42: משנים את מודל התמחור

אנחו משתפים במאבקים מאחורי שינוי מודל התמחור של החברה. אורח: אלירן זגביב - Product Manager, ואסף בן דוד - R&D Team Lead ב-מאנדיי.קום

Six months ago we decided to change monday.com’s pricing model. This is not an easy decision for a growing company. Any movement in the product’s price can lead to drastic reactions across all departments. So, why would we do it? We received strong signals from clients that we have room for improvement in this area. Also, we saw an opportunity to improve alignment between the product’s price and the customer’s value from it.

Like most changes in monday.com, we tested the new model. We were positive that this test would be a home run, but reality showed us that while intuition is nice, the data doesn't always align with our wishes. The test failed.

This week we’re joined by Eliran Zagbiv - Product Manager, and Asaf Ben David - R&D Team Lead, who are leading this change in monday.com. They share the ongoing process to change something so fundamental, how they manage such a high-risk test, the ways to decide the right price for your product, and what to do when a test you believe in so much...fails.

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

הגדולה, אבל הדיסק מאוד קטן, ובעצם מקבל את התוכנה. עכשיו, לא היה שום אליימנט בין הזמן שבו קיבלת החלטה לשלם, לבין ה-value שקיבלת בתוכנה.

ראית? יכלת עכשיו לחזור הביתה, לראות שהפוטושופ לא מתאים לך, וזהו, כבר שילמת. עכשיו, אותו דבר היו גם לחברות אינטרפריז, חברות שהיו קונות תוכנות מחברות אחרות, והן היו בעצם קונות את התוכנה ומשלמות אינדבנס, והדבר הזה יצא חוסר אליימנט. כאילו, בין הוואליו שבעצם הרוכש מקבל מהתוכנה לבין המעמד של הקנייה. כי מבחינת המוכר, once הוא קנה זהו, לא מעניין אותך כבר. יש לו באגים, לא מעניין אותך. אתה כבר תוציא גרסה חדשה, הוא ישלם על זה בפעם הב . ובעצם הסלספורס שהיו חלוצי הסאס, בעצם עשו ממש מהפכה בעולם הזה, ועשו בעצם… בגלל שאנחנו יושבים כמו סבא למסביב המדינה ומספר לנו, מרגש. כרטיסיות פעם לפני שהיה מקלדת. או שאני סבא לראשית, התחלתי ממש מוקדם, בוא נלך על אופציה בעת. קיצור, ואז בעצם סלספורס עשו איזשהו שינוי. כולם רו שהם משוגעים. בעצם התוכנות עברו לווב. בעצם אתה נכנס לאתר, וכולם רו, מי ישלם כסף על להשתמש באתר אינטרנט? זה היה נר הזוי. רו, לא רק שישלמו כסף, גם ישלמו כסף תוך כדי השימוש. ובעצם מה הדבר הזה מייצר? זה מייצר אליימנט מלא בין הקומיטמנט של החברה אליך לבין התשלום. כי אתה תיאורטית, בגלל שם שלם מנוי ולא משלם מראש, אתה יכול להפסיק בכל זמן נתון. יש לך את העוצמה להפסיק בכל זמן נתון, והחברה מבחינתה רוצה לשמר אותך. אז פתאום זה יצר איזה שהוא מאזן כוחות יותר בריא בין הלקוח לבין החברה. והיום בעצם כל החברות סאס, מה שנקרא בקטגוריה הזאת, זה חברות שבעצם התשלום הוא או לשנה מראש או חודש בחודשו, והן כל הזמן מעתקנות את האתר שלהן, ואכפת להן בעצם שלקוח מקבל value ומקבל value לאורך זמן. כי הם יודעות שיכול לעזוב אותן בכל רגע נתון, הוא לא התחייב אליהן בשום צורה. אז אנחנו חברת סאס, בגלל זה יש לנו גם מנוי. כשספציפית אלינו בתור חברה, אז בעצם כמו כל דבר שעושים על התחילת הדרך, זה היה מאוד רנדומלי. הפרייסינג שהחלטנו בזמנו הוא זה לפרייסינג שיש לנו היום. מבחינת המבנה. מבחינת המבנה, לא מבחינת המחיר. בעצם מבחינת המבנה, ואני אגיד את זה פשוט כי ככה זה היה, פשוט הסתכלנו בג'ירה, אני בכלל ממליץ לכל יזם שהוא חושב מה לעשות פרייסינג, להסתכל על המתחרים באזור שלו, גם מבחינת התמחור וגם מבחינת ה-structure של הלכת לתמחר. וראינו, יכול להיות שנכנסנו על 8 بیتס שלהם אגב, אני לא יודע עד היום, שהם תמחרו בבקטים. up to 5 users, up to 10 users. רק להסביר מה זה אומר, אתה קונה חבילה של 5, ואתה יכול למלא עד 5. once אתה עובר את זה, צריך חבילה יותר גדולה. יוזריים. כן. seats בעצם. יש למלא את המושבים, יש לקנות את המושבים ויש למלא את המושבים, ובעצם פשוט רנו יאללה, נר לנו הגיוני, בוא נעשה ככה. והשינויים שעשינו לאורך השנים, הם שאחרי שנה בעצם הכפלנו את המחירים, פשוט לקחנו את המחירים שלנו, עשינו כפול 2, ושחררנו פרייסינג חדש. אחרי זה שינינו עוד פעם את המחירים של פי 3. כי פשוט רו לנו שהמוצר הוא value for money מאוד מאוד טוב, אז רנו טוב, משהו פה לא הגיוני, וכדאי לא את המחיר. אתה רוצה שאנשים ישלמו על משהו שהם מקבלים value, ושיהיה איזשהו friction מסוים, בסדר? שכאילו זה לא סתם ישלמו, כי זה זול, אלא ישלמו כי זה מביא להם ערך, זה מייצר אליימנט מאוד מאוד טוב. אנחנו נחזור לנקודה הזאת בהמשך. וזהו, ואנחנו בעצם עם הפרייסינג הזה עד היום, והחבר'ה פה אחראים על המהפכה בפרייסינג. כן, אז רגע, עוד קצת לפני שנגיע למהפכה. בלי לחץ. הוא היה אולי ננמיך פה את המסגן. יהיה חם. בוא נבין שנייה, כן רגע, הרי בסדר, אז בחרתם שיטה בצורה רנדומלית, אבל דבקנו בה כל השנים כי היא עבדה לנו. אז בוא נבין שנייה מה… כן, מה זה עבדה לנו. יש לה יתרונות. יש לה יתרונות ויש לה חסרונות. מעולה, אז בוא נדבר עליה. סבבה, אז מבחינת היתרונות, אז לנו כחברה, ברגע ש-account או איזשהו יוזר לוקח לצוות שלו, למשל זה צוות של שלושה אנשים, והם לוקחים bucket של חמישה seats. אז בעצם הם מייצרים, הם משלמים על זה מראש, והם מייצרים בעצם מצב שבו הם מקבלים את ההחלטה מראש, ואז יהיה להם מאוד קל למלא את הכיסאות הנותרים ב-bucket שלהם. המצב הזה יוצר סיטואציה שבה בעצם הם מקבלים יותר ערך. כי בעצם אין להם חיכוך בגדילה. יש נקודת חיכוך אחת שזה בקנייה למשל, אז הם מחליטים, אוקיי, אנחנו נקנה עכשיו חמישה מושבים, ואחר כך לגדול משלושה לארבעה לחמישה, זה בעצם בלי הסס חיכוך, כי הם שילמו על זה מראש כבר. אז רגע, משהו עוד פעם טיפה בסיסי, אבל רק כדי לוודא שאנשים ישנים איתנו, כי אנחנו הולכים להעמיק מאוד. אז כשאתה מדבר על נקודת חיכוך, בעצם יש פה איזושהי הנחה שכשבן אדם…

סך לשלם, אז הוא עוצר ושואל, ושנייה, ב ת כמו שאירן ר קודם, האם זה שווה לי? האם זה משתלם לי? כי אתה אומר שבשיטה הזאת יש נקודה אחת כזאת, ואחר כך כאילו אפשר להמשיך ולנצל את מה שכבר קנינו, נכון? ולהתרחב בלי לחשוב כל פעם על האם זה יותר יקר לי או פחות יקר לי. נכון. פחות לשאול שאלות על כסף ויותר להתמקד בווליו שהמוצר נותן. נכון. המצב הזה מייצר סיטואציה שהיוזר בעצם יש לו איזושהי קומיטמנט, בגלל שהוא שילם מראש, ואז הוא רו גם יותר value. אז זה טוב ליוזר, בצורה קצת כפויה, אבל בסופו של דבר זה טוב ליוזר. לא הבנתי למה. בגלל שהוא מתחייב מראש בעצם לחמישה המושבים האלה. אז פסיכולוגית הוא ימצא סיבות ללמה זה טוב? לזה אתה מתכוון? לא הבנתי למה אתה אומר שיש לו זה value. אז מונדי זה כלי קולאבורציה, שצוותים עובדים ביחד אחד עם השני, וככל שיש יותר אנשים במוצר, אז הם יקבלו יותר ערך מהדבר הזה. בעצם זה יעזור להם לתקשר במערכת ולקדם את מה שהם עובדים עליו. כלומר בעצם אם מישהו קונה יוזר אחד, לא שזה אפשרי, אבל אם מישהו היה קונה יוזר אחד, הוא לא מקבל את הערך שאנחנו חושבים שאפשר לקבל מהמוצר, ולכן אתה אומר שדווקא זה שהמדרגה הראשונה מחייבת שם לקנות חמישה יוזרים, מאפשר להם בעצם להבין מה הפוטנציאל של המוצר עבורם. נכון, זה בעצם מייצר איזשהו רף שבו צוות יכול ב ת לקבל את הפול פוטנציאל של המערכת. פול פוטנציאל או בדרך לשם. אני חושב גם שיש פה עניין של המצב הנוכחי שיש בו פשטות. בעצם זה שבאדם קונה מראש, אז כמו בהרבה מקומות פסיכולוגית לבני אדם, הוא אומר אוקיי כבר קניתי את זה, אני אשתמש בזה ואני לא כל פעם צריך להסתכל מה יהיה השינויים במחיר. לדוגמה נגיד אם עכשיו לא יודע עשינו מנוי לחברת טלוויזיה, והיינו צריכים לשלם עכשיו על כל תוכנית בנפרד, אז כל פעם היינו מתעסקים בתשלום. אם אנחנו עכשיו באים ואומרים אוקיי אנחנו משלמים איזה מחיר X פעם בחודש, אז אנחנו לא מתעסקים בזה כל הזמן, ולפעמים לאנשים אני חושב פסיכולוגית, גם אם זה לא בהכרח כלכלית, אלא פסיכולוגית אבל זה כאילו מקל עליהם. לא רוצים להתעסק כל היום בכסף וכמה עולה להם. זה כמו אם נגביל את זה לעולם, זה כמו שמישהו הולך למכון לגמילה מיישון, אז הוא בא ואומרים לו בוא תשלם חמש אלפים שקל, ואז כאילו זה דעתי 99% מהנושא של הגמילה, כי כבר באת והשקלת את הכסף, אוקיי? או מכון להרזיה, זה משהו שצריך לעשות לך איזשהו רגל חדש. אז הקומיטמנט הוא לפעמים הרבה יותר חזק מהתהליך עצמו. זה שאתה מוכן לשים על זה כסף ולהשקיע בזה, זה איזשהו קומיטמנט גם הפסיכולוגית מהצד שלך. ככה אני הולך לשיעור הטילטיס כל שבוע. נרשמים מראש לשיעור, אי אפשר לבטל אותו, אז אם אני לא ב הכסף הלך לפח. עכשיו עזוב להת ן, אבל מה, אני דובק את הכסף לפח. אבל אומרים לך שזה בשבילך. כן. לא, יש לי אפילו בדיחה כזאת, בטח אני ארוס אותה, אבל כאילו שמישהו הולך למכון אישור, אומר לו בוא תשלם 5,000 שקל, משלם ואז אומרים לו טוב, זהו. הוא אומר, מה זהו? הוא אומר, תשמע, ההחלטה שלך, אם אתה לא רוצה להפסיק להשן, עכשיו בזבסת 5,000 שקל, כאילו ההחלטה שלך. זה התהליך. זה נכון. אז כאילו אני חושב שבמוצר שלנו, שהוא מייצר איזשהו רגל חדש, זה שאתה בא ואתה אומר, אני קומיטד לחמישה אנשים, אז כאילו זה מוריד לך מאוד את החיכוך להזמין אותם. חמישה אחרת הייתה יכול להתבחבש עוד איזה חודש עם עצמך או עם עוד מישהו. זה מייצר איזשהו אליימנט, אבל מצד שני, יותר חיכוך. ואיפה זה כן פחות טוב? אז אם ניקח למשל דוגמה של צוות, של שישה אנשים למשל, שרוצה לבוא ולנסות את מונדי. אז הם עושים את הטרייל, רואים כי טוב, רואים שהם מקבלים איזה וליו, יכולים לקבל מזה וליו, ואז בנקודה שבה הם צריכים להחליט האם לרכוש, אז בעצם עומדת בפני זה שהם מחליט החלטה קצת כבדה. או שהוא לוקח את החבילה של החמש, או שהוא לוקח את החבילה של עשר. והמשמעות של זה זה בעצם, אם הוא לוקח את החבילה של החמש, הוא משלם בעצם על חצי מהמחיר של עשר, אבל הוא צריך להגיד לאחד מהחברי הצוות שלו, אוקיי, המערכת הזו שכולנו עושים עליה, כל הברציה, והיא ממש עוזרת לנו, אז אתה לא שם. לעומת זאת, האלטרנטיב הזה שהוא ישלם מחיר כפול, וישלם בעצם על ארבעה כיסאות ריקים. שאולי הם אף פעם לא יימלא. כן, אז בעצם… הם עושים בחשבון שחלק מהצוותים שעובדים עם הפלטפורמה, הם צוותים קבועים, נכון? נכון. אז זה לא שהוא בהכרח רו שם פוטנציאל הגדילה בעתיד, מבחינתו אומר, אני משלם על משהו שאני אף פעם לא אשתמש בו. נכון. צריך אבל למקסימת הדוגמה. נכון. גם אם האקאונט כן ישתמש בזה, וזה אקאונט שיש לו פוטנציאל גדילה גדול, אז בחלק מהזמן, כי לוקח זמן לאקאונט לגדול, חלק מהזמן יהיו פתי סיץ. כשהם בדיוק יהיו על חמש, אז לא יהיו. אבל כשהם יעברו לשש ולשבע, עדיין יהיו תמיד…

בעצם כיסוד ריקים שמשלמים עבורה. וזה הפידבק שקיבלנו מהלקוחות עצמם? אז היו כמה סיגנלים, גם קיבלנו סיגנל מהלקוחות, וגם הסיגנלים הראשונים היו מהלקוחות ומהשוק. בעצם זה לא כל כך נהוגה, השיטה הזו של הבאקטים. אני אחזור רגע לבעייתיות שזה יוצר. אם אנחנו ניקח למשל את ה-top line metric של החברה, שזה weekly active paying people, WAP, אז בעצם כשיש seats, נם זה אולי paying, אבל הם לא active. ולכן יש פה איזשהו עדיין misalignment בין הערך ש-accountsים מקבלים ומה שהם משלמים. אז זה טוב, זה דווקא סימן טוב, שגם להם אין ערך מזה וגם לנו אין ערך מזה. זאת אומרת, יכל לקרות מצב שאנחנו כן מודדים את זה כמשהו שאם היינו עדיין מודדים ARR היום, תיארנו כבר בפרקים הקודמים את השינוי שעשינו, אז מבחינתנו זה דבר טוב, נכון? הם תסיץ, זה עוד כסף לחברה. אנחנו כבר לא שם, שזה קפיצת מדרגה משמעותית בלוודא שיש תיאום בין מה שטוב לנו לבין מה שטוב ללקוחות שלנו. נכון, ויש במצב הזה ב ת טרייד אוף בין ה-ARR ל-WAP. נכון. וצריך להבין שאוקיי, יכול להיות שנבטר קצת על ה-KPI הזה, על ה-ARR למשל, וכדי להרוויח יותר WAP. רק עוד משהו שבהקשר ל-WAP ולמה אנחנו מנסים לאבטם, אז אנחנו כן רואים לקוחות מסוימים שמגיעים לסוף ה-bucket שלהם, זאת אומרת ל-full capacity, נגיד מחב באזורך חמישי, ואז הם רואים שהם חרגו, ואז הם מתחילים לעשות כל מיני, לבטל את היוזר הזה ולא להוסיף את היוזר הזה, ולהתחיל להתחשב פיננסית על הדבר הזה, וזה בול לא מה שאנחנו מנסים להשיג פה. אנחנו לא רוצים את הדבר הזה ללקוחות, אנחנו רוצים לתת את המוצר לכמה שיותר אנשים, וכמה שיותר אנשים הכירו את המוצר, ועצם השיטה של ה-bucketים שמה פה החלטה, מי כן מי לא, ושמה את זה על הלקוחות, זה משהו שבא לנו לשנות. אז בעצם אפשר להגיד שזה לא שהפכתנו חיכוך, אלא הזזנו את נקודת החיכוך, כי כן מגיע באיזשהו שלב, ובעצם מייצרת אולי התנהגות לא טבעית. זה חיכוכים מסוגים שונים, יש חיכוך של קבלת החלטה, יש חיכוך על הזמנה של משתמשים, שזה חיכוכים שונים, בזמנים שונים, על ידי אנשים שונים גם. אגב, כאילו צריך להגיד שזה גם לקוחות שונים, כי לקוחות גדולים, ככל שהחברה גדולה יותר, ככה כאב הראש הופך להיות מלחסוך כסף, להתנהל מול אנשים בחברה, ה-CFO או אנשי ה-OPS, והם דווקא מעדיפים לקנות יותר סיץ, כדי שהם לא יפגשו עוד פעם את ההחלטה הפיננסית, כלומר, שם יש פחות עניין סביב המחיכוך. להפך, יש יותר עניין לפחות נקודות החלטה, כאילו כמה שיותר צמצם נקודות החלטה. והם פחות רגישים לפרייסינג עצמו. נכון, לעומת לקוחות קטנים שהם מאוד רגישים על כל דולר. כן, ואם אתה כבר נוגע בזה, אז אפשר ב ת שנייה גם להתייחס לזה, שהלקוחות הקטנים שלנו גם מגיעים בלי לדבר עם אף אחד, בעוד שבאנטרפרייז כן בדרך כלל יפגשו איזשהו איש מחירות, ושם אפשר כן לייצר איזשהו מענה שהוא טיפה יותר מדויק. אז בעצם בלעד ש… רוב הפאנל שלנו הוא נו טאץ', גם לקוחות גדולים שמגיעים, הם מתחילים מנו טאץ', אז בעצם רוב האנשים בעצם יתעכלו בפרייסינג בעצמם, זאת אומרת הם הגיעו לאיזשהו עמוד בו צריכים לקבל החלטה, ובאותה נקודת זמן, ומי כמוני יודע בתור בן אדם שקונה הרבה דברים באינטרנט, הפריקשן שיש בעמוד הזה יש משמעות אדירה, לפעמים אתה מאוד רוצה משהו, אבל משהו לא מסתדר לכם בפרייסינג, אתה אומר אני אחזור לזה, אתה לא ב ת חוזר לזה, ואתה מאבד לקוחות. זה מורכב מדי. נותנים יותר מדי דברים להחליט מהם, אנשים חושבים שכאילו אם מישהו מרוצה מהמוצר, אם מקבל ממנו ערך, בהכרח הוא ישלם. אני כבר ראיתי כל כך הרבה פעמים שזה לא ככה גם על עצמי, וגם על לקוחות, שכל שינוי או רדת חיכוך כאילו תביאו ללקוחות שהם יהיו מאוד מרוצים לטווח הארוך. רק באותה נקודת זמן היה להם קשה לקבל החלטה. ואגב גם אחר כך כשהם כבר משתמשים עוד פעם, והם כן צריכים להגדיל את האקאונט במה שתיארתם קודם על ה-bucketing, יכול להיות שהם ינטשו בגלל זה ואתה לא תדע. הם לא בכך אומרים לך, הסיבה שנטשתי כי כרגע הסתכלתי על ה-bucketים, והבנתי את מה שאליראן הסביר לנו, שהולכים להיות לי ארבעה יוזרים שהם empty, אז יאללה ביי. כאילו השיחה הזאת לא בכך קורית במוצר סס. כן, גם יש, כשהתחלנו לחקור את זה, אז בעצם עברנו קצת על הקלטות של שיחות עם ה-customer success, וראינו, למשל יש דוגמה אחת של מישהי שבעצם לקחה אקאונט של חמישה יוזרים, והיא רוצה לגדול ליוזר השישי, והיא מה שאנחנו קוראים לזה בילדרית. היא בעצם יצרה את הבורד, בנתה את הבורד, חשבה על הפלו שהצוות שלה עובד בו, ובעצם כדי לחסוך לעצמה את המעבר מחמישה לעשרה, בעצם המכפלה במחיר, אז היא רה אוקיי, אני אוריד את עצמי ואני אוסיף עוד חבר צוות. ומבחינתנו זה משהו שהוא לא טוב. כן, אז הגדלנו אולי לבעיה, אם אנשים פותרים דברים בדרכים מוזרות, ועושים שורט קטים כדי להימנע מן.

משינו לי פורמלי. אז בלי לחץ, בעצם באתם לשנות את שיטת התמחור של מונדי. אז בעצם היו סיגנלים ראשונים, נקרא לזה, גם סיגנל מהשוק, ראינו שבעצם חברות אחרות ומתחרים, המודל שלהם הוא שונה, וגם הלקוחות הקיימים עוזרים לנו בעצם שיש תלונות על הדבר הזה, על שיטת פרייסינג שלנו. זה גם הרבה מהתנהגות כמו שתיארת לפני רגע. נכון. אוקיי. אז מה הסיגנל? אלה היו הסיגנלים הראשונים, ואז בעצם התחלנו לחקור את הדבר הזה. אז הסיגנל נוסף שהסתכלנו עליו, זה בעצם הסתכלנו על יוזרים שנמצאים בטרייל, ראינו שהם מוסיפים… שעדיין לא משלמים. עדיין לא משלמים, הם מוסיפו מספר מסוים של יוזרים, נגיד שלושה, ואז בדקנו, אוקיי, אקאונטים, צוותים עם שלושה אנשים, מה הסיכוי שלהם להפוך ללקוחות משלמים? ואז ראינו שאקאונטים שנמצאים בתחילת כל בקט, כמות היוזרים, יוזר אחד, שניים, שלושה. מתוך חמישה. מתוך חמישה, ואז שישה ושבעה מתוך עשרה, אחת עשרה, שתיים עשרה מתוך חמישה עשר וכן הל . בעצם כל האקאונטים האלה שנמצאים בתחילת בקט, בעצם הסיכוי שלהם להפוך ליוזר משלם יורד. הם צריכים לשלם על יותר כיסאות ריקים. אם יש משהו שאתה משלם עליו, אבל אתה לא משתמש עם התחושה המבייסת, זה דבר אחד. הדבר שני, שזה עולם ב ת הוובי, זה איך הדברים נראים. ואם באדם מגיע למקום, למוצר של מתחרים ורו מחיר, המחירים שהוא רו זה עשר, עשרים, שזה פר יוזר, זה משהו אחד. אז אני מתחיל עכשיו, התשלום שלי מתחיל מעשר דולר. לעומת זה אצלנו, שהמחיר בחבילה הזולה ביותר שלנו הוא חמש דולר ליוזר, אבל אנחנו מתחילים מחמישה יוזרים, אז הוא רו עשרים וחמש. אז הוא בראש שלו אומר, אוקיי, מונדי זה מוצר יותר יקר, פה אני מתחיל מ-25, לעומת עשר, למרות שזה לא מצב. ואז אנחנו לא מרוויחים מאף אחד מעולמות. ואף אחד לא מחלק בראש שלו את כמה עולה הבקט, חלקי כמות היוזרים, ומשווה… זה קצת דקה, אגב. נכון. אוקיי. אני חושבת על זה עוד פעם בסס, אבל גם בכל עולם אחר, גם באיקומרס יש את הבעיה הזאת. נכון. נכון שאתה עובד יותר קשה כדי להבין כמה אתה משלם על משהו, אתה מתישהו בלך נשבר ואומר, לא עשית פה עבודה מספיק טובה בשבילי. אז בסופרסל מראים מחיר ל-100 גרם, שאתה יכולה לשוות בין שתי חבילות שהן מגדלים שונים, במחירים שונים, וזה נותן לך בנשמור. נכון. אני חושב שזה מאוד חשוב גם מה הסטנדרט בשוק. זאת אומרת, אם אנשים רגילים עכשיו לבקטים, אז אולי זה היה עובר. אבל אם עכשיו ב ת הרבה מאוד חברות סס משתמשות בפרייס פר יוזר, וזה החישוב שאנשים גם עושים בראש, אז זה מייצר פער אפילו יותר גדול. רק כדי להסביר מה זה פרייס פר יוזר, אז בעצם לוקחים את, זה פשוט לינארי, לוקחים את כמות המשתמשים, מכפילים אותו בסכום כסף, וזה מה שיוצא. הוראת אחד, אתה משלם פחות. הוספת אחד, אתה משלם יותר. אצלנו זה בעצם ממדרגות. וזה ההבדל. אז זה בעצם ההזדמנות שהסתכלתם עליה, נכון? המעבר מבקטים לפרייס פר יוזר? נכון. אוקיי. כי חלק מהמחקר גם ראינו שאם הסתכלנו על קאונטים שהצליחו כבר, למשל קאונטים בגודל 25 יוזרים, ואז הסתכלנו אחורה על כל האוכלוסייה הזאת, ובדקנו בעצם איך הם הגיעו למצב שבו הם 25 אנשים, הרי כנר שהם לא ישר קנו 25 יוזרים, אז הסתכלנו בעצם על כמה זמן לקח להם לגדול, כמה זמן לקח להם להוסיף כל יוזר. וגם פה ראינו איזשהו עיוות על פי הבקטים. זאת אומרת, את היוזר הראשון לקח להם מעט זמן, כמה ימים, שלושה, ארבעה ימים, את היוזר השני, השלישי, ואז בסוף הבקט הרביעי והחמישי זה כבר לקח להם יותר זמן. ואז הם ממש נתקעו ביוזר החמישי, עד שהם הוסיפו את היוזר השישי, ואז שוב הגדילה הייתה יותר מהירה. אז הייתה פה, היה פה מטעם בין… כן, אנחנו חוזרים כל הזמן לאותה נקודה שתיארת קודם מבחינה התנהגותית, שמישהו יושב ואומר, מצד אחד אני רו המון ערך ורוצה להשתמש במוצר, מצד שני יש לי פה עכשיו, מתקרבת לי איזושהי נקודת החלטה, איך אני נמנעת ממנה על ידי פעולות שאני יכולה לעשות מבלי לשלם. נכון. ככה אני מדמיינת את הדבר הזה אם אני בעצם עכשיו לקוחה שמשתמשת. כן. אוקיי. ואת זה באנו לפתור. כן, אז דבר ראשון, את זה באנו לבדוק בעצם האם ההזדמנות הזו ראויה. כמה בדיקות? כן, כאילו… למה זה כל כך הרבה בדיקות? לא, וזה ב ת גם לא טריוויאלי, כי במאנדיי, כל מי שהקשיב עד היום מבין שדברים זזים מאוד מהר. ובעיקר אנחנו בדרך כלל מתארים פעולות שאנחנו עושים והרבה פחות מחקר. זאת אומרת, תמיד יש מחקר, אבל הוא קורה גם תוך כדי תנועה, וגם בדברים יותר ברורים אליהם. ואתה מתאר פה הרבה מאוד מחקר מהרבה מאוד זוויות והרבה שלב של הכנה. בוא נבין רגע למה. כאילו, למה זה בעצם… וזינו אין תהיה דרמה. מה הדבר הזה, על מה זה יכול להשפיע השינוי בתוך הדבר הזה? אוקיי, אז אני רגע אומר מה בעצם השינוי. אז זה אומר, אוקיי, לשנות את המודל מ-bucketים לפרייס פר יוזר, זה אומר לשנות…

את המחיר כי יש השפעה לזה שעוברים לפרייס פר יוזר וצריך לפצות על ה-MTC בעצם, זה אומר שהשיטה שבה, שיטת הבילינג בעצם שהלקוח שיש לו אינטראקציה איתה, היא שונה לגמרי, הוא מוסיף יוזר אחד, מוריד יוזר אחד, מה קורה? הוא מקבל קרדיטים, הוא מקבל את הכסף חזרה. זה הרבה יותר דינמי. כן, זה הרבה יותר דינמי, הוא לא בעצם מחכה לבאקק הבא וזה הרבה יותר נקודות אינטראקציה בעצם של בילינג. כן, אני חושב שב ת מה ש רת שאנחנו לא מפחדים משינויים בחברה, ויש לנו, אני חושב שאלו פה גם הייתה פה ודיברה על כמה A-B טסטים אנחנו מריצים. דיברנו על A-B טסטים. נכון. נכון. ודיברו הרבה על A-B טסטים. ואנחנו ב ת לא מפחדים משינויים כאלו ולנסות דברים, אבל אני חושב שבעולם הזה ספציפית השינויים הם חייבים להיות מאוד מדויקים. כי זה עולם שלם וזה משפיע על הרבה מאוד דברים, ואי אפשר להגיד אוקיי יאללה בואו נשנה את המחירים לשבוע, בואו נר מה קורה, מקסימום נשנה שבוע הבא למשהו אחר. זה לא עובד ככה, זה משפיע על הרבה מאוד דברים, ושינוי המידול של המחירים משפיע ב ת, ואפשר להרחיב על זה הרבה, משפיע על איך שעובדים עם הפייננסל, איך שעובדים עם הסלס, על איך שהקסטומר סקסס עובדים, שאנחנו יודעים שהעולם הזה של הפרייסינג מבחינת תלונות של לקוחות וטיקטים של לקוחות זה משהו שהוא מאוד משמעותי, ויש חשש גם בקסטומר סקסס, ב ת משפיע מאוד חזק על המדדים של החברה ותלוי בטיימינג ולמה שאנחנו עושים לאפטם, בגלל זה צריך להיות מאוד מדויקים וזה גם היה אחד האתגרים שלנו בפרויקט הזה, והיינו חייבים לקחת אותו בחשבון כשאנחנו מדברים על הביצוע של מה עושים. יש, החלק הכי מורכב פה בכל הסיפור הזה של הפרייסינג וזה לא רק תקף לגבינו בתור מנהל לגבי כל חברה, זה שיש פה כמה פרמטרים, אין רק פרמטר אחד ואני אסביר, יש שלושה, אצלנו בעצם יש שלושה עיקריים. אחד זה כמות הלקוחות המשלמים שאנחנו מקבלים, אז נגיד עכשיו אנחנו משלמים את הפרייסינג, אנחנו מקבלים יותר בהשוו לקודם או פחות? השני זה הנושא של MRR או Revenue, זאת אומרת, הכנסות שאנחנו יכולים להכיר בהן, כי, תכף אני אסביר גם כל אחד למה הוא חשוב, והשלישי זה בעצם קולקשן, גביעה, Upfront, ממש קש. אז אני אסביר למה כל אחד מהם הוא חשוב, זה לא שצריך לאפטם לאחד מהם. אחד זה כמות לקוחות משלמים, אז לנו בתור ציסך רוצים לשתלט על כל העולם, אנחנו רוצים להגיע לכולם ואנחנו רוצים שכולם יפלו את הלקוחות משלמים שלנו, אז האם אנחנו רוצים לוותר על מישהו? שאלה, כן או לא. דבר שני זה נושא של MRR או Revenue, בסדר? אז לדוגמה, אם אני רוצה לאפטם להכנסות שאני יכול להכיר בהם, היום אני נותן הנחה של 20% זה מי שמשלם שנה מראש. אז הם יכולים לבוא החברה ולהגיד בוא נבטל את זה, למה הנחה? שכולם ישלמו חודשי, יהיה לנו יותר הכנסות שאפשר להכיר בהם חשבונאית, אבל יועצה של החברה נקבעת כמכפיל להכנסות החשבונאיות שלך. אז עדיף לך שכולם ישלמו חודשי, לא יקבלו הנחה. ואז אני אגיד להם רגע, ואם היינו עושים אופטימיזציה לזה, הם היו מורידים מאוד את הכסף שנקבל מראש. כי טוב לי שמשום שלם שמתי. שזה חוזר על הגביעה. נכון. הדבר השלישי זה הגביעה, זאת אומרת כמה כסף אני מקבל מראש. אז אם הייתי אומר להם תעשו אופטימיזציה לגביעה, הם היו מורידים את המסלול החודשי. כולם משלמים רק שנתי. הייתי מאבד הרבה לקוחות, האם זה טוב לי או לא טוב לי? מאבד הרבה לקוחות שאומרים שהם רק חודשי. בצד שני הייתי אומר להם כאילו זה לא חשוב. אז שוב, כמו ש רתי, כולם משלמים מנטלי, היינו מקבלים יותר הכנסות, שלא נותנים הנחות. בצד שני, החברה הייתה מקבלת starvation בקש. הקש בבנק היה יורד בצורה דרמטית. וגם יכול להיות שאתה רו נטישה יותר גבוהה, כי עוד פעם אם אתה צריך כל חודש לשאול את עצמך אם אתה משלם. שאתה מתחייב לשנה, אתה תנסה כמה פעמים לעומת התחייבות של חודש. אז יש פה בעצם שלושה פרמטרים מרכזיים, שהם אין מטריצה כזאת, וצריך כל הזמן להזזן ביניהם. בסדר? אין מישהו אחד שהוא outlier או שהוא כוכב צפון. וצריך גם להגיע לנקודות החלטה שאתה יכול להגיד, שוב, אולי בשלבים שונים בחברה, נגיד פעם היינו יותר רגישים לקש, אולי עכשיו אנחנו רוצים קצת יותר להיות פחות טיפה רגישים לקש, יותר רגישים לרוווניו שאנחנו יכולים להכיר בו, כי זה השפיע על המכפיל של החברה בעתיד. וכרגע זה יותר חשוב לנו, כי אנחנו שוקלים להיות חברה ציבורית בעתיד. אז יש פה המון המון משחקים כאלה, ושלושה פרמטרים מאוד מאוד רגישים שאתה משחק איתם, ואתה צריך שהתהמהיל…

בסוף יוצר חברה טובה יותר. בשלב הזה בפרק אני חושב שכל מי שמאזין הבין שאתם בעצם הרצתם טסט על הנושא הזה של מעבר מבקטים לפרייס פר יוזר, ואולי ככה בעצם תשתפו אותנו קצת באיפה אתם כרגע בתהליך, מה הצליח, מה הפתיע, מה מאתגר. אוקיי, אז ב ת הרצנו טסט, בדוק את ההיפותזה שלנו בפרייס פר יוזר, שפרייס פר יוזר בעצם בא להוריד חיכוך בקנייה ההתחלתית, הראשונה, וגם בא להוריד חיכוך בהגדילה של אקאונטים מבקט לבקט. ומה שראינו זה שהייתה לנו, אם נסתכל על שלושת ה-KPIs שזינמן ציין קודם, אז הייתה לנו ירידה גם ב-MRR, גם ברוויניו, גם בקולקשינס, בגבייה, הייתה לנו עלייה בקונברז'ן. ללקוחות משלמים. ללקוחות משלמים. יותר אנשים שילמו. יותר אנשים, יותר חשבונות משלמים, פחות אנשים משלמים בכל חשבון. זאת אומרת, הביאו יותר אקאונטים, אבל כל אקאונט היה יותר קטן. אז זו בעצם השורה התחתונה. עכשיו, אם אנחנו נפרש את זה רגע, אז מה שקרה בעצם זה שאקאונטים מצאו את הדרך הכי קלה פנימה למערכת, ואם הייתה להם אפשרות לקחת יוזר אחד או שני יוזרים, או אם הם עכשיו עם שלושה יוזרים, אז הם לא צריכים לקחת את הבקט של החמש, הם לוקחים ממש שלושה. וזה יצר מצב שהאקאונטים יותר קטנים עוד בקנייה התחלתית, ואחר כך הגדילה הייתה בערך אותו דבר באחוזים, אבל… אבל במספרים המפסולים זה פשוט פחות. כי מראש האקאונטים היו יותר קטנים מבחינת… זה היה ממש מפתיח. ממש. זה היה מחזב כי ציפינו שזה עומרן. כאילו, לא חשבנו שיש סיכוי שההיפותזה הזאת היא הולכת לשם. נכון? נכון. כן, וזה היה מאוד לא אינטואיטיבי. האינטואיציה רה, נורית החיכוך, אז נקבל גם את אלה שירדו בגלל החיכוך. מה שקרה בפועל זה שאולי זה נכון, אבל איבדנו את אלה שהחיכוך עשה להם טוב. כאילו, את אלה שהתחייבו לחמש. הייתה לשב סיכוי לאשן בגלל חמשת אלפים שקל. בדיוק. אז אלה שהתחייבו לחמש, היה להם יד קלה על ההדק להזמין חמש, ופתאום אלה ששילמו רק על שניים או שלושה, פתאום לא כזה בער להם להוסיף חמישה יוזרים. אז הפסדנו פה. והרבה מאוד מאלה שהתווספו זה היה כאלה שזה גם עוד שאלה ששילמו על יוזר אחד. פתאום קיבלנו אוכלוסייה של אנשים שרוצים שמשמם במנדי לרשימת משימות בינם לבין עצמם, שלפני זה איכשהו הפרייסין חיוון אותם לחבר'ה זה לא מתאים לכם, ועכשיו כאילו הם כן מצאו מקום להשתמש במנדי. ושזה גם לא הכוונה שלנו. נכון. אנחנו כן מכוונים לצוותים. אז הם גם פוגשים מוצר שהוא לא בדיוק מתאים לה… אפשר לעשות את זה, אבל לא לשם כך התכנסנו. כן. עכשיו זו דוגמה לקריטיות של למה הרצנו זה בטסט, כי אם נגיד היינו פשוט הולכים על הדבר הזה, היה יכול לזה השלכות מרחיקות לכת כאילו על החברה מבחינת רביניום וגביהה קש בבנק סוף שנה. שנה מהיום, חברה הייתה במקום אחר לגמרי. בקטע רע. הייתה לזה לשם המבטיח לרגע. עכשיו בנקודה מעולה גם בהקשר לבתם שלושה KPI's השונים שדיברנו עליהם, זה מבחינת קונברז'ן, מבחינת כמות קאונטים משלמים, אם היינו הולכים על הטסט הזה אז היינו עכשיו בטירוף. אם זה היה הדבר היינו עכשיו בטירוף, יש לנו הרבה יותר, ב ת קאונטים קטנים יותר. ואז פתאום היינו מגיעים, וואו איזה יופי קונברז'ן, ואז מבחינת רביניום, MRR, MRR כאילו היינו, זה מכה חזקה לחברה, זה מכה מאוד משמעותית. ואני חושב שזה חוזר אחורה, שדיברנו על הבקטים, על הפסיכולוגית, הקומיטמנט הזה, אז מה שאנחנו ראינו פה בטסט הזה שב ת הפתיע אותנו ולמדנו ממנו מלא, זה שגרמנו לאנשים לחשוב כל הזמן ולעשות אופטימיזציה לכמה יוזרים יש להם בחשבון. ואז אנשים בנו את האקאונט בצורה שאנחנו מ ינים שהיא לא נכונה. אנחנו מ ינים למנדי ב ת אם יוזר אחד זה לא נכון. אתה יכול להשתמש בזה בצורה הזאת אבל יכול להיות שהיית יותר מקבל ערך ויותר אוהב את המוצר ויותר גדל, אם היית מתחיל דווקא עם ארבעה אנשים שעובדים איתך במשרד, לא משנה מה אתה עושה ויש לי גם דוגמה אישית לזה, שחבר שקנה את המוצר, יש לו מסק של בערך ארבעה אנשים, הוא השתמש במוצר, הוא שמע עליו ממני, והוא ר לי, והוא גם מכיר את זה כאילו דיברתי איתו כל כך הרבה על השינוי שאנחנו עושים, והוא קיבל ב ת את הפרייס פר יוזר, והוא ר לי, הוא קנה ב ת את המוצר עם יוזר אחד, הוא ר לי שאם עכשיו היה חמישה אנשים, כנר הוא מזמין גם את החברה האחרים במשרד, והוא לא עשה את זה כי לא רוצה עכשיו להיכנס לתשלום על כל אחד מהם. ונקודה מעולה. זה חזר לעוד איזושהי תופעה אנושית שאם אתה לא מייצר איזושהי תחושת חיפות,

לפעמים מלאכותית, אז לאנשים לא דחוף. זאת אומרת, דווקא זה שבכל רגע נתון אפשר להוסיף יוזרים, לא משנה מה, והכל בסדר, וזאת לא החלטה דרמטית, גורם להחלטה הזאת להפוך להיות משהו שתמיד אפשר לדחות אותו למחר, ואולי לא להגיע אליו אף פעם. זה בעצם מספר ההחלטות גדל, וכל החלטה יותר קטנה. נכון. אבל צריך כן אבל לצלג פה משהו, שאולי מי שמאזין לזה יכול להגיד, רגע, אבל יש פה עוד וקטור של זמן. האם זה היה פחות טוב בהתחלה? האם זה היה פחות טוב אחרי שבוע? אולי עוד שנה מהיום תגלו… שזה היה לטובה לך. שזה היה לטובה. נכון. וההנחה בבסיס של מה שאתה אומר, ושאנחנו כבר רואים אותה היום, שאקאונטים ב ת גדלים גם לאורך זמן, לא רק בהתחלה, בדרגתיות. זאת אומרת, זה משהו שקורה באקאונט בריא, וככה אנחנו מצפים שהוא יגדל. אז זה שמתחילים קטן לא אומר שהם לא יגדלו. נכון. ואז אתה בעצם אומר את השי הסמפשן יותר גדול, אתה שואל האם יכול להיות שזה שמתחילו בצורה הזאת יביא אותם בסוף, או שנה מהיום לנקודה שהיא יותר גדולה מהנקודה שהייתה בעת איתם. נגיד אם הייתי משווה את שני הגרף של הרבניו, אז הייתי רו שאולי ה-price per user מתחיל בעמדת נחיתות, אבל הוא באיזשהו הוקיסטיק, ממניח חודש הוא ימריא ויעקוף את הפרייסינג האחר. איך נדע. אז בגלל זה בעצם עשינו נתוחי קורד, זאת אומרת עקבנו אחרי יוזרים לאורך זמן של כמה שבועות, אבל ראינו מגמה. כשאתה שם את שני הגרפים האלה, אתה רו ממש שהגרפים הם באותו שיפוע, פשוט בהנמחה של קבוע. זאת אומרת, איזשהו הנמחה כאילו בין שני הגרפים. אז עשינו עם זה שגם הזוויות הן לא שונות על הגרפים. בעצם שאנחנו לא פספסים פה משהו. זה הפסילות בכל נקודת זמן. תמיד יש שרטון שפספסים פה באיזושהי רמה, אבל בסוף אנחנו צריכים לעשות גם טרייד אוף בין כמות הזמן שאנחנו רוצים להמתין לטסט, לבין היכולת שלנו להתקדם קדימה. ומה הסיכון שאנחנו מוכנים לקחת על דבר כזה. מה שמעניין שראינו בעצם זה לא היה לגמרי מקביל, הבקטים אחרי שבוע, העלייה שלהם הייתה יותר חדה, אבל זה בעצם ה-MTC שהם ילעו, וה-Price per user עלה בצורה יותר לינארית. כל יוזר שאתה מוסיף אז יש לך יותר נקודות עלייה. אז גם היה מעניין, אבל היה אפשר להגיד אוקיי, זה מנהל בצורה לינארית, אני לא רו פה איזושהי מגמה של שינוי או… כן, והקפיצה הזאת לא פיצתה את עצמך, היא בעצם לא חזרה בשום שלב בנקודה, כי אתה צריך לפצות עליה. ולא ראינו את הפיצוי הזה. זה נמתר את ההחזבה ואת ההפתעה, אבל איך אתם הגבתם לזה? זה מה שאתם עובדים עליו ביום יום, ממש קיבלתם, יש המון המון עיניים בחברה, אתם כמו שתיארתם, כולם ככה איכשהו מעורבים בפרויקט הזה. והנה מגיעות הוצאות והן מפתיעות, אבל בכיוון שאומר שיש עוד עבודה לעשות אגב, זה פשוט לא צריך להכריע את זה טוב או רע, וזה אומר שעוד לא מצינו את התהליך. מה עובר לכם בראש? אז אני חושב שהשלב הראשון הוא הכחשה, ובעצם נגיד הצלחנו, נתייחס לזה כהצלחה מסחררת. למדנו, זה יסתדר, זה יסתדר. נחכה חודש זה יהיה יותר טוב. כל פעם רנו בהתחלה בוא נחכה עוד זמן, אבדה אתה עוד לא mature, ואין לנו מספיק סמפל סיין. ואז מתישהו היינו צריכים ככה לתפוס את עצמנו בידיים, ולהבין אוקיי, מה אנחנו יכולים ללמוד מהדבר הזה. אז למדנו פה כמה דברים מאוד חשובים, שעוזרים לנו בעצם לבוא ולקחת את ההחלטה הב . אז אם אנחנו באנו ו רנו יש לנו היפותזה לגבי הפרייס פר יוזר, וכולם כאן מ ינים בה, וכולם תמכו בנו, זה עדיין היפותזה, ואנחנו צריכים להתייחס לזה כמו מדענים. זאת אומרת בסוף זה מדע, יש לך איזשהו ניחוש מושכל לגבי איזשהו משהו, ואתה בא ומנסה אותו בפועל. אז מולם מציאות זה התנהג אחרת. אז מה אתה אומר? אז הדבר היחידי שיש לנו לעשות מזה זה לבוא ולאסוף את התובנות. זה בעצם מה שיש לנו אחרי הדבר הזה, וליישר בעצם את שאר החברה, שימשיכו להיות עליין איתנו בצעדים הבאים. כן, אבל יש לכם יותר אחריות מזה. כי לאסוף תובנות זה רק לשקף. אבל אתם נדרשים כמו שכולנו פה בחדר יודעים, גם להתוות את ההמשך. זאת אומרת כן להבין, אז איך מטווים את זה הל ומה הטסט הבא, וגם באיזשהו שלב אולי לתת כן מסקנות והחלטות יותר חד משמעיות. לגמרי, ואני חושב שכאילו שדיברנו על הלחץ סביב העולם הזה, וזה ב ת מלחיץ, כי זה משפיע בצורה משמעותית. אבל אני רו את זה גם כהזדמנות מטורפת. זאת אומרת אם אנחנו בטסט מסוים, בשינוי מסוים, שכולם ה ינו בו לפני זה, וכולם היו אליין על זה בכל החברה, ו רו ב ת יש פה מוצר ממש טוב, עשינו את זה שקוף למשתמשים, השקענו באימיילים, בתוכן, ב ת רוחבים ממש, אבל מבחן המציאות נכשל, ונכשל בצורה שמזיזה מדדים בצורה שאני לא ראיתי, ורציתי הרבה מאוד טסטים פה בחברה, לא ראיתי אף טסט שמזיז בצורה משמעותית את המדדים האלו. ומה שזה אומר, אני לא חושב, אין לי את ה… אני בטוח בזה, שאם לא נגענו בעולם הזה שלוש שנים, ואחר כך עשינו משהו שמזיז כל כך משמעותית.

אז אם אנחנו נבוא ונתחיל לדברים על זה, נהיה אימור של פיל, ונהיה כווינרים, ונחפור בדאטה אם צריך, ונסתכל על מתחרים מה שצריך, ונלמד מהיוזרים, אנחנו נביא את הניצחון הזה ואת השינוי שגם יהיה טוב ליוזרים שלנו, גם יהיה טוב לנו, ולא יודע, סלברית סקסס. אתה אומר שדווקא זה שזה היה כזה מובהק, שזה לא הונר היפוטזה, זה סימן טוב בעיניך להזדמנות מאוד גדולה שיש פה. כן, אני חושב שאם רוצים להזיז, ויש לנו יעדים אגרסיביים כחברה, כי זה הצמיחה שלנו ומה שאנחנו מנסים, אז אם יש לנו יעדים של 20 מיליון ירר עד סוף השנה, אני חושב ב ת ש… וזו הגישה שלי, ששיפור משמעותי בעולם הזה יכול להזיז את המדדים, את מה שהחברה יכולה להשיג השנה, למקום אחר בכלל, שאנחנו לא מדמיינים. ואנחנו נתכנס אחרי כל טסט, נבין נלמד, ונצא לדרך חדשה. אז מה הדבר הבא? איך מתקדמים מכאן? אז בעצם הבנו ש… למדנו על היתרונות של הבאקטים, כי עכשיו היה לנו למה להשוות את זה, ולמדנו על החסרונות של מה שרצינו לעשות, על הפרייספריוזר, ואנחנו מבינים שהבאקטים טובים לנו כחברה, אבל הם יכולים להיות, כמו שתיארנו בהתחלה, לא פרים כלפי היוזר. אז בעצם הגישה שלנו עכשיו, אז סבבה, הבאקטים טובים לנו כחברה, בואי ננסה לשפר אותם ככה שהם יהיו יותר פרים כלפי היוזר. רגע, אבל להגיד שזה כלפי היוזר זה קשוח, כי בסוף, אם חברה, אתה יודע, משתמשים ביותר, משתמשים, מקבל יותר ערך מהמוצר, אז אתה יודע, אתה יותר פר… כמובן, כן. אז אולי הרגשה, פרסיב. או לשקף להם יותר טוב, למה זה טוב להם. כן. זו שאלה אחרת. לגמרי, זה כלי אחד שאפשר בעצם לעשות את הדבר הזה. ולתקשר יותר טוב, שאגב, זו נקודה שחוזרת כאן כל הפרק, אבל אני חושבת להגיד אותה כמו שהיא פעם אחת, שב ת הפרייסינג מאוד מאוד קשור בצורה בלתי נפרדת למוצר. זאת אומרת, מה שתיארת כאן קודם זה שהדרך שבה תשלם על המוצר תשפיע על הערך שתקבל ממנו כמשתמש. נכון? נכון. וזה לא בטוח שזה ברור לאנשים. טוב לך יותר להתחייב לשני אימוני כושר בחודש, כי אתה תר תוצאות בהמשך. זה לא תתחייב לשניים כי ככה. זה ירה מאוד מאוד שונה. נכון? נכון. תתחייב לחמישה כי מתוך חמישה אתה תר את המדדים של החברה שלך זזים, כי כל החברה תזוז אחרת. תקבל יותר ערך מהמוצר. תקבל יותר ערך מהמוצר, שמכך הגעת. ולא כי אנחנו חושבים שאנחנו נרוויח יותר כסף מזה. זה לא מסר שמתוקשר היום. נכון, ולצורך העניין, היום אנחנו יכולים להגיד אותו, כי אנחנו יודעים שזה נכון. אז אנחנו יכולים להגיד את זה ליוזר, ושזה ב ת, שזה ה ת בעצם. ובתוך התהליך הזה של הטסטים, תראו מה עשינו, בעצם היינו במקום מסוים, A, הלכנו למקום אחר, B, שהוא מאוד רחוק מ-A. שינינו את המחירים, שינינו את הפייסט פריז וכלי, נכשלנו. זה ממש כמו הריבה במדבר. עכשיו אנחנו חוזרים יותר צמוד ל-A. בואו ניקח את הלכחים שלמדנו מ-B, נלך יותר צמוד ל-A, נר שאנחנו מתקדמים. ואחרי שנהיה שם מתקדמים, יהיה לנו יותר ביטחון ללכת עוד פעם יותר כיוון של-B. לא נגענו בהרבה מאוד נקודות, ועוד פעם, אם מישהו חושב שזה לא מורכב מספיק, אז היו עוד הרבה שינויים גם ברמת המוצר שעשינו בתקופה הזאתי, כדי לתמוך בטסט וכדי לבדוק את ההיפותזה. אני רק אזרוק את זה כרגע כטייטלים. למשל, יצרנו פונקציה חדשה שנקראת Fuse Only, שמאפשרת לאנשים רק לראות דברים בתוך המוצר, אבל לא ממש לייצר שם שינויים. והתחלנו לגעת בעולם שנקרא Free Tier. בעצם הסיבה שאני אומרת את כל הדברים האלה זה כדי להסביר לכל מי שמאזין שיהיה לנו עוד פרק על פרייסינג בהמשך, ושזה פרק ב ת שהמטרה שלו היא שנייה לסקור תהליך שהוא ממש בהתהוות כרגע, וזה קצת כיף, שאם לנו שום יכולת להעמיד פנים שיש איזושהי תובנה מאוד מוחלטת על איך נכון לסכם. לא, אבל אין לך מסקנה חד משמעית. אין לך שום ביטחון על לאן הדבר הזה ילך. אולי ניפגש עוד חודשיים ונגיד X ואולי נגיד Y, והסיכוי ל-X או ל-Y הוא זה כרגע. בטוח יהיה מעניין. בטוח יהיה מעניין. אני חושבת שאתה תגיד, זה בטוח אין לי רעני חייך. בכל זאת, אבל אם ננסה שנייה לסכם את הפרק, אז אם מישהו כרגע מסתכל על פרייסינג בפעם הראשונה, בסדר? וזה יכול להיות שינוי בפרייסינג וזה יכול להיות לייצר עמוד פרייסינג. איזה טיפה הייתם נותנים לו? אז אני חושב שבגלל שיש כאן כל כך הרבה מובינג פארץ, גם כמה KPI שמשפיעים אחד על השני, גם בתוך החברה זה יכול להשפיע על הרבה דברים, גם כלפי היוזרים, יש פה, זה ב ת מנגנון מאוד מאוד מורכב, אז אני הייתי ממליץ לבוא ולהסתכל על המתחרים ולהבין איזה, מה האופציות שקיימות כבר, וללכת לאיזשהו כיוון כזה, אולי עם התמות מסוימות שיכולות להתאים לך, אבל לנחש פה בהתחלה, במיוחד בהתחלה שאפשר עדיין לעשות טסטים, לדעתי זה מאוד מאוד ריסקי. אז לדעתי זה הכיוון שהייתי הולך. שלא צריך להמציא.

הכל מחדש. נכון. אני חושב שאם אני הייתי תוקף את הבעיה הזאת עכשיו הייתי מבין מי היוזרים או מי המשתמשים שאני מכוון עליהם כמו בכל דבר, וגם פה אנחנו למדנו שיש לנו את האקאונטים הרגישים יותר, הקטנים, ויש לנו את האקאונטים הגדולים, אז ברן צריך לחשוב למי הוא מכוון, והפרייסינג מאוד צריך לתמוך בזה. הייתי מסתכל על המתחרים וללמוד ממוצרים שב ת חוו כנר הרבה מאוד דברים, זה תמיד נכון, ולהבין שב ת יש פה טרייד אוף גדול למה אתה מנסה לאפתם, אולי הייתי צריך להתחיל בזה, מה אתה מנסה לאפתם בכלל, ואם אתה עובד עם עוד אנשים תבין שזה משפיע על הרבה מאוד אנשים בעסק שלך, יש פה הרבה גופים ואתה צריך לייצר שקיפות וביטחון בשינוי הזה, ולהיות חזק. הטיפ שלי הוא, אנשים בדרך כלל אינטואיטיבית חושבים שהם בונים פרודקט ואז הם עושים לו פרייסינג, ומה שחשוב מאוד להבין שפרייסינג זה פרודקט. כאילו הפרייסינג שאתה קובע, יש לו משמעות אדירה על הפרודקט. על מי הוא לקוחות שלך, איך אתה מכווין אותם להשתמש במוצר, ואיפה אתה מוריד להם חיכוך. וצריך להבין שזה לא איזושהי מנופלציה רגשית, זה לא מנופלציה רגשית, זה לא תחמנות, זה ממש איזשהו אליימנט בין החברה לבין הלקוחות, זה פילטר, זה תיאום ציפיות, זה המון דברים שבעצם הפרייסינג מייצר. זה כלי תקשורת. זה כלי תקשורת, כן, לכל דבר. רק כשהוא מחייב מישהו להוציא כרטיס אשראי ולשלם, אז ולידציה הכי חזקה על איזה שהצלחת או לא הצלחת, כאילו, לתקשר את מה שאתה רוצה לתקשר. ושבראשון מסתכלים על זה בצורה כזאת, אז אתה מבין שכאילו יש דרך לייצר אליימנט בין ההצלחה של החברה להצלחה של לקוחות, וזה לא תמיד אינטואיטיבי איך לעשות את זה. וגם נגיד שזה פרק שנדרש הרבה אומץ כדי שנקליט אותו, אז כל הכבוד שהלכתם על זה. נוצר מצב שהרבה מאוד מהפרקים שאנחנו עושים, הם פרקים על דברים שאנחנו כבר יודעים בדיוק איך הם נראים, ואפשר ב ת לחגוג הצלחה ככה במעמד on the record, ופתאום לבוא ולעשות פרק יותר פגיע, על ה ת, זה לא מובן מאליו. אז ממש תודה שהסכמתם לבוא. אני לא חושב שיש היום בחברה איזשהו נושא יותר רגיש מהדבר הזה, שיש לו יותר השפעה על החברה בלונג טרם, בשורטרם, על ההצלחה שלה, ואין אנשים שאני יותר סומך עליהם מכם, והצוות שאתם עובדים איתו, שתעשו את זה, ועד עכשיו עשיתם עבודה מדהימה, זה שלא הצלחנו, סבבה, זה חלק מהתהליך, אבל מבחינתי, הדרך שבה אנחנו מתחילים את זה ומסתכלים על זה, היא נותנת לי המון ביטחון שאנחנו נעשה את הדברים הנכון, ותכל'ס זה פאקינג קשה, אז כיף שתם על זה. תודה שבאתם. תודה זילמן. תודה ליאו. תודה שהזנתם. Start-Up for Start-Up.