61: מידול פיננסי - כלי קריטי לקבלת החלטות בחברה

אנחנו מדברים על בניית המודל העסקי של החברה וניצולו לקבלת החלטות טובה יותר. אורח: אייל בר, Director of Financial Planning & Analysis במאנדיי.קום.

When we speak about financials, the first things that come to mind are financial statements, reviews, tax reports, and things of that sort - and let’s face it, these topics are a bit dull to record an episode about. But if we take a different perspective, and look at the Finance Department as a tool that helps all other departments grow and move forward - that sounds much better, doesn’t it?

“People think of finance as the ‘bad cop’, but it’s actually a tool that allows us to reflect to each department where it stands, show it how to better reach its targets, and enable it to grow.” (Eyal Bar)

One of the main methods we use to check ourselves in terms of meeting the goals we set to ourselves - both at the company level and at the team level, is the FP&A - Financial Planning & Analysis. When used properly, this tool can assist a company in its decision-making process, and in understanding the effect of each decision on the annual forecasts.

So how do you use a budget as an aiding factor rather than a limiting tool? In what way should the Finance Department work with the other departments on their projections? And how do you model uncertainty?

This week we are hosting Eyal Bar, Director of FP&A at monday.com. Eyal talks about the questions a company must ask itself to optimize its analysis, about the importance of the cooperation between the Finance Department and all other departments, and about the challenge in creating a financial forecast for a company that changes completely every year.

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

הכנסות, הוצאות, אנחנו בעצם נמצאים בחברת סאס, אז יש לנו סבסקריפשן.

יש לנו מנויים, וזה הופך את כל המשימה למאוד מורכבת. כי מצד אחד אתה לוקח בחשבון שתוסיף אנשים חדשים, חברות חדשות בעצם במקרה שלנו. משלמות. משלמות. מצד שני, יש לך את כל האוכלוסייה שכבר משלמת. איך היא תתנהג? האם תהיה עזיבה? האם חלק מהחשבונות יגדילו את השימוש ויגדילו את ההכנסות שמייצרות לחברה? איך אתה ממדל את כל זה? בתוך קובץ אקסל, בשביל להבין האם אתה תמודד בתחזיות ולא, וכמה אתה צריך להגדיל את המרקטים בשביל לעמוד בזה. ואני ורואי בהתחלה ישבנו על זה באלקסלים מאוד פשוטים. ובעצם היום אייל הוא ממדל את כל הדבר הזה שזה סופר מורכב. זה המון המון קבצי אקסל וצריך להיות בחשבון המון המון דברים. אבל זה משהו מאוד חשוב. זה בעצם מנחה את כל החברה לאורך השנה. מה צריך שיעמוד ביעדים? מה אנחנו צריכים לעשות? וזה עוזר לנו לעשות טרקינג ממש ברמה חודשית, לראות שאנחנו עומדים ביעדים שיצרנו לעצמנו או לא. אני חושב שאם אני מתחבר למה שהזינו עכשיו ר, ב ת כשאני הגעתי לכאן היה מודל ב ת שהוא נקרא לזה היה יחסית יותר מופשט. ומה שהבנו וזה גם פידבק שגם עלה לנו בעצם מהמשקיעים, חשוב להם לראות יותר ויזיביליות לאיך אנחנו הולכים לעשות את זה. זה מהצד שלהם. ומהצד שלנו, איך אנחנו עושים טרקינג בצורה הכי טובה לכל דרייבר בתוך המודל הענק הזה שהיום הוא ב ת מסתרא על תתי ותתי מודלים ובסוף אנחנו נסגרים לאיזשהו נקרא לזה איזשהו דשבורד כזה שמסכם לנו את כל הדברים אבל זה מורכב מהרבה דברים שהיכולת לעשות עליהם את הטרקינג הזה בצורה חודשית שלא להגיד יומיומית היא נותנת לנו המון המון המון בהבנה של איפה אנחנו נמצאים באותו רגע. נכון, אני חושבת שאפשר להוסיף לזה גם שהמורכבות ב ת עולה. נר לי אם התייחסת ל-2015-2016 ולמרקטינג כאיזשהו דרייבר מרכזי במציאות של 2020 יש לנו עוד דרייברים בחברה אנחנו פתאום מסתכלים על סיילס כעל מנוע צמיחה מאוד משמעותי יש לנו פרטנרס שמתנהלים אחרת ואני מניחה שעל כל דבר כזה יש הנחות שונות ובעצם פתאום אפילו ההכנסות מגיעות מאוד ערוצים אני רק אסביר מה האתגר פה כי זה לא רק שיש עוד מקורות שאנחנו בעזרתם מצרפים חברות חיים בשלומות חדשות גם סוג החברות שמביאים שונות חברות שמצטרפות דרך הסלסים הן נשארות לאורך יותר זמן ומצד שני הסייקלים יותר ארוכים המרקטינג יש לנו הרבה נו טאצ' ו-SMB שמתנברטים מהר מצד שני בסלס הסייקלים יותר ארוכים זה חוקרת גם שלושה ארבעה חודשים לסגור עסקה ובתוך המודל הענק הזה צריך למודל סייקלים שונים חברות שונות שמתנהגות לאורך שונים לאורך זמן וזה מאוד מורכב תוסיף לזה גם אגב מידה שונה של ביטחון בעסקאות האלה אני חושבת שיש לנו פרדיקציה טובה יותר במרקטינג והסלסון אנחנו עוד לומדים להבין עד כמה דברים ב ת נסגרים אז זה פתאום גם יכול להרער מודל ואת היציבות שלו זה קשור בעיקר גם בעובדה שאנחנו פשוט צומחים מאוד מאוד מהר זאת אומרת הצמיחה הזאת בעצם אני מסתכל על 2018 כשהתחלנו את השנה הפרפורמנס מרקטינג הנאו טאצ' היה בעצם הצ'אנל העיקרי שלנו ידענו בצורה יחסית טובה לשער לעשות אותו היום אנחנו במקום אחר לגמרי מבחינת איך שאנחנו ממדלים אותו הסלס היה ממש ממש בראשיתו והפרטנרס היו כמעט ולא קיימים היכולת לצורך העניין לעשות גם ל-19 כבר שעברנו אותה ועברנו אותה יפה גם וגם עכשיו לעשות זה ל-20 כשאנחנו מסתכלים על 20 אגב זה כבר עם איזושהי חצי עין ל-21 וקדימה לקחת משהו שצמח מ-0 פתאום נקרא לזה לביזנס שהוא כבר מאוד מאוד מהותי עדיין מבחינת המיצ'וריטי של הדאטה כמה אתה יכול לתת וכמה אתה יכול לשער קדימה כדי להבין לאן אתה יכול להגיע עם זה זה בעיניי לפחות אחד האתגרים הגדולים זה מאוד חשוב פנימית מצד אחד כי כשאתה עושה מודל בתחילת השנה ואז אתה מ ת את המציאות מול המודל זה נותן לך ב ת פידבק לראות שדבר ראשון החברה עצמה מבינה את היונית אקונומיקס שלה איך הלקוחות מתנהגים ומצאנו דברים מדהימים לאורך זמן מצאנו שהמרקטים לדוגמה חשבנו שיהיה באפקטיבות מסוימת והאפקטיבות ירדה מצד שני ראינו שלקוחות נשארו יותר זמן ממה שחשבנו המון דברים שלאורך השנה אתה לא מתקן כי בסוף יש את המודל שעשית בתחילת השנה ואנחנו רוצים כל מיני להיות להצמד אליו וללמוד אבל לוקח בחשבון לעתיד החברה כל מי משתפרת ביכולת חיזוי שלה אבל מעבר לחשיבות הפנימית יש גם חשיבות גדולה חיצונית אז אייל הזכיר את הבוד אבל אם נגיד אנחנו נסתכל על עצמנו בתור חברה שאולי בעתיד טנפיק ותפוך להיות חברה ציבורית זה בעצם הדבר החשוב ביותר אם אתה לא פוגע אם אתה מוציא גיידנס איפה תהיה ברבעון הראשון, השני, השלישי, הרביעי אם אתה פוגע מתחת זה לא טוב זה משדר מסר לשוק לא טוב ואגב גם אם אתה פוגע הרבה מעל זה לא טוב כי זה מר שאתה לא יודע לחזות טוב את העתיד של החברה והמסר

שבעצם הפאבליק מרקט מקבלים, זה שהחברה יש פה עבורותילות גבוהה, קשה להלחזות את העתיד. ואני ממש נסתכל על התהליך הזה שחוברים בתור מה שאנחנו מת נים ומשתפרים ביכולת שלנו לחזות את הדברים. ואגב, אני חייב להגיד שהשנה, השנה הייתה שנה מאוד משמעותית מבחינתנו וצמחנו מהכנסות של 50 מיליון דולר ל-120 מיליון דולר. ועמדנו על היד בול. כאילו, הגענו ממש ל-120 וחזינו 120, שזה היה די מדהים בעיניי. אבל, אם אני מסתכל על ה ת בפנים, אז הריבון הראשון והשני שלנו היו פחות טובים ממה שציפינו. ופתאום אני רתי לעצמי, רגע, מה היה קורה אם כבר היינו חברה ציבורית עכשיו? מה, אם היינו צריכים להתמודד? ואיפה טעינו? ואני שמח שבסוף מצאנו את הדרך להגיע ליד שלנו ולעמוד בו, אבל זה מאתגר. אתה פתאום מבין שהחברה, אם הייתה חברה ציבורית, היינו בסיטואציה מאוד לא פשוטה בשני הריבונים הראשונים של השנה. והיינו נדרשים לספק הסברים לזה. כן, וזה היה פוגע בנו אולי לא גם. תמיד בנקאים אומרים שהריבון הראשון והשני אחרי שאתה מנפיק הם החשובים ביותר. אם אתה פעם אחת מפספס, אוקיי. פעם שנייה, זה כבר מסר לשוק. וזהו, אני ממש רו את זה בתור משהו שאנחנו צריכים לפתח כשריר משמעותי בחברה. היינו עכשיו ככה בממש עוד פעם, במאוף הציפור, ובואו נצלול שנייה לפרקטיקה, של איך הדבר הזה קורה ביום יום, כי עד עכשיו הבנו שיש מודלים ויש מידול, ואנחנו לא רעים בזה. איך זה קורה בפועל? ואני כבר אומרת, נותנת ככה טיזר קטן שב ת מה שהיה עבורי מעניין ללמוד ממך, זה שזה קורה מעבודת צמודה שלך עם כל המחלקות. דמיינתי אנשי פיננסים, כי רובכם יושבים כל היום ליד המחשב, ותהיתי איפה אתה כל הזמן, אז מסתבר שאתה לא יושב מול המחשב כל היום כדי ליצור את המודלים האלה. אז נכון, אז התהליך הזה כולו בכלל של מידול ותקציב, כי נגזרת מתוכו והכל, אם אני מסתכל על זה, אני אחזור שנייה דווקא למנדי בתחילת 2018, כי זה נר לי גם מאוד מעניין האבולוציה שעברנו בשנתיים האלה. מעולה. כשגעתי לחברה בעצם, ב ת מודל מסוים איקס, נו טאץ' זה הצ'אנל המרכזי, ומבחינת תהליכים שקשורים איכשהו לנושא של בג'טינג או חיזוי, לא היה בעצם משהו, לא היה משהו קיים כרגע בחברה. ואחד הדברים הראשונים אגב שאני צריך לעשות כשאתה נכנס לפונקציה הזאת של פלנינג, של אנליסיס, זה קודם כל אגב להכיר את החברה. זאת אומרת, זה גם אחריות בעיניי של כל איש פיננסים שהוא, זה להכיר את החברה בצורה הכי טובה שאפשר. זה אומר אגב מהצד שלי להיכנס קודם כל לוויקלי, זה להבין את כל הפינות של איזה אתגרים יש למחלקות. אז הדבר הזה כל כך חשוב, כי אחרי זה אתה צריך לקחת את אותם אתגרים ולהגיד לעצמך, אוקיי, איך האתגר הזה הולך לצורך העניין להשפיע על מה שאני הולך למדל. אם ה-CS למשל, אם הגדלת תקציב המרקטינג משפיע על מספר הטיקטינג שמקבלים וכו' וכו'. ומכאן ב ת אפשר לגזור את זה קדימה. אז הדבר הראשון בעצם לעשות זה לפני שבכלל מגיעים לבאג'ט בסוף השנה, או בקיוש שלוש נקרא לזה, להתחיל לבסס תהליכים עם המחלקות. מה זה אומר בעצם? אז מבחינתי זה אומר להסתכל בעצם על כל מחלקה בחברה ולשאול את עצמנו שלוש שאלות. מה אנחנו לצורך העניין מודדים היום, ואם אנחנו מודדים את זה בצורה הנכונה והמיטבית. מה אנחנו לא מודדים היום וכדאי מאוד שנתחיל למדוד, כי זה משהו שייתן לנו הרבה יותר ויזיביליות וייתן לנו איזשהו נקרא לזה דרך ברורה יותר להמשך לאיך להגיע לנקודה X. ומה אנחנו לא מודדים היום בכלל, אבל יכול להיות מאוד רלוונטי לנו בעוד שנתיים. ואם ניתן לזה איזשהו דוגמה… בהבדל בין שאלה שנייה לשלישית? היום ספציפית אין לי מספיק דאטה, או רמת הנקרא לזה הפעילות שאנחנו נמצאים זה לא מצדיקה את הנתון הזה, אבל כן צריך לחשוב על זה לעוד שנתיים היום. כבר לשים לזה איזשהו ספוטלייט כזה שנכיר אותו. אוקיי. רגע, עוד שאלה על הדבר הזה שאתה מתאר. כמה זמן קדימה אתה מדמיין כשאתה שואל את שלוש השאלות האלה? אוקיי, אז… שנה, שנתיים, עשור מן הסתם לא? אני אגזור את זה ככה. כשאני מסתכל על המודל שלנו עכשיו, אני בונה מודל לחמש שנים. מתוכו מין סתם ככל שאתה מתרחק מהבסיס, אז אתה יכול להיות פחות דיטל מבחינת איך שאתה מסתכל עליו, אבל דווקא בגלל זה אותם נקרא לזה KPI ספציפיים של עוד שנתיים יכולים להיות רלוונטיים. השנה הקרובה היא מאוד מאוד קריטית. גם השנה של האחריה, ואז מתרחקים משם לאט לאט, אבל חמש שנים זה איזשהו בסיס שמסתכלים עליו מבחינתנו. אז איך לוקחים את זה בעצם לשטח? אז אני אתן כאילו איזושהי פרספקטיבה שלי, כי דיברנו על המודל ממש ב-high level, ומציקת הידים של החברה, וכל חודש לוודא שאנחנו on track, אבל העבודה של אייל היא לרדת לכל הרזולוציות. אני סתם אתן דוגמה בשביל הקונטקסט, אז לדוגמה יצאנו בחברה, יש מחלקת כסם הסקסס, יש מחלקת סיילס, מחלקת מרקטינג, וכשאנחנו נגיד מציבים יד לסוף השנה,

יאל עושה ריברס אנג'ינרינג לכל הדבר הזה, וננסה להבין, בשביל לצמוח ליד הזה, אנחנו נגדל בכמות הלקוחות. אנחנו נצטרך אולי עוד אנשים, הקסמו לסקסס. צריך לגייס אנשים בסלז, איזה קצב? מה, כמה אנשים צריך להביא? מי יעשה להם טרנינג? ולכל הרזולוציות האלה, שדיברנו על תתאם מודלים שבונים את המודל הגדול, אז הם מדלים ממש ברמת כל מחלקה, את כל הדיטלס, בשביל לוודא שכל ה… יש בעצם מחלקות שכמות האנשים משפיעה על האוטפוט שלהם, בצורה ישירה, כמו קסמו לסקסס וסלז וכולי, אבל גם בשביל שהסלז יצליחו, הם צריכים שהמרקטינג יתמכו בכמות הלידים וכולי. אז צריך ממש לרדת לרזולוציות של כל המחלקות, בשביל לוודא שכולם תומכות את האוטפוט הסופי של המודל שלנו. שזה אומר המון המון תקשורת עם כל המחלקות האלה בעצם. כי זאת הרזולוציה, מה שזינון תיאר כרגע, זה הדיטלס של הדיטלס של כל מחלקה. זה בעצם להיפגש איתם ברמה חודשית לפחות, ובפגישה הזאת לייצר איזשהו וורקפלור שעוברים על צורך העניין. מה קורה כרגע איזשהו שיקוף של מה קורה כרגע במחלקה? גם מבחינת נתונים פיננסיים, אבל תמיד אני מנסה לחבר לא רק נתונים בלבד, אלא גם למה קורה מבחינת הביזנס עצמו. אם מספר לצורך העניין, הטיקטים שאנחנו מקבלים עולה. בקסמרסקסס. בקסמרסקסס, אם נתברר על המחלקה שלהם, אבל נגיד האדקאונט לא עלה מספיק, אז מה זה אומר? אז זה אומר שלצורך העניין, באותה מחלקה יכול להיות שחודשיים מהיום, אנחנו יכולים לא להיות בקצב שאנחנו רוצים, וכמובן דבר משפיע על דבר. כמובן שבדרך כלל קורה ההפך. זה בעיה שאנחנו פחות התמודדנו איתה שנה, זה נכון. שמה כן קרה בפועל? מה שקרה השנה, אם אני לוקחת 2019, אנחנו הגדלנו בצורה גזימת את הוצאות המרקטינג שהיה לנו כבר בתחילת השנה. בעצם הכפלנו, נכון? התחלנו את 2019 בהכפלה של הוצאות המרקטינג שלנו. לגמרי, נכון. וקיבלנו מבול של פניות מלקוחות. ובתחילת השנה מבחינת… אם ההוצאות מרקטינג באו ללקוחות, ואם הלקוחות באו לשאלות לקאסטרמר סקסס. נכון. והאם היינו ערוכים לזה? אני לא חושב שבצורה מיטבית. אוקיי. ואז מה שעשינו זה בעצם, אבל להבין את זה מהר מאוד, ולעשות איזשהו קטשאפ שתומך אותנו עכשיו, אם אני מסתכל אגב על ריבון 3 ו4, היה כבר מאוד מאוד סטבילי. זאת אומרת, היינו מסודרים. אני חושב שהראינו את זה גם בדאשבורד של הקאסטרמר סקסס ספציפית, מבחינת הזמנים, מבחינת איך שאנחנו מתמודדים עם פניות, היינו במקום הרבה יותר טוב. אבל מה נדרש מבחינתך מול המחלקה כדי לתקן את זה? אנחנו ראינו את זה בצורה מאוד מאוד מהירה, ו רנו אוקיי, אם עשינו את זה לצורך העניין, החיזוי של מגייסים איקס כוח אדם לאורך השנה, בוא נתחיל להקדים אותו. בוא נשים יותר גז עכשיו, ולגייס את האנשים האלה מוקדם יותר. ואני חושב שזה דבר שזה מאוד מאוד מאוד עזר לנו. וזו הנקודה המאוד חשובה מבחינתי, כי דיברנו על המודל. מודל קורה פעם בשנה. אבל מה שהיה לוסה ברמה החודשית, תעודו שבועית, זה סבבה שיש את המודל, אבל המציאות היא מאוד שונה בפועל. אז נכון שאנחנו צריכים מראש כמה שיותר לחזות את הדברים, והכנו אולי לחזות את זה במקרה הזה, אבל זה שאנחנו, אייל כאילו להארטביט של החברה, והוא רו מה קורה בפועל, מאפשר לנו לתקן לאורך השנה, ולעשות אג'אסמנט לתוכנית שלנו, ואחרי זה להסיק מסקנות איפה טעינו, ולשפר את המודל לשנה הב . שאגב, כאילו תמיד שואלים, רגע, זה לא היה תפקיד של ראש המחלקה, של מי שמנהל את הסלס, כן, אני בדיוק גם שואלת את עצמי בראש, במקרה שתיארת פה, כמעט אתה היית זה שאיפשר את הדינמיקה, זאת אומרת, אתה הבאת את תובנה למחלקה, ועזרת לה לעמוד ביד, אם תרצה. אני חושב שזה תמיד שיתוף פעולה, זה לא רק אני לבד, אלא כן יש מישהו שרו את זה מהצד של ראש המחלקה, אבל השיח הזה בינינו, אנשים לפעמים חושבים על בג'ט, ואומרים, אבל אני הגדרתי שאני מגייס אנשים בריבון כך וכך, ואני בא ואולי אגיד לו, אוקיי, אבל אנחנו, תרגיש חופשי, בשביל זה אנחנו גם עושים את השיקוף הזה כל חודש. זה המצב. תרגיש חופשי, מה? בוא נרוץ, בוא נרוץ, אנחנו רצים מהר מאוד, אז צריך לעמוד בקצב. וזה לנו קריטי, אני חושב שב-2019 ראינו את זה בכמה וכמה מחלקות את הנושא הזה. וזה מתקשר למשפט שאנחנו תמיד אומרים בחברה, שהבג'ט זה… It's a plan, it's not a commitment. אני לא רוצה שכולם יעשו מעל ומעבר שלהמוד בדיוק, הגדרנו שמגייסים שמונה אנשים, בוא נגייס שמונה אנשים ולא נגייס את שהיא. הכל טוב, כאילו זה לא התחייבות לטוב ולרע, אבל היתרון של אייל, תראו, כל ויפי נגיד שמנהל מחלקה, מועד עם המון דברים ולא תאים לאורך השנה. אז יש יותר טיקטים, אז תום יעשה מה שצריך, תום שמנהל את ה-CS יעשה מה שצריך, שיתמודד עם זה, ואנשים יביאו יותר קשה וכולי. אבל אייל מסתכל ברמה הוליסטית בחברה, מבין את הסיבה והתוצ קורה מה אנחנו עושים במרקטים, מה אנחנו עושים ב-CS, מה קורה בסלס, יכול גם לחזות איך זה הולך להשפיע על המחלקה הב בתור, ולכוון את המנהלים האלה, ותת להם יותר קונטקסט לגבי למה הדברים האלה קורים. וזה העוצמה בעיניי.

אפשר עוד דוגמה? לא, אז אייל הזכיר את זה שהוא עובד בעצם מול כל המחלקות, אבל גם לי ולרואי יש אינטרפייס מאוד משמעותי איתו. אז בעצם יש לנו פגישה חודשית עם אייל, שאנחנו בעצם בדרך כלל מכין מצגת, שהיא מסכמת את כל הנתונים, ולנו זה מאוד מאוד עוזר. אנחנו יודעים מה המספרים, אבל אנחנו לא מכירים את כל הרזולוציות של כל הדברים. ובעצם מה שחושבים על הפגישה הזאת היא, אנחנו מציגים את הדבר הראשון, את התכנון מול ביצוע, זאת אומרת איפה תכננו להיות בבאג'ט, איפה אנחנו נמצאים בפועל, ומה הסיבות. אני יכול להגיד ששנה שעברה, הזכרתי את זה שברבעון הראשון והשני לא עמד בידיים, זה היה קריטי השיחות האלה. הבנו בעצם ש… איפה הפערים. כן, איפה היו הפערים, למעשה הגדלנו את המרקטינג, כמו שהזכרנו בצורה יותר אגרסיבית, התוצאות שהיו בזה לא היו מספיק טובות, עשינו כמה טעויות במרקטינג בתחילת השנה, שאחרי זה חיפרנו עליהן, וגם הסלס והפרטנרס עזרו לנו לחפר עליהן, אבל זה עזרנו מאוד מאוד טוב לעשות adjustments. והפגישות האלה, בגלל שאנחנו יודעים את הרזולוציה של כל מחלקה ומחלקה, אז עוזרנו להבין איפה כרגע אנחנו בפער, איפה אנחנו head of plan, ובעצם לעזור לנו לכוון את החברה תוך כדי, אבל אנחנו מדברים שם גם על דברים נוספים, cash in the bank ומה הburn rate שלנו, כמה אנחנו סורפים כל חודש, ואיך זה נר 12 חודשים קדימה, עלוות שהוא צריך לקחת אם צריך, וכל מיני דברים כאלה, סופר מעניין. ואני חושב שגם בהצגה של הדברים מאוד השתפרנו לאורך זמן, אני זוכר שבהתחלה הייתי יושב בפגישות האלה, וזה היה כזה, הציפו אותי במלא נתונים, וגם הם עשו עבודה מאוד משמעותית בשביל להנגיש לנו את הדברים. היתרון של הפגישות האלה זה שבעצם המודל הזה הוא מודל חי, זאת אומרת האפשרות לעשות את האג'אסמנט האלה שאנחנו מתארים, או להבין לפחות מה לא עובד ברמה שהיא יותר ברורה, זה כי לקחנו איזשהו מודל יחסית מופשט שהיה לנו בחברה, ופשוט פירקנו אותו לתתי תתי תתי גורמים, לא רק ברמת הטופליין, אלא גם ברמה של נקרא לזה הוצאות או כל מחלקה. וכך אם יש לנו לצורך העניין, וזה אחד ב ת האתגרים שאנחנו מתמודדים איתם כל שנה, אם אנחנו מסתכלים על הטופליין, יש לנו שלושה ערוצים שאנחנו עובדים איתם, יש לנו את הנוטאץ' זה אחד הערוצים המרכזיים, את הסיילס ואת הפרטנרס, מה הדרייברים של כל ערוץ? איפה אנחנו נמצאים באותה מבחינת איפה חשבנו שנהיה, לעומת איפה אנחנו נמצאים ב ת? ולפי זה אנחנו רואים גם אם אנחנו יכולים, מה יקרה לנו עוד חודשיים אם אנחנו נמשיך בצורה הזו? וזה, אני זוכר ב ת את אותה חצי שנה הראשונה של 19, זה היה לנו מאוד מאוד מאוד מעניין להבין, אנחנו נעשה סנאריואים, אנחנו מסתכלים כדי לראות לאן אפשר לקחת את הדברים בצורה שאנחנו כן נגיע למטרה שלנו וגם לעקוף אותם. אתה זוכר משהו קונקרטי מהתקופה הזאת? דווקא בישיבת הכזאת מאתגרת? אני חושב שאחד הדברים, זה אם אני מתייחס למרקטינג, אז התחלנו ב ת להסתכל טיפה על איפה במרקטינג הדברים לצורך העניין עובדים בצורה שונה ממה שחשבנו. קודם כל זה אפשר לנו לעדכן עכשיו פתאום את המודל ולראות, אוקיי, אם נמשיך בצורה הזאת ככה, כל השנה נגיע למספר X. זה היה תשיחה מאוד מדקד, אני חייב להגיד. זה הייתה שיחה קשה, נכון, אנחנו לא… לעומת החציון השני שחייכנו הרבה זמן. רגע, רגע, לא לחייך, אנחנו חוברים רצינים. בואו נקרא ככה, לפני ארבעה חודשים, לא, לא ארבעה חודשים, באפריל, לפני שמונה חודשים, בא אליי אייל, עשה לי את השיחה החודשית, ואז הוא עשה לי ולרואי שלושה תרחישים. אומר לי ככה, אם אנחנו ממשיכים כמו שאנחנו, אנחנו מסיימים את השנה ב-105 מיליון דולר, אם יהיה איזה פוקס ונשתפר, נסיים ב-12 מיליון דולר. אתה יודע, אייל, אבל מה עם היד שלנו של ה-120? לא, זה כבר לא רלוונטי. באפריל. באפריל, כן. רק בשביל הקונטקסט של הלחץ, אנחנו גם בתחילתו, סלש סיומו של סיבוב. סיבוב, כן. לא, בסדר, אני מבין, כי הוא בעצם… מה זה אתה מבין? אני רגע רוצה להגיד, אתה מודה? זאת אומרת, אני חושבת ש… לא, מה זה מודה? השיקוף הזה, אייל קורא לזה שיקוף, אני חושבת שהשיקוף הזה הוא קריטי. כאילו, זה טוב שבן אדם יושב ואומר לך, בהתנהלות הנוכחית, עם כל מה שאתה עושה כרגע, אתה ממשיך לעשות בדיוק אותו דבר, נכון. אלא המקומות שאתה מגיע אליהם, זה ניהור קריטי. זה הנקודה, זה הנקודה. כאילו, הוא רו איפה הדברים נמצאים כרגע, הוא אומר, אם אנחנו ממשיך באותו מומנטום, באותם ביצועים, באותו פרפורמנס, לשם אנחנו נגיע. זה גם כזה wake-up call. בדיוק. אתה מבין מה ההשלכה של זה ברמת… אתה מודה לו. כן, אני קצת לא מבין למה הוא לא שם את האופציה של 120, אבל זה חלק מה שאנחנו צריכים לדבר קדימה. כדי שתלחץ מספיק, והספילה תתערער, וכולנו נזוז כמו שזזנו כדי להגיע ל-120. כן. לא, מישהו צריך להיות ריאלי באופן האלה. זה אולי נושא לפרק אחר של פסיכולוגיה של יהדים. כן. ומה גורם לך בסוף לעמוד בהם. כך משם של ספר, פסיכולוגיה של יהדים. כן, האם היהד קובע את המציאות?

מציאות קובעת את היד. זה עוד יותר מאתגר, כי אנחנו בתור חברה קיבלנו החלטה שהיעדים שאנחנו מציגים לבורד הם אותם יעדים שאנחנו מציגים להנהלה ואותם יעדים שאנחנו מציגים לחברה. כלומר, יש אלימה מל בין כל היעדים שמוצגים לכל אדם באשר הוא. כן. רוב החברות, לא יודע אם רוב, אבל הרבה מאוד חברות, יש להם כזה שיטה של ביט אנ רייז. אני אציג לבורד, סתם אם אני אקח את הדוגמה שלנו, שאני אגיע סוף שנה ל-100 מיליון דולר, אני אר לחברה שהיה שם איזה 120 מיליון דולר, ובוא נר מה יקרה. יש עוד שיטה של התרחיש הפסימי והתרחיש האופטימי, שאני תמיד מסתכלת על זה ואומרת, מה, לא הבנתי. אתם תחליטו אם בא לכם להיות בינוניים השנה ותלכו על הפסימי, או שתתנו פוש כי יבוא לכם ואז תגיעו לה… תמיד מציגים כזה שני באדג'טים ונר מה יבוא לנו. ילך לנו טוב, ילך לנו חצי טוב. ואז כזה הבאפר יכול להיות כמו 20 מיליון דולר, שאתה יודע, אם היינו מתנהלים ככה למשל, אז כשהיה על בעיה לך בתחילת רבעון 2 של שנה שעברה ואומר, טוב, אנחנו ב-105, יכולת להישאר זכוח לחלוטין ולהגיד טוב. הבורד יהיה מרוצה. סוף שנה הבורד יהיה מרוצה. אנחנו ברצפה שלנו, אנחנו לא נהיה בתקרה, אבל למה לעבוד קשה? נכון? כן, כי תראי, יש פה כמה התמודדויות. יש את ההתמודדות של מול החברה, הצבנו יעד, לא עמדנו. מה זה אומר למורל? מה זה אומר לחברה? לאנשים, נכון? זאת אומרת, רגע, אבל הבורד מנועל. כי לבורד רתי 100 מיליון דולר, אם לא יציקו לי. אבל… גידור סיכונים שכזה, לפנה מקום בלב, ככה אתה לא לחוץ מהבורד. תר מה שאני זוכר בצורה… על התרחיש הלא הוא מה שנקרא, אנחנו התעלמנו ממנו בצורה… אנחנו לא היינו מוכנים לקבל אותו בשום צורה. הוא לא היה, הוא היה איזה שהוא… לא, שוב, אני חושבת, זו דינמיקה מעניינת מה שקורה פה, ובגלל זה אני מתעכבת על זה, כי אפשר לקחת את זה ולהגיד, הנה שוטר, והנה מישהו פסימי ולהתעלם ממנו. זה מה שאתה ורוי יכולתם לעשות, ערן. ואפשר לקחת את זה כ… אוקיי, הנה כלי שמניע, כמו ש רת קודם, הנה כלי שמניע אותנו להבין שעכשיו צריך לעשות שינוי דרמטי קדימה, כי אנחנו לא רוצים גם לחיות על הקסקס הזה עד הדקה ה-90, ואנחנו… לא יכול להיות שאנחנו… ומצד שני, איזה יופי שבאפריל אתה יודע שכרגע אתה לא עומד ביד, אתה לא צריך לחכות לנובמבר, אוקטובר, דצמבר של סוף שנה כדי להבין את זה. נכון. איך ב ת נראית העבודה שלך מול הבורד? אתה יכול לספר לנו קצת. כן, אז בעצם אני… אני שנייה אגזור טיפה אחורה, את תהליך תקציב אנחנו מתחילים ב… נקרא לזה ב צע קיוש שלוש כבר. מה זה תהליך תקציב? כל התהליך של לצורך להתחיל לבנות את הסיפור הזה, כי אני אגוזר אחורה שב צע נובמבר, תחילת נצמא, אנחנו כבר עם תקציב סגור. אנחנו לא מגיעים… לשנה הב . לשנה הב וכבר עם המודל גם לחמש שנים קדימה. ובעצם הרגע שאנחנו מסיימים, זה כבר כנר … התקונה של בניית תקציב זה נושא לפרק אחר, אבל ברגע שאנחנו מסיימים, אנחנו קובעים עם הבורד שיחות בצורה מסודרת. ועם כל… עם כל אחד מהמשקים, אנחנו עוברים בעצם על כל המודל שלנו. אנחנו מראים להם איך אנחנו… מהי היעדים שלנו, מה עשינו שנה שעברה, מה אנחנו חוזרים גם קדימה, מה הדרייברים לכל… מה זה… אתה כל פעם אומר דרייברים, רק תסביר תן לי את זה במעלה, מה זה דרייברים? אוקיי, אם אני לוקח נגיד… היעדים שלנו מורכבים, כמו ש רתי, משלושה ערוצים, אז בואו נדבר נגיד על המודל של הנוטט, של הפרפורמנס מרקטינג. איך אנחנו הולכים להגיע, מה הכסף, כמה ספנד אנחנו הולכים לשים שם, ומה ישפיע על אם אנחנו נפגע במטרה או לא, אם זה לצורך העניין הקוסט פר סיינאפ, או אם אנחנו מדברים עכשיו על הקונברז'ן, ממש הדברים האלה נכנסים דיטלד על כל אחד, על חלוקה. מה נחות במודל בעצם? כל הנחה והנחה שאנחנו מתייחסים אליה שם, ויש שם ספציפית יכולת שגם לזה 20 הנחות, ואנחנו ממש נכנסים לכל אחד, ועוברים על כל מודל כזה בפירוט. עולות מהם גם שאלות כמובן, זאת אומרת, הם שואלים לצורך העניין, מדברים על הסלז, האם לקחתם בחשבון לצורך העניין איזשהו קוואטה איטיינמנט מסוים, או שאתם מתייחסים לזה בצורה איקס, האם הברטנרס לצורך העניין אתם מסתכלים על כל הפרטנרים כשווה ערך, או שפרטנר חדש לוקח לו יותר זמן לעשות אונבורדינג, זה כן עוזר גם לנו לקבל מהם פידבקים, שגם מהורים מחשבה וזה נהדר לנו, וזה גם כן עוזר להם להבין הרבה יותר טוב את היעדים שהצבנו לעצמנו, ולראות סתם, לא לראות סתם איזשהו מספר ולהגיד אוקיי, שנה זה 120, שנה שעברה זה איקס וכו'. כן, הקונטקסט פה הוא קריטי. כן. בשביל שיהיה שקט במהלך השנה ושיבטחו ביכולת שלנו לנוע קדימה. ואני רוצה גם לדביר עוד במילה על האתגר, כי כשעובדים על מודלים כאלה, מה שאתה עושה אתה לוקח את העבר וממדל אותו לעתיד, ואתה יוצא עם כל מיני הנחות עבודה. לדוגמה שאחוז ההמרה של הלקוחות מלקוח שניסת המוצר ללקוח ששילם יהיה נגיד אותו דבר. ואחד הדברים של אנשים שיש להם פרספקטיבה, ולא רק זמן, אתה מבין שההנחות האלה משתנות. ככל שאתה עושה סקייל, אתה נגיד מביא לקוחות יותר פחות איכותיים, ואולי אחוז ההמרה ירד. אולי ככל שאתה מגדיל את התקציב במרקטינג, העלות לסיינאפ תגדל, כי אתה מוציא יותר תקציב בצורה פחות אפקטיבית. אולי נציגים במשרד שיש לנו, נציגי מחירות במשרד בניו יורק מתנהגים בצורה אחת, אבל במשרד במי י שעוד לא קיים כרגע מתנהלו אחרת. בדיוק, ואולי ייקח להם יותר זמן.

לגייס את האנשים, אז האם לקחת בחשבון את כל ההנחות האלה? מה מידלת לתוך ההנחות האלה? ומה הבאפר שלך לקחת שם? זה נשמע לי, אני חושבת שהאתגר הזה מלווה אותנו כל הפרק, לפחות אותי בראש, כי ב ת במאנדי, בכל אורגן נתון, יש כמות של unknowns, של משתנים לא ידועים, מאוד מאוד גדולה. המון. כי אין שום שנה, גם אפילו בצוות שלי אני כזה אומרת להם, אנחנו מתחילים את השנה, אנחנו לא יודעים איפה נסיים אותה. אין לנו מושג מי נהיה בסופו שנה. נכון. כמעט בשום מחלקה. זאת אומרת שיש לנו יעדים ויש לנו כוונות, אבל הדרך לשם, הנה, כמו הדוגמה שנתנו קודם, באפריל הבנו שלא נגיע לסוף 19 כמו שתכננו, וצריך לחשוב על דברים חדשים. לא צומחים בקצב כזה מזה שעושים את אותם דברים שעשינו עד היום. האינוביישן מגיע איפשהו בדרך. איך ממדלים את הדבר הזה? את כל האי-וודאות הזאת? טוב, זו שאלה פילוסופית. זה שאלה… אני לא יודע אם הם מדלים, אבל… אז איך משאירים באפרים או מקום לבלתמים האלה? אז אני אגיד לך איך אני מסתכל על זה, שדווקא זה לא דבר פיננסי. כשאני בא לשנה חדשה, אז אנחנו פשוט עושים יותר דברים מתוך הנחה שחלק מהם נכשלו. ואני בא אל זה בעיניים פקוחות. הנה, אני אגיד, התחיל השנה שעברה, האם אני יורד אפילו עוד רזולוציה אחת למטה, מה קרה עם המרקטינג, תהיגענו את המערכת לשפות. זו הייתה, בחד אקסקיושן… יש לנו פרק על אוקליזציה ממש בקרוב. כן, אז הייתה נעשה עבודה מדהימה, רק שהיה לנו חסרנו איזשהו אינפוט של אוקרסמן, והשוונת השוק, והקונברז'ן לא היה אותו דבר. הנה, הנחות שלקחנו במודל, לא התקיימו. כלומר, אנחנו הנחנו שהתרגום ייסע פירות בשלב מוקדם יותר ממה שקרה בפועל. כן, התרגום הצליח, אבל העולם… הפירות שלו, כן. כן, לא התנהג כמו שציפינו. אז הדרייבר הזה, כמו שאל קורא זה, לא עבד כמה צופים. מצד שני, דרייברים אחרים, כמו הסלס והפרטנרס, אפשרו יותר ממה שציפינו. והכחנו שם, לא אגיד בפער, אבל כאילו, אנחנו פותחים מספיק חזיתות, כדי שאם חלקן נכשלו, אנחנו עדיין נוכל לעמוד ביד. מתוך ידיעה שחלקן נכשלו. אין מה לעשות. או לא יעבדו כמצופה. דיברת על שלוש מחלקות ספציפיות, שגם רנו שהן בעצם ההכנסות של החברה, נכון? כן, הטופליין. אבל מה עם ה-HR, מה עם ה-R&D במילה, יש עוד מחלק פרודקט, כאילו, גם אצלך הייתה… זהו, אז זה משהו עוד שצריך להגיד, רק שנבין את מרחב האי-וודאות, הזכרת פרודקט, אז הם עשו מודל, והחבר'ה… תגיד, כי זה הם, זה נשמע כאילו הפרודקט. החבר'ה של ה-FINANCE עשו מודל, מפורט, ועם המון המון הנחות על הנוטה, שלווה סלס והפרטנרס, והנה לפני שלושה שבועות, עשינו A-B טסט על פריטיר, רק משהו שיכול לתרופת כל הקלפים בחברה. בקטנה כזה. בקטנה, כן, אנחנו עושים עכשיו טסט, שאנחנו מנסים להציע את המוצר בחינם, מודל של, עד עכשיו היה לנו טרייש 14 יום, עושים מודל של חינם, שיכול להישמש בחינם לאורך זמן, תוך ראייה שלאורך זמן זה יצא לנו יותר לקוחות, יותר אנשים שיקירו את המוצר, יותר דריסה בשוק. וגדילה בתוך חשבונות קיימים. איך למדל את זה? איך אני יודע מה השלכות של זה? ומה, לא לעשות את זה, כי הגדרנו באג'ט, והם יכולו… וזה מסכן את היכולת שלנו לעמוד ביעדים. בדיוק. זו דוגמה מעולה, כי את הפריטיר אני כבר מכיר מלפני וכו', ודיברתי עם אלי רל, לצורך העניין, שהוא מאוד שם חזק בנושא הזה. זה אלי רל? אלי רנזגיב. שהוא הפרודקט מנג'ר שמוביל לשם. נכון, וכשדיברנו על זה לצוכן באוקטובר, שזה היה ככה ב צע התהליך שלנו של הבאג'ט, ניסיתי להבין מה הוויזיביליות עכשיו, של מה קורה עם הפריטיר. היה טסט יחסית מאוד קטן, על אוכלוסייה מאוד ספציפית. רתי לו, אוקיי, לקחת את זה עכשיו ולמדל את זה לתוך זה, יכול להיות שזה יוסיף לנו יותר רעש, שלא בטוח שייתן לנו את הוויזיביליות שאנחנו ב ת צריכים בבאג'ט, ואת הביטחון, נכון? והאם זה ב ת משהו שאנחנו צריכים להתייחס אליו כרגע. יכול להיות שאגב, חצי שנה מהיום, אפילו יכול להיות חודשיים מהיום, כשנר אנחנו כבר נמדל את זה ישר במודל חי. וזה היה גם משהו שהוא קריטי להגיד. מה זה מודל חי? מודל חי, זה אומר שאנחנו, כמו ש רנו, את התקציב, את המודל השנתי, אנחנו נועלים בסופו של דבר בתאריך מסוים. צורך העניין, ברשום את זה סמבר, זה סגור. וזה ככה בכל חברה, בסוף נועלים אותו. ואתה כל חודש עושה ניתוח, גם איפה אתה, גם את ה-Budget vs. Actual, איפה אתה עומד. אבל לא רק זה. הנה, עכשיו עם הנתונים החדשים האלו, זה מביא אותי לנקודה X. זה נכון גם למחלקות של הטופליין, שזה ה-No Touch ו-Partners ו-Sales, אבל זה נכון גם לכל המחלקות האחרות. אם מסתכלים עכשיו על HR למשל. לא, רגע, תישארי מהדוגמה שנתת. מה בעצם אתה אומר? מה זה מודל חי? כאילו רק לסגור את ה… אם אנחנו נר עכשיו שה-Pre-Tier למשל בעוד חודשיים, כבר יש לנו איזשהו קצת משהו יותר ויזיבילי להבין איך הוא עובד ומה הוא נותן לנו לצורך העניין. אנחנו כבר נשלב את זה כבר בדוח המודל הקיים ונר אוקיי. יכול להיות שזה דוחף אותנו ב-X, Y, R, R קדימה או משפיע לנו על הסיינאפים פתאום. זה משהו שהכנר יעלה את כמות הסיינאפים, אבל מה זה יעשה לפאנל של המרקטינג? אנחנו צריכים, אנחנו…

נדע כבר למדל את זה, לפחות לתת לזה איזושהי צורה שבה אנחנו יכולים לחשוב איך זה ישפע לו לקראת סוף שנה. מה שאיך זה בא לידי ביטוי, נגיד, באינטראקציה מולנו, זה שאנחנו עושים את הפגישה החודשית, יש את האקצ'ואל, מה קורה בפועל, יש את המודל שסגרנו בראשון לדצמבר, ואם הפרמטרים משתנים לאורך השנה, אז הם עושים בעצם, מתקנים את המודל ב צע השנה, זה לא אומר שאנחנו לא מתחייבים על המודל המקורי, אבל שנשווה למודל יותר מותקן. כי אם אתה סתם מהמודל, אין טעם להמשיך להצטמד אליו, זה כבר לא מעניין. אבל אנחנו עדיין צריכים את הרפרנס פוינט הזה. היה לי מישהו ככה, מתחיל להתעסק עם העולם הזה של מידול, ועכשיו אפשר להגיד עוד פעם FPNA בלי להרגיש שזאת כללה, כי הבנו שזה די אנושי סך הכול וסופר חשוב בחברה. אז אם מישהו מתחיל להתעסק עם זה בפעם הראשונה, מאיפה להתחיל? כמה טיפים? אני חושב שהדבר הראשון הוא ב ת לקחת את הזמן כשאתה נכנס למקום חדש, להכיר את החברה. ובעיניי, אגב, זה משהו שאני מייעץ לו לכל מי שמדבר איתי על זה. כל חברה היא שונה. אין כאן איזה שטנץ שאפשר לבוא ולהלביש, ואתגר בתור איש פיננסים, ולי יצא לעבוד בחברות לפני שהגעתי למנדי, כשהגעתי למנדי היו כאן פחות ממ איש, ויצא לפני זה לעבוד בחברות של 700 ו-800. האתגר שלי הוא לא לבוא ולהגיד, כך עובדים פיננסים, ופשוט להלביש את זה. כי זה לא היה נכון למנדי באותה יום ובאותה תקופה, אלא לגדול עם החברה, ולאפשר לתהליכים בעצם להשתלב במקום שזה נכון לחברה. הפגישות החודשיות, הפורקאסטינג, זה משהו שנכון לעשות, להתנהל בצורה מסוימת, אם אתה נכנס עכשיו לחברה של 50 איש שמעולם לא שמע על בג'ט, ואחרי שכבר אנשים מנוסים בזה, אז הם יודעים כבר למה לצפות. אז דבר ראשון, להיכנס ולהכיר בעצם את החברה. הדבר השני זה כן לייצר איזשהו סיסטם מאוד מאוד ברור, של מה הדברים שאתה הולך לעשות בתקופה הקרובה. האם זה לייצר תחזית? האם זה לשבת על ה… ליצור בעצם בג'ט, ולקבוע לפי הדברים האלה את התהליכים שאתה הולך לעשות. אם אתה צריך להיפגש, איזה דברים אתה רוצה למדוד, מה היעדים שאתה רוצה לשקף בכל… אם זה חודש או ריבון, תלוי בכל חברה כשאתה עושה את זה, ומן הסתם להתחיל את התקציב ב… אני מציע להתחיל את התקציב כמה שיותר מוקדם, כדי שיהיה לך מספיק אורך רוח כדי לסיים אותו, נקרא לזה, קודם כל, ahead of time, ולא להגיע… הרבה חברות מגיעות לזה, לפעמים קצובות בסוף שנה, ואז כבר סוגרים מספרים כי צריך לסגור, וגם כדי לקבל פידבקים בצורה הטובה ביותר, ולעזור למנהלים, שהרבה, אם מצטברים מהסטארט-אפים, הרבה אנשים מעולם לא בנו תקציב. זאת אומרת, ליצור איזשהו טמפלט מסודר, מה אתה הולך לשאול ולתת להם, גם לשתף אותם. לשקף להם מה… הנה, זה מה שעשיתם השנה, הנה הטמפלט של שנה הב איך אנחנו רוצים להסתכל על זה, ולעבוד איתם ביחד כדי לעשות את זה. איראן, מהזווית שלך? אחד, מה שאני מאוד מ ין בו, one budget for everybody, לבורד, לחברה, להנהלה, אני מאוד מאוד מ ין בזה, זה גורם לליימנט מלא, בין כולם, ואני חושב שזה מייצר רמת נות מאוד גבוהה. דבר שני, לזכור שבאג'ט זה plan, not a commitment. זה שחברה היא פרטית, זה נותן לה כוח עצום, כי היא יכולה לקחת סיכונים, יכולה לעשות דברים שלא תכננה, דווקא חברה שהופכת להיות ציבורית, ופתאום מפחדת, כי זה איך זה ייר בשיחה הרבעונית, זה חיסרון. זה שאנחנו יכולים להחליט ב צע השנה שאנחנו מגדילים את ההוצאות שלנו בשישה מיליון דולר, זה יתרון עצום. והתקציב לא צריך לנהל אותנו. ודבר שלישי, אני חושב שעושים מודל, לפחות אני נפלתי בזה, יש כזו נטייה תמיד להיות אובר גרנולרי, להיכנס לרזולוציות מטורפות, הדברים כל כך וולטיליים. בסוף זה ור לשרת אותך. אתה לא ור לחזות כל ביט ובית, וזה ור לתת לך העובר ויוקללי על החברה, מיליון דברים שלו מהשנה, וזה פשוט כלי שעוזר לך להבין שאתה בכיוון. אז לא להפוך את זה להיות דאט, ולא לנסות למדל כל פרט קטן, אני פשוט נפלתי איזה כמה פעמים בעבר שלי, וזה שיגע אותי, אז הכל טוב. כל עוד הנחות התלליות והממוצעים יוצאים טוב, בדרך טובה לתכנן בייג'ט. אני אוסיף ככה משהו משלי שמאוד לקחתי מהשיחה היום, וזה הפן של ההדדיות בתוך התהליך הזה. ממש יצאתי מפה עם תחושה של אחריות משותפת, כי כאילו כשנכנסתי לפה חשבתי שהיה לתקז ב ת הפרואקטיבי בסיפור הזה, ואתה ור ככה, אתה יודע, כל הזמן לאסוף נתונים ולשים אותם באיזה דוח, אז הבנתי עכשיו שהשלב הזה של השיקוף הוא מאוד קריטי, ושיש פה איזה פידבק לופ שחייב להיות מוזן כל הזמן על ידי שני הצדדים. אתה מקבל מידע, אתה נותן מידע, אתה מקבל מידע, אתה נותן מידע, כאילו פתאום ראיתי את החברה כאחת, ממש אחריות משותפת, זה מה שאני לוקחת מפה. תודה רבה אייל. תודה לכם. עשינו את זה. תודה זינמן. תודה לאייל ותודה ליאור. לי על יצא. תודה לי על. תודה שהזנתם.

Ho, ho, ho!