשות בצוות, שבעצם מה המשימה, מה מוביל את הצוות שלנו. אוקיי, אז ממש בחרתם משימה אחת שאתה צריך להתמקד בה, וכאילו ליצור אימפקט סביבה בצוות. כן, כן, וזה מאוד הנחה אותי, כלומר זה מאוד הוריד לי את הרשמי מסביב, הבנתי שיש דברים שיכולים ליפול עכשיו, שלכתוב קוד עכשיו זה פחות חשוב. אבל מה עושים עם שאר הדברים? כי ב ת נתת פה רשימה חלקית אבל משמעותית, מה עושים עם זה? אז אני חושב ש… אז הייתה פה גם עוד איזושהי הפרדה שגם עליה לא שמתי…
אליה לא שמתי לב קודם, שבעצם הנושא של מה עובד בסדר ומה עולה באש. אוקיי, אז מה עולה באש? אוקיי, בוא נדאג לו, וזה עדיין לא לגמרי יורד מסדר היום. אבל היו לא מעט דברים ברשימה הזאת שהם עבדו בסדר. ואולי הם לא עבדו מדהים, אולי זה לא איפה שאני רוצה שהצוות שלי יהיה בעוד שנה, אבל עכשיו הם עובדים בסדר. עכשיו זה לא הדבר שהכי חשוב, ובצורך העניין שיהיה אקסקיושן מדהים לצוות עם ביט מטורף, אז משהו שכזה, רגע הורדנו מהשולחן, אקסקיושן טוב, הדברים עובדים, אנחנו מבינים ורואים שהדברים יחסית מתקדמים, יכול להיות שאפשר לשפר לעבוד על זה בעתיד, יכול להיות שכשיצטרפו עוד מפתחים, אז נצטרך לשכלל את המנגנון הזה, אבל לשלב הזה שהיינו בצוות, זה עבד בסדר גמור. וזה השלב ש רנו, אוקיי, קונוויקשן זה הדבר הכי משמעותי, ובעצם המשימה של הצוות זה הדבר שאנחנו צריכים לשים עליו את הדגש, שיהיה ברור בצוות, בקבוצה, בארנדי, שיהיה ברור לכולם מה שאנחנו עושים ומה המשימה שלנו, ואז יצאנו בעצם לדרך של להגדיר את זה, ובעצם אני חושב שרף המתח שלי והלחץ ירד מה-400 חזרה ל-100, זה היה מדהים. אז אני אוסיף על זה שבנוסף לכל הדברים שאתה רת, יש גם את האלמנט של לדעת רגע לשחרר וגם להעביר סמכויות לאחרים. אני ממש נר לי שהייתי בדיוק באותה סיטואציה שאתה היית כמנהל שלך, אני ממש זוכרת שליאור, שהיא המנהלת שלי, ליאור ואני ישבנו ביחד ועשינו כזה ממש רשימה של כל הדברים שאני רצה עליהם עכשיו, ואז היא רה לי, ואני כל כמה זמן הייתי ב אליה בהרגשה שאני מוצפת, אני לא יודעת מה לעשות, והיא רה לי את חייבת לשחרר משהו, וממש הסתכלנו על הרשימה ו רה לי, אוקיי, על מה את מבטרת? מה את מעבירה לאחרים? וממש, כאילו עברנו פריט פריט ולכל דבר רתי לה לא, אבל זה חשוב שאני אעשה כי ככה וככה, כאילו תירוצים, כן, אבל היה לי תירוץ לכל דבר למה זה צריך להישאר אצלי, וזה בסוף, זה לא המטרה וזה גם לא, זה לא עוזר לאף אחד, כאילו אי אפשר לעזור לאחרים לגדול אם אני אחזיק, שיך להחזיק את כל ה… כן, אני חושב שהנקודה הכי טובה חשובה זה זה לא מאפשר לאחרים צמיחה בעצם, בזה שאתה מחזיק את כל הצלחה. זה נקודה מעולה. כן, וגם ב ת להבין שגם אם דברים יצאו בסדר ולא מדהימים על ההתחלה, אז זה עדיין יותר טוב מכלום וזה עדיין יותר טוב מהאופציות האחרות. טוב, אז אנחנו נעבור עכשיו ב ת לאתגר הבא וזה מתחבר ליאור למה ש רת קודם, וזה אתגרים מול מי שמנהל אותנו. בסוף גם לנו כמנהלי צוותים, יש מנהלים, ואנחנו היינו רגילים להתנהל מולם בצורה מסוימת עד עכשיו, ואולי כשאנחנו גדלים להיות מנהלים משהו משתנה גם באינטראקציה הזאת, בתקשורת. אז מה מאתגר פה? כן, אז אחד הדברים שגם אצלי השתנה זה בעצם ששוב, אם אני חוזר לנקודה הזאת שאתה הופך להיות מנהל ואתה אומר אוקיי, זה כזה אותו דבר, אז גם פה זה לא היה אותו דבר מבחינת הציפייה של המנהל שלי ממני. ובעצם כל הדברים האלה שעשיתי עד היום והיו כזה, אפילו הדברים שעשיתי והם היו כזה וואו זה מדהים, איזה כיף שאתה עושה את זה, וכזה איזה אחלה בונוס זה לתפקיד, אז פתאום כל הדברים האלו הופכים להיות כזה הבסיס של מה שאתה עושה, וזה כזה החלק הטריוויאלי של התפקיד. כאילו כמו שאתה אומר שקודם הובלת דברים, אז זה נחשב וואו כי עובד, אבל עכשיו כמנהל זה מצופה ממך. כן. אפילו הפוך, אני לא לוקח את זה, זה כזה כל הדברים ש רו וואו למה אתה עושה את זה, ועכשיו זה רגע, לא, זה היה כזה וואו, כל הכבוד שאתה עושה את זה, ועכשיו זה כזה רגע, למה אתה עושה את זה? כזה, נכון? זה כזה, פתאום זה… אותה שאלה ובשמעות אחרת, כן. אז בדיוק, ואני מסתכל על כל מיני תהליכים שהתחלתי, דיברתי על זה שלקחנו איזשהו דומיין, איזשהו חלק בצוות והתחלנו לעבוד עליו, ובעצם התחלתי לייצר שם איזשהו בסיס, בתור עובד בצוות, ואז פתאום הפכתי למנהל, וזהו, פתאום הסול אונר של הדומיין הזה, הצוות שלי הוא זה שאחראי על הדומיין ועל האזורים האלו, והדברים שיקרו שם יקרו רק אם אנחנו נעשה אותם, ורק אם אנחנו נחליט שהם חשובים, וכל הדברים שכזה עוד לא עשיתי, הם פתאום מאוד קריטיים, הם פתאום הופכים להיות, מצטרפים לבסיס הזה שאני צריך לחזק אותו, עכשיו פשוט הייתי אומר שהציפייה ממני היא משמעותית יותר מורכבת ממה ש…
שאני הבנתי אותה עד אותו רגע. כלומר, התווסף סט שלם של דברים שמצופה ממני ומהצוות להשיג, לייצר הבנה סביבם, לייצר איזושהי נגיד יציבות טכנית כזאת בדומיין, לייצר הרגשה לכולם שאנחנו מבינים מה קורה ואנחנו מכירים את כל הבאגים שבדומיין ואנחנו יודעים לשקף את התמונה החוצה של מה הבאגים ומתי אנחנו הולכים לתקן אותם, של מה הפיצ'רים וההתחייבויות ללקוחות הבאות שהולכות לקרות ומתי הם יקרו. דרך אגב, הציפייה הזאת היא לא רק למנהל, אם הוא למנהל היא גם ציפייה מול כל החברה. בעצם ביום הזה שהפכתי למנהל, אני לא יודע, זה היה כמו קסם בעצם, אבל התחלתי לקבל אינסוף הודעות מאנשים בחברה, ב ת, פתאום כל סייקולדר אפשרי בחברה פנה אליי. עכשיו אני לא יודע אם היה איפשהו איזה כפתור קסם כזה שמישהו לחץ עליו. כולם קיבלו עדכון, מה זאת אומרת? עדכון ותעבירו את כל הבקשות לליאור, אבל ב ת זה גם היה חלק מהאתגר הזה של המון אומס שנוצר, אז זה היה המון בתוך זה. כלומר, ב ת הייתי מקבל כל יום אינסוף הודעות על פיצ'רים, על דברים מתי מיצו ומה יקרה. גם פה היה פה איזה אתגר מבחינת הפוקוס של כזה, אוקיי, אז בוא נעשה את הפיצ'ר הזה, אז בוא נעשה את זה, ובוא נתקן את כל הבאגים עכשיו ובוא נענה לכולם, ובוא כזה נרצה קצת את כולם. שוב, עד שאתה מגיע לאיזשהו סף כזה שאתה אומר, טוב, זה לא הולך לקרות, כאילו לא כולם ירוצו באותו רגע, באותה שנייה, ואנחנו צריכים לאבד את הדברים ולעשות את זה בצורת הרמסודרת. לא, אבל יש פה נר לי נקודה חשובה על ב ת אחריות, כאילו האחריות איך שהוא גדלה, וזה משהו שגם אני חושבת שאני גם לא בכך הבנתי ממש לפני זה, זאת אומרת יש איזושהי, לא יודעת, נר לי שלפחות לי נורא קל לחשוב שכזה תמיד למנהלים האחרים או למישהו כזה שמעל יש כזה את כל התשובות, ותמיד כשיש שאלה אז תמיד יש תשובה ותמיד ידעו מה לעשות ולאן ללכת, ואז פתאום כשאתה מגיע לעמדה הזאת אז אתה מגלה שוואלה לא, התשובות לא מחכות בצד השני, כאילו זה לא שם, ויש לך עכשיו את האחריות לבוא ולקחת את הנאום הזה למקום טוב ולהצמיח אותו, למרות שאתה לא יודע בדיוק את הדרך ואין גם מי שבאחריך יגיד לך מה הדרך הנכונה. כן, גם יש איזושהי נטייה בהתחלה, לפחות לי הייתה כזו, להיות מאוד רספונסיבי כזה. כל דבר שמגיע אתה כזה מחזיר וכזה מייצר אותו באותו רגע וכזה דואג שהוא יקרה, ואני התעלמתי מהציפייה הזאת שדברים יהיו גם יעשו בצורה אקטיבית, כלומר אוקיי, מגיעות בקשות, אבל שנייה, שים בצד את מה הבקשות שמגיעות אלינו ולצוות ומה הדברים שאנחנו כזה גוונו אליהם, מה הדברים שאנחנו מייצרים, מה הדברים שאנחנו רוצים שיקרו. לא מתייחס רק למה שאנשים אחרים רוצים, אלא מה שאנחנו צריכים כרגע לעשות. בדיוק. אני זוכר שנגיד אצלי מה שככה השתנה לי בסט ציפיות כזה ממני זה שזה כבר לא הכל תלוי בי. אם עד עכשיו כעובד, אז אתה צריך, כאילו מסיימים לך א' ב' ג', אוקיי, זה תלוי בי. אם יש לי תקופה טובה, תקופה פחות טובה, אני יודע, לא ראת הראש, אני משקיע כמה שאני נותן, נותן 200 אחוז, הכל אצלי, כל הקלפים אצלי. ופתאום כשאתה מנהל צוות, אז זה לא תלוי בך. זה פתאום תלוי באנשים שלך. ואם לזה יש תקופה פחות טובה, אבל עדיין צריך לעמוד באיזשהו יעד שעצבת ומה אתה עושה עם זה. יש פה פתאום המון unknown שנכנס לתוך התמהיל הזה של הציפיות שלי, היה ככה מאוד, התחלה קצת ככה, לקח לי זמן להתרגל ולהבין איך עובדים עם זה בכלל ומה זה אומר, איזשהו טרנזישן שהייתי ככה צריך לעבור. לגמרי. אז האתגר האחרון שאנחנו מדברים עליו ואולי הכי משמעותי זה ב ת האתגר מול העובדים שלנו. כאילו איך יוצרים את ה… איך בונים צוות בצורה טובה ונכונה. אז הנקודה הראשונה שרצינו לדבר עליה זה ניהול קולגות. אוקיי, אז אבירם אתה נכנסת לסיטואציה מעניינת. כן. אז קצת אחרי שאני קיבלתי את התפקיד על הצוות, זה היה צוות קיים שרץ. מישהו שהיה בחוששת לידה חזר אליו, וזה היה מישהו שהוא גם חבר שלי בלי קשר, והוא גם יותר ותיק מני במאנדיי. יצא לי לבוא איתו ב…
ואני סופר מעריך אותו, ואז כאילו אני ממש, כאילו אני זוכר שממש פחדתי מהוואן און וואן שלנו. אני כאילו, מה אני אעשה? כאילו איך אני אתמלל לבן אדם? מה זה יעשה לכל היחסים בינינו? וכזה מה המקום שלך לבוא אליו כמנהל? כן, כאילו, שוב, זה מה שאני סופר מעריך בזה, ומה עכשיו כאילו איך אני יכול לתת לו פידבק על מה שקורה? כי הוא ותיק יותר. כן, כי הוא ותיק יותר, כי הוא נושא יותר, כי אני מאוד מעריך אותו, ואני לא יודע, באיזשהו מקום זה גם מאוד מעריך אותך. אולי התפיסה שלי לא נכונה לגבי דברים, ואולי אני זוכר שזה ממש הרחית אותי, וזה גם היה לפני התקופה שבה אני היום מאוד צובע פידבק כהזדמנות, ואני יודע גם לתמלל את זה, וזה היה עוד לפני שראיתי את זה ככה. תמיד הסתכלתי על פידבק כפידבק. זה קשה בהתחלה. נכון, זה קשה. אז מה עושים? אז אני זוכר שב ת כאילו ככה לקחתי לשימה עמוקה לפני, ושנכנסתי והרסתי את השיחות האלה בראש, ונסיתי להבין, אבל בסופו של דבר, מה שעשיתי כאילו, מאוד השתמשתי בחברו שלנו פשוט לתת לו את זה ככה סטרייט-אפ, ואני זוכר שגם היה פידבק שהוא קיבל ממני שהוא היה לא פשוט, והיה לי המון פחד על מה יקרה, ואני לפני השידור גם הלכתי, לפני זה, הקלטה, הלכתי ובדקתי כאילו את ה… אני זכרתי שהוא שלח לי וואטסאפ אחרי הוואן-אן-ואן שלנו, ורציתי לראות מה הוא הגיב. והוא כאילו ממש כזה, תשמע, אני פה חמש וחצי שנים, וכאילו פעם ראשונה שאני מקבל ככה פידבק יתי, שהוא לא במסגרת כזה הפידבק טוק, שאתה צריך להיות ג . ואני זוכר שגם זה היה כזה… אוקיי, אז כנר שכנות וזה, זה כן הדרך הנכונה. אני זוכר שלי זה היה כאילו ממש, אבל ממש כאילו איזושהי מדרגה שהייתי צריך לעבור. ושיקפת לו את זה? כי לא רת… לא, לא, בזמן לא לא, יכול להיות שב ת זה היה לא נכון. לא, אני ב ת לא יודעת, כאילו, סיטואציה שהיא מורכבת. כן, זו סיטואציה שהיא מורכבת. פשוט ב ת כאילו ניסיתי לצייר את זה גם ממקום של, אני נותן לך את הפידבק הזה כי זה משהו שב ת כאילו כואב לי ומפריע לי. כאילו לא ממקום של… אתה לא בסדר. כן, כאילו וככה זה נתפס. והיה לי פחד מזה שזה לא יתפס ככה, וב ת זה שזה נתפס ככה, אני חושב שזה שתוריד מני המון המון סטרס. שחרר משהו. כן, שחרר איזה משהו. אני אגיד שב ת, אז אצלי הסיטואציה הייתה להתחיל לנהל אנשים שעבדתי איתם בצוות לפני, חברה שכאילו עד לפני רגע, לא יודעת, עבדנו ביחד, הוא הקולגות שלי. ויש בזה משהו מורכב בעיקר, כאילו אני מתחברת למה שאתה אומר, אבירם, על המקום של הפידבק, אבל אצלי זה היה לא ממקום של בהכרח כי הם ותיקים יותר או משהו כזה, אלא כי זה ממש חברים ממש טובים שלי, כאילו ברמת להיפגש גם אחרי העבודה ולעשות דברים ביחד, ופתאום למצוא את עצמי בשיחות שהן לפעמים קשות מולם, זה סיטואציה של, כאילו לא הכרתי מלפני, לא הייתי צריכה להיות במקום הממש כזה מבקר, ושאומר גם דברים שהם לא בהכרח נעימים לשמוע. אבל גם אם כן, גם אם נגיד אתה נותן פידבק למישהו כשאתה באותו כזה, כשאתה קולגה שלו, זה נתפס אחרת מאשר שמישהו בא וכמנהל נותן, זה ממש אחרת, אני זוכר שממש תפסתי את זה כמשהו ש… איך אני עכשיו עושה את זה כמנהל? לא כ… כי מה הייתי רוצה, סתם אם זאת לא הערה כזה ב… כן, שאני ב לעזור לך כזה. כן, אז זה לא היה אישיות, אבל כמנהל פתאום, כשהוא טייטל הזה פתאום הופך הכל לנורא משמעותי. נכון. כי זה ב ת משמעותי, אין מה לעשות, כאילו… אולי בתפיסה שלי זה משמעותי, בתפיסה שלו זה לא היה משמעותי, אני לא יודע. נכון. אבל זה הרגיש לי אחר. אז אני חושבת שגם ב ת, כאילו אצלי זה היה ב ת למצוא את הביטחון הזה ולהבין שיש לי מקום לבוא ולהגיד את הדברים בצורה ב ת פתוחה וכנה, אבל זה בהתחלה, כאילו זה היה לי מאוד מאוד קשה לעשות את הסוויץ' הזה ולא יודעת, כאילו לא ציפיתי שאני אצטרך כאילו לעשות עכשיו שיחות פידבק, חלקם נעימות וחלקם פחות עם כאלה שהם חברים וחברות שלי. וזה כאילו, זה לוקח את התקשורת בינינו למקום אחר קצת, כאילו זה קצת מפתח גם את המערכת היחסים שזה יכול להיות גם לטובה, כאילו כזה מתגלים דברים אחרים בתקשורת בינינו. מבחן יתי לזוגיות. כן, לגמרי. ממש. אני אגיד שב ת, אז אצלי הסיטואציה הייתה להתחיל לנהל אנשים שעבדתי איתם בצוות לפני, חברה שכאילו עד לפני רגע, לא יודעת, עבדנו ביחד, הוא הקולגות שלי. ויש בזה משהו מורכב בעיקר, כאילו אני מתחברת למה שאתה אומר, אבירם, על המקום של הפידבק, אבל אצלי זה היה לא ממקום של בהכרח כי הם ותיקים יותר או משהו כזה, אלא כי זה ממש חברים ממש טובים שלי, כאילו ברמת להיפגש גם אחרי העבודה ולעשות דברים ביחד, ופתאום למצוא את עצמי בשיחות שהן לפעמים קשות מולם, זה סיטואציה של, כאילו לא הכרתי מלפני, לא הייתי צריכה להיות במקום הממש כזה מבקר, ושאומר גם דברים שהם לא בהכרח נעימים לשמוע. אבל גם אם כן, גם אם נגיד אתה נותן פידבק למישהו כשאתה באותו כזה, כשאתה קולגה שלו, זה נתפס אחרת מאשר שמישהו בא וכמנהל נותן, זה ממש אחרת, אני זוכר שממש תפסתי את זה כמשהו ש… איך אני עכשיו עושה את זה כמנהל? לא כ… כי מה הייתי רוצה, סתם אם זאת לא הערה כזה ב… כן, שאני ב לעזור לך כזה. כן, אז זה לא היה אישיות, אבל כמנהל פתאום, כשהוא טייטל הזה פתאום הופך הכל לנורא משמעותי. נכון. כי זה ב ת משמעותי, אין מה לעשות, כאילו… אולי בתפיסה שלי זה משמעותי, בתפיסה שלו זה לא היה משמעותי, אני לא יודע. נכון. אבל זה הרגיש לי אחר. אז אני חושבת שגם ב ת, כאילו אצלי זה היה ב ת למצוא את הביטחון הזה ולהבין שיש לי מקום לבוא ולהגיד את הדברים בצורה ב ת פתוחה וכנה, אבל זה בהתחלה, כאילו זה היה לי מאוד מאוד קשה לעשות את הסוויץ' הזה ולא יודעת, כאילו לא ציפיתי שאני אצטרך כאילו לעשות עכשיו שיחות פידבק, חלקם נעימות וחלקם פחות עם כאלה שהם חברים וחברות שלי. וזה כאילו, זה לוקח את התקשורת בינינו למקום אחר קצת, כאילו זה קצת מפתח גם את המערכת היחסים שזה יכול להיות גם לטובה, כאילו כזה מתגלים דברים אחרים בתקשורת בינינו. מבחן יתי לזוגיות. כן, לגמרי, ממש.
אז הנקודה הב שרצינו לדבר עליה זה גם לבנות תקשורת מול כל אחד מהעובדים. נכון. אז ב ת כאילו אחר כך כשאתה עובד אז אתה יש לך את השפה שלך עם המנהל שלך וזהו, שם מסתיימת כל התקשורת שלך בעצם עם התקשורת, איך אני אקרא לזה? תקשורת ניהולית כזה. תקשורת ניהולית, תקשורת של ה… כן. וכמנהל אחד הדברים או אחד הפערים שלי היו זה שהייתי צריך ממש להבין שלא, ממש צריך למצוא את השפה שלי ואת היכולת שהיא תקשר עם כל אחד מהאנשים. זאת אומרת זה לא אותו דבר שלי יש סגנון דיבור מאוד מסוים אבל הוא יכול בן אדם אחד מאוד מאוד מאוד ככה לתת לו דרייב ובן אדם אחר מאוד מאוד להיות נשמה מאיים. תן דוגמה קונקרטית. אם אני בא ואני רוצה נגיד סתם אני בודק ממשהו למשל פעם פעמיים ביום למשל לגבי משימה מסוימת סבנה מאחד הוא נותן לי את הטנצ'ן בן אדם שני אומר בנה אתה מוסלמי קומנג'מנט מה זה הדבר הזה ואתה צריך להבין איפה עובר הקו הזה עם כל אחד מהאנשים וזה גם מאוד משתנה אצלי הצוות גם היו תקופות שהצוות היה שלושה אנשים היו תקופות שהצוות היה תשעה אנשים וכל פעם זה היה תחלופה ותבנה את זה מחדש וגם להבין שיש בכלל איזה שיש פערים ואני זוכר שממש בהתחלה זה היה מגיע אליי כשריפות כאילו אני הייתי אומר משהו אחד מישהו היה שומע משהו אחר ואני בכלל הייתי מקבל את זה דרך המנהל שלי של בוא תר מה קרה ואני כזה לא לזה אני התכוונתי כאילו כזה וזה קרה כמה פעמים עד שממש הבנתי שאני זה שפה צריך שנייה חתוך אג'אסט כאילו אני זה שצריך לעשות אג'אסטמנט כאילו שהצורת תקשורת הזאת לא מתאימה לאותו בן אדם וגם מה מייצר נגיד דרייב אצל אנשים אני בראש שלי יש לי משהו מייצר לי דרייב וזה בכלל לא מה שמייצר דרייב אצל אנשים אחרים אני זוכר שהייתה איזו משימה של לשפר את המצגת אונבורדינג שלנו ואני באיזשהו מקום רתי אני אתן את זה כאילו למישהו כזה זה לא דבר הכי מרגש בעולם אבל אני אתן לו את זה והוא עף על זה כאילו בקטע אחר הוא גם עשה מזה משהו מדהים כאילו ב ת הוציא מנו את כל הדברים ב ת הוא עשה מזה איזה שהוא משהו טורף ואני כבר ראיתי בואנה זה כאילו בתפיסה שלי בכלל זה היה סתם איזה משהו איזוטרי כזה בכלל לא קשור לעשייה הוא פשוט לקחתי למקום הכתובי שפיתון הבנתי כמה אני לא מבין מה יכול לייצר דרייב אצל אנשים מה הם אוהבים מה הם זה וכאילו מה הוא מקדם שיין וזה ממש גם עבודה להבין את זה לגמרי ולפעמים אני חושבת שמה שקשה זה שלפעמים גם הם לא יודעים בעצמם ואז צריך לנסות להבין ביחד כאילו למה אתה כאן? מה גורם לך להישאר כאן? מה אתה אוהב בזה? זה מה שעושה לך לגמרי אז אצלי היה קצת הקטע הזה גם שכזה התחלתי לעבוד עם האנשים בצוות וכזה אתה מתחיל לעשות וואן און וואנס ואני חושב שזה פעם ראשונה בתפקיד פה טוב במאנדיי שזה פגישה שלי כזה עם האתגרים שאנשים אחרים חווים כאילו עד היום בתפקיד לא חוויתי זה פשוט זה לא משהו שכמעט ולא נתקלתי בזה כלומר לדבר עם אנשים ממש האתגרים שלהם מה קשה להם ביום יום מה עושה להם טוב ואני חושב שזה גם הפתיע אותי בהתחלה כלומר אתה מגיע לוואן און וואן ואז מישהו אומר לך מלא איתך איזשהו אתגר וכזה משהו שבכלל לא חשבת עליו ואז יש לך שיחה עם מישהו אחר והוא מלא בכלל אתגר שונה לגמרי ועוד משהו שבכלל לא חשבת עליו ולקח לי זמן להבין שהאתגרים האלה דבר ראשון הם מאוד קשורים למהות של התפקיד שלי והם מאוד קשורים ב ת למהות שלי בתוך הצוות אז זה כזה משהו שלקח לי זמן לקלוט וברגע שכבר אתה קולטת את זה ואתה משהו שאתה עובד איתו אז אתה מתחיל לראות איך מתפתחת לך התקשורת שלך לגמרי כל אחד מהחברי צוות וזה משהו שברגע ששמתי לב היה לי מאוד כיף איפה אתם שמים את הדגשים על מה כל אחד מהם בכלל עובד איך הם גם אני חושב איך בונים מהדבר הזה צוות כלומר זה גם משהו שאתה שם לב אבל אני חושב שבאתי לניהול אז היה לי מאוד בראש כזה שאוקיי כל אחד מהחברי צוות שלי הולך להיות תותח בהכל והולך לעשות את כל דבר בצוות וכולם הולכים להיות כזה בעצם איזשהו היה לי פס יצור היה לי בראש כזה תמונה של פס יצור
ובאיזשהו שלב הבנתי שזה לא מה שיהיה, אבל שזה משהו אחר שהוא מדהים, שעכשיו בעצם נבנה פה איזה צוות שעובד ביחד, שמשלים אחד את השני, שיש אחד שיהיה חזק מאוד באזור אחד, ואחד שיהיה חזק מאוד באזור אחר, ופתאום כשהדברים האלה מתחילים לעבוד ביחד ולפעול, אז זה ממש כיף לראות את זה. והיכולת לייצר סינרגיה, זה כאילו היופי. ממש, ונר לי שבתוך הדבר הזה גם ממש חשוב זה לדעת לבקש פידבק בעצמנו, כאילו גם כמנהלים. ממש התחברתי למה ש רת, על איך שאתה רו שכל אחד לוקח את התקשורת מולך בצורה אחרת, וב ת הייתה לי סיטואציה כזאת עם מי שמעצבת של, לא הייתי בטוחה אם הדרך שבה אנחנו עובדים ממש עובדת לו. והייתה לנו שיחה לא מזמן שפשוט שאלתי, והוא ב ת היה מבסוט בטירוף. ואני לא אומרת את זה, זה לא בקדע של להראות עליי, זה בקדע שאני חשבתי שאולי זה לא כל כך עובד, וזה משהו שממש ממש רואים מרוצה ממנו. אז זה ממש מעניין לראות, זה פשוט שונה ממה שאני הייתי בוחרת, אבל וואלה זה עובד. אז זה מעניין. וזה גם הקורס, לא? לשאול שאלת. כן, זה בדיוק מה שרציתי להגיד. אז לשאול שאלות באופן כללי, לא רק לבקש פידבק, לא רק אם התקשורת עובדת, אלא באופן כללי לא לבוא עם התשובות. לא להיות הבן אדם שמגיע עם התשובות להכל. כן, אני חושב שזה ב ת, אני חושב בנושא הזה של מה יכול להבין טוב מאוד, מה יכול ליפול ומה חייב לקרות. זה כזה שני דברים שצריך להבין, וזה שזה בסדר שהיפלו דברים. גם זה נר לי שאתה שם לב פתאום למשהו. כלומר, אתה מתחיל לשים, גם כשאתה הופך להיות ראש צוות, אתה מתחיל לשים לב למלא דברים, אז כאילו כשאתה הופך לניהול כזה. אז זה שעכשיו שמת לב למלא דברים, זה לא אומר שכולם חייבים לקרות עכשיו. וזה בסדר גם לייצר טיימליין, זה בסדר לייצר מצב שהדבר הזה יקרה, לייצר איזושהי ודאות אצל סטייקולדרים, שדברים מסוימים יקרו בעתיד, אבל להבין שדברים יכולים ליפול עכשיו, ויכול להיות גם שדברים יפלו. אבל מה כן בפוקוס שלך? מה אתה מרים, מה אתה לוקח עכשיו, מה הדבר הכי משמעותי בשביל שצוות יוכל לרוץ קדימה, בשביל שתוכל לייצר מצב שהצוות עובד ורץ, וכל אחד יש לו את המקום שלו, וכל אחד, אני חושב שלי אחד האתגרים בתוך הצוות היה גם לייצר מצב שאני לא המנוע העיקרי בצוות. כלומר שכל אחד בצוות הוא מנוע כזה באזור שלו, או בעוד אזורים מרוחקים בצוות, אבל כל אחד מהמפתחים, הפרודקט, הדיזיין, כל אחד מהאנשים שדיברתי עליהם בצוות, הדאטה אנליסט, כל אחד דוחף את הצוות, וזה בעצם מייצר צוות הרבה יותר חזק. ה ת שמה שאחד הדברים שאני לקחתי, זה שתמצא איזה קולגה, ומישהו שאתה יכול ככה לשבת איתו על איזשהו ביט קבוע, זה גם כן מה שלקחתי מהקורס שלנו, שהיה לנו מין קבוצות קטנות כאלה, שאתה יכול לשבת ולפתוח רגע, ואז אתה, כאילו, איזשהו מקום כזה, הניהול זה קצת תפקיד בודד, אין מה לעשות, זה קצת יותר לבד, והיכולת שלך לבוא ולדבר עם אנשים שנייה אחת, אפילו אם הם לא ב פיתוח הוא לא חייב להיות מפיתוח, כי האתגרים בסופו של דבר, אותם אתגרים. ואני זוכר שאני…
כשכאילו מחקוס, אז כשניגשתי כאילו, אני חושב שזה כאילו, בא לך אולי להמשיך ככה, נעשה את זה קפה פעם, סתם, נשב, נקשקש, כאילו, ולי אישית זה מאוד מאוד כאילו עזר, שנייה אחת לבוא, לתמלל את הדברים, לפתוח אותם, בשיח שהוא לא מול המנהל גם, זה כאילו שיח גם אחר, מול המנהל שלי. אז זה גם כן, לדעתי זה משהו ממש חשוב, זה ממש עוזר, זה גם גורם לך להרגיש קצת אחרת. לגמרי. ה ת שהיא מתחבר למה שאתה רת, אז אני שמעתי איזו הרצ שמישהו ר שכזה, מנהל טוב או מישהו שמוביל טוב, אז זה מישהו שכזה בסיום של פרויקט או משימה או משהו, הקבוצה תגיד כאילו, כזה, we did it, והם ירגישו שהם עשו את זה לגמרי בעצמם, כאילו בלי המנהל. ה ת שלי ישנתי לזה משהו קטן, שאם אתה נותן למישהו בצוות פידבק, אז זה פידבק אחד, אבל אם אתה נותן את אותו פידבק לכל אחד מהאנשים בצוות, זה פידבק עליך בעצם. זה משהו שגם כן למדתי, אני לא זוכר איפה, אבל זה בעצם מצביע על התנהלות שלך, וזה משהו שצריך להרים לך דגל. ואני זוכר שהיו פידבק טוקס, ועכשיו אני כזה, אני חוזר על זה יותר מדי פעמים. זה כנר עליי פה, הבעיה פה כנר לא יודע. יפה. כן. אני אגיד שגם יש את הקטע של, שבעצם אני חושב שגם יצא לדבר כזה עם אנשים בצוות, ולקח לי זמן לשחרר את הנקודה הזאת, שבעצם לבנות עכשיו צוות שעובד טוב ועובד מדהים, יש לי אחריות בזה, יש לי אחריות גדולה אולי בתוך הדבר הזה, אבל אני לא רק שלי. ולהתחיל לפזר את האחריות הזאת בין הצוות, זה אצל החברי הצוות, זה גם משהו שהוא משמעותי. אם יש עכשיו, אם אני מדבר עכשיו עם מישהו בוואן אונד וואן, והוא מספר לי על איזה, לא יודע, איזו תקשורת כזה, שעכשיו לא עובדת לו עם מישהו בצוות, או איזה משהו שלא עובד טוב בצוות, או איזה שהוא רצון, נגיד, על כל מיני דברים שאני חושב עליהם, לא יודע, לעשות פרויקטים שהם משותפים, לעשות איזה ערב צוות, או לעשות כל מיני דברים שבעצם יכולים לחזק אותנו בתוך הצוות, או דברים שלא עובדים היום, אז באיזשהו מצב, אני חושב באיזשהו שלב, כלומר רתי, אוקיי, זה כבר, אני מתחיל להבין שזה לא רק עליי, זה כזה, אוקיי, לא אני צריך תמיד לזום את הדברים האלה, זה הצוות של כולנו. לגמרי. בוא נדחוף את הדבר הזה, בוא נעשה את זה ביחד. יש משהו שעכשיו לא עובד טוב, אני יכול ללכת ולנסות לתקן את זה בעצמי, אבל זה שכולנו, כאילו זה מפריע למישהו ספציפי בצוות, בוא נחשוב ביחד איך אנחנו מתקנים את זה, איך אנחנו בונים את הצוות בצורה יותר טובה, בצורה שתעבוד לנו, בצורה שנוכל, שיהיה לנו כיף ביחד, שיהיה לנו טוב, שנעבוד בצורה יותר טובה. לגמרי. מתחברת מאוד למה ש רתם, ואני אוסיף אולי, שדבר מאוד טוב שאפשר לעשות זה לעשות תאום ציפיות. כאילו דיברנו פה על אתגרים מול עצמנו, מול המנהל ומול העובדים, אז אני חושבת שעם כולם, עם כל הגורמים האלה, נכון לעשות תאום ציפיות, גם מול עצמכם, כאילו אם אתם עכשיו נכנסים לתפקיד הזה, אז איך אתם מצפים, איך אתם מצפים להתנהל בתוך הדבר הזה, מה המטרות שלכם, מול המנהל, אז ב ת איך נראית התקשורת, וגם מול העובדים, כאילו מה הם מצפים בכלל לראות ממך כמנהל. זהו נר לי, לא? אז רגע לפני שנסיים, אני אזכיר שאם יש לכם שאלות לליאור, לאווירה מוליי, אפשר לשאול אותם בקהילה שלנו, בפייסבוק או באתר, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה אווירם. תודה, היה כיף. ותודה ליאור. תודה. תודה שהזנתם. Start-up for Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up for Start-up for Start-up. Start-up