עקרונות בניהול - רועי מן, מנכ״ל מאנדיי (השמעה חוזרת)

היא נסתה ככה שהתקדמו, כאילו שיחליטו על משהו ויעבדו. אז אחרי זה לקחתי אותה הצידה, רתי לה, זה לא התפקיד שלך, לא הגננת, בסדר? כאילו את רוצה שזה יתקדם, כל אחד שם עם הבעיות שלו וזה. די, כאילו זה לא, משהו לא עובד בצוות, תבני את הצוות טוב, את לא צריכה לבוא בבוקר ולהתקדם, בסדר? זה לא גם כיף לך.

ואז מה שעשינו היה שם מישהו אחד שכאילו בסוף נפרדנו ממנו, מישהו אחד שעברנו אותו לצוות אחר, כאילו הוא פרח שם, היה מצוין, אבל לא בקונסטלציה הזאת. והיא יצרה לעצמה צוות שכאילו רוצים לתת בראש, להעיף אחד את השני, באים ומסכימים על דברים ומפרים אחד את השני, וזה העבודה, בסדר? עכשיו, אני חושב שזה פיטפול של המון מנהלים בתור צוות, שהם חושבים שמה שמצופה מהם, ושוב, לפחות פה, אני חושב שיש הרבה חברות שכאילו אם מישהו מצליח להזיז משהו לאן שהוא מוכרים לו כפיים. זה לא הקלצ'ר שאנחנו רוצים לבנות פה, זה לא מה שאני מצפה מאנשים, יש דברים שאני לא צריך להתעסק איתם, פשוט. אז כלומר, זה הבסיס, מה הציפייה מראש צוות. ואחרי זה נכנסים לאיך לעשות את זה. לאיך עושים את זה נכון. אז יש ככה שני נושאים. אחד זה הקלצ'ר, כלומר, מה זה קלצ'ר, וזה כאילו, לפי נטפליקס, זה לא הכתובות על הקיר, זה נמדד בשלוש מקומות, הירינג, פרומושן ופיירינג. כן, כי זה כאילו זה מה שבונה את הקלצ'ר. כאילו מי שאתה מקדם זה מי שכאילו ינהל את החברה, ומי שאתה מעסיק זה מי שיהיה בחברה, ומי שאתה בוחר לא להישאר איתו, זה גם מה שיקבע את מה שמוכנים לסבול או לא מוכנים לסבול. ובהרבה חברות יש את הביטוי talented jerks, כאילו, אז זה הולך. בואו נעשה את זה. תסבירי גם מה זה. נעשה את זה. כל מי שיש לו אחד יודע. זה מישהו שהוא עושה עבודה טובה והוא כאילו כישרוני, אבל הוא jerk. כאילו הוא לא נעים לעבוד איתו, זה. אבל הדבר הכי חשוב זה להחליט שלא מעסיקים כאלה אנשים. בסדר? שזה אומר שכשאין אנשים ויש פתאום איזה data science אחד, תותח על שאי אפשר להשיג אותו, וזה עדיין אתם לא לוקחים. בסדר? זה הקלצ'ר. שם זה נמדד ב ת. אבל איך לזהות את זה זה משהו אחר. בסדר? אבל קודם כל צריך להחליט שלא לוקחים. ב', אם מזהים שיש מישהו כזה, דרך אגב, זה האנשים שהכי קל להיפרד מהם. בסדר? לא, אבל אם זה מישהו שהוא ב ת שהוא סופר טלנטד, כאילו שהוא דווקא לארגון משהו נותן ממש טוב. הכל טוב, כל אחד שיבחר איזו חברה, אבל הוא לבנות. אז הטריק זה עם המגייסות. בסדר? אז ברעיונות הג'אר אצלנו, שזה תמיד המגייסת, אנשים מרשים לעצמם יותר. בסדר? פשוט כי אליי כולם נחמדים כבר. כאילו הם מחזיקים את עצמם קשה. לאנשים אחרים הם טיפה יותר זה. למגייס, מגייסת הם תמיד מה שנקרא מרשים לעצמם הרבה יותר. בהרבה חברות המנהל המגייס אומר כאילו יש איזה דיאלוג כזה, אבל הוא זה, אבל הוא פה, אבל הוא שם, אני מתעקש בכל זאת. אין אצלנו מתעקש בכל זאת. כאילו א', אל תתעקש וב', אם המגייס אומר לא, זה לא, זהו. זה כאילו זהב. זה כאילו נהדר. אם מישהו כאילו אומר לי לא, זה הוריד לי אבן מהלב, יאללה. לא, אבל לא רק זה. כאילו אולי שווה להגיד מה בודקים ב ת ברעיון כזה. כי לא רק בודקים אם הוא נחמד או לא נחמד. כן, אבל זה הנקודה שפוסלים אותה כאילו בבום. ושם היא מתגלה תמיד. והם מחפשות את זה. כולם מחפשים את זה. כלומר, יש לנו פה משהו אחד שנשאר ומושרש מאוד מאוד חזק, זה no ego. כאילו כך קוראים לזה. אם מישהו בא עם אגו, אכפת לו מהטייטל ואכפת לו מהזה ואכפת לו מכל הדברים הלא נכונים והוא כאילו מתעקש ואני ואני ואני ואני ואני ואני ואני ואני. כל הדברים האלה. אז אנחנו מאוד רגישים לזה פה. אז כלומר, אנחנו תמיד מדברים על האגו בכל הזה. כי בסוף המטרה שלנו זה לבנות צוותים טובים, מוצלחים ואנשים צריכים לעבוד ביחד. מישהו שהוא אני ואני הוא לא עובד טוב עם אחרים. בסדר? אז אם זה המטרה שלנו וזה הקלצ'ר שאנחנו רוצים לבנות אז זה חייב לטעום את מי שאנחנו מקבלים. אז זה ביירינג. כן? אז אני אשאלה שאלה אם זה משפיע לפי… האירינג משתנה לפי גודל החברה? לא. כלומר, תמיד זה היה אותו דבר. תמיד זה לא נעים לעבוד עם מישהו כזה אבל אתה כאילו בולע את הרוק אף פעם לא רציתי לבלוע את הרוק על הדברים האלה וכאילו זה תמיד היה מההתחלה ככה. עכשיו אני יכול להגיד לך שגם יש המון דברים שקשה לעשות להם סקייל. לזה לא. כלומר, הנושא של ה-no ego וזה וסוג האנשים שאנחנו מעסיקים דווקא עשה סקייל מאוד יפה. נר לי דווקא שאם שמים על זה דגש מההתחלה זה הופך ליותר קל בהמשך. כן, כי זה נקודה טובה על קלצ'ר המון דברים משרישים את עצמם. האנשים שאתה מביא הם אלה שכאילו עכשיו אתה תשים פה עכשיו נניח עשינו טעות, כן? זה בן אדם שלא יחזיק פה מעמד. כאילו לא… אנשים will call him out.

לא עובר. לי יש עיקרון, יש לי אלרגיה אפילו. בוא נגיד למנהלי, אני אגיד לך, וזה הולך לשתי הכיוונים, שוב, וזה העניין של הקלצ'ר, כן? מנהל שהעובדים שלו לא בעדו, שהוא לא עושה להם טוב, למה? זה כאילו פשוט קשה לי לדמיין מישהו כזה פה. זה כאילו, מה? אנשים צריכים… אתה יודע שיש לך מנהל גרוע כזה? כאילו, אתה קם בבוקר, אתה רוצה למות. זה נורא לך לבוא לעבודה, זה מישהו שמוריד אותך. למה שאני ארצה שיהיה פה עובדים שזה מה שהם מרגישים? בסדר? אז יש לי עקרונות. אם מישהו, העובדים שלו הם זה, אני לא מוכן שיהיה לנו בחברה כאילו משהו שכאילו אנשים מרגישים רע שהם באים לעבודה. בסדר? פשוט זה עיקרון, זה וליו. וליו הוא מעל KPI, הוא מעל… זה עיקרון שאתה אומר, ככה אני לא רוצה כאילו לבנות דברים. וזה הקלצ'ר. זה מה שאתה צריך להחליט עם עצמך. עכשיו יש קלצ'ר אחרים. כאילו שהם… דליברי ולא אכפת להם שום דבר אחר. סבבה? זה לא החברה שלנו. אבל… והרבה לפני זה אנחנו מסננים לפי זה. כאילו אני בודק, זה אחד העקרונות הכי בסיסיים שיש לי בכל מנהל שאני מעסיק. כאילו שאני בודק קריטילי לפני זה, לבדוק שהצוות אוהב אותו. ואני אגיד לך, הצד השני של המטבע זה שיש לנו כאלה שלא מדלברים בכלל. אבל הצוות שלהם אף עליהם. אז אני… לי זה מביא המון אנרגיה לעבוד איתם. בסדר? והבאנו פה ראנווי ענק להמון אנשים שהם פשוט ניהלו מאוד טוב. הם הניעו את האנשים, לא לכיוונים הנכונים, לא בצורה טובה, לא בזה. והרבה מהם השתפרו משמעותית. בסדר? אז כלומר… שוב, קלצ'ר. כאילו זה לא… יש כאלה… אני לא יודע מה… טוב, אני יודע מה אני החלטתי. אבל לפחות להתמיד בזה. איך למדת בתחילת הדרך מה בכלל הדרך הנכונה לנהל? מאיפה הבאת את הכלים האלה שאתה משתמש בהם? אז זה הדבר השני שרציתי לדבר עליו, כאילו שיותר מתאים ליזמים. בוא נדבר על זה. אז דבר ראשון זה כאילו בחירות. ותמיד עשינו בחירות כאילו יותר, לא יודע, כלליות כאלה. יותר איפה הייתי רוצה לבלות בחיים שלי, ואיזה מקום הייתי רוצה להיות בו, וללכת לשם. הרבה יותר מאשר זה מה שנכון לעשות. בסדר? ואיך נהל, אתה יודע, תלך לקורס של אג'ייל, אתה יודע, למדתי פה המון מדניאל ואנשים שיודעים לבנות, אתה יודע, הקיידנס, וזה קריטי הדברים האלה. בסדר? אבל אני אדבר איתכם על הדברים היותר רכים. דניאל זה ה-VPRND. אז… נקודה טובה. אז… סתם, דניאל. אז נניח, אני אתן לכם סיטואציה שכולכם בטח חוויתם. סתם, בוא נרים לדעתי. מי חווה את זה שהוא מרגיש שיש עובדים שהולכים מוקדם הביתה? הוא אומר, רגע, למה? אני לחוץ, והם הולכים מוקדם הביתה. אז כלומר, כשלי זה קרה בהתחלה, בסדר? זה גם נקודה של ניהול, בסדר? אני שואל את עצמי, רגע, הם הולכים מוקדם, אבל ב ת הולכים מוקדם. כאילו, כלומר, יש לנו אינסוף דברים, וכאילו, למה הם לא, למה אני לחוץ נשאר פה כאילו בל זה, והם הולכים. ותמיד הפניתי חזרה את הבעיה אליי. הם אנשים נהדרים, אז זה משהו שאתה מכניס לעצמך לראש, כן? הבאנו אנשים נהדרים, הם רוצים להצליח, הכל טוב בהם, אני לא בסדר. בסדר? זה הבעיה. למה הם הולכים מוקדם? כי אני לא בסדר. מה אני לא בסדר? אולי לא שמתי להם יעדים טובים. אולי לא הסברתי להם מה אנחנו רוצים לעשות. בסדר? ואז התחלנו לבוא ולשים יעדים יותר רציניים. פתאום, וואי, אנשים מבינים שזה מה שאנחנו רוצים. מבינים שזה מה שצריך לחברה. התחלנו, השקיפות עזרה לנו מאוד שם, כי שיקפנו להם את הכל וכולם הבינו את זה, והיו שותפים לדרך, כן? ואז הפכנו את כולם בעצם להיות שותפים לכל הדרך הזאת, במקום לזה שאני צריך להגיד להם מה אתם הולכים. כי אם הם שערו במשרד והם לא יודעים מה הם צריכים לעשות, זה לא יעזור לאף אחד. אבל זה היה הסיטואציה. בסדר? ניהלנו גרוע. אז כלומר, כל דבר שהוא פתאום אינדיקציה, אז אתה יודע, תחזור אליך ותגיד רגע, מה אני לא עושה? בסדר? מה אני יכול לשנות אצלי שיוביל לשינוי אצל אחרים? וזה. וברגע שהם הבינו מה המטרות שלנו, באיזשהו שלב תליתי על הדלת כאילו איזה דף של Want to Live Forever, כי תמיד בהתחלה יש לך ראנווי ואתה הולך למות, כן? זה היה כאילו החיים של החברה. שאלו מה הוויז'ן בהתחלה? לא למות. הוויז'ן לאט לאט הוא נבנה בדרך כלל, כן? אבל… אז שמנו על הקיר. מה זה אומר לא למות? כמה לקוחות משלמים? כמה זה? כמה פה? כמה שם? זה נהיה פתאום יעד. הנה. זה כאילו… אז זה מתחבר, כאילו זה אם צריך לתת לזה…

אז אולי לחבר אנשים לחזון או לאימפקט שלה? זה לחזון, בסדר? אבל יעד זה יעד מדיד, בסדר? זה משהו שנניח, אנחנו הולכים להשיק את המוצר ב-X, או הולכים להגיע ל-100 לקוחות משלמים בתאריך הזה. יעדים קשים. אנחנו עושים את זה, עכשיו אני יכול להגיד בדיוק, עם המוצרים החדשים ששחררנו, עם קנבס. זה אומר, בוא נגיע ל-X לקוחות משלמים באיזה זמן שנר לא סביר, שנינו נחנקים מזה. מה צריך כדי לעשות את זה? זה פתאום יעד שמעיף אותך. אתה אומר, רגע, אתה חושב אחרת מחוץ לקופצה, כולם נרתמים לזה, וזה מה שהופך את הכל להיות גם כיף. אז זה, נניח משהו שלמדתי בתור כלי. זה כלי בטולבוקס, בסדר? וכאילו, אם אתה שואל אותי מה הכי חשוב בתור מנהל בהתחלה, להבין שיש דבר כזה טולבוקס, להבין שאין לך אותו, ולהתחיל לבנות את הכלים שיש, ולהגיד איזה עוד כלי אני צריך. גם היום אני אומר את זה לעצמי, בסדר? אז הנה כלי אחד זה לדעת לשים יעדים. כלי אחר זה לדעת, לא יודע, לבוא למנהל להגיד לו, תשמע, תפקיד שלך זה לעשות צוות מנצח. כל מיני כאלה כלים, שלאט לאט אתה צריך לצבור אותם, ואם משהו לא עובד טוב, אז תדע איזה… אתה לא יודע מה שאתה לא יודע, אז איך נוסעת? כי אתה רו משהו לא עובד ואתה לא מרוצה ממנו. ואז תשאלת את עצמך את השאלה הזאת, בסדר? זה כאילו לא… אין דרך אחרת, כן? זה לא… ת ין? כמו שאני למד אותך לתכנת ארבע שנים, לא כתבת שורת קוד, ואז אתה כותב והכל טוב. לא, זה מניסיון. לא, אבל אולי, אבל זו שאלה טובה, רת עכשיו, אתה צריך לקחת קודם כל להסתכל על עצמך, להבין מה לא עובד, לצאת מנקודת הנחה שכל מי שאתה עובד איתו עובד מעולה, והכל בסדר, ועכשיו לבדוק איתך. נגיד עשית את זה ולא מצאת איזו תשובה. כאילו עד איזה שלב אתה כן נותן הזדמנות לעובד? אנשים צריכים לנסות. כלומר, אם אני בא למישהו ואומר לו, תשמע, יש לנו בעיה, כן? כאילו, אני אגיד את זה אחרת, בסדר? כולכם יודעים מטוב או לא טוב, בסדר? בצוות, אין מה לעשות. ואם אתם לא יודעים, אז עוד חודש אתם כן תדעו. כשאתם, בוא נגיד לכם, הנה, רול אוף סאנט, לאיך יודעים אם מישהו גרוע או לא, בתפיסה הפנימית שלכם, כאילו, כשאתם לא מוכנים להודות בזה. כשהוא עושה משהו שהוא טריוויאלי בשבילכם ואתם מתלהבים מזה, הוא גרוע. עוד דרך זה לחשוב על, שוב, זה לא, אין פה קליר קאט, כן? יכול להיות, תגיד, הוא לא עשר פה, נתן לו חודשיים, שנה, שלוש, ארבע, כאילו, מתישהו צריך להודות בנקודות האלה, אז נניח שאם הייתי, אם הוא היה נעלם, הכל היה עובד יותר טוב, אני הייתי עושה את מה שהוא עושה, וזה כאילו, אתה יודע, ותנסו לעשות את זה פתאום. פתאום מגלה שהם קם בוקר, אני רוצה לעשות, היה לי בהתחלה של החברה הרבה פעמים, אם הוא רק לא היה שם ואני הייתי עושה את זה, הייתי מרוצה. כן? ואחרי מספיק זמן שהוא שם, כן? אז אתה אומר, בסדר, אין פיט. עכשיו שוב, בנושא של פיירינג, ובוא נדבר על זה שנייה, זה תמיד קשה, אתה תמיד עושה הנחות, בסדר? ובשלבים שאתם נמצאים בהם, כאילו, נניח, עד מ עובדים שאצלנו, כל מי שפיתרנו, כולם היו שמחים. בסדר? למה? כי הכל עבד יותר טוב. לא זה. כי פשוט זה שחרר את הצ'קרות של האזור, כן? עכשיו, זה גם אנשים שהיו, הכי קשה זה שהם, talented jerks זה כאילו, קל. קשה זה מישהו שהוא אחלה גבר, או חבר שלך אפילו, כאילו, ומישהו שהוא חבר של כולם, חברה של כולם, הם כאילו, יוצאים לשתות בירה ביחד, אבל בדלבור לא דולברים. כלומר, זה כאילו, הצוות סוחב את הנקודה הזו, לא סוחבים את האלונקה. כן? כאילו, וכל משימה ששמים להם, אתה רו את כולם עובדים מסביב כדי לעשות אותה, ובסוף, בתוך הצוות, כשאתה מפטר את הבן אדם הזה, הם מרגישים טוב. בסדר? כאילו, כולם…

תחת להם האוויר בריאות. עכשיו, אתה יודע את זה רק אחרי, כן? זה כאילו, זה החלק הקשה. ויותר מזה, אני בנושא של פיתורים, אני רו את זה ממש כמו מערכת יחסים. אין פה מישהו בסדר או לא בסדר, וזה לא עניין של כאילו, הבן אדם שהוא טוב או לא טוב. בסדר? אין פה שום עניין של טוב או לא טוב. אני ראיתי בכל מיני חברות, כאילו שראיתי אנשים שלא מפטרים אותם שנים, כן? היה לי איזו רשימה לחבר בחברה, שאני עשיתי לו רשימה של אנשים שאני חושב שהוא צריך לפטר. בסדר? אתה מריח את האנשים האלה, הם ממורמרים, הורגים את כולם, כאילו רע להם, כן? אני רו עכשיו, באיחור של ארבע שנים, הוא פיטר איזה מישהי, כן? אני רו את הברחוב עם מאושרת, שמחה, אני מדבר איתה, וואו, איזה זה, אני אומר, וואי, זה לא אותו בן אדם. אתה מחזיק לפעמים אנשים שהם סובלים בעצמם. אז אני אומר, יש הרבה, זה דוגמאות קיצוניות לנושא הזה, אבל אני חושב שבכלליות, אני תמיד חושב שזה עניין של הת ה. זה כמו זוגיות. בסדר? אין פה, אתה יודע, בפרידה בזוגיות, אין אשם או לא אשם, או אני נפרדתי מההוא, זה של ילדים, כן? בסוף יש חוסר הת ה וצריך להיפרד, וכאילו, לאן זה יוביל? למשהו יותר טוב. כאילו, אנחנו פה ביחד וזה לא עובד. אז כאילו, או שאני עוזב, או שאתה עוזב, אני כנר אשאר פה, אז כאילו יהיה יותר טוב לשנינו שניפרד. זה לא נעים. בגלל זה, כמו נפליקס היום, אנחנו נותנים פה מה שנקרא, למנהלים יכולת לתת פיצויים יותר גדולים לאנשים כאילו מלהפי החוק, כן? כדי שירגישו בנוח ולשחרר אותם כאילו, אתה יודע, עם רנווי ויש לנו כאילו חבילה עם המון נזרה לאנשים וזה, וגם תמיד מנסים שזה יהיה, זה לא ג'אדג'מנטל לחלוטין, זה לא אתה לא טוב. וזה הנקודה שלי עוד, אני מדבר על הנושא הזה כי קשה לדבר עליו, אף אחד לא מדבר עליו, זה תמיד הכל חיווים. אבל יש המון דרכים לעשות את זה מאוד טוב גם. בסדר? כלומר, כשאני ניגש לשיחה כזאת, אני תמיד מחפש משהו שהבן אדם ידע מה לעשות איתו אחר כך, כן? כלומר, אתה לא טוב זה שיפוטי, ילדותי וטיפשי, כן? נניח אני אתן דוגמה, היה לנו מישהו פעם באימייל מרקטינג. הבאנו אותו, ב ת שזה לא היה באותו ווייב לנגס של מה שניסינו לעשות, זה לא זה. ולקחנו גם חצי שנה לעלות את זה, ואני בא לשיחה ואני יודע שאולי הבן אדם לא מדבר איתו. אז המנטרה ש רתי זה, אימייל מרקטינג, בחצי שנה רצינו שהוא יגיע לאנשהו, הוא לא הגיע לשם, אני גם אימדתי את ה ון שלי שזה יתקדם, כי רתי לך ככה וככה עד עכשיו. וזהו, ואז הוא אומר, טוב, מה זה אומר? אז אני אומר לו, תשמע, אתה זוכר את הדבר הזה? שלא עבד, ש רתי לך שנעשה ולא עשינו, אז הנה, זו דוגמה. ואז הוא אומר לי, כאילו בסדר, ואז הוא אומר, מה זה אומר? עוד דוגמה. ואז הוא אומר, הדוגמה הזו זה לא קשור אליי, זהו, לא זה. אני אומר לו, זו סבבה. אבל חוזר למנטרה, כאילו, האימייל מרקטינג, ציפיתי שתוך התשנה הוא יגיע לשם, אני לא רו שזה יתקדם, ובוא ניתן לך עוד דוגמה. ואז, מה נהדר בדבר הזה, בגורם האחד שיש לו המון דוגמאות, בסדר? שכשהבן אדם עוזב את החברה, הוא לא חושב שהוא לא טוב. הוא אומר, טוב, הוא אי טמבל, הוא חושב שאימייל מרקטינג עובד ככה, הוא לא עובד ככה, זה כאילו ה-worst case לדבר הזה, או שהוא מסכים איתי כי רתי לו שהוא לא, פחות מעניין, אבל לפחות הוא לא נשאר בתחושה שכאילו, הוא לא מבין למה. זאת אומרת, במקום להציף עכשיו באלף דוגמאות ללמה אתה לא טוב או למה אתה לא בסדר, אתה בוחר דבר אחד להתמקד בו וסביבו אתה נותן את זה. כן, ואני תמיד מדבר על ה… אני לא אומר מה הבן אדם לא בסדר, אני אומר מה ציפיתי, מה לא קרה, מה… אני לא חושב שזה עניין של בסדר. כן, לא אתה לא עשית ככה וככה. כן, זה אף פעם לא, שוב, אני תמיד הבן. וב ת, זה בסוף סובייקטיבי, כאילו, מי אנחנו מפטרים? מי שאנחנו לא מסטרים איתו, מישהו אחר, שוב, חברה אחרת, זה יהיה טוב, אולי אנחנו לא בסדר. לא יודע. לא, ב ת, זה נכון. אז כאילו, כל אחד יהיה טוב או מצוין במקומות אחרים, כן? אז זה תמיד אישי, זה תמיד אני אדבר על עצמי ומה לא הסתדר אצלי ולא שופט אותו, אני ב ת ככה. מה עושים כשאתה צריך לגייס מישהו למשרה שלא גייסת אליה לפני כן? בקוקי קטר זה קל, כן? כלומר, נניח, קוקי קטר זה כאילו משרות שאתה תמיד מעסיק, כאילו שאתה פוגש את אותה משרה כמה פעמים. מפתח, מעצב, כאלה, כן? ליגה היום יש, זה הכי מאתגר ברעיונות שלנו, כי יש לי CIO אחד. לא ראיינתי בחיים שלי CIO.

אני סובב אותה, טוב אני לא אר ם יותר. אז כאילו איך אני יודע אם הוא טוב או לא? איך אני בונה לעצמי את הבכלל, אני יודע מה זה, אני לא יודע. כאילו אני מביא אותו כי אני לא יודע מה זה גם. אז התשובה היא לעשות לפני זה, למצוא שאלות, כמה שאלות סדרתיות על אותו דבר ולהמשיך לשאול אותן. כי אתם תגלו אחרי הבן אדם הרביעי, הראשון תמיד הוא כאילו במשחה חדשה, הוא תמיד זה שאין לו מזל. כי אתם גרועים, לא כי הוא גרוע. אז תביאו אנשים פחות טובים לרעיונות הראשונים כי אתם לא יודעים להגיד. הבן אדם הכי טוב שהלחץ על כדור, אתה לא תעזור את זה. כלומר מה שקורה, לא יודע כמה וכמה זה קרה לכם, אבל נניח אתה מראיין אנשים, אתה מרגיש שהם גרועים, עוד אחד גרוע, עוד אחד זה. פתאום אחד גרוע שנכנס נר כבר טיפה טוב כי פגשת כבר עשר אנשים גרועים, אתה אומר אני גרוע, מה זה צריך להיות? אולי אני לא יודע לרעיין לדבר הזה. ואז מגיע אחד תותח ואתה אומר פאק תודה שהוא הגיע כי אני כמעט עסקתי את הבן אדם הקודם שאני מבין שאני לא הייתי מקוייל. בסדר? אז אתה חייב כהל את עצמך, הכל רלטיבי. כי בסוף אם אתה מספיק, נניח מלא אנשים גרועים נכנסים לך בפאנל, זה מה שתחשוב שזה זה, אתה יודע. צריך אחד טוב. רפרנס, אין מה לעשות. איך יוצרים מנטליות בצוות של להגיע ליעדים מטורפים ומה עושים כשלא מגיעים אליהם? דבר ראשון לא מרמה אלף, כן? אני אומר יעד שיש 50% סיכוי לעמוד בו. בסדר? יש יעד שיש 100% סיכוי לעמוד בו, שכאילו… שזה, שאתה יודע, קל מדי זה לא בדיוק הביטוי, שאתה יודע מה אתה צריך לעשות כדי להגיע אליו. בסדר? ויש יעד של 50% סיכוי להיכשל בו, זה יעד שאתה לא יודע איך להגיע אליו. וזו אני חושב הנקודה יותר מעניינת. שלבוא ולהגיד, נניח הרבה פעמים עשינו טוב, נניח יוזרים, מה יביא לנו את הפי 2, כן? או פי 3. בוא נעשה רשימה של רעיונות, עושים רשימה של רעיונות ורפלי, שמים כמה ARR זה יביא, כמה לקוחות זה יביא, כמה ווטאבר זה יביא, כן? ומתחילים להתפרק על הרשימה הזאת. כלומר, כולם מביאים את הרעיונות, זה מגייס את כולם, מתחילים להתפרק על הרשימה הזאת. לא היה פעם אחת שמה שחשבנו שהוא יעבוד, זה עבד, ושמה שחשבנו שהוא עם האימפקט הכי גדול, זה מה שהיה עם האימפקט הכי גדול. ותמיד אחד מהרשימה הצליח וסגר את הפינה, כן? כאילו זה זה ביפר. ואם הוא לא קורה, כן? השתפרת בצוות, ת ר, וואלה, לא הצלחנו, כן? אם אתה ווינר, אתה רוצה להצליח פעם הב יאללה, בוא, איך עכשיו אנחנו מצליחים? תעשה את אותו פעם, עוד פעם, את אותו יעד, עוד פעם. איך בעצם אתה מודד את עצמך בתור מנהל? שאלה טובה. אין הצלחה של החברה, לא? לא. אז הנה, זה לא נכון. כאילו יש הרבה דרכים להצלחה, ושוב, זה… א', זה צריך להיות כמו שאני מודד מנהלים אחרים, שכאילו חשוב לי שאנשים שאני מנהל, כיף להם לבוא לעבודה בבוקר, אם מישהו לא כיף לו, כאילו, אתה יודע, אני יוצר כל, לא משנה מה, כאילו, עכשיו זה קרה לכל דברים, כאילו, כאילו, אומר, רגע, למה לא כיף לך? בוא נשנה את זה. כאילו, אז זה הבסיס. אם נדבר על המדידה, אז שוב, כמה אני מסוגל לגייס את כולם, לראות את הבעיות, למשימות שאנחנו רוצים, ושמע, יש המון דברים בניהול, כאילו, בכל הלבלים בסטארט-אפ, שאתה צריך לשחרר. כלומר, אז יש כמה סוגים של שחרר. יש כאילו, דרופ מייק, הייתי פועל, הללך תחנק עם כאילו הזה שלך, זה לא נקרא לשחרר. זה נקרא כאילו, לא יודע מה. ויש לא לקחת אונרשיפ, שוב, אונרשיפ זה נושא שאפשר רק עליו לעשות עכשיו סשן שלם, אבל לתת לבן אדם להרגיש שהוא אחראי על הדברים, ושהוא עדיין יכול לבוא להתייעץ איתי. וכשאני אומר משהו, הוא לא יגיד, טוב, אני עושה את מה שרוי ר, ואני לא מבין מה הוא ר, אבל אני עושה את זה. שהוא יבין, שיגיד לי, וואלה, לא, שכל עוד הוא לא מבין, הוא לא יסכים איתי. בסדר? זה שוב, צריך להסיק גם את האנשים מהסוג הזה. יש כאלה שלא מוכנים לוותר על זה שהם לא הבינו. יש כאלה שבכיף וטרים על זה שהם יבינו. אז אני דוחף להם איזה חזרה? לא, אני לא… מה אתה חושב? אני מידתי מומחה בלהזהות איך דוחפים אליי את האונרשיפ, אני לא יודע מה להחליט, אז אני אשאל אותך שאלת ממע, אתה תחליט בשבילי, אני לך…

לעשות את זה, אני אתקל בבעיות, אני אחזור אליך עוד פעם שתהנה לי, ואז הם לא עושים לבד. אני תוקע אותם גם, כי אני לא יכול להיפגש איתם כל יום. כי זה… אז שוב חוזר למה התפקיד שלך כמנהל בכלל. שוב, ויש אנשים שלא מסוגלים לשחרר את זה, זה אבולוציה שלי, כאילו. לא, כי נורא קל… אני אגיד נקודות משמעותיות שלי בתור מנהל. הייתי באיזה… לא יודע, איזה תוכנית, משהו, לא יודע. היה שם את ריצ'ר ברנסון מוורג'ן. שאלו אותו, תגיד, אתה מנהל איזה 300 חברות, כאילו, וזה. ויש לך זמן, באותו יום לפני הוא הלך לפגוש טייגרים סיבירים שהם בהתחלה, להצטלם איתם. אז רו לו, ויש לך זמן, כאילו, לעשות כל הדברים האלה וזה. אז הוא ר, תשמעו, אני כשהייתי קטן בהתחלה, כשהתחלתי לנהל, למדתי את ה-ABCs of management. כן? ונר לי זה עזר לי מאוד. והוא לא ר מה. ו רתי, טוב, מאז נשארתי עם השאלה הזאת, מה זה ה-ABCs of management? והמצאתי משהו, כן? אבל אני כל הזמן שואל את עצמי, מה אם… כנר שהייתי מתאכזב אם הוא היה נותן את התשובה, אבל כאילו, נשארתי עם השאלה הזאת של מה זה אומר שהוא יכול לנהל 300 חברות ולא להיות מעורב, ועדיין שהם… להיות, להרגיש שזה שלו ושזה באיזשהו מקום שכאילו זה מצליח ולא כל אחד שם הולך לכל כיוון וזה כאילו טוב. אז תודה. איך אתה עושה את זה? לא יודע. זה שאלה? אין לזה תשובה. הרבה פעמים שומעים מנהלים אחרים או פאונדרים שאומרים שמנהל טוב זה מי שיודע להביא אנשים יותר טובים ממנו ולנהל אותם. אבל מה בעצם נותן לו את התוקף לנהל אותם? א' זה הרבה פעמים מסיסמה, כן? כאילו, אנשים גדלים להיות יותר טובים, בסדר? אז זה לא תמיד נכון שאתה צריך להבין אנשים יותר טובים ממך בזה. לא יודע, אני הקדשתי את החיים שלי לפרודקט ופיתוח, כן? ולא יודע אם כשהעסקנו את המנהל פיתוח שהיום הוא כאילו… אז הוא היה טים לידר ועכשיו הוא כאילו מנהל את הפיתוח, כן, דניאל, שהרגשתי שהוא פרודקט הכי טוב ביקום, בסדר? הוא גדל לזה. עם הרבה עבודה ביחד והוא היום, אני גם חושב שהוא גם מביא פרודקט, אבל הוא גם נהיה תותח בפרודקט וגם, לא יודע, טל המתכנת הראשון, הוא היה מתכנת וכאילו ביחד גדלנו. ובכל תחום אחר, כן? וזה גישה שלי לגמרי, אני חושב שיש גישות אחרות. עשינו פה שני דברים ניהוליים מאוד בסיסיים, כן? אחד, אין דבר כזה טופ דאון. אני לא מביא, אני היזם, אז אני מביא את ה-CTO ואז הוא מגייס מתחתיו את כל ה-R&D, כן? לא, זה כאילו בנינו את הכל מלמטה. הכל, כל מחלקה, אני נגד להביא את המנהל שהוא ייגייס אנשים מתחתיו. למה? כי אז אם הוא גרוע, הוא בנה ארגון גרוע ואני צריך כאילו עכשיו לצבוע את הכל בכחול לזלוק לים. להתחיל להבין מה הוא עשה, כאילו ובטוח יהיו לי כאלה מתישהו ואז אני צריך כאילו לקפל דברים ולזרוק אותם. כאילו, יעשיק אנשים גרועים, הוא זה, הוא פה, הוא שם ובטוח אני אעשה מתישהו טעויות. אז תמיד בנינו בוטומאפ. כלומר, הבאנו אנשים, נניח, אנחנו צריכים תמיד לנסות את זה. כאילו תמיד, תמיד, תמיד. מביאים את הבן אדם הראשון שהוא יעבוד, נניח צריך ליגל. אז מביאים את האורחדין הראשון ואז אחרי זה הם גייסים את ה… נניח, האדוף ליגל פה, היא לא הצטרפה כאדוף ליגל, לא נדברנו לה את הטייטל הזה של ה-GCE ב-Day 1, כן? למרות שהיא הייתה אפקטיבית וזה גם אפשר לעשות. מישהו שאומרים לו שהוא יהיה בתל אביב הוא יוכיח את עצמו, בסדר? הוא עובד קשה להוכיח את עצמו, אבל בהרבה מקומות פשוט הבאנו מנהלים. ואז מה קורה? הבאנו פרודקטים, נניח, והבאנו אדוף פרודקט או מרקטינג ואדוף מרקטינג והוא לא הסתדר. הצוות עיף אותו. אפקטיבית. כאילו, הוא לא הסכים שהבן אדם הזה יהיה שם והיו הרבה אנשים שהבאנו והצוות עף עליהם. אז כלומר, נתנו… זה עזר לי, כאילו, להביא את האנשים הטובים. ולענות לך על השאלה, אז זה עוד… כאילו, זה עיקרון אחד. עוד עיקרון אחר זה שאני תמיד עשיתי ואני תמיד דוחף את כולם לעשות את מה שהם הולכים להסיק. כן? נניח, אני מתכנת, אני לא יודע כלום בעיצוב, אני אעצב. כן? ואני אעצב גרוע. כן? גיוון. ואני יכול להשתפר. הרמה שלי, אני לא יה המעצב הכי טוב בעולם. אבל כשאני אסיק את המעצב, אני אבין אותו. אני לא אומר, אני לא נוגע בעיצוב, לא מעניין אותי, תביא למישהו לסגור את הפינה הזאת ואז כאילו יש לך צוות שהוא דיספונקשנל. בסדר? כלומר, אחד לא מבין את השני, אתה תעשה את העבודה הזאת, אני יה זה והם לא מבינים. אם אני דוחף את אנשים להיות גרועים, אבל להבין משהו, כשמעסיקים מישהו, פתאום הצוות עובד מאוד טוב. וזה בדיוק אותו דבר לזה. כשאני הבאתי את הליגה, אני עשיתי את כל הליגה לפני זה. כאילו, עבדנו עם חברה חיצונית.

הייתי מעורב בהכל, בסדר? היא הגיעה לפה, אני יודע לדבר איתה על הבעיות, אני מבין אותן, אני לא… זה CFO, אותו דבר, כן? להגיד לך שידעתי גם לרעיין אותו? לא, אבל בסוף מצאנו אותו מבחן, אבל מספרים אני… מי עשה את זה לפני זה? כאילו, היה פה צוות פיננס גדול, אבל אנחנו היינו מעורבים בהכל, אני יודע את זה, אז כלומר, אני צריכה לדעת לבחון האם הבן אדם טוב או לא, בסדר? וברגע שאת תעשי, תלכי בנעליים האלה טיפה, את יודעת גם… כי ניהול זה כן משהו שהוא כללי, לשחרר, להצים, לזה, לפה, לשם, ומה שנקרא, אני יודע להגיד בסיילס האם אנחנו במקום טוב או לא, אני לא יודע להגיד אולי איך להגיע לשם, אני לא יודע להצביע על כל הבעיות, אבל אני יודע להגיד לו, תשמע, זה לא טוב או כן טוב. כשאתה מחליט לגייס מישהו או מישהי עם הרבה ניסיון מבחוץ ולהביא אותם לחברה, כמעט תמיד תהיה לך איזושהי סיטואציה שיש לך כבר בצוות מישהו שגדל מבפנים בתוך הארגון, ועכשיו בעצם אתה צריך להביא מישהו שינהל אותו, מישהו שיהיה מעליו. איך ניגשים לזה? איך מתמודדים עם זה? זה קשה, אבל עשינו את זה מלא פעמים, ואת יודעת, זה כמו, את יודעת, זה טיפה כמו הרבה פעמים, א', את יכולה להזיז אנשים למקומות אחרים בארגון, בסדר? כאילו לתת להם משהו גדול אחר, כן? ובעת זה שיחה כמו, ברמה מסוימת כמו פיטורים, את צריכה לתקשר את זה טוב, כאילו לבן אדם שר את עצמו גדל, והוא יש לו קאפ מסוים. את רו שאין שום סיכ, את כאילו ויטרת, זהו, ולא נגעתי בכל התרגילים של הפיטורים ואיך להגיע לשם וזה, אבל את צריכה תקשורת מאוד מאוד טובה. אבל יש נקודה של ידע שאין בתוך הארגון, כן? שאנחנו צריכים להבין, וזו עבודה שצריך לעשות תמיד, מה הידע שחסר לנו בארגון, בסדר? ואז להביא את הידע הזה מבחוץ. אז כלומר, אני אף פעם, אני תמיד צריך לעשות את זה בתור ידע. ניסיון זה לא ידע מבחינתי, ואני תמיד גם דרך אגב, ממי שיש לו את הידע, יעדיף את מישהו שהוא עוד לא עשה את התפקיד אף פעם. זה עובד הרבה יותר טוב, כי הוא לא מקובה. אז הבי מישהו שעשה תפקיד מסוים איפשהו, הוא יבוא אלייך, עושה טמפליט של מה שהוא עשה לפני זה. בול, זה כאילו, ישאר שכפל את כל מה שהיה לו במוח. מישהו שהוא תמיד צעד אחד אחורה, שהוא ר מישהו אחר עושה את זה, כן? היה איתו שם, נניח הנפקה, היה איתו שם, היה, הנה, ה-CFO שלנו לא הנפיק אף פעם חברה. בסדר? אבל הוא ר את זה, הוא זה, זה התריף אותו, הוא כאילו ממש רצה, זה עשה את זה מדהים. יש לנו בהמון מקומות, יש מיליון דוגמאות כאלה, כי אנחנו תמיד מעדיפים את הבן אדם שכאילו מאוד רוצה, היה ליד, לא עשה, ובסיטואציות איפה מקדמים, אני תמיד מעדיף לקדם מבפנים, אלא אם כן אין את הידע הזה. בסדר? ואז לפעמים יש שיחות קשות, כי בן אדם אומר, עשיתי את הכל טוב וזה, ואתה אומר כאילו, אני מבין שכאילו זה יהיה more of the same להרבה דברים, אנחנו צריכים פה כאילו משהו חדש בלא יודע מה. אני איך בפרטנר שיט, כאילו, אתה יודע, אף אחד לא, אנשים שלא עושים כלום, לא עשו סייז, לא עשו זה, הרימו שם ארגונים וזה, אבל הבאנו, ואז הבאנו מישהו שכאילו, ומי שהרים את זה הלך ועשה דברים גדולים אחרים, אבל כאילו לפחות זה משהו שאת צריכה כאילו להביא אותו. טוב, אנחנו לקראת סיום. משהו אחד שלמדת על ניהול, שאתה חושב שחשוב שיקחו, שיצאו איתו מכאן. בסופו של דבר, כאילו, יש המון עצות, בסדר? אני כאילו אומר את מה שאני מ ין בו, אני לא מביא לכם עצות. אתם צריכים להיות מחוברים לעצמכם, בסדר? כלומר, אני מ ין בזה הכי הרבה, כאילו, מה שהקטע הזה של לקום בבוקר ולהרגיש שמשהו לא בסדר ולהסתכל פנימה ולהבין כאילו ב ת מה הבעיה וללכת ולפתור אותה, זה אם תצליחו לפתח את זה. ושוב, זה מגיע מסבל, אתם לא צריכים להת ץ, כן? אם אתם סובלים, כאילו זה לא, שתהיה כאילו יותר במה, אתם סובלים, סובלים, אבל בסוף תגידו, רגע, מה אני לא עושה טוב? איזה כלי לא היה לי? מה לא עשיתי בסדר? איזה כלי אני צריך לקבל? ותחפרו בזה, ואז כאילו ככה בונים את הטולבוקס, כאילו זה לא… יש ספרים שעוזרים, ה-Hard Things About Hard Things. וגם הספר של נטפליקס. מה? והספר של נטפליקס, אפילו המצגת שלהם הייתה לי יותר חזקה מהספר האחרון שהם הוציאו. בספר האחרון הם ככה עושים עננת ריכוך על הרבה דברים, כאילו במצגת אומרים צריך לפטר אנשים, בספר זה טאלנט דנסיטי. פעם שהם הוציאו טאלנט דנסיטי, שזה אומר פחות אנשים, פחות טובים, לא יודע איך תגיעו לזה. אנחנו לא מדברים… זה בית הספר פוליטי לקורקטניס. תגידו לטאלנט דנסיטי. אז המצגת יותר חריף.

תודה רבה, רואי.