113: איך יודעים שהגיע הזמן לפתח מערכת אין-האוס

אנחנו מדברים על הסיבות, הסיכונים והאתגרים העומדים בבסיס ההחלטה לפתח מערכת חיוב פנימית. אורחים: חן סלומון, Group Lead וטום הופן, Tech lead במאנדיי.קום

Growth Stage

When does a company need to develop in-house systems? How do you get developers familiar with a whole new domain? And what are the risks that come with the decision to stop working with an out-sourced product that the company has been relying on for years?

In July 2020, the R&D department at monday decided to develop an in-house billing system. It is a complex system that first meets the users when they perform payment on the platform and stays with them during the upgrades and the changes in their subscription.

This decision is significant for numerous reasons. It’s a product that doesn’t lay at the core of the company’s activity, there are many existing solutions in the market we could choose from, and - it is a HUGE project that comes with many risks, that forced the team managing it to enter a whole new domain. The process took more than a year and a half and required a very gradual release to minimize the risks as much as possible.

This week, we talked with Chen Salomon, Framework Group Lead, and Tom Hoffen, Tech Lead at monday, that took a part in building the new team. Chen and Tom share the point in which they understood we need to develop an in-house system, the thought process leading to it, the risks that come with it, and the challenges underlying such projects.

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שלנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, ומיד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו לא משנה באיזה כיסא יושב ברגעים אלו. סטארט-אפ פור סטארט-אפ. ביוני 2020 מחלקת ה-R&D במאנדיי החליטה לפתח מערכת בילינג אינהאוס. מדובר במערכת מורכבת שמלווה את הלקוח מרגע התשלום הראשון שלו בפלטפורמה, לאורך השדרוגים והשינויים במנוי. החלטה הזו משמעותית מכמה בחינות. זה מוצר שלא נמצא בקור של פעילות החברה, יש הרבה פתרונות קיימים בחוץ שאפשר להשתמש בהם, וגם מדובר בפרויקט ענק עם עלות תועלת מאוד גבוהה, כשיצריך את הצוות שהתעסק בו להיכנס לדומיין חדש לחלוטין. התהליך לקח יותר משנה וחצי ודרש התקדמות מאוד הדרגתית בשביל למזהר את הסיכון ככל הניתן. אז כדי לדבר על הפרויקט הזה נמצא איתי היום חן סלומון, R&D גרופ ליד. היי חן. לן, צהריים טובים. ותום אופמן, טק ליד במאנדיי.קום. היי תום. היי דריה. אז חן, על מה אנחנו הולכים לדבר היום? אז ב ת כמו ש רת היום אנחנו נתרכז בחלק של ההחלטה, שבעצם הבייס ורסס בילד, הנקודה שבה אנחנו חושבים האם אנחנו לוקחים מערכת חיצונית, מערכת מדף והם פשוט מתאים עם אותה לצרכים שלנו, או מפתחים את זה בבית. או מפתחים משהו שאנחנו נ ין בו יותר, שמתאם בדיוק לצרכים שלנו. מגניב. תום, רק תסביר לי במשפט, מה זה בכלל מערכת בילינג? אז אני חושב שאפשר להסתכל על בילינג בכמה קובעים שונים. איך שאנחנו מסתכלים במאנדיי על מערכת בילינג מהצד שלנו, זה מערכת לניהול המנויים שלנו. אנחנו חברת סאס שמשרתת לקוחות בכל העולם, לקוחות שהם מנויים על בסיס חודשי או על בסיס שנתי, והמערכת הבילינג מנהלת את הצד הבילינגי שלהם. מה זאת אומרת? היא אחראית לחיי הלקוח מהרגע שהלקוח שלהם, עד הרגע שהוא עזב אותנו. היא אחראית על כל החישובי העלויות שלו, על השדרוגים, על החידושים, על הביטול, על עולמות החשבוניות, קבלות, מיסוי, אינטגרציה עם סולקים. זה בערך. אוקיי, אז הרבה מעבר ללקוח שנרשם ורוצה לעשות מנוי למערכת ומשלם באותו רגע ושם זה נגמר. כן, זה הרבה מעבר לכך, זה ממש ניהול כל חיי הלקוח. אוקיי, אז איך זה היה נר לפני שהתחלנו לפתח את זה בתוך מונדי? אז אנחנו משתמשים במוצר מדף, בחברה שנקראת בלוסטנד, שהבסיס שלה היא חברה שנותנת שירותי סליקה, ואנחנו השתמשנו בעוד מוצר שלה שנקרא ב ת ניהול מנויים. וכל מה שדיברתי עליו מקודם, כל חיי הלקוח, הם ניהלו לנו אותו. הם גם היום מנהלים לנו עדיין, נדבר בהמשך אולי על המערכת, אבל עדיין היום רוב הלקוחות משתמשים במערכת הקיימת, והיום כל האחריות היא נמצאת אצלם. הם לדוגמה אחראים על חידוש המנויים שלנו, הם אחראים על העלויות, חישובי העלויות, הם אחראים על המיסוי וכולי, על מנגנון קופונים והנחות, הכל יושב אצלם. אוקיי, אבל זה נשמע לי על פניו די נוח, בסוף זה, אתה תיארת פה טוב מערכת שהיא די מורכבת, זאת אומרת תהליך מאוד מאוד ארוך שמלווה את הלקוח לאורך כל השימוש שלו במערכת, נשמע לי די הגיוני שזה יהיה מנוהל אצל חברה אחרת, ואם יש בעיות הם יכולים לטפל בזה. אז למה בכל זאת, מה כאב לנו שהחלטנו לשנות את הדרך הפעולה שלנו? יש כמה פרמטרים שגרמו לנו לקבל את ההחלטה הזאת, אני חושב שהבסיס שלוקחים הרבה פעמים מוצר מדף, אז מסתכלים עליו בהתחלה, רואים את ה-use cases שלו, אומרים וואלה מתאים לנו בול, והוא תומך טוב כנר ב-use cases הרגילים. לא יודע, מישהו קנה מנוי שנתי, אחרי כמה זמן שידרג, אחרי כמה זמן עזב, לא יודע, ב-use cases הסטנדרטי נר בול. ואז שהם מתחילים להיות use cases יותר מורכבים, שם דברים מתחילים להתפקשש ולא להתחבר כמו שאנחנו רצינו. אז איפה למשל הרגשנו שזה מתחיל לא לעבוד? אז הדוגמאות הכי קלאסיות זה בעולמות ה-touch. בהתחלה מונדי שקיע את רוב המשאבים שלה בלקוחות no-touch, ובאיזשהו שלב, בערך לפני שנתיים, שלוש, הייתה פאזה, והתחלנו להתמקד הרבה יותר בלקוחות touch, גם ה-sales, המחלקה עצמה גדלה, גייסנו המון אנשי מחירות, ואנחנו ממשיכים בקצב הזה, ותחילו להיות עסקאות שהן הרבה יותר מורכבות מאשר עסקאות בעולמות ה-no-touch. אני אתן דוגמה, פתאום יכול להיות שחשבון אחד משלם על כמה חשבונות,

אחרים, משהו שלא היה קיים לנו לפני זה. יכול להיות שמישהו קונה איזושהי תוכנית רולאוט, נגיד הוא קונה עשרה יוזרים, אחרי חצי שנה משתחרר לעוד חמישים יוזרים, כתלות בתנאים מסוימים שסגרו איתו, וכל מיני דברים כאלה ואחרים שהופכים את המערכת להרבה יותר מורכבת. ואלה יוזקייסים שבלוסנה כבר לא ידעו להתמודד איתם. ושם התחלנו להתעכל בקשיים. מ-day one שהגעתי לחברה, קצת אחרי, כבר אולי כמה חודשים אחרי, אז היה פה סוג של, שם פה במסדרונות את המשפט בילינג סיסטם, בילינג סיסטם, בילינג סיסטם. זה נ ר בהרבה קונטקסטים שונים, והיה פה סוג של המון כאבים כבר מבלוסטמפ, והרבה פה רצו כבר לעבור למערכת בילינג סיסטם שהיא שלנו. אני מ ין שהרבה גם לא ידעו מה זה אומר בתכל'ס. אני חושבת גם הבעיה הגדלה עם השנים, שכאילו היו יותר ויותר יוזקייסים, ומה שקורה, מה שקרה אצלנו זה שכאילו, התחלנו למצוא מעקפים ליוזקייסים, והמעקפים כבר נהיו כל כך טובים שהם נהיו כבר חלק מהיום יום שלנו, שפתאום כאילו, נוכל לעשות דברים יותר ויותר מעקפים, יותר יוזקייסים, אז עוקפים גם אותם, ובעצם המערכת נשארת כאילו עדיין סגורה לנו. וזה איזה פיין מרכזי שכאילו עלה בכל מיני צורות. אני אלך עוד פעם טיפה אחורה, לנקודה שבה התחלנו לשמוע ב ת את המונח הזה, בילינג סיסטם, אז אני יכול להגיד שבשלב הזה, גם אם אני מסתכל בדיעבד, אני חושב שלא היינו מספיק בשלים לזה. גם מבחינת הידע של האנשים פה, לבנות דבר כזה, בשונה מהרבה צוותים אחרים פה ב-R&D, שהם מתעסקים בפרודקט עצמו, אז מישהו יכול לבוא עם ניסיון בפיתוח בחברה אחרת, שיתעסק שם בפרודקט שלה, ופה יהיה לו אונבורדינג יחסית מהיר. הוא יצטרך ללמוד את השפה של מנדיי אולי, את התרבות פה של העבודה, אבל מבחינת הידע המקצועי יהיה לו אותו. כן, כי יש כבר איזושהי מומחיות מאוד עמוקה בתוך החברה סביב המוצר. כן, בדיוק. ואצלנו לא היה אף אחד שהוא מבין בילינג ב ת. וככה שלאט לאט גדלנו, אז ב ת נוצרה המומחיות, כל אחד הלך לאיזשהו תחום, ואני ככה התחלתי להתעסק יותר בעולמות הבילינג והמוניטיזיישן, ואני יכול להגיד שגם אז, כשכבר התחיל להיווצר קצת ידע, עדיין אני חושב שהפוקוס של החברה הוא היה בעולמות הפרודקט. אני אתן דוגמה גם, אז כבר התחלנו לצאת למהלך של בילינג סיסטם אז, ואז פתאום עלה איזשהו משהו פרודקטי שרצינו לעשות. רצינו, אז היה את הפרויקט של הפרייס פר יוזר, וזה דוגמה לפרויקט שגבר על הפרויקט של הבילינג סיסטם, איך שהתחלנו לעבוד על הבילינג סיסטם, אז צץ הדבר הזה, וזה גבר עליו, ועוד פרויקטים אחרים שהיו בעתיד. אז כאילו כל הזמן יש פה איזושהי מלחמה, של כזה, מתי מחליטים שטוב, הגיע הזמן שאנחנו עוצרים הכל ושמים את הפוקוס על לפתח אינווס, ומתי אנחנו אומרים, טוב, אנחנו עדיין יכולים להמשיך עם זה. אני חושב שיש עוד נקודה, כאילו, אתה מזכיר את המוניטיזיישן, שזה צוות שכאילו עבד, קראנו לו מוניטיזיישן ובילינג, או קראו לו מוניטיזיישן ובילינג ביחד. המוניטיזיישן זה בעצם רק כדי להבהיר, זה הפרייסינג מודל של מנדיי, איך המניפיסטיישן שלו במוצר, איך אנחנו רואים בעצם את כל, איפה הוא פוגש למוצר, איפה באפגריידים, כמו שתום ר, הפרייס פר יוזר, או שאנחנו עושים את זה בקטים. כל החלק הזה זה היה באחריות גם של אותו צוות. וזה צוות שהוא טיפה שונה, כאילו זה לא פרויקט, זה צוות שהוא תמיד בגיל הזה, זה אחד מהצוותי גורס שעדיין קיימים פה, שיש לו מצד אחד את הלנד, יש לו את הנקודות שבהם הוא נוגע במוצר, ב ת הפרייסינג פייג' לדוגמה, אבל גם הנקודות שבהם אנחנו בודקים, איך אנחנו יכולים לגדול, איך אנחנו יכולים להוציא תחת אותם ריסורסים, למקסם אותם, שינויים בפרייסינג, שינויים בפרייסינג פייג', וזה ב ת היה אחד הטסטים, הפרייס פר יוזר כדי להגדיל את זה. זה בעצם העוד תחרות על אותו ריסורס בעצם, עם הידע של הפרייסינג מודל שלנו. אוקיי, אז בשלב הזה, אז אתם מתארים לי סיטואציה, שבעצם יש צוות שעושה כל מיני שינויים, שכן קשורים לתמחור, אבל עדיין לא מחליטים לפתח עכשיו מערכת בילינג שלמה אינ-האוס. מה קורה אז? עברה איזה שנה וחצי בערך, ואני חושב שהגענו להבנה, שאנחנו צריכים לשים את הפוקוס שלנו בעולמות הבילינג, ולהפריד את זה מהמוניטיזשן. ובנקודה הזאת, אני עזבתי את צוות המוניטיזשן, וככה התחלתי לרוץ לבד קצת בעולמות הבילינג. אוקיי, אני עוצרת אותך, אבל בסוף אתה מפתח אחד, לא יכול להיות שפשוט קמת היום אחד ו רת, אוקיי, אני מתחיל לעבוד על בילינג. כאילו יש פה, זה נשמע לי כמו, אני בכוונה מתעכבת, כי זה נשמע לי כמו חתיכת החלטה לקבל. כאילו להחליט שאנחנו מתחילים לפתח משהו כזה אינ-האוס.

זה משהו שמניחה שהרבה אנשים צריכים לעצור רגע ולהגיד אוקיי, אנחנו עושים פה שינוי אסטרטגי כלשהו. בואו נדבר רגע על בילינג סיסטם בכלל, בואו רק שנבין את הסדרי גודל. עכשיו אנחנו מדברים על חברות, יש ב ת חברות, זה מה שהן בונות. לצורך העניין בלו סנאפל בונים משהו בערך בסדר גודל הזה. ויש חברות שבהן חברות, צוותים של עשרים, שלושים מפתחים רק על הנקודה הזאתי. אני חושב שכאילו רק להבהיר את הגודל של ההחלטה הזאת שאנחנו מעבירים את זה הביתה ולוקחים את הריסק או את הנקודה הזאתי כאילו לפיתוח של עצמנו. עכשיו גם אם אנחנו רצים את השנתיים האלה כאילו ממש בפספורד, תחשבו על הגדילה של מנדי. גם מבחינת הסקייל העסקי, גם מבחינת כמות היוסקייסים. גם פתאום עכשיו אנחנו מתחילים לדבר על המון יוסקייסים חדשים בתוך המוצר כמו האפס שדיברו עליהם הרבה, כמו עולמות הקלסטרים. יש לנו עוד סוגי מוצרים לצורך העניין, זה כבר לא רק הסבסקריפשן הבסיסי שאנחנו רוצים למכור, אנחנו חושבים גם על עוד סוגי מוצרים שצריכים להיכנס. אנחנו מוסיפים עוד קומפלקסיטי מעל אותם פאצ'ים שהתחלנו לדבר, מעל אותם מעקפים. אנחנו בעצם מגיעים למצב שאנחנו, אוקיי, יש לנו פה מולטיפל יוסקייסס שלא נהנים על ידי מוצר קיים, אז בואו נחשוב, אנחנו בנקודה של עוד פעם החלטה של אותה החלטת בייס ורסס בילד, האם אנחנו רוצים לקנות מוצר אחר פשוט או לפנות את זה בבית? אני חושב שזה ההחלטה הזאת, אחד היה פה המון עניין של מצ'וריטי, זה שההחלטה רצה שנה וחצי וכל פעם רנו זה לא עכשיו, זה לא עכשיו. יש פה משהו מאוד כאילו בוגר של כזה, הכי קל זה לברוח לשם. הכי קל להגיד טוב, אנחנו חייבים את זה וזהו. זה הכי קל? בטח שזה הכי קל, זה להישאר עם הקיים, כן? זה מה שנר לי, כי הכי קל זה להוסיף אולי עוד פאצ'ים ועוד פאצ'ים ועוד פאצ'ים, כי להחליט שאנחנו כן מחליטים עכשיו ללכת על זה בעצמנו, זה אומר שאנחנו צריכים לפתח תחום מומחיות חלש לגמרי בחברה. אני חושב שהשנה וחצי הזאת עזרה למנדי מאוד ואני חושב שגם תום ספציפית, להכיר את הדומיין. זאת אומרת לקבל את כל ה-know-how, לקבל את מה ב ת כואב לנו בבילינג סיסטם הקיים. זאת אומרת אם היינו עושים את זה אחרי חודש בבלו סנאפ, היינו מקבלים הסירית מההבנה. אבל פתאום עכשיו אחרי ששנתיים אנחנו וזה ואנחנו גדלים איתם ומבינים מה קל לפתח, מה קשה לפתח, איפה אנחנו רואים באגים, איפה אנחנו רואים את הפריקשנים מהיוזרים ואת הפריקשנים מהפרייסינג פייג' שלנו. כל הנקודות האלה זה בדיוק הנקודות שכאילו ב ת בסופו של דבר מביאות לטיעונים אפקטיביים, טיעונים נכונים שב ת אפשר בעזרתם לקבל החלטה. אז יש פה ב ת שאלה שהיא די גדולה, כי אנחנו מדברים על בילינג כדוגמה, אבל יש פה שאלה גדולה של מתי מגיע השלב שחברה צריכה להבין שהיא צריכה לפתח מוצר אינהאוס. אז מה השיקולים שמובילים לדבר הזה? אני חושב שדבר ראשון זה כמה זה בקור שלי. אני חושב שזאת השאלה המרכזית והשאלה הראשונה שכאילו אני הייתי שואל את עצמי בתור כאילו מי שעובד בסטארט-אפ, האם זה ב ת נקודה שהיא בקור של הביזנס שלי או שהיא לא וזה סתם כאילו במיוחד שאנחנו מדברים על ריסורסים מוגבלים, שאין לנו unlimited מפתחים, האם זה משהו שכאילו לא ב ת פריותי או מפתחים חיצונים יכול לעשות זה טוב ואני שיך לעבוד על הדברים שב ת יקמדו את הביזנס שלי. ואני חושב שזה עוד פעם זה נושא קצת של המצ'וריטי כאן אבל בתהליך חבלת ההחלטות של יש לנו מספיק מפתחים, לא unlimited אבל יש לנו מפתחים שזה הופך להיות ממש בקור שלנו הנקודה הזאת ועוד מה שכזה עוד איזה רול אוף טאם כזה לזהות שזה בקור זה כאילו כשזה למטה כמה אנחנו מצרכקים. מה הכוונה? כאילו אם עכשיו לצורך העניין בלו סנפלמטה היום זה נוראי עבורנו זה אומר משתמשים רק לתת את הסקור משתמשים לא יכולים לשלם זאת אומרת אנחנו נרשם אנחנו לא יודעים לסלוק להם את הכרטיס לא יודעים לגרום להם לשלם לא יודעים לעשות להם את האפגרייד כן זה ממש משאיר אותנו חסרונים כזה כן ואנחנו לא רוצים להיות שם כן זה כאילו די ברור אנחנו לא רוצים להיות שם ואף חברה לא רוצה להיות תלויה עכשיו ברור שמערכות בילינג זה מערכות שאני תלוי בהם בכל שלב השאלה מה הסקייל של הבעיה אז אחד דיברנו ב ת על הקור האם זה בקור של זה שתיים זה ב ת עקומת למידה זה כזה כמה אנחנו נצטרך ללמוד בשביל להגיע לשם אני חושב שיש גם ב ת את נקודת הריסורסים שקצת התחלנו כאילו לגעת בה של כמה אנשים יצטרך לשים וכמה אני מצ'ור מספיק בשביל לשים את האנשים האלה ולדעת שזה עולם שיש לי המון אנונס ואני יכול לקחת את ההימור הזה ולהתמקד בו לאיזה חברות זה מתאים ב ת לאיזה שלבים זה גם לסטארט-אפים ממש קטנים עכשיו אז אני חושב ששוב אנחנו בדוגמת הבילינג סיסטם כנר שלא אבל אני חושב שכל סטארט-אפ מגדיר לעצמו מה הקור שלו ואני חושב שהמון פעמים מגלים כאילו קור שלא חשבת עליו אני יכול לספר נגיד בעבודה הקודמת שלי עבדתי בסטארט-אפ בשם פלייבאז והבנו שכאילו עולם של העריכת תמונות השתמשנו בשירות חיצוני והבנו שהמון מהפיצ'רים שם קריטיים לנו אז לא באנו ופיתחנו שירות עריכת תמונות המשכנו להשתמש בקלאודינרי אבל מעל זה פיתחנו המון המון UI שבעצם הפכנו אותו לקור שלנו כלומר פיצלנו הקור הוא לא חייב להיות הכל או כלום אני חושב שזה מאוד דומה למה שאנחנו עושים בבילינג הקור הוא לא אנחנו חברת סליקה פלוס זה פלוס זה אנחנו לוקחים את הסבסקריפשן מנג'מנט את ניהול המשתמשים

ולהפכים אותו לקור שלנו. כן, אולי גם ב ת במחשבה של מה ישרת את הלקוחות או את המוצר שלנו בצורה הכי טובה, נכון? כי ב ת, כמו ש רת, זה לא שמאנדי עכשיו הופכת להיות חברת בילינג, ואנחנו מציעים את השירותים האלה לחברות אחרות. כאילו, הקור ה יתי זה עדיין מנדי הפלטפורמה, אבל המערכת הזאת של הבילינג תאפשר לנו לתת את המוצר ואת השירות שלנו בצורה הרבה יותר חלקה, נכון? אני חושב ש רת את זה מדהים שכאילו הגול זה לא לפתח מערכת הבילינג הטובה בעולם, זה לפתח את המערכת הבילינג שתתאים לכל הצרכים של מונדי, של פלטפורמת מונדי, וכאילו ב ת לקשר אותה בין חלק הביזנסי לבין החלק שכל מה שהביזנס ירצה, נוכל בפועל לעשות אימפלמנטציה על המערכת הבילינג הזאת. אוקיי, אז אני עכשיו לוקחת אותנו בחזרה לדוגמה של הבילינג סיסטם. אז תום, אתה התחלת לפתח מומחיות בכל העולם הזה, ואז בעצם באיזשהו שלב מתקבלת ההחלטה של אוקיי, אנחנו מפתחים את המערכת אצלנו. לא. אז מה כן קורה? הגיע הנקודה שאנחנו מחליטים שאנחנו שמים פוקוס על לומות הבילינג, והבנו שהבעיה העיקרית, ב ת עם בלוסטנט, חוץ מהעניין של הריסק וכמה כואב לי, כמו שחנן ר, ברגע שהמערכת למטה, של בלוסטנט למטה, הבנו שהבסיס שלנו, והבנו את זה גם מקודם, אבל הגענו לנקודה שאנחנו אומרים, אנחנו כבר לא יכולים לעבוד עם פצ'ים על פצ'ים על פצ'ים, אנחנו מבינים שהבסיס פה זה כל המידול של המערכת הקיימת שלנו ושל בלוסטנט, ואנחנו הגענו לנקודה שאנחנו חייבים להתבסס על מידול אחר, מידול שיתאים למנדי היום ולמנדי בעוד 3, 4, 5 שנים, שהמידול היום לא מתאים לו יותר. מה זאת אומרת בתכל'ס? שהוא לא תומך בכל ה-use case'ים של מנדי, שכבר דיברנו על זה מקודם. אז בנקודה הזאת חזרנו למונח בילינג סיסטם שעבר פה במסדרונות עוד בעבר, ו רנו לעצמנו, האם ב ת אנחנו רוצים לבנות בילינג סיסטם שלנו או לבחור איזשהו מוצר מדף שהוא מספיק בשל בשבילנו, וזה חברה מספיק יציבה שאנחנו יכולים לסמוך עליה, שתהיה איתנו עוד הרבה שנים. אוקיי, אז לפני אפילו שחשבנו על הפתרון של ה-in-house, רנו, רגע, יש מצב שזה פשוט אפשר להחליף לחברה אחרת שתיתן לנו את השירות הזה. לגמרי. ואני יכול להגיד שזאת הייתה גם התלבטות קשה. גם כשהחלטנו לשים את הפוקוס על הבילינג והכיוון הלך לנטייה לבילינג סיסטם שלנו, לפחות ברצון, אז אני יכול להגיד שגם זאת הייתה החלטה קשה בסופו של דבר מה לבחור. ואני יכול להגיד שבמשך הרבה זמן, תקופה של חודשיים, שלושה, עשינו POCs מוצר מדף עם חברה בשם זוהר, וב ת בדקנו את כל היכולות שלהם. איך זה מתחבר עם מונדי, עשינו ממש איזשהו, הרצנו כל מיני פלואים שונים על המערכת שלהם, היינו בקשר צמוד עם אנשי התמה שלהם, ובמקביל גם ניסינו לעשות איזשהו מידול בסיסי למערכת שלנו, ומסתכל כזה קצת על פרונס וקונס של כל אחד מהעולמות האלה. מי ב ת לוקח חלק בקבלת ההחלטה הזאת בכל המידול הזה? באותה נקודה הצטרפה לצוות מישהי בשם שחף, שעמי גם פתחת בצוות הבילים, אז אני חושב שאנחנו הבאנו את רוב הידע והמידע כדי שהחברה תוכל לקבל החלטה האם לבחור באיזשהו מוצר מדף או ב ת לפתח איזושהי מערכת אינאוס. ב ת, ההחלטה של בינג זה החלטה מאוד רחבה בחברה. זה לא ההחלטה שהיא מאוד נקודתית. עכשיו בכלל כאילו התפקיד של הצוות פה, אם עושים כזה רגע עוד פעם את ההי לבל, התפקיד של הצוות זה לייצר כמה שיותר קונטקסט, ואני חושב שזה מה שטום ושחף עשו מדהים, שזה לא רק הקונטקסט של האג'נדה שלהם, אלא גם ממש לבוא במצ'ורית ולעשות צ'אלנג לכל נקודת החלטה, להביא ב ת את הפרונס וקונס, להביא את הקונטקסט של לחבר כמה שיותר אנשים בשולחן, להגיד להם זה היתרונות, זה החסרונות, זה בעצם כל המידע שאתם צריכים כדי לקבל את ההחלטה שהכי נכונה למנדי, שוב, גם שאנחנו מסתכלים על האינטגרציה עם זוהר, לא שנה קדימה, אלא שלוש, ארבע, חמש שנים קדימה, כלומר, אנחנו רוצים להיות החלטה מתמשכת הביי ורסס בילד, ואפשר בכל שלב, אולי, לא יודעים בכל שלב, אפשר לחזור אחורה או לא, אבל יש כאן את הנקודה הזאת של ב ת לייצר החלטה שהיא כאילו ססטייניבל. כן, ויש פה נקודה שלא חשבתי עליה, שנגיד אתה רת, אז ב ת בדוגמה הספציפית, מחלקת הפרטנרס היו מאוד מעורבים בהחלטה, אבל גם בדוגמאות אחרות, אני מניחה שמחלקות אחרות יכולות להיות, ממש לתרום יזה שלהם, אם מישהו רוצה עכשיו לפתח איזשהו שירות בעולם המרקטינג, לנדינג פייג'ס, דברים כאלה, אז…

בעצם יש המון ידע בחברה שכבר אפשר להשתמש בו, כאילו לא חייבים לחקור הכל בחוץ, אפשר לגמרי להשתמש בידע שצבנו בתוך החברה כדי להבין אם זה משהו שכדאי לנו ללכת עליו או לא. אני חושב שיש איזה נקודה גם בכלל לסטארטאפים שכאילו לא מנצלים מספיק ידע שקיים כבר בארגון, ולא מעט מהאנשים האלה, לא מעט מהאנשים בארגון יש להם היסטוריה. הם עבדו בחברות והחברות האלה ניסו משהו והם יכולים לקשר אותך לבן אדם שעשה. זאת אומרת חלק מהחקר שוק הזה גם המון להשתמש בנטוורקינג וזה דבר שעושים מלא בארץ, הנטוורקינג הזה לאנשים שמכירים, אנשים שפיתחו משהו דומה, אנשים שהיו באותה צומת החלטה, ואני חושב שגם זה נתן לצוות המון המון אינסייטים לקראת או קונטקסט לקראת ההחלטה שלנו. מעולה. אז אנחנו חוזרים, אני מחזירה אתכם לסיפור, שלושה חודשים של בדיקה פלטפורמה חיצונית למול בחינת השיקולים של לפתח את זה אינהוס. מה אז? אז אחרי ב ת שלושה חודשים של, בוא נגיד, מחקר מעמיק, אז הגענו למסקנה שאנחנו רוצים לפתח מערכת אינהוס שלנו שב ת תשרת אותנו בשנים הקרובות פה במנדי. אני רוצה עוד טיפה להתעכב כי זה החלטה עם עלות טעות מאוד מאוד גבוהה. אז איך מגיעים בכל זאת, כאילו פשוט החלטתם לרוץ על זה? אז אני יכול להגיד שגם העלות האלטרנטיבית של לבחור בזוהר זה עלות מאוד כבדה, אז כמו שאת אומרת ב ת יש פה החלטה שהיא מרגישה די גורלית. לדוגמה הייתי עצרי עם חברות אחרות שגם עצרו אינטגרציה עם זוהר, אז לקח להם כמעט שנה לעשות את האינטגרציה הזאת. אז לא משנה באיזה כיוון בוחרים, יש פה בערך עבודה של שנה, שנה וחצי עד שב ת מערכת כזאת תפולי פרודקשן. אוקיי, אז גם אם אתה מחליט ללכת על פיתוח אינהוס יש לך פה השקעה של שנה לפחות, כאילו רק בלהבין את התהליך, וגם אם אתה הולך על חברה חיצונית. לגמרי, לגמרי. אז זאת לא החלטה קלה, אבל אני יכול להגיד שגם אפשר להתלבד עוד שנה, ולהגיד אוקיי, טוב בואו נעבוד על דברים אחרים, זאת החלטה שקשה לקבל, אבל מתי שצריך לעשות הקאט? היה לנו מספיק מידע בשביל לקבל את ההחלטה, אנחנו הבנו שיש לנו את הידע ואנחנו במקום הנכון לעשות את זה, והחלטנו שאנחנו שם. כן, גם אתה הזכרת קודם שהייתה פה גם הסתכלות ארוכת טווח, נכון? כאילו זה לא רק להסתכל כרגע מה טוב לנו, זה גם לחשוב קדימה לאן אנחנו רוצים להגיע. כן, אני חושב שיש כאן איזה נקודה ש רנו שזה קצת קופץ למימוש, אבל ניסינו לחסות כמה שיותר, לבנות כמה שיותר גנרים, ודרך שבאתקפנו את הבעיה, למה אנחנו רוצים להיות מערכת בילינג שלצורך העניין מחר חברה אחרת תבוא ותיקח אותה, יוכלו להשתמש בה. למה עשינו את זה? מתוך ההנחה של יבואו יוסקייסים חדשים שהיום אני לא מכיר, ואני רוצה להתאים אותם למערכת הזאת. אני חושב שזה גם אחת הנקודות ש רנו, אוקיי בוא ניקח את ההחלטה לכיוון הפיתוח הפנימי, כדי שנוכל לתמוך בכמה שיותר יוסקייסים, ושגם אגב העלות פנייה שלנו לצורך העניין, אם נחליט על יוסקייס חדש שאנחנו עדיין לא יודעים, נוכל מהר מאוד לעבוד, נוכל לזרוק ריסורסים פנימה ולגרום לזה לעבוד, למעט שבמערכת חיצונית ואנחנו מרגישים את זה היום עם בלוס, נפתור אומרת יש פיצ'ר חדש שאנחנו צריכים, זה לא עבוד מפנם. וגם כן הם יכולים להכניס לנו את זה לעוד חצי שנה. אם זה משהו שאנחנו רוצים עכשיו, נגיד סתם נרצה את האפס מחר, אנחנו יכולים לשים מקסימום ריסורסים בשביל שזה יקרה. כן, זה נקודה סופר חשובה כי זה עוד שיקול נר לי מאוד מאוד חשוב שנכנס למערכת שיקולים הזאת. זאת אומרת גם אם המערכת החיצונית שאתם בוחנים היא נורא מתאימה לנו עכשיו, אנחנו לא יודעים מה יהיה עוד שנתיים, אם היא ממש תתאים לנו או שנצטרך שבול לעשות אינטגרציה של שנה למערכת אחרת, כאילו זה גם סיפור רציני. ונהיה ריאליים כאילו, לא הצלחנו לחסות כל היוסקייסים. כן, יבואו יוסקייסים בעתיד שיפתיעו אותנו. כבש שלו אנחנו כאילו מנסים להיות כמה שאתם מוכנים לזה וב ת לבנות בצורה שנוכל להגיב מהר, אבל אנחנו מניחים שיגיעו כאלה. זאת אומרת ובהינתן מול האונון זה, אני חושב שזה גם אחד המבחנים שנתקל בהם בעתיד. זאת אומרת כי היוסקייס, אם נחסה רק את היוסקייסים שהתחלנו איתם את ה-POC, אז יכול להיות שכאילו במבחן הטווח קצר יכול להיות שהיה שווה זוהר, אבל כשנסתכל על זה קדימה, אני חושב ששם בדיוק ה-Inhouse ינצח. איפה אנחנו נמצאים היום בעצם? היום אנחנו נמצאים במצב שהמערכת שלנו היא באוויר, היא נפתחה ללקוחות באזור סופיאנו. מה זה אומר באוויר? זה אומר שהמערכת שלנו משרתת את כל מה שאנחנו צריכים בתוך הפלטפורמה? לא. מה שזה אומר זה שהיום יש לנו מעט לקוחות, כמה עשרות שהן לקוחות של המערכת שלנו, והם מקבלים שירות מלא מהמערכת. זאת אומרת הם רכשו מוצר את מנדיי, והם רכשו דרך המערכת שלנו, הם עשו שדרוג, היה להם חידוש מנוי, הכל עבר דרכנו. אלה לקוחות נאוטאץ' שב ת היוסקייסים הפשוטים יותר. זה היוסקייסים שהתחלנו.

זה ממש, ואלה לקוחות שחיים במערכת שלנו ואנחנו גדלים לאט לאט. אני רוצה להוסיף לזה שכאילו, אם מסתכלים שנייה להחלטה של בייברסס בילד ובילד, וכך ההחלטה של בילד, יש את האלמנט של ליצור טראסט. כי יש חברות שרצות בשוק, וזה הביזנס שלהם במסעות שנים, ואנחנו פה פנינים, ברגע שהחלטנו לפתח, אנחנו צריכים ליצור את הטראסט הזה. וחלק מהריליספלן הזה, שזה גרג'וואל, אנחנו כל פעם מקישים עוד קצת לקוחות ועוד קצת לקוחות, זה גם להגיד לעצמנו, אוקיי, זה עובד, כאילו די אם זה עובד, וגם אחרי זה כאילו, לבוא ולהגיד לביזנס, אוקיי, תראו, אנחנו גדלים, ויש לנו המון המון, וזה חלק ענק בעבודה שלנו, זה ליצור את הטראסט, ליצור את הקונטרולס במערכת של, אגב, זה גיידליינס שכאילו, שנכנסנו למאוד בצוות של איך אנחנו מייצרים כל הזמן תמונת שליטה. כי אני חושב שזה סופר משמעותי בבילינג וגם במערכות אחרות, הרגשה שאנחנו בשליטה, שאנחנו לא במצב של no news is good news, כאילו, אנחנו לא מחכים שתבוא התר ואז נתחיל לטפל. זה ליצור את הקונטרולים שאנחנו כל יום נוכל להשוות שמה שקרה במערכת זה ב ת מה שקרה, שנוכל להמשיך וכשיוזר משלם הוא ב ת, וידנו והוא שילם ולצורך העניין נסלע כסף. אז כל הנקודות האלה, שזה נקודות במושג שגם עוזרות לנו ליצור טראסט ועוזרות לנו, נקרא לזה תכל'ס לישון טוב בלילה, אני חושב שזה האלמנט של כאילו גם בבנייה וגם בגרג'ואל, שלאט לאט נגדל עם זה. אז אני חושבת ב ת שבבייברסס בילד, אז ב ת ברגע שאתה מגיע להחלטה של הבילד, יש לך עוד אלף החלטות לעשות, נכון? איך אתה, בשביל לבנות את הטראסט הזה, אתה צריך לוודא שאתה עושה את הפעולות הנכונות בדרך, נכון? אז איך יודעים בכלל מאיפה להתחיל? כעיקרון אני חושב שבחרנו בדרך שאנחנו, בדרך מאוד גרג'ואלית, ובחרנו בדרך קצת שונה מאיך שמאנדי עובד בדרך כלל. בדרך כלל עובדים פה בצורה מאוד מהירה, אנחנו מעלים משהו מאוד מהר לאוויר, מקבלים פידבק ועושים שינויים ומתאימים את זה בצורה הטובה ביותר שאנחנו רואים לנכון, ובשונה במערכת הזאת מהשיטת העבודה הרגילה, אז פה הבנו שאנחנו בונים משהו על לונג ראן, אנחנו ייקח כמה חודשים עד שבכלל נעלה משהו לאוויר, עד שהלקוחות יכולים לחוות את חוויה המל במערכת שלנו ולחיות שם, לא יכולנו להעלות נגיד רק רכישה ראשונה, אוקיי מה יקרה שהוא יעשה אוף גריד, איך הוא יעשה את זה? אז היינו חייבים לתמוך באיזשהו סט מסוים של פיצ'רים שקיים במערכת כדי בכלל להכניס את הכוח משלם, וגם אחרי שאנחנו תומכים בסט פיצ'רים האלה, אז ב ת כמה המערכת שלנו בשלה בכלל להכיל לקוחות? אז גם הפתיחה שהמערכת ללקוחות יתיים היא מאוד מאוד מאוד הדרגתית וזה משהו שימשך על פני חודשים ארוכים עד שבכלל זה יגיע לטרפיק משמעותי, וזה מאוד שונה מאיך שמאנדי עובד פה בדרך כלל. אני חושב שיש פה שני חלקים, אחד זה ב ת החלק של השיריר הזה שזה שיריר שונה, שיריר שאנחנו מאוד רגילים להיות בריליס מהיר, תגובה מהירה, בואו נגיע לשוק, מול השיריר הזה של הריליס ה-IT, ב ת על ליצור את הטרסט הזה. אני חושב שזאת נקודה כאילו אחת מאוד מאוד משמעותית בצוות, ושתיים זה כאילו צריך להכיר שאנחנו עדיין ב-MVP. ומה זה אומר MVP? זה ב ת, החלטנו על סקופ שזה ב ת הסקופ המינימלי בשביל לקוח משלם, אבל יש חלקים שלא ממשנו. וחלקים האלה אנחנו עושים ב ת פולבק למערכת הקיימת. כלומר לקוח הזה לא מתאים לנו למערכת החדשה, כי זה פיצ'ר שלא ממשנו. אנחנו מעבירים אותו למערכת האיש, נקרא לזה הישנה, שרצה. אבל זה לא אומר שלנצח יכולים להיות מקרים כאלה שאנחנו בעצם אולי עשינו עבודה כפולה, אולי אנחנו מפתחים מערכת שלמה משלנו, ולצד אנחנו רואים היו סקייס הזה לא מתאים, והיו סקייס הזה לא מתאים, וכל פעם אנחנו מעבירים לקוחות למערכת צדית, ואנחנו גם משקיעים מה שבמשלנו וגם משלמים על מערכת חיצונית. חלק מהמג'יק פה זה זה שאנחנו בואי יודעים מה ב ת צריך. כי אנחנו יכולים לספח על מיליארדי פיצ'רים שצריכים בשביל בילינג סיסטם שהוא מכסה את כל העולם. אבל יש פה קטע של כאילו אם העברתי 80% מהיוזרים כי אני לא תומך בלא יודע מה בסליקת כרטיס אשראי, זה לא המקרה אבל סתם כדוגמה. אז אוקיי בוא תפתח סליקת כרטיס אשראי. כאילו אם אני לא יודע לטפל במיסים בארצות הברית וזה 90% מהלקוחות שלי, אז בואו נטפל במיסוי בארצות הברית. כאילו משהו בזה שאנחנו גם את הגרג'ואל, מרחיבים את המערכת, אנחנו גם מכירים, יש לנו את כל הקונטקסט, אנחנו יודעים נדע לזוז אם נגלה יוסקייס שב ת נכון שכולם צריכים אותו. אבל למה אתם הולכים, תום אתה רת שהחלטתם ללכת על הלקוחות שהם נו טאצ' בתור התחלה. שדווקא בתחילת הפרק אנחנו דיברנו על הבעיה הכי גדולה שהייתה לנו זה לקוחות שהם טאצ'. למה לא ללכת ישר על הבעיה כביכול הכי גדולה שלנו ולפתור אותה? שאלה טובה. אז אני יכול להגיד שזאת הייתה גם התלבטות על מי ללכת קודם. ואני יכול להגיד שלמרות שלא הלכנו על לקוחות טאצ' בהתחלה, תכף גם יש…

אבל למרות שלא הלכנו, כן במידול של בניית המערכת שלנו, אז כן לקחנו את כל היוסקייסים שלהם בחשבון. זאת אומרת, לקחנו את כל היוסקייסים, ניסינו להריץ אותם על המערכת, ולראות שזה חי שם. שהמערכת שלנו כן יודעת להתמודד, וגם אם לא, נוכל להוסיף יכולות לבסיס הקיים שלה, בשביל להרחיב אותה, כדי שתתמוך ביכולות האלה. אז זה היה מאוד חשוב לעשות מההתחלה, לוודא שאנחנו בונים פה משהו מספיק רובסטי, שאוכל להתאים לצרכים של מונדי ב ת, ולא אותם לקוחות נאותה, שגם ככה הם לא היו בעיה יתית בפני עצמם. אז כן דאגנו לדבר הזה. מה שאני חושב שהרבה יותר נוח להתחיל מהלקוחות הקטנים, מהיוסקייסים הפשוטים. גם ככה יש פה, כדי לגרום למערכת לעבוד, צריך לתאם פה בין, צריך לעשות אינטגרציה עם המון גופים שונים, בין אם זה כלים חיצוניים שהם משתמשים בהם, או אינטגרציה בין מחלקות שונות בחברה, אז ברגע שרוצים לשרת פה לקוח טאץ' אז זה אומר אינטגרציה עם פייננס ועם סלז ועם הביזופס, שזה אנשים שתומכים בכל האופרציה של הסלז, אז זה גם עבודה איתם ועם ביגברן אצלנו. זאת אומרת זה משהו הרבה הרבה יותר סבוך ממה שיכולנו להתחיל איתו. אני חושב שהייתה פה נקודה, וזו נקודה גם שנכונה בכלל בפיתוח במנדי, זה נקודה של בוא נתחיל מקומפלקסיטי קל. כאילו משימות פה עם קומפלקסיטי סופר קשה. יש לנו משימות שם בסקייל ענק, וכאילו הקומפלקסיטי משוגע. בוא נתחיל ממשהו פשוט שעובד. אני חושב שגם עוד פעם חוזר לצוות של ייצור טראסט. קל לנו ליצור טראסט בנקודה הזאת שהיא בסיסית ועובדת, ולאט לאט לבנות עליה. כשזה רץ, אוקיי בואו נבנה את היוסקייס היותר מורכב, ואז יותר מורכב, ואז יותר מורכב. כאילו גרג'ואל קומפלקסיטי. ואני חושב שגם הדרך שבה אנחנו בונים את זה, שבעצם יש הפרדה משכבת תשתית הבילינג, לשכבת הבילינג של מונדי. לשכבת כאילו היוסקייסים של מונדי. ואני חושב שזה חלק מהמיידול שמאפשר לנו את הקפיצה בין שניהם. מה הכוונה? אז יש את החלק של ב ת מה זה מוצר? מה זה סאבסקריפשן? מה זה לקוח? מה זה בילינג אינטיטי? זו שאלה שכל מוצר בילינג שאל את עצמו. ויש את החלקים שבהם אנחנו רוצים לייצג אפ. לייצג את האפרותיר שלנו לצורכן את המוצר עצמו. אז זה בעצם שתי שכבות במוצר שקיימות אצלנו, ומאפשרות לנו אנחנו מקווים מאוד שבעתיד, כשנרצה לחייב לצורך העניין על אפס, נוכל להגדיר, אוקיי, יש לנו מוצר שנקרא אפ, או לצורך העניין נקרא אפליקיישן 1, 2, 3, ועליו אנחנו מחייבים. והוא בנפרד משאר המוצרים שאנחנו מחייבים עליו, ואפשר ביחד בנפרד. כל החלק הזה של ההפרדה בין התשתית הבילינגית לבין המוצרים שלנו. מה עוד מאתגר בכל התהליך הזה? אחד האתגרים הכי גדולים גם בכלל לפרויקטים פה, זה ב ת, דיברנו קצת על טראסט. והדרך ליצור טראסט בתוך הצוות זה כאילו, במיוחד בפרויקט כזה שבסוף היום מתעסק עם הכסף של החברה, הוא סופר קשה. ותמיד חובת ההוכחה היא עלינו. זה גורם לי להבין שרמת האחריות שנדרשת מהצוות, היא הרבה יותר גדולה, לא יודעת אם בדרך כלל, אבל היא פשוט מאוד גדולה. כי אם יש טעות נגיד בבלוסנאפ, אז קצת קל להפיל את הטעות עליהם, נכון? קצת קל להגיד ש… זה קצת חוזר לשאלה של למה זה בבית. קל לי להפיל את זה עליהם, זה עוזר לי. בסוף היום, ואני חושב שזה חלק מהבעיה שיש לנו גם בבנייה של המערכת הזאת, המערכת צריכה להיות של אפס טעות. כלומר, רעיון בקשה התקבלה, צריכה לעבור, ואנחנו צריכים לוודא שהיא עברה בלי תירוצים. כי זה לא משנה, גם שיכולנו להפיל את בלוסנאפ את זה, זה לא עזר בסוף היום לדולרי הרער או לרבע ניוש לחברה. אז אני יכול לחזור רגע לתהליך של הבנייה של הצוות ששאלת, אז כמה אנשים צריך בשביל לפתח דבר כזה. אז אני יכול להגיד שאנחנו התחלנו, אני ושחף, בתור מפתחים שפיתחנו את המערכת, וגם, ואני חושב שנכון לאותה נקודת זמן, זה היה משהו שהוא היה נכון, ואם הייתי מכניס עוד שלושה אנשים שיפתחו את המערכת, אז הייתי מתעסק כל היום בללמד ולהכשיר כל אחד בכלל מה זה בילינג, ולא מתקדמים לשום מקום. וגם הגדילה של הצוות קדימה, היא צריכה להתחשב בזה שב ת אנחנו מוכנים לקלוט עוד אנשים לתוך הצוות, מה שהיום אני חושב שאנחנו עדיין לא שם. אני חושב שכאילו עוד משהו גם זה מתקשר לצוותים האלה שהם גיבלים לצוותים שיש להם קור מאוד חזק, זה כזה כשטום הוא המומחה, ב ת. אבל חלק מהעניין של לבזר את הידע זה גם יכול של כמה נגדיל את הצוות. אם סוף סוף אנחנו נרצה להיות 20 איש ורק תום יהיה המומחה, זה לא יעבוד. כי צריך לייצר עוד ועוד מומחיות ואתתי מומחיות וכאילו אנשים שיקירו חלקים מסוימים לעומק ומישהו שיקיר את זה לרוחב. אני חושב שגם חלק מבנייה נכונה של צוות ואיך שאנחנו בכלל במנדי מודים בריאות של צוות. כמה יש כאילו אם מישהו אחד לא נמצא אם יש לך חולים גבות על זה בצוות, או שהצוות זהו הוא עכשיו יושב ומחכה. ואני חושב שהחלק מהעבודה הכי קשה בצוות היום ולפעמים יותר קשה מהפיתוח כמו זה כאילו לוודא שכולם איתנו.

בכל רגע. מי המנג'מנט? דניאל וטל ב-R&D, ה-VPR&D והטקלית שלנו. לוודא שכולם איתנו בכל רגע. וזה לא רק FY, זה לא להזמין אותם פעם בחודש. בפגישה תשמרו מה עשינו. זה ממש השותפות הזאת של לדעת לאן אנחנו הולכים, לעשות לחשוף מה אנחנו רוצים לעשות, לוודא שכולנו איליין על זה ורק אז לעשות. מה עדיין לא פיצחנו בדבר הזה? אני חושב שאחד הקשיים שאנחנו נתכנים בהם זה תחזוקה של שתי מערכות בו זמנית. היום כל פיצ'ר שאנחנו רוצים לפתח אנחנו צריכים לתמוך בשתי המערכות וגם כלפי נגיד ה-client facings שלנו, שהם גם השוטים לקוחות, האנשים שפותחים טיקטים לאנשי custom success שלנו, אז גם הם צריכים, הם גם לקוחות של המערכת שלנו וגם צריכים לתמוך בשתי המערכות. אז שיש בג כזה או שיש משהו כזה או שדבר אחר לא עובד. אז זה לאפיין בכלל לאיזה מערכת כל בג שייך? זה לא רק לאפיין, זה שהם יכירו את המערכות ואת הפיצ'רים שלהם. אני חושב שכאילו when things go south, כשדברים משתמשים, אני חושב שגם עוד פעם אנחנו הולכים ישר למערכת הישנה ומתחילים לתקן שם. וזה פתאום מעכב. ושיש בעיות עם הדאטה או שאלות לגבי הדאטה, אנחנו עוד פעם חוזרים. כשאנחנו רוצים לתת טראסט, אנחנו צריכים להישנה. אבל אנחנו בהישנה במצב שהיא לא תומכת טוב במצב הקיים. אז אנחנו פתאום אומרים, אוקיי, זמן, אנחנו עושים עכשיו פטש. זהו, זה גם לתחזק את הישנה וגם לנסות להמשיך לפתח את החדשה במציאות. וזה יותר מלתחזק, זה לבוא ולגרום לה לעבוד בצורה החדשה כבר. אנחנו מתחילים לנסות לגרום לה לעבוד בצורה חדשה, גם בשביל תיאימות של שאר הסטייקולים, גם כי זה ב ת פיינסקי היום. כן, וזה לא משהו שאתה יכול לעצור ולהגיד, טוב, לא נפתור את הבעיה הזאת, בינתיים לקוחות ידפקו. הייתה תקופה שחשבנו כאילו שזאת הייתה תשובה לגיטימית להגיד, זה ייפטר בבילינג סיסטם החדש. ואני חושב שזה גם איזה לסנדלרד שהיה לנו פה במהלך התהליך, שאין דבר כזה ייפטר בבילינג סיסטם החדש. אז אנחנו צריכים לתמוך בזה בקיים, עם מיינד, שיש לנו גם חדש שצריך להתאים לו בצורה הרבה יותר חלקה. כי לפעמים גם, לפי מה שאתם אומרים, בגלל שזה כל כך הדרגתי, יכול להיות שהפתרון הזה יגיע רק עוד שנה, אני לא יכולה… וגם, וגם מסקייל. זאת אומרת, זה שיגיע עוד שנה זה לא אומר שיגיע לכל החשבונות שנה עוד שנה. אני חושב שאחד גם הקשיים שיש לנו זה, איננו עדיין זה בראש, זה נושא של מיגרציה. כאילו, כל הלקוחות הקיימים יום אחד יצטרכו לעבור למערכת חדשה? איך זה יקרה? מתי זה יקרה? יש לנו המון רעיונות, יש לנו את הכיוון, אבל להגיד לך שזה סגור לי ב-100 אחוז בראש, זה עדיין לא. אז אני לגמרי מסכים, אני כאילו אגיד גם שהיום יש לנו אופרציה צלס מאוד גדולה, וכמו ש ר הכהן, יש לנו יוסקיס עכשיו שהצלס צריכים, הם לא יכולים לחכות שנה, והיום כל הלקוחות נמצאים במערכת הישנה הזאת, מערכת אופרטיבית לגמרי. כל הדוחות שהחברה יוצאים מהמערכת הזאת. אי אפשר לשים אותה בצד ולהגיד, אוקיי, כולם תחכו עוד חצי שנה, עוד שנה, יהיה טוב. העולם יהיה ורוד. אנחנו צריכים לתת מענה לכל הצרכים של החברה, גם בזמן שהמערכת שלנו החדשה עדיין לא למעלה. אז כל התחזוקה הזאת היא תחזוקה… זה המון פוקוס של הצוות לזה. זה קורה לכל החברות כל הזמן. הרצון להחליף משהו קיים, הרצון לשנות, לכתוב מחדש, ואיך עושים את זה, אני חושב שזה לא פחות חשוב מגם מסתם לכבונים מערכת חדשה. מה הל ? אני חושב שהל זה ב ת יותר ויותר יוסקייסים ולראות אותם בפנים. אני סופר מאושר לראות את הלקוחות טאצ' הראשונים ואת הלקוחות של הסלס מתחילים לעבור. אני חושב שכאילו משהו באומץ להגיד זה לא מוכן, ואני חושב שזה משהו שהוא סופר מצ'ור בצוות, אבל אנחנו מאוד מאוד רוצים כבר לראות. פעם בפרודקשן, רוצים לראות את האפס. וואלה, חלום כי לראות יוסקייס שלא נתמח בכלל בבלו סנאפ ורץ במערכת החדשה. אני חושב שזה… אני סופר שמח. אז זה בדיוק מתחבר לי גם למה שרציתי לסיים איתו ככה שבדיוק היוסקייס הזה שאתם עוד לא יודעים עליו, שאתם רוצים לראות אותו פועל, אז מה שאני לוקחת מכה זה היכולת להארך לדברים שאני עדיין לא יודעת שיקרו. זה קצת נשמע כמו משהו בלתי אפשרי, אבל מרגיש לי שזה כן אפשרי אם הנחת התשתית הנכונה ואם, אתם יודעים, להארך לדברים עם מינימום סיכון, זה כן אפשרי. לגמרי. אז אנחנו נסיים בזאת. אני מזכירה לכם שאם יש לכם שאלות המשך או שאלות בכללי, אתם מוזמנים לפנות אלינו או בקבוצת פייסבוק, חן ותום גם יהיו שם לענות על שאלות, או דרך האתר בעמוד שנקרא Ask Us Anything. וזהו, תודה תום. תודה לך. תודה חן. תודה רבה. תודה שהזנתם.

Startup for startup.