פרודקטיבי: איך יוצרים אימפקט בקרב משתמשים קיימים?

Product TV. הפודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ.שלום לכולם, אני רן ערז, ואתם הגעתם לפרק מאוד מאוד מיוחד של Product TV, הפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר על אתגרים יתיים שמתמודדו איתם, עם הבעיות ואיך הם פתרו אותן, ויש לנו המון המון המון למידות מעניינות, והפרק של היום אנחנו הולכים לדבר על איך מודדים אימפקט אצל משתמשים קיימים, ומי שהולכת לדבר בפרק הזה זאת נועה קינד, Senior Product Manager במאנדיי. מה קורה נועה? היי, מה קורה? מעולה, מעולה. אנחנו כולנו מתרגשים, וב ת הפרק הזה הולך להיות פרק מאוד מיוחד, כי אנחנו מדברים בלייב על אתגרים יתיים ששנינו חווים עכשיו, אבל אני אולי אתן לך קצת לספר על מה את עושה במאנדיי וקצת על הקונטקסט? בטח. אז היי לכולם, אני נועה. אז אני הצטרפתי למאנדיי לפני שלוש וחצי שנים. הגעתי ב ת מתחום של דאטה ואנליטיקס, ככה גם הגעתי לעולם של דאטה פרודקט מנג'מנט, בעצם פרודקט מנג'מנט כשדאטה הוא המוצר, ועברתי לקבוצת הגרוות ממש לפני כמעט שנה, ועל זה בעצם אנחנו הולכים לדבר היום בפרק. מדהים. אז ב ת הנושא הזה של משתמשים קיימים ואיך אנחנו מודדים את האימפקט, הוא ב ת משהו מאוד מאוד מאתגר, כי הרבה פעמים קל לנו לחשוב על פאנל של משתמשים חדשים, ומה הם עוברים ואיך הם עוברים ומה קורה איתם, והכל הזה אז נורא נורא מהר, אבל מה קורה פתאום כשאנחנו עם משתמשים קיימים שכבר רגילים להשתמש במוצר? אז נועה, מעניינתי לדעת למה נר לך שזה רלוונטי להרבה מנהלי מוצר ולא רק אלינו? זה נר לי goes without saying, כאילו ב ת כל הנושא של כל מה שקורה אחרי שהמשתמשים שילמו בפעם הראשונה על המוצר, דיברנו על retention, דיברנו על adoption, דיברנו על renewal כשמדובר על subscription based model. בעצם מאוד קל למדוד, לא מאוד קל להצליח, אבל מאוד קל למדוד את ההצלחה שלנו עם לקוחות ראשונים, נכון או שהם קונים או שלא. לפעמים תהליך מחירה ארוך יותר זה משהו שדובר פה כמה פעמים, אז כמובן שזה יותר מאתגר, אבל באופן כללי מחירה הראשונה זה משהו שקצת יותר קל למדוד. ואחר כך את כל ההתנהגות והעומק של ההתנהגות של המשתמשים שלנו אחרי שבעצם נעשתה הרכישה הראשונה, זה משהו שקצת הולך ומסתעף. השונות שלהם נהיית גדולה יותר, האפשרויות לצמיחה או לחוסר צמיחה נהיות גדולות יותר וגם לוקח הרבה יותר זמן למדוד, כי בעצם למשל renewal יכול להיות אחרי שנה, צמיחה יכולה להיות ממש אחרי כמה שנים של שימוש במוצר, אז פתאום האתגרים האלה הולכים וגדלים. אני חושבת אבל שצריך אולי לקחת רגע צד אחורה ולהסביר רגע מה זה גרוות ואיך עובד עולם הגרוות במאנדי למי שפחות מכיר. לא נעשה עכשיו פרק על גרוות, אפשר, זה ממש ממש מעניין, אבל אני רק אסביר ממש בקצרה. בגדול כל התחום של גרוות מדבר על צוותים שמתמקדים במטריקות ספציפיות ולא בפיצ'רים או אזורים ספציפיים במוצר. למשל אני אתן דוגמה של מאנדי שזה מה שככה אנחנו כולנו מתעסקים ביומיום. אז אם הצוותים של הפלטפורמה מה שנקרא FSL1 זה מוצר קלאסי, מתעסקים בפיצ'רים מסוימים כמו הבורדים של מאנדי, הדשבורדים של מאנדי, אוטומציות וכולי וכולי וכל אחד מהם בעצם אחראי לאזור מסוים והתפקיד שלו זה בעצם למקסם בעצם באזור הזה את הפיצ'ר או את האזור הזה בשביל שיהיה כמה שיותר שמיש ליוזרים שלנו, לפרופילים הספציפיים שמיועדים להשתמש באותו אזור. אז בגרוות אנחנו מדברים על בעצם להסתכל על מטריקות. אני אוהבת מאוד את המשפט של אנחנו לא נשויים לאזור מסוים במוצר, אנחנו נשויים למטריקה. אז ממש כל צוות במחלקת הגרוות אחראי על איזושהי מטריקה שקשורה בעצם בפאנל שלנו, למשל קונברז'ן לסיינאפ, כמה יוזרים סיימו את הסיינאפ של מאנדי, קונברז'ן לפיין, כמה מהיוזרים שבעצם או מהחשבונות שהתחילו את הטרייל, סיימו את הטרייל ובעצם התקנברטו לתשלום לאחר מכן וכו' וכו'. באופן תיאורטי, כמובן משיתוף פעולה עם שאר הצוותים, אז אפשר לגעת בכל מיני אזורים כדי להזיז את המטריקות האלה, אבל באופן קלאסי, צוותי גרוות מתעסקים יותר בתהליכים בתוך המוצר, למשל תהליך הסיינאפ, תהליך האונבורדינג, תהליך הזמנות עוד יוזרים, תהליך התשלום האפגריד וכו' וכו'. זה ככה באופן יותר טיפיקלי ופחות כזה בפיצ'רי יכולות עומק של המערכת, שזה ב ת יותר למנהלי מוצר של אפס ליחד. זה מאוד מאוד מפתיע היום לחשוב על זה, אבל לפני שנה, בעצם כשרק הצטרפתי לקבוצת אגרות, בעצם לא היה אף צוות שהתמקד בגרות לחשבונות קיימים. הסתכלנו רק עד רגע התשלום הראשון. כמובן רק בגרות. המון המון מהמטריקות ומהמדדים שלנו ומהדברים שאנחנו עושים לגמרי הסתכלו על חשבונות קיימים ואיך הם משתמשים ואיך הם גדלים בתוך המוצר. אבל ספציפית אם אנחנו מדברים על מחלקת אגרות של מנדיי, היו צוותים שממש דיברו ב ת על הסיינאפ והאונבורדינג, האתר וכו' וכו'. ובעצם נגעו עד נקודת ההרשמה, סליחה עד נקודת התשלום הראשונית של החשבון. ברגע שהחשבון התכוון…

לתשלום בפעם הראשונה, בעצם מהפרספקטיבה של גרועות, כבר הפסקנו להסתכל עליו. אז יש המון אושר של הזדמנויות שנמצא שם, ובעצם לא הסתכלנו עליו עד עכשיו. זה היה ב ת נורמנסלנד עד לפני קצת פחות משנה. ב ת, בואו נתחיל לחשוב על זה. כאילו, להגיד, אוקיי, רגע, שנייה. חברה רצה מהר, מאפדמים על הפאנל המרכזי, אבל פתאום אתם מגלים כזה עוד הזדמנות, שכזה קצת ידענו שיש את ההזדמנות הזאת, אבל איך בכלל ניגשים להתחיל להבין רגע מה הולך שם? כי זה נר לי מטורף. ה ת שזה ב ת היה מטורף. התחלנו צוות מאוד מצומצם, אפילו לא גייסנו צוות שלם. כאילו, היינו ממש כזה, היינו שלושה ארבעה אנשים. אחד הדברים הכי מדהימים במנדי ובגרועות ספציפית, זה שנתנו לנו המון המון חופש ועצמאות, שזה מדהים כאילו לפעול, שזה מדהים, אבל בעצם פחות או יותר מה שהיה, זה ש רו לנו, אוקיי, אנחנו רוצים רגע לגלות את העולם הזה של גרועות של חשבונות קיימים, בואו תנסו רגע להבין בכלל מה הולך שם, שיהיה לכם בהצלחה מה שנקרא. התחלנו להסתכל רגע. אפילו לא ידענו מה ההזדמנויות, מה האזורים שיכולים לגרום רגע לחשבונות לגדול ולצמוח. זה היה משהו כזה, אוקיי, בואו נעשה רשימה רגע של מה איזה בכלל ליברס, איזה מנועים יש לנו שיכולים לגרום לאקאונט לצמוח במנדי. אז ב ת במנדי, אני אדבר ספציפית אצלנו, אבל זה ב ת, אני חושבת שזה רלוונטי להרבה מאוד חברות ב ת עם מודל B2B-SaaS קלאסי כמו שלנו. אז קודם כל נסתכל על retention, כן? זה שאחרי שנה, אם החשבון קנה איזשהו מנוי שנתית, אז אחרי שנה הוא לא יעשה צ'ארם, שהוא יישאר איתנו. קודם כל כבר זה מדבר רגע על איזשהו רווח שאנחנו ממשיכים לקבל מאותם חשבונות, אז זה ככה הדבר הראשון. ואחר כך, אם אנחנו מדברים כבר על צמיחה מעבר לתשלום הראשוני, אז אנחנו מדברים על ב ת seat expansion, כלומר שהצוות יגדל ושיהיו יותר seats עם בחשבון שבעצם יותר אנשים מתוך אותה חברה השתמשו במנדי ויהיו ממברס משלמים, אז זה הליבר השני. הליבר השלישי זה בעצם tier upgrade, נכון? למנדי יש ארבעה טירים ובעצם כל טיר עולה יותר ובעצם אם הם משתמשים במנדי יותר ויותר וככה מקבלים יותר ערך ממנדי ובעצם משדרגים את הטיר שלהם, אז הם גם צומחים ביחד איתנו במנדי. והליבר הרביעי זה בעצם cross-sell. אז אם דיברנו על זה שמנדי הפכה להיות חברת מולטי פרודקט, אז בעצם למשל חשבונות שהתחילו מלהיות רק יוזרים של work management, קונים לצוות סל שלהם את מנדי CRM למשל, וזה איזשהו cross-sell שאנחנו יכולים לעשות. זה ככה בגדול ארבעת ההזדמנויות שיש לנו בעצם בשביל ליצור צמיחה בחשבונות קיימים. עכשיו זה נשמע כאילו די מובן מאליו, אבל זה ממש היה כזה העבודה הראשונית בעצם למפות את ארבעת הדברים האלה. אני חושב שגם צריך להגיד את זה, גם אם זה ארבעת האזורים האלה, כל אחד מהאזורים האלה אם תחשבו על זה רגע, לוקח המון המון המון זמן כדי לזוז. אז גם אם אנחנו מדברים על חשבונות שלא ינטשו אותנו, צריך לחכות שנה. גם אם אנחנו מדברים על חשבונות שיגדילו שימוש, צריך להיות שימוש. גם אם אנחנו מדברים על חשבונות שיקנו עוד מוצר, הם צריכים ל ץ את המוצר הקיים. ואני חושב שאחד הדברים שהכי מאתגרים במדידה הזאת הראשונית היא קודם כל להבין שאנחנו לא יכולים לחכות. זאת אומרת תחשבו על צוות גרוע שמריץ עשרות טסטים בריבון, אי אפשר לחכות עכשיו שנה לראות אם הריטנשן עלה או ירד חס וחלילה. אני חושב שפה מתחיל ב ת האתגר ה יתי. זאת אומרת אנחנו מבינים שמצד אחד אנחנו רוצים לרוץ מהר, גם עם משתמשים קיימים, ומצד שני אנחנו מבינים שהמטריקות שהן מראות על ערך למשתמשים הקיימים הן מטריקות שהן לפעמים מאוד מאוד איטיות, בניגוד לאוקיי הוא עשה סיינאפ, אוקיי זה לקח יום, זה לקח שבוע, זהו סיימנו. פה עכשיו התהליך מתחיל עוד ב ת מעניין, כי אנחנו מבינים שמצד אחד יש לנו מטרה שזה יותר לאט, מצד שני הדרך שבה אנחנו עובדים צריכה להיות מספיק מהירה כדי ללמוד. אני חושב שבואי נדבר רגע על התפר הזה, כי כאילו איך אני מוריד עכשיו ריטנשן קדימה בזמן? כן, ופה היו לנו ב ת כמה אתגרים גדולים שנדבר עליהם. האתגר הראשון היה איך אנחנו מייצרים פוקוס. זה ברור שהארבעת האזורים שדיברתי עליהם קודם, ריטנשן, סיט אקספנשן, טיר אפגרייד וקרוסל, הם לא ארבעה אזורים שצוות שעוד אין לו מפתח אחד או מעצב אחד יכולים להתחיל לרוץ עליהם, אנחנו חייבים להתחיל לבחור. אבל איך אנחנו בוחרים כשעוד לא עשינו אפילו לא טסט אחד, ומאוד מאוד קשה לנו להבין איך וכמה אנחנו יכולים להזיז את המחת בכל אחד מהם. ופה היה כבר תהליך ב ת שהוא כזה עירב הרבה מאוד דאטה והרבה מאוד קואל, אבל מצד שני גם כן כלל הרבה גסטימיישנס והרבה תחושות בטן. קשה מאוד להשוות תפוחים לתפוחים את ההזדמנויות האלה, בגלל שאנחנו יכולים לדעת למשל להשוות כמה עלייה של חמישה אחוז בטיר אפגרייד לעומת סיט אקספנשן יבוא לידי ביטוי ב-ARR, אבל אנחנו לא יכולים לדעת כמה קל זה יהיה כל אחד מהם. או כמה אנחנו נוכל, בכמה משתמשים או בכמה חשבונות אנחנו נוכל ב ת לעשות את האימפקט הזה. אז זה היה האתגר הראשון הכי משמעותי, ב ת לראות איפה אנחנו בכלל מתחילים.

אתה תופעות האלה מיכאל לוקח, בודק איך הן נראות בעות לידי ביטוי בדאטה והאם הן ב ת משפיעות, מחדד עוד כמה דברים.

פיצ'רים ספציפיים למשל שהם השתמשו או לא השתמשו, שהולך בחזרה לאסתר וככה אנחנו עושים את המשמשה ב ת מדהים הזה בין דאטה לרעיונות משתמשים. למשל מיכל לא יכול היה לבדוק את כל הפיצ'רים בעולם ולראות מה מהם יכולים לגרום לגוד ריטנשן או בד ריטנשן, אבל אחרי שהוא קיבל כמה קיוס או כמה אבידנס מאסתר ומהרעיונות שהיא עשתה, הוא יכול היה לבדוק אותם ולראות ב ת את ההשפעה שלהם בדאטה. וזה בדיוק הפינג פונג הזה שכל כך הצליח. אז איך מצאתם בסוף מדד? אוקיי, אז בואו נתחיל לדבר קצת על המטריקות ועל בעצם כל התהליך שאנו עם המטריקות האלה. קודם כל זה חשוב להתחיל עם, אנחנו מדברים כאן על איך מודדים הצלחה, אבל ממש מטריקות ספציפיות, אז בואו נתחיל עם שתי מטריקות חשובות שהתחלנו מהם, NDR ו-ACV. NDR, למי שלא מכיר, זה קיצור של Net Dollar Retention. בדרך כלל אנחנו מדברים על First Year Net Dollar Retention. אחרי שנה, אחרי 12 חודשים, מתוך הלקוחות שהתחילו לשלם לנו, ששילמו לנו לפני 12 חודשים, כמה מהם וכמה הם משלמים היום. למשל, אם לפני שנה בדיוק היו לנו איקס לקוחות ששילמו בסך הכל מיליון דולר הערר, במהלך השנה הזו חלקם עשו צ'רן וחלקם עשו דאון גרייד, אבל חלקם גם עשו אפ גרייד מכל מיני סיט אקספנשן וטיר אפ גרייד וכו'. ובסוף אנחנו בודקים אחרי שנה כמה מהכסף שבעצם מהלקוחות ששילמנו לפני שנה משלמים היום. אז אנחנו לא פועלים את כל הלקוחות שהצטרפו אלינו במהלך השנה הזו, אנחנו כוללים רק חשבונות שהיו חשבונות משלמים לפני שנה, ואנחנו רואים כמה הם משלמים היום. אם ה-NDR הוא יותר מ-100 אחוז, זאת אומרת שבסך הכל מהלקוחות האלה אנחנו מרוויחים יותר מאשר הפסדנו. למה זה מטריקה שהיא מאוד מאוד חשובה? כי היא מסתכלת על יציבות, היא בעצם מר שאין לנו את מה שנקרא leaking bucket. היא מר שאין לנו את התופעה שיש לנו אולי הרבה לקוחות חדשים שאולי אפילו משלמים הרבה, וזה נר טוב וזה נר נוצץ, אבל בסוף בגלל שהם לא מקבלים ערך משמעותי ממאנדי, הם לא נשארים או הם עושים down grade. ואז אחר כך זה יבוא לידי ביטוי ב-NDR, וה-NDR יר לו טוב ויש לי, יהיה פחות מ-100 אחוז. אז זו איזושהי מטריקה שמעידה ליציבות על ערך קונסיסטנטי שהחשבונות שלנו מקבלים ועל גדילה שלהם. אז זה המטריקה הראשונה שאנחנו מסתכלים עליה. והמטריקה השנייה שגם היא חשובה נקראת ACV, Annual Contract Value, שבעצם מדבר בעצם על ה-ARR בדרך כלל בממוצע שאנחנו מקבלים מהלקוחות שלנו. וזה בעצם מדד, אנחנו מדברים ממש פר חשבון, פר לקוח, בסדר? כמה הוא משלם לנו? וזה מר בעצם, ה-ARR יכול להיות מיליון דולר, אבל הוא יכול להתפרס על פני המון המון המון לקוחות שמשלמים מחסית מעט, וזה יכול להיות כמה לקוחות שמשלמים יותר, ולכן זה גם משהו שאנחנו מודדים. זה מתקשר להרבה דברים שקורים בעצם במאנדי, ב ת התמקדות גם בצמיחה של חשבונות קיימים, Going Up Market, בעצם להגדיל את ה-Annual Contract Value. זו מטריקה שהיא לא רק נכונה לחשבונות קיימים, היא נכונה גם לחשבונות חדשים, כי אנחנו בעצם מסתכלים גם על המחירה הראשונה שלהם, אבל בהקשר של צמיחה של חשבונות קיימים, אז אנחנו בעצם רוצים גם להגדיל את ה-ACV שלהם. אנחנו רוצים להגדיל בעצם את ה-ARR שלהם, שוב, על ידי כל הליבר זה שציינתי קודם, כמו למשל יותר סיטים ו-Tier Upgrade וכו'. אז שמנו רגע NDR ו-ACV, בואו נחזור רגע איך אנחנו הולכים קדימה בזמן, כאילו, אוקיי, איך מוצאים לזה Leading Indicator, מדד שיהיה נבא? כן, אז בעצם כמו שהתחלנו להגיד, אחד הדברים המרכזיים זה שזה מדדים שאנחנו לא יכולים להסתכל עליהם כל כך מהר, ואנחנו רוצים לרוץ מהר, ולכן מה שהיינו צריכים לעשות זה Proxy KPI. איזשהו מדד שאנחנו יכולים למדוד כמה שיותר מוקדם, שזה גם השאלה בדיוק כמה מוקדם, אבל כמה שיותר מוקדם מול החשבונות, כדי לנסות לייצר דרכם איזושהי פרדיקציה לזה שבסוף השנה ב ת הם יעשו רניול, הם יעשו סיט אקספנשן, טיר אפגריד וכו'. וגם זה משהו שהוא לא פשוט בכלל, בעיקר בגלל הנושא הזה של הצבעים, כל לקוח הוא בצבע, לכל חשבון יש את הצרכים שלו, את דרכי ההתנהגות שלו, את הגודל שלו, את היכולות הכלכליות שלו וכו', ולכן זה משהו שב ת יחסית היה לנו קצת יותר קשה למצוא. אפשר להסתכל על כל מיני מטריקות של שימושיות בהתחלה וכל מיני אינדיקציות כאלה, אבל ככה התקשנו לנתב את הדרך וב ת למצוא את הפרוקסי KPI זה רלוונטיים, וגם היינו צריכים למצוא פרוקסי KPI לכל אחד מהאזורים השונים שבהם התעסקנו, כלומר אין פרוקסי KPI אחד שמדבר על צמיחה של חשבון, אנחנו צריכים ממש לראות מה המטרה שלנו ואינדיקציות לצמיחה של סיט אקספנשן, שונה מטיר אפגריד, שונה מריניוול וכו'. אני חושב שזה גם מתנגש, זה לא רק שזה מטריקות שונות לכל אזור, נכון? כאילו אם אנחנו רוצים שהחשבון יגדיל סיטים, זה אולי לחשבון זה שהוא יקנה מוצרים אחרים. נכון, אז זה קצת מדבר על מה שהתחלנו לדבר עליו קודם, שבנושא של פוקוס. הצוות, וזה היה ברור מהתחלה, לא יוכל להתמקד בארבעת האזורים האלה, אנחנו חייבים לבחור אזור.

ודיברנו על איך בחרנו אותם, ובסוף למשל ב ת התפקסנו על שניים, על שני אזורים, סיט אקספנשן וקרוסל. ה ת ששני אזורים אחרים לא זניחו, הם פשוט דברו לצוותים אחרים, אז בהקשר הזה היה לנו מזל, שלא ב ת היינו צריכים לוותר על אף אזור, אבל בהתחלה זה לא היה המצב, ובהתחלה פשוט היינו צריכים לבחור, כי לא היו משאבים והיינו צריכים לבחור ב ת שני אזורים. ואז ב ת, אתה צודק מאוד, בסוף גם הקשב, האיטנשן ספיין של לקוחות הוא מאוד מאוד מוגבל, ואם אנחנו רוצים להניע אותם לקראת איזושהי מטרה מסוימת, אז אנחנו צריכים להתפקס עליה, ואנחנו לא יכולים לשלוח להם מיליון אימילים ומיליון פרומים ומיליון פופ-אפים, והמון המון דברים שיגרמו להם לעשות כל מיני דברים, כי זה פשוט לא יעבוד. אנחנו לגמרי צריכים לבחור להתמקד, ואני אגיד אפילו מעבר לזה, גם בתוך המטריקות האלה אנחנו צריכים לבחור בדיוק את מי אנחנו רוצים ובדיוק מה אנחנו רוצים ואיך אנחנו רוצים להניע אותו, פשוט בגלל ב ת שבסוף הלקוחות החשבונות שלנו פשוט רוצים לבוא ולנהל את העבודה שלהם במנדי, ולכן אנחנו צריכים להיות מאוד מאוד מוקדים על המטרות שלנו. אז בואי נגיד ניקח את סיט אקספנשן נגיד, מה היה הלידינג אינדיקטור שמצאתם להגדרה? אז ה ת שזה גם משהו שעכשיו אנחנו לאט לאט גם עובדים עליו מחדש, הדבר הראשון שהבנו זה שאנחנו לא יכולים להתייחס לסיט אקספנשן בחשבונות שמגיעים מחברות עם כמות עובדים שונה באותה צורה. סיט אקספנשן או מטרות של סיט אקספנשן או מדידה של סיט אקספנשן בחברה יחסית קטנה של עשרה עשרים עובדים, אי אפשר להתייחס לזה כמו קורפ ענק של אלף עובדים. אנחנו פשוט לא יכולים גם אם נגיע ככה לסוף לפתרונות ולאקסיקיושן, אז גם האקסיקיושן לא יכול להיות דומה וגם המדידה שלנו לא יכול להיות דומה. ולכן קודם כל אנחנו חילקנו את זה בעצם לב ת ללקוחות שיש להם כמה צוותים יחסית יותר מצומצמים שעובדים ביחד ושם אנחנו ממש יכולים לשאוף ממש לפנטרשן רייט של כמעט מ אחוז, בעצם שכמעט מ אחוז מהעובדים השתמשו במנדי, בלי איזשהו יוסקיס אחד או שניים וזה משהו שהוא לגמרי איזושהי מטרה ריאלית, לעומת חשבונות מאוד מאוד, חשבונות שמגיעים מחברות מאוד מאוד גדולות, ששם בעצם כן הפנטרשן רייט הוא הרבה יותר נמוך כשאנחנו מתחילים את המסע שלנו ביחד במנדי ואנחנו רוצים לצמוח איתם ככה לאט לאט. אז למשל פנטרשן רייט רק אני אגיד זה בעצם פשוט אחוז המשתמשים המשלמים במנדי מתוך אחוז העובדים של החברה. בסדר? אז אם זה חברה של מ איש ויש לנו עשרה סיטים משלמים אז הפנטרשן רייט הוא עשר אחוז. אז פנטרשן רייט עלייה של חמישה אחוז בפנטרשן רייט בחברות יותר קטנות זה אולי מטרה שיהיה לנו הרבה יותר קל להשיג מאשר עלייה של חמישה אחוז בפנטרשן רייט מלקוחות גדולים. אז זה גם משהו שאנחנו ניסים להבין קודם כל ההסתכלות הזו באחוזים ולא במספרים אבסולוטיים הציפייה של הוספה של חמישה או עשרה או מ סיט בחברות קטנות הוא לא את הציפייה כמו בחברות גדולות וגם בעצם הערך שהם מקבלים והדרך והמוטיבציה שתגרום להם לעשות את ההתרחבות הזו היא שונה ולכן גם המדדים שלנו השתנו ב צעותה. יש לך אולי איזה טסטים שאת יכולה לספר שכזה זיזו את המחת וטסטים שכזה לא? כן אז בעצם מנדי מוצר שמאוד מאוד בנוי על קולאבוריישן אני חושבת שהיו כמה טסטים באזור הזה שבעצם הודדו שיתוף פעולה של צוותים עם צוותים אחרים שמאוד מאוד עזר בנושא הזה אז זה טסט שמאוד מאוד זיז את המחת עוד משהו שמצאנו זה כל הנושא של לנסות את הערך של ולהתנסות בערך של מנדי לפני שצריך לשלם. בעצם יש לנו איזושהי היפוטזה זה נשמע מאוד הגיוני וזה בעצם ככה המודל גם של מנדי עובד נכון אם איזשהו חשבון רק התחיל את השימוש שלו במנדי והוא רוצה לראות את המוצר ולהתנסות בו לפני שהוא משלם הוא מקבל 14 עימי טרל בחינם והוא יכול לראות האם מנדי מתאים לו או לא ואז להחליט אם לשלם או לא. אבל מה אם אנחנו מדברים על חשבון קיים שאנחנו רוצים בעצם לצרף את העמית שלי שנמצא באיזשהו צוות אחר בתוך החברה הוא לא מכיר את מנדי הוא לא מכיר את הערך של מנדי ואחד האתגרים הכי גדולים שלנו זה איך אנחנו ב ת עושים את ההתפשטות הזו בתוך החברות ואנחנו בעצם ראינו שאם אנחנו עושים כל מיני דברים למשל דרך ה-viewers שיכולים לגרום לאנשים להגיע למנדי לחשבונות קיימים לחשבונות שכבר יש להם יוזרים משלמי ו-workflows וכולי וכולי לא חשבון חדש שמתחיל מאפס חשבון שהחברה שלו כבר משתמשת בה ובעצם רו ומגלה את הערך של מנדי בתוך הקונטקסט הספציפי של מה שאותם לקוחות עושים זה מועדד הרבה יותר את הסיכוי שאותם אנשים אחר כך יהפכו להיות חשבונות משלמים מדהים אנחנו ככה מתקרבים לסיכום הייתי רוצה לשמוע ממך אם יש לך איזה תובנה או כמה תובנות משמעותיות שכזה את לוקחת מהתהליך שעשיתם אז אני חושבת שהנושא של פוקוס הוא תובנה מאוד מאוד משמעותית אני ככה הגעתי צעירה ונלהבת ונמרצת לקבוצה החדשה והכל היה מעניין והכל היה מטורף והיו הזדמנויות בכל אזור וככה בהתחלה התפזרנו זה היה צריך ככה לאסוף את הדבר

ב ת להחליט איפה אנחנו מתמקדים, זה כלל גם ויתורים כואבים, כן, זה כלל גם לוותר על אזורים שראינו שיש להם המון המון פוטנציאל, פשוט היו אזורים אחרים שחשבנו שיש בהם יותר פוטנציאל או שהם יותר ככה היו אליינדים מהאסטרטגיה של החברה, ובדיעבד הפוקוס הזה היה הכרחי כדי שנוכל לייצר הצלחות, כי אם היינו פשוט מנסים לתפוס כמה ציפורים במכה אחת, אז לא היינו מצליחים ב ת לייצר הצלחות משמעותיות בכל אזור. אז זה דבר ראשון. הדבר השני זה ב ת הפינג פונג הזה של הקואל וקואן, שוב, אני חושבת שממש צריכים להקדיד על זה פרק, כי זה ב ת ב ת היה מדהים. זה נתן לנו מצד אחד עומק של תובנות שרק ברעיונות משתמשים אפשר ב ת להבין את הבעיות או את האתגרים או את ההזדמנויות של הלקוחות שנתקלו בהם, אבל מצד שני גם לבלתת אותם אחר כך בדאטה, וב ת לוודא שזה לא משהו נקדותלי, זה גם משהו שאנחנו יכולים למצוא לו evidence וראיות בדאטה. זה דבר שני. והדבר השלישי זה אולי ככה לא להיות מקובה על ההחלטות הראשוניות. אנחנו עשינו המון המון המון שינויים. שוב, זה היה אזור חדש. אנחנו שינינו את ההחלטות שלנו, שינינו את המטריקות שלנו, שינינו את ההיפותזות שלנו. אז ככה לבוא מאוד מאוד פתוחים, להבין שזה אזור חדש שככה, הלמידות הראשונות יכולות להיות ככה כמה פניות לא נכונות בדרך, אבל דווקא הפניות הלא נכונות האלה הם מה שעזרו לנו להגיע לשבילים הנכונים, אז זה גם למידה מאוד חשובה. אני חושב שמה שאני לקחתי מהשיחה זה כמה דברים. אחד זה כזה, האובייס של כל הזמן לשאוף לכזה leading indicator גם על מדדים כאלה. אני חושב שהתובנה שאני לפחות התעכנת שאנחנו מדברים זה הנושא הזה של בעצם גם בלקוחות קיימים יש משתמשים חדשים. זאת אומרת גם העובדה הזאתי שכאילו אנחנו באים עכשיו לחשבון עם לקוח קיים, אנחנו מוסיפים עכשיו משתמשים ואנחנו גדלים בחשבון. זה כאילו התחלנו מחדש, כאילו לחצנו על ריסט בחוויה ויש שם ההזדמנויות שהן כאילו ההזדמנויות הראשונות. ומצד שני אני חושב שהזווית הזאת של ב ת כל לקוח הוא סנופלק מיוחד והנושא הזה של ב ת צריך להגיד אוקיי מה אני ב ת כן יכול לקבל. מה בוודאות השלבים בדרך שכל לקוח יצטרך לעבור? לעומת כזה מהם הפניות שכל אחד ייקח? בעיניי היא כזה נותן הזדמנות מטורפת לעבור ורגע מצד אחד לנרמל את זה ומצד שני להגיד אוקיי אני חי רגע בשלום. אני חושב שהדבר השלישי שכזה אני לוקח זה כשב ת אם תחשבו על זה קצת זה כאילו לא היה בנצ'מרק לכמה המטריקה יכולה לזוז. נכון אנחנו רגילים לעשות מודל של כזה אם אני זה זה בחמש אחוזי השתפר ואם בזה חמש אחוז אבל להבין כמה בכלל המדד יכול לזוז לפני שנגעתי בו וביניי תובנה קריטית שאני כזה לוקח עכשיו למוצר שלי שאני אומר אוקיי מכמה בכלל אני יכול כאילו כמה בכלל המדד הזה זז בלי שאני נוגע בו כמה כאילו התנודתיות שלו בכלל קיימת כדי להבין בכלל כמה אימפקט אני בכלל יכול לצפות. אז המון המון תודה לכם המון המון תודה לנועה ונתר בפרק הבא. תודה רבה. תודה רבה.