קידום לניהול או Individual Contributor? (אודיו-בלוג)

היי כולם, אני רוני ארניב, ואתם הגעתם לסטארטאפ פור סטארטאפ אודיובלוג. הפרקים שבהם אנחנו מביאים לכם את הבלוגים ה ובים מהאתר שלנו בגרסת האודיו. והפעם, לכבוד חודש הניהול בקהילה שלנו, אנחנו מביאים לכם שני בלוגים שמציגים שתי עמדות שונות בנוגע להזדמנות שלנו להתקדם לניהול במהלך הקריירה. נתחיל בבלוג הראשון שכתב ויקריא שי משאלי על למה קידום לא חייב לעבור בניהול. היי, קוראים לי שי, ואני היום סיניר איי-או-אס טק ליד במאנדיי. לפני שנתחיל, אני רוצה לספר קצת על העברת ההסוכתי שלי. לפני מאנדיי, הייתי אחד מהאחראים הטכנולוגיים על תחום האיי-או-אס בגט, ולפני זה הייתי המפתח הבלעדי לאפליקציית המוביל של טים הורטונס, שהיא כמו רשת קפה ענקית, אבל בקנדה, בדומה לסטארבקס. חוץ מזה, אני מרצה בהמון כנסים בארץ ובחול בתחום שלי, ויש לי אפילו כמה ספרים עם השם שלי עליהם. למה אני מספר לכם את כל זה? בעיקר בשביל שתבינו שהוב הקריירה שלי סבבה סביב להיות איי-סי. ומה זה איי-סי בעצם, אתם אולי טועים לעצמכם. איי-סי זה אומר אינדיבידואל קונטריביוטר. דובר על כך רבות בקהילה של סטארטאפ פור סטארטאפ, אבל בדרך כלל קריירות בתחום ההייטק, ולא רק, מופוודות לשני מסלולים שונים. המסלול הראשון זה מסלול האיי-סי, אלה אנשים שיותר מתכנתים או טק לידס, ועיקר ההתמחות שלהם היא בטכנולוגיה. אנשים שעוד יותר עובדים בהנדזון. המסלול השני הוא מסלול המנאג'מנט. אלה אנשים שהולכים יותר לכיוון של להיות טים ליז, אנג'נירינג מנאג'רס, או גרופ ליז וכדומה. עיקר ההתמחות שלהם היא באנשים, הניהול של האנשים, הוויל בינג שלהם וכיוצא בזה. יוצא לי לדבר עם המון אנשים שמבקשים להתייעץ, האם להמשיך בקריירה כאיי-סי, או לנסות ולהתברג לתפקיד ניהולי אחרי כמה שנים מכובדות בתפקידים שהם יותר הנדזון. ולמרות שהתשובה נראית להמון אנשים מאוד סטרייט פורורד, כי מי לא רוצה להיות מנהל, המציאות היא בדרך כלל הרבה יותר מורכבת ומעניינת מזה. רובנו, אם לא כולנו, גדלנו בעולם ובמסלול שבו די נדחף לנו לראש ללא הפסקה שתמיד צריך להתקדם בתפקיד. ולהיות מנהל זה להיות מצליח, ואם אני ב ת רוצה להשפיע אני חייב לנהל. בין אם אלו האבא וה א הדואגים שרוצים שנהיה מצליחים עוד מילדות, ובין אם זו הסביבה רוויעת הטייטלים בלינקדין שבה אם לא מתקדמים בטייטל אז בעצם לא מתקדמים בחיים. ודווקא בנקודה הזו חשוב לי נורא לגעת. הדרייב של המון אנשים להתקדם לניהול הוא לאו דווקא מגיע מהאנשים עצמם. הרבה פעמים זה אפילו לא משהו שהעובדים רוצים בעבור עצמם, אבל הם מרגישים שזה הצעד הטבעי הבא בעבור מהסיבות שכתבתי למעלה. תשאלו את עצמכם את השאלות הבאות. מי ר שמפתח מדהים יכול להיות מנהל מדהים? מי ר שמפתחת מדהימה תהנה מלהיות מנהלת? האם כלידרשיפ שמקדמים מפתחת או מפתח מדהימים לניהול אנחנו עושים לחברה ולעובדים עצמם יותר נזק או תועלת? והאם אני בכלל מדמיין את עצמי מתרחק או מתרחקת מלכתוב קוד ולבנות דברים? האם אני מוצא את הפשן שלי בלהאיים אנשי ונשות צוות אחרים, לבנות אותם ולקוון אותם להצלחה? חטאתי בכך בעצמי, במיוחד בתחילת הקריירה. כל הזמן התעקשתי לחפש את הקידום הבא. בין אם זה תפקידים כמו Head of R&D ו-CTO בסטארטאבים קטנטנים, ובין אם זה להיות ארכיטקט, שזה גם טייטל שנשמע בין לבין, אבל הוא כולל המון אספקטים של ניהול וביורוקרטיה. אם מסתכלים על הבלנס מכתיבת קוד בידיים לבין לא. תמיד ראיתי את עצמי כאדם שהפשן שלו הוא פשוט לבנות דברים. הקטע הזה של לבנות מוצרים שאנשים משחקים איתם בידיים ומוצאים בהם ערך זה משהו שמעיף לי את המוח שאני זוכר לעשות. זה חלק גדול מהסיבה שעברתי לפתח למובייל מלכתחילה. ובגלל זה, אחרי המון שנות התנאיה מהסביבה והתחבטות, הסתכלתי לתוך עצמי והבנתי את ה ת הפשוטה. אני ממש אוהב ונהנה להיות אייסי. אני לא חייב או מחויב להיות מנהל, ואני גם לא מעוניין לעבור לתפקיד ניהולי בשלב הזה של החיים שלי, או אולי בכלל. אז מה השורה התחתונה פה? הקריירה של אכן היא של אכן. כשחושבים על האספקט של תפקיד ניהולי, צריך רגע לשים בצד את המקום של השופוני והטייטל ולחשוב ב ת על התכלס. האם אני נה מזה? האם אני טוב בזה? האם מה שעושה לי ב ת ב ת טוב בבוקר ואש בלב זה לבנות מוצר עם הידיים? או לנהל את הצוות שיבנה את המוצר בידיעה שאני אוכל להיות פחות מעורב בידיים עם הזכות לקדם את האנשים וההצלחה מלמעלה? כשתדעו את התשובה, לכו עם הלב. אל תתנו לאף אחד להגיד לכם שאתם חייבים, כי אתם לא. ועוד חשוב לומר זה שההנהגה, הלידרשיפ, היא לאו דווקא הנעלה המנג'מנט. תחשבו כמפתחים ומפתחות על האנשים שאתם הכי looking up to, ותבינו שהאנשים האלה מובילים, הם leaders, פשוט מהאספקט הטכנולוגי, ולא מהpeople management. וזה משהו שכל מי שרוצה יכול להגיע אליו עם מספיק עבודה, מ ץ ורצון. יכולת ההשפעה הרוחבית בשני המסלולים היא מדהימה. כל מסלול עם העולם שלו. חשוב לציין נקודה לפני סיום. אני כותב מניסיוני האישי מתפקידים יותר טכניים או מבוססי קוד, אבל הבחירה להיות אי-סי מול מנהל לחלוטין קיימת גם בצוותי עיצוב, פרודקט וגם בתחומים שהם לחלוטין מחוץ להייטק. אבל מה הכי חשוב בתכלס? זה לא לקחת שום דבר שהסביבה אומרת לכם כמובן.

כמו על במקרים בחיים, ולחשוב על מה אתם צריכים ורוצות בשביל עצמכם ועצמכם. אחרי ששיי פרסם את הבלוג שלו, קרא אותו יבגני מומבלט, שהיה ה-VPRND בגט. יבגני לא ממש הסכים עם הגישה של שי, אז הוא החליט לכתוב לו בלוג תשובה. הנה תומר לוי עם הבלוג של יבגני, מניפסט קצר על ניהול. יתי היקר שי משאלי, אותו אני מכיר ומוכיר מתקופת עבודתו בגט, כתב בלוג על כך שבעצם ניהול אינו אופן ההתפתחות הבלעדי כיום בתעשייה שלנו. הסאבטקסט היה, ניהול זה כנר לא בשבילי, וגם אתם הקוראים תחשבו טוב טוב לפני שאתם פונים לניהול, ודאו שאתם עושים זאת מהסיבות הנכונות. למעשה שי בחר להציג דעה רווחת כיום בקרב מהנדסים, הדוגלת בכך שחיים בתעשייה כ-IC והמשך ההתפתחות המקצועית כ-Technical Principal or Staff Engineer וכדומה, אינה מסלול המתאים לרבים. לעומת ניהול, אשר נתפס בעבר כקידום היחידי האפשרי וכיום הוא רק אחד ממסלולי ההתפתחות ולא בהכרח מתאים לכולם. המ ר של שי הדליק אצלי נורה. זה זמן מה שאני מוצא את עצמי מהרר בסוגיה הרת הגורל, למה יש מועמדים מעטים כל כך כיום לניהול מבין המאנדסים? וה ת, בואו נודה ב ת. מנהל ב-IT כיום נתפס במקרה הטוב כמנהיג, ובמקרה הנפוץ כעסקן לא מקצועי הבוכש בקלחת, נושא במשרה שאין מנוס מלהייש אותה. יש גם מילה מאוד מפחידה שמתקשרת למנהל, שחס מלזכיר אותה ברבים. פוליטיקה. הניהול נר שאינו אטרקטיבי כבעבר. אם נחזור שני עשורים אחורה, אפשר להבין איך הגענו עד הלום. חברות מובילות בשנות ה-90 כמו מייקרוסופט ו-IBM, נתקעו עם מודל התפתחות מקצועי עתיק. קלטו שגוגל אוקפת אותן בסיבוב והן מאבדות כוח אדם איכותי ומרכזי, ושאלו את עצמן את השאלה, מה שונה במה שגוגל עושה? אחת התשובות, בניית מסלול התפתחות מקצועי למאנדסים. מאז כל התעשייה מחכה את גוגל בצורה כזו או אחרת, מסלולי התפתחות מקצועיים הפכו לסטנדרט, מפתחים רבים מעדיפים להישאר IC, אינדיבידואל קונטריביוטר, והשאר היסטוריה. בהזדמנות זו, אני רוצה לדבר בזכות ההתפתחות לניהול, והאתגר המדהים שמזדמן לכל מי שפונה למסלול הזה. השאלות אותן בעיניי צריך לשאול כל מפתח שמתלבט האם לפנות לניהול או לא, היא כמה אתם רוצים להשפיע על הארגון שלכם? כמה אתם רוצים שהמוצר שאתם מפתחים יצליח? וכמה אתם רוצים להשפיע על עתידו והכיוון אליו הוא התפתח? כמה חשוב לכם להשפיע על התרבות ההנדסית בארגון שלכם? וכמה תהנו מההצלחה וההתפתחות של עובדים אחרים? כל מנהל צעיר בהייטק מכיר את המשולש הקדוש. פיפל, טכנולוג'י ופרוסס, יחדיו יוצרים את הפרודקט. בואו ננסה לפרק לגורמים את האתגרים שמציע כל אחד מאזורי ההשפעה הללו בארגון, ומה תוכלו לעשות כמנהלים ברמות ניהול שונות בארגון. פיפל. מנהל צריך לבנות ולשמר את האנשים שלו, כל הזמן. ולבנות מוטיבציה. מעבר ליחס האישי שצריכים לקבל כל העובדים, כי כל אינדיבידואל הוא עולם ומלואו, יש לחשוב יחד איתם על ההתפתחות שלהם, לתכנן אותה, לעקוב ולוודא שהתוכנית מתקיימת. יש לשקף לעובדים את ההתפתחות שהתרחשה בעבר. לא כל אחד יכול לתרגם את השינויים שקורים ביכולות שלו להכרה בהם. על המנהל להעניק פידבק בונה בכל סיטואציה בה יש הצלחה פחוטה, בין אם מדובר בסופט סקילס או בהארד סקילס של העובד. כמוכן, יש לבצע סבבי משוב שגרתיים, לא בהכרח מבוססי משוב ארגוני, רבעוני למשל, על מנת לשקף לעובד את האופן בו הוא נתפס בארגון, מה נעשה טוב ומה ניתן לשפר. שגרה של מנהל כוללת גם קשב לקשיים אישיים של העובד, וסיוע ככל שניתן על מנת לאפשר המשך תרומה לארגון. ברמה האישית קשה לתאר את הסיפוק שאני חש כאשר אחד החברים, אותם אני זוכה לנהל, מכיר בקברת הדרך וההתפתחות שהוא עשה, למשל במשוב שנתי, ולדעת שהתרומה שלי לכך אינה משמעותית, שיצרתי עבורו את ההזדמנויות הנכונות, כמו גם לראות את רמת המחויבות של הקבוצה שלי למקום העבודה בסקרים השונים. טכנולוג'י. מנהל צריך להיות מקצועי בתחומו. עליו להיות סכן ולומד, להיות בעניינים ולהכיר היטב את הארכיטקטורה של המוצר, את ההחלטות הטכניות שעל הפרק, ללמוד את האלטרנטיבות, גם בתוך המערכת וגם מחוץ עלה. עליו לגבש דעה ולחתור לביצוע. על המנהל לחפש ולמצוא פתרונות מאפשרים ומיטיגציה, שמצד אחד לא יחסמו את ההתפתחות העתידית של המוצר, לא יפגעו באיכות המערכת, ומצד שני יאפשרו התקדמות יעילה של היוזמות המוצריות. מנהל צריך לדעת מה הוא רוצה, לבנות מסלול חכם, מדויק ומדורג להשגת היעד הזה, ולקדם את המסלול הזה עקב בצד הגודל. אין זבנג וגמרנו. כשמנהל מעוניין לקדם בחברה פרויקט תשתית משמעותי שלדעתו ישפר את מצב החברה משמעותית, עליו לשכנע סטייק הולדרס שונים בארגון, לעשות ביי-אין, לערב את האנשים הנכונים, לבנות תוכנית שוב לשחרר…

אין נכון הוא הדבר שכ-IC אין ביכולתו של המאנדס להשפיע וליזום לשיפור הטכנולוגיה והמוצר. נהפוך הוא. הציפייה ממאנדסים בכירים וארכיטקטים היא לגמרי כזו. עם זאת, יכולות ההשפעה שלהם בדרך כלל מוגבלות יותר מהמנהלים, וכמו כן מניסיוני, לרוב אין המאנדסים לצערי זוכים להכשרה או התנסויות מספקות באזורי הסופט סקילס אשר יאפשרו להם להשפיע משמעותית בארגון. על הנדבך הזה במקצועיות של כל אחד מהמאנדסים אני שם דגש משמעותי בהתפתחות האישית שלהם. כמה פעמים חשבתם על כך שאתם מבזבזים זמן יקר על משהו שיכול היה וצריך היה להתנהל אחרת? בין אם מדובר על תהליך העבודה, מישהו ר דיילי, פלנינג או רטרו, ובין אם על התהליך הטכנולוגי, ניצול משאבי מערכת, יעילות ביצוע הקוד, בכל אלו מצופה שתשפיעו ותאירו כ-IC. ה-CICD לא מספיק יציב, מושקע זמן יקר בעיצוב של תשתיות, כמנהלים תוכלו ותרצו לנתח את העבודה של גוף הפיתוח אותו אתם מנהלים, ללמוד מגופים אחרים ולחשוב באופן מתמיד מה צריך לשנות וליעל. אתם גם תשפיעו על האופן בו פועל הארגון שלכם, על תהליכי התכנון ועל הבחירות האסטרטגיות של החברה. ככל שתתקדמו בהיררכיה הניהולית בארגון, יעברו עד-עד האתגרים מרמת המיקרו למקרו, כמו גם יכולת ההשפעה שלכם. תוכלו לאתגר פרדיגמות מחשבתיות ישנות, להציע ולקדם פתרונות טכנולוגיים חדשים, לדחוף פיתוח של אזורים אותם אתם רואים קריטיים במוצר שלכם ולשנות סדרי עולם באופן בו פועל הארגון שלכם. עבורי זה פשוט מרתק. מה איתכם? זה היה פרק נוסף של סטארטאפ פור סטארטאפ אודיובלוג. תודה לשי משאלי, אבגני מומבלט ולטומר לוי. אם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו ורוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. תודה שהזנתם. תודה רבה.