18: הובלה מתוך מנהיגות - Individual Contributor

אנחנו עוסקים בשאלה האם קידום בהכרח משמעו ניהול? נרחיב ונפרט על התפיסה של הובלה מתוך מנהיגות (Individual Contributor). אורח: טל הרמתי, Tech Lead במאנדיי.קום

With the purpose of understanding the concept of 'Individual Contributor', Tal Haramati, Tech Lead, shared with us his journey in the company. In this episode, Tal shared how he joined as one of the very first developers, then moved to manage the R&D team for a while until realizing that he was meant to do something else, and all the way to becoming the Tech Lead that he is today.

Main takeaways from this episode:1. There are many forms of leadership and many ways to grow professionally.2. How important it is to stay tuned with regards to whether we are doing what we love. And whether check whether we are good at what we do. The correlation between the two is unsurprisingly high.

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

היי אלן. מה קורה ליאור? מה העניינים? כרגע הכריח אותנו להוריד את הבירות מהשולחן, אני סתם אומר לפרוטוקול. שהיו כאן בירות על השולחן בעיניי אילן. מה שיפה זה שאילן חושב שכל הקטעים האלה נכנסים לפודקאסט. אז הוא מדבר כאילו… אני אפילו עם קשרים כדי שדי כנסת. עם קשרים? היי כולם, הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן ב-Monday.com וגם מחברות אחרות. והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר עליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. אז היום אנחנו נתמקד בשאלה של איך עובד יכול להיות משמעותי בתרומה ובערך שלו לחברה מבלי להיות מנהל. עכשיו זה אולי נשמע טריוויאלי לחלקכם, ולחלקכם האחר זה אולי נשמע בלתי אפשרי. ועל זה בדיוק נדבר היום. וכמו בכל פארק, נדבר בעצם על הניסיון שלנו, על הדרך שבה גילינו שזה אפשרי אצלנו, על התובנות, איפה זה עובד, איפה זה עובד פחות טוב, האתגרים שבדרך וכן הל . ולטובת העניין יצטרף אלינו היום טל הרמתי, שהוא טקליט בחברה ועובד מספר 10. כבוד. כבוד. כבוד גדול. היי טל. היי ליאור, היי רן. איזה כיף שאתה איתנו. מאוד מתרגש. ממש מרגש. אז שנייה דווקא לפני שנדבר איתך, רן, אולי תסביר טיפה בצורה רחבה יותר, מוליטנט הקונטקסט. כן. זה מאוד מעניין, כי אני חושב שלאורך שנים, ואני חושב שעד היום, לאנשים יש תפיצה שבשביל להפוך להיות משמעותי בארגון, בשביל להשפיע, בשביל לדחוף דברים קדימה, אני צריך להתקדם. ולהתקדם הוא שנרדף להפוך להיות מנהל. שאני רוצה להשפיע בצורה רוחבית, אני רוצה להזיז דברים משמעותיים בחברה, אני צריך שיהיו אנשים תחתיי, אני צריך לדחוף אותם לתהליכים מסוימים. ואני חושב שהעולם מאוד מאוד השתנה מהכיוון הזה. אני חושב שאולי פעם זה היה נכון, אפילו אני חושב על העולם שלנו של ההייטק, אולי כשעבדתי בחברת שיפים, או שלכתוב תוכנה מאוד מאוד מורכב, אז הייתי צריך המון אנשים תחתיי בשביל להזיז משהו משמעותי בארגון. ואני חושב שבסביבה שאנחנו נמצאים בהיום, לפחות כל חברות ההייטק שאנחנו מסתכלים עליהן, לאנשים יש יכולת לדחוף את הארגון בעצמם. בגלל שהורדנו מאוד את הבריאר של מה בן אדם בודד יכול לעשות, הטכנולוגיה הרבה יותר זמינה, האימפקט שהוא יכול לעשות על הלקוחות, על הביזנס, הרבה פעמים הוא במרחק קטן בשבילו, אפשר לעשות אותו במוצר. ואני חושב שהיום אנשים בעצמם, אנשים אינדיבידואליים יכולים לעשות אימפקט שהוא שקול למה שצוות או קבוצה השלמה יכולים לעשות. אז זה שהטכנולוגיה כבר שם זה נפלא, אבל זה לא אומר שגם אנחנו כבני אדם כבר התיישרנו עם ההבנה הזאת. טל, ב ת אולי תספר שנייה למה אתה האורח שנבחר לדבר בפרק הזה, שאגב, מושג אחד שכדאי שנציג כבר עכשיו, הוא מושג שנקרא אינדיבידואל קונטריביוטר, אנחנו נקרא לו IC כדי שירנו יותר נוח לאורך הפרק. לא מצאתי מגבילה טובה בעברית, אגב, מישהו מכם מכיר משהו שווה ערך בעברית? IC. IC זה… IC עובד. מתגלגל בלשון. אז תספר רגע למה אתה כאן בעצם היום. אני חושב שאני פשוט דוגמה גם ראשונה וגם מייצגת לאיך אנחנו היינו רוצים ואיך אנחנו גורמים לאנשים להפוך להיות מאוד משמעותיים בלי שום קשר לתפקיד הרשמי שלהם בחברה. ומעבר לזה גם היה לי ניסיון ככה משני הצדדים, שהתחלתי ב ת כזה כמפתח שמזיז דברים בידיים, ניסיתי בדרך להיות באיזושהי תקופה מנהל של מתכניתים, שאני מרחיב על זה קצת בהמשך, וחזרתי הביתה ואני מרגיש מאוד טוב עם זה ומאוד ברור לי למה עשיתי את זה ומאוד ברור לי גם למה ב ת ההחלטה הזאת והמקום שבו היום אני נמצא והתפקיד שהיום אני… ממלא בחברה. ממלא בחברה, הוא היא הדרך הכי טובה. לכולם. לכולם, גם לחברה וגם לעצמי. ואני חושב שזה… אני חושב שיש הרבה אנשים שנמצאים גם לפעמים בקונפליקט הזה, והקונפליקט הוא בין מה שאני אוהב לעשות לבין מה שאני חושב שנדרש ממני לעשות בשביל לעבור לשלב הבא, ואני הייתי שמח שאני אצליח להמחיש למה הפרדיגמה הזאת היא לא מקורח המציאות ואפשר לעשות אחרת. ואני חושב שיש לנו כאן הרבה דוגמאות בחברה לזה, שזה מדהים. ב ת. כדי שנייה להבהיר שלא נולדנו ככה, אנחנו נצלל איזשהו מסע בזמן. אז בעצם השנה היא שנת 2014, נכון? כן, יש לנו 150 לקוחות משלמים בדירת שלושה חדרים ברוטשילד. הדירה…

אני מאוד מפורסמת, אתה כבר בכמה פרקים פה בעבר. אז בחברה היו עשרה חבר'ה, כל ה-R&D היה אני בראבר, עם שני מתכנתים, עם רותם המעצבת המ מת, וזילמן שנהל אותנו אז, את ה-R&D. והגעתם ב ת ל-150 לקוחות משלמים, אנחנו מדברים על משהו כמו, סדר גודל של 20 אלף דולר MRR, נכון? המטרה הגדולה הייתה להגיע במשך הרבה זמן ל-100 אלף MRR, זה היה מין תקופה כזאת של עשרות סיינאפים ביום, בין 0 ל-10 לקוחות משלמים חדשים ביום, אני זוכר שהיינו בודקים, היינו קוראים כל סיינאפ, מייל על כל סיינאפ שהיה מגיע למערכת, ובטח על כל פיינק, כל לקוח משלם חדש, היה עוד חגיגה. ולאיפה בעצם הגעת לחברה? אז ב ת הצטרפתי למנדי בפוקס, איך שסיימתי את הלימודים, משרה ראשונה שלי בעצם, פעם ראשונה שהצטרפתי לחברה, והתקופה הראשונה שלי במנדי, אני חושב שהיא אחת התקופות גם הכי טובות שלי בחיים באופן כללי, עברתי לתל אביב ו פתי על עצמי, והלכתי ברגל כל בוקר עשר דקות משנקין לעבודה, והייתי מבסוט על החיים שלי, ועברתי לגור עם חגית שהיום אשתי, וכאילו הייתי ב ת אחת התקופות הכי טובות שהיו לי בחיים, ומעבר לזה, או לא, זה לא מעבר, אלא הרבה מה שהשפיע על זה מאוד, זה ב ת זה שאני פעם ראשונה הת בתי במקצוע, הת בתי במה שאני עושה. קמתי בבוקר ונהניתי מכל שנייה, מהיכולת שלי לקחת דברים שלמים מ-0 ל-100, פשוט לקחת משהו, לתכנן אותו היום, לתכנן אותו מחר, להעלות אותו לפרודקשן מחרתיים, ולקבל עליו פידבק יום אחר כך, ואני פשוט הת בתי בדבר הזה, והאדרנלין והדופמין הישיר הזה למוח, פשוט כאילו, פעם ראשונה שהיה לי ברור שמצאתי את מה שאני אוהב לעשות בחיים. ומה שהיה יפה זה שזה גם לא היה, זה לא היה רגעי, זה לא היה תקופה מאוד מוגבלת של תחושה כזאת, זה היה ממש חודשים על גבי חודשים, שפשוט לא ה נתי שמצאתי את הדבר הזה. ומה שלא בתי דברים לפני, הרבה דברים שעשיתי בחיים בתי, אבל היה משהו בשילוב הזה בין האתגרים הטכנולוגיים והפרודקטיים והביזנסיים וה-UIים, ולבין האקסקיושן, היכולת לקחת את כל הדברים האלה, ליצור יש מעין, לקחת, זה כמו לצייר, לקחת משהו שאין כלום, ובידיים עם כמה חבר'ה שיושבים סביבך, פשוט לקחת דברים יום אחרי יום אחרי יום לפרודקשן, שזה פשוט תחושה מדהימה, זה כמו לצייר ציור ממש. ערן, אתה זוכר את התקופה הזאת? כן, בטח. אני זוכר את הדירה שלושת החדרים, ואני זוכר את טל. אני זוכר גם את טל שהוא הגיע בהתחלה, וב ת קיבלנו מישהו שהוא הגיע מאוניברסיטה, אבל משהו שאני חושב שלא ברור להרבה חברות, אני מאוד מ ין בו, תמיד מדברים על הקלצ'ר של החברה, שזה משהו שהיזמים צריכים להביא ומייצרים. אני לא מ ין בזה. אני מ ין שלעשרה, חמשרה עובדים ראשונים יש השפעה ישירה על הקלצ'ר שהיא גדולה כמו הפאונדרים. ואני חושב שטל, אחד הדברים שמאוד בלטו בהתחלה, ולמרות שהוא הגיע לכאורה לא עם הרבה ניסיון, זה מסוג אנשים שאתה נותן לו משימה והוא עושה אותה. ואז אתה אומר, אוקיי, תן למשימה אתה גדולה. תעשה אותה גדולה והוא עושה אותה. וכל דקה שאתה מבלה איתו, אתה מרגיש שהוא לומד ואתה מרגיש שהוא מפנים את הדברים. ואני חושב שזה משהו שאנחנו עד היום מנסים לייצר אותו פה עם כל המפתחים. את התחושה הזאת היא של תמיד יש אתגרים, תמיד אפשר להביא אותך לאתגר הבא. הכל תן פונקציה של כמה אתה אוכל לקחת וכמה אתה אוכל להעמיק וכמה אחריות אתה מוכן לקחת על הגב שלך. ואני חושב שזה שהצענו את זה עם טל ושל המתכנתים בהתחלה היה מאוד משמעותי בשביל לייצר את זה גם לעתיד. מגניב. ואז אנחנו ממשיכים בזמן לרגע שבו דברים מתחילים להשתנות. אז תספר לנו מה קרה. בתקופה הזאת זימן עדיין היה מאוד איתנו בכל דבר שעשינו. אני זוכר שממש אתה היית עושה לנו את הקוד רביוס, אתה היית מקשר בין הדיזיין לבין מה שאנחנו היינו עושים. אתה היית מתכנן ממש יחד איתנו את הפיצ'רים הבאים. ואני חושב שכמה חודשים אחר כך כשאנחנו כבר במשרד החדש אנחנו כבר בוא נגיד עשרים שלושים חבר'ה בחברה אני חושב וחמישה שישה מתכנתים בטח בסדר גודל. אז אני חושב שמתי שהוא אתה הבנת שצריך עוד שצריך מישהו שבעצם מנהל את כל המתכנתים מנהל את החמישה חבר'ה שעבדו באותה תקופה. ובאופן טבעי אתה ואורי החלטתם שאני אעשה את זה. ואני חושב שזה היה ב ת באותה תקופה.

הרגשתי ואי גם לי, גם לכם, בתור פשוט המפתח המוביל באותו רגע בחברה. אז ב רואי באים אליך ואומרים, הגיע הזמן שתקח על עצמך את ההובלה של הצוות בצורה פורמלית? אני לא חושב שהיה רגע מאוד מוגדר שבו החלטנו שאני מנהל את התכנתים, אבל הייתה לי שתקופה שמאותו רגע, זילמן תקשר יותר איתי, ואני הייתי מתקשר יותר עם התכנתים, יותר נכון איתי ועם רותם, אני ורותם אז הובלנו ביחד גם את הדיזיין וגם את הפיתוח, ובעצם אני גם חנכתי את המתכנתים על הפרויקטים שלהם, גם הגדלתי יחד איתם את המשימות הבאים שהם הולכים לעבוד עליהם, וזילמן קצת לקח צעד אחורה. אז לא היה רגע רשמי, אבל היה איזה שהוא רגע שבו נפל לך הסימון שזה מה שקורה? כן, אני חושב שזה הייתה תחושה, אני לא אגיד שזה פעם ראשונה שהרגשתי את זה, כי ב ת לאורך כל החודשים האלה הרגשתי מאוד מוערך, כי עבדתי מאוד קרוב עם אירן ורועי ושאר החבר'ה, וזה לא שזה היה איזה נקודה שבה רתי, וואי, תופסים ממני. ידעתי שתופסים ממני, וגם כמו ש רתי, אני חושב שזה היה תהליך מאוד טבעי, גם שהרגיש נכון לכולם. אבל שמחת? ברור ששמחתי, וחברה הייתה בדרך למעלה, חברה צומחת, אני מקבל על עצמי לנהל באופן רשמי את כל המתכנתים בחברה, זה הרגיש לי כמו הזדמנות משוגעת וכמו השלב הבא בקריירה שלי באותה תקופה. אז ברגע הראשון נסערת על זה? כן, לגמרי. זה הרגיש לי כמו אתגר מטורף, התרגשתי מהדברים החדשים שאני צריך ללמוד בשביל להיות מסוגל לעשות אותו, התרגשתי מזה שאני אוכל להשפיע במכפלות, באותה תקופה חשבתי שזאת הדרך ב ת להשפיע במכפלות, להיות מסוגל להיות מעורב במה שכל אחד מהמתכנתים עושה, ולא בעיקר בפרויקטים שלי, וחשבתי שזה הולך להיות תירוף. אז אני מתאר את הדברים מהנקודת מבט שלי, וזה סימבולי, כי ב ת א.ס.כיר את זה שעברנו משרד, אבל המעבר הזה של המשרד, למרות שנשארנו אותה כמות של אנשים, יוצר איזשהו טריגר כזה. כי פתאום אתה בא בבוקר ואתה מרגיש כאילו אתה כבר לא החבר'ה שיושבים בדירה הזרויה בתל אביב, אלא יש לכם משרד של גדולים. ואני ממש זוכר את השיחות שאני ורועי מקיימים באותה תקופה, של אוקיי, עד עכשיו היינו בקונפורט זון שלנו, אני ורועי עשינו פרודקט, עשינו פיתוח, זה מה שאני יודע לעשות, זה כיף, ופתאום החברה גדלה, ופתאום המעבר הזה למשרד חדש קליק את הדבר הזה, ואז אתה קולט, רגע, אני צריך גם להתעסק בפייננס, רגע, יש לנו בעיות בקסטומוס אסס, רגע, צריך גייס כסף עוד חצי שנה. ואני ממש זוכר שבצורה מלאכותית רתי לעצמי, טוב, הגיע הזמן כאילו לקחת צעד אחד אחורה ולהתרומם, כי זה לא הגיוני שתתעסק במה שקל לך לעשות, תצליח להתעסק בכל מה שחשוב ותקראיתי לעשות. ו הסתכלנו על הפיתוח, ו רנו, רגע, ואני חייב להגיד לך, טל, שזה היה, מבחינת הטירות שלי וההסבר שלי לעצמי, היה מאוד קל. רתי, גם ככה טל מוביל את הפיתוח, גם ככה הוא עושה טוב בדברים משמעותיים, גם ככה הוא נזע לכל המפתחים, אבל פשוט נעשה את זה רשמי, נגיד שהוא ראש צוות, והכל יישאר כמו שהוא. זה כאילו יהיה נורא נורא קל, כל השינוי הזה, ושום דבר לא ישתנה, והכל יהיה סבבה. Little did I know. אלה היו התוכניות, ואז המציאות קרתה. ב ת החודשים מאותו רגע, אני חושב שהיו החודשים הכי קשים שלי בחברה, והכי פחות מספקים שלי בחברה, ולא זוכר לי ממש, אני לא חושב שממש שקלתי לעזוב את החברה, אבל אם היה רגע שבו זה עלה לי לראש, זה היה ב ת בחודשים האלה, כי אני פעם ראשונה הרגשתי מאוד לא טוב עם כל מה שהייתי עושה בחברה. אני פשוט הרגשתי שאני משקיע מ צים אינסופיים בשביל להיות בינונים מינוס בתפקיד הזה של לנהל את המתכנתים. הרגשתי שאני מוציא המון המון אנרגיה בשביל להצליח לחפר על יכולות שלא קיימות אצלי, בשביל להצליח להיות מאוד לא טוב במה שמצפים ממני להיות. טל, אני חייבת אבל רגע לאתגר את זה. כי הרגע סיפרת שזה היה מהלך די טבעי, זאת אומרת הדברים קרו בצורה, קרו תוך כדי תנועה מה שנקרא, וכל עוד זה לא היה רשמי, שוב נשמע ממה שאתה מתאר שהכל היה בסדר, הכל היה בסדר פלוס. ואז מה, בלילה פשוט זה נהיה על הפנים עבורך? איפה עבר הגבול בין זה שזה מעצים? לא, אני חושב…

כיף וזו אחריות וזו הזדמנות לבין הרגע שבו זה… אוקיי, אז אני חושב, א. זה לא היה בבת אחת. זה היה מאוד בהדרגתיות. אם בהתחלה ב ת הרגשתי מאוד טוב עם זה, פתאום הרגשתי את המחויבות להיות בפרטים של כל פרויקט ופרויקט של החבר'ה, והיה לי עדיין את הפרויקטים של עצמי, אז פתאום ככל שהזמן עבר, התחלתי להיות… התחלתי להתעסק המון בדברים כמו לקבל… לנהל את הבאגים, לנהל בקלוג של באגים ולדעת לתת תשובה לקסטומר סקסס על כל שאלה שעולה מהם, ולעבוד מול המרקטינג על הצרכים שלהם, ולהתחיל לתעדף בין פריוריטי לבקשות שעולות מכאן או משם, לבין הפרויקטים שרצים כרגע שהחלטנו יחד עם אירן ורועי, שמקור של מה שאנחנו עושים, לבין התעסקות ב ת באנשים עצמם, ובבעיות שלהם, ובמה שמטריד אותם, לבין עוד עשרה דברים שאני פשוט לא בן אדם שיודע, אני לא בן אדם שיודע לעשות את הדברים האלה, אני לא בן אדם שיודע לרוץ על עשרה דברים במקביל, אני לא זוכר מה אני צריך לעשות מחר, היום עכשיו אני לא יודע מה אני הולך לעשות כשאני מסיים את הישיבה הזאת, אני בן אדם שעובד ברגע נתון, ואני חושב שזה… איזה ישיבה? אתה בישיבה כרגע? נורא מעליף שאתה קורא לנו ישיבה. סליחה, אז ב ת אני לא בן אדם שיודע להריץ הרבה דברים במקביל, אני לא בן אדם שהוא שמכיל לעצמו במוח מהדברים כאלה במקביל, וזוכר לחזור לכל אחד ולדעת למה הוא התחייב ומה צריך לקרות מחר, אני פשוט לא… אין לי את הסט יכולות האלה, ובשביל להצליח לחפר על זה, אני הייתי מוציא המון המון אנרגיה שלא אפשרה לי להמשיך להתעסק, במה שקראתי לו קודם, עשייה עצמה, בנייה עצמה של… באותה תקופה ב ת המערכת נבנתה מאפס, כאילו לא מאפס, אבל המערכת נבנתה והמצי את עצמה כל הזמן מחדש, ואני חושב שזו תקופה שלמה שב ת לא הצלחנו כבר לעשות את זה, לא הצלחנו להוסיף פיצ'רים חדשים, לא הצלחנו להיות אונטופ על הבאגים שלנו, לא הצלחנו להרגיש שאנחנו מייצרים איזושהי התקדמות, שאנחנו מייצרים אימפקט. הרגשנו שאנחנו משקיעים את כל האנרגיה שלנו בשביל לעמוד במקום, ככה אני הרגשתי, בשביל לא ללכת אחורה. וזו תחושה קשה, כי אתה עובד ועובד ועובד, וה ביציה עדיין שמה, והמוטיבציה עדיין שמה, וה בה לאנשים, וה בה לחברה עדיין שמה, אבל התחושת סיפוק ותחושת הצלחה כבר לא שמה. וזה מאוד קשה. אני חושב שזה מאוד קשה לכל בן אדם שעובד מאוד קשה בשביל לעשות דברים שהוא לא… שפשוט לא נועד לעשות אותם. ולאורך הזמן הזה ההבנה הזאת נפלה לי. חלחלה אצלי לאט לאט עד שאני כבר לא יכלתי להתעלם ממנה. ההבנה שמה? ההבנה שהתפקיד שאני מבצע היום בחברה הוא לא מה שעושה לי טוב, והוא לא מה שעושה לחברה הטוב שאני אבצע. הזכרת את זה במילה שלא ב ת חשבת אי פעם לעזוב, אבל אם היית חושב, אז זאת הייתה התקופה. התיאור ככה שחלגת איתנו עכשיו הוא די קשה. לא עבר לך ב ת בראש בשום שלב שאולי פשוט בפלס דה מנדי היום זה לא בשבילך? למזלי או לשמחתי היה לי… הייתה לי תשובה מאוד ברורה ללמה לא לעשות את זה. כי א' היו לי את כל החודשים הקודמים שכל השנה הראשונה, שנה וחצי הראשונות שלי בחברה שב ת כמו שהן חקוקות בי עד היום אתה יכול רק לדמיין איך הן היו חקוקות בי כשזה היה לפני שלושה חודשים. אני זכרתי כמה בתי את מה שאני עושה, זכרתי כמה התפתחתי משבוע לשבוע, זכרתי כמה החברה הזאת והמוצר הזה הם חלק ממני. אני הייתי שם, זה ממש הרגשתי שזה אני. זה לא משהו שאתה יכול לקום ולעזוב. וזה מה שהחזיק אותי שם, זה מה שגרם לי להיות עוד יותר בטוח שאני צריך לעשות את השינוי הזה. כי ידעתי שאני יכול לחזור ושאני יכול לגרום לזה לחזור להיות מה שזה היה לפני. ערן, מה קורה בחברה מהצד שלך באותה תקופה? אני זוכר מהפרספקטיבה שלי שעשינו את השינוי הזה ואחד הדברים שהיו בו אונפולטים מההתחלה בשינוי הזה זה שאני פתאום רו טל לא מחייך. אני ממש זוכר את זה. כי טל מאוד רואים שהוא מרוצה. ובשנה הראשונה זה ב ת וואף והוא קם בכל בוקר עם חיוך לעבודה ותראו מה עשיתי ותראו איזה אימפקט. ופתאום אני רו אותו כזה מגיע שפוף והוא לא מחייך ולא כיף לו. ומצד אחד אני אומר רגע, אני מ ין בטל, אני יודע מה היכולות שלו ואני גם רוצה לקחת את הצד הזה אחור ושייתת לו מקום, אני לא רוצה לבוא ולהתערב לו בעניינים וכאילו להרוס לו ואני רוצה לבנות אותו בתור מנהל. ואני אומר רגע, אז אני לא רוצה להתערב.

ועוד צד תלתו כן נתמודד עם הדברים. וגם צריך למרחב לצמוח, אולי זה עניין של זמן. אבל אני רו אותו, אני רו פתאום שבאים אליו חבר'ה מהתמיכה, ובמקביל בא אליו מישהו מהמרקטינג, ואני בא להביא עם איזושהי הציעה, ורואי, והחבר שלו מישהו רוצה עליו במשכורת, והוא כאילו, הוא exploding. כאילו ממש ראיתי את זה exploding. ואני כזה יושב כזה בצד ומסתכל עליהם, פאק, שיט, שיט, אוקיי, לא טוב, לא טוב. מה עשיתי? אני ממש זוכר את עצמי, אומר, מה עשיתי? לקחתי את הבן אדם שעשה הכי הרבה אימפקט בחברה, שכל יום שהוא בא לעבודה, התרומה שלו הייתה סופר משמעותית, והפכתי לו מישהו שאין לו תרומה בחברה. חנקת אותו. כל הכבוד, אירן. והלך ממש ממש טוב. פעלתי מאינטואיציה של בוא ניקח את המפתח שהיה הכי טוב באותה תקופה, נהפוך אותו להיות מנהל. אינטואיציה… לא אפילו עם אינטואיציה, אבל שנייה בחזרה למה ש רנו בתחילת הפרק, מהמקום הכי, אתה יודע, מההנחה הרווחת שזאת הדרך להגדיל ולהעצים אנשים. אבל זה לא הנחה רווחה, זה אינטואיציה טיפשית, כי אם הייתי שנייה חושב, הייתי מבין שהסקילסט שנדרש לניהול, והייתי מבין גם, וזה הקטע. זהו, אנחנו עבדנו ביחד, אתה ידעת, כאילו, אני חושב שאני, אם הייתי מודע לעצמי קצת יותר, אני הייתי יודע להגיד את הדבר הזה לפני שהתחלתי את זה. אני חושב שגם אם, אני חושב שגם אתה היית יודע, אם היית כאן עם עצמך והיית יכול להגיד את זה לפני שהתחלנו את הניסיון הזה, שהוא כנר לא הולך להצליח. לא, אבל זה לא רק זה, אני דווקא יושבת מחייכת פה ואומרת, מה ששניכם אומרים זה בדיוק הנקודה, כמה התרבות חזקה, כמה התרבות הרווחת חזקה, אירן, כי יש לך אינטואיציה מעולה, לא נדבר על האינטואיציה כל כך בפרק הזה, אבל זה לא, לדעתי זה לא יושב על אינטואיציה, ודווקא בגלל ההיכרות ביניכם, שאתה אומר, כבר ידעת איך טל עובד ומה החוזקות שלו, וטל אתה אדם מודע, אז אני חושבת שזה רגע ב ת לעצור שנייה ולהודות כולנו שאנחנו באים לעולם הארגונים, כל מיני דברים ששמענו עליהם קודם, וזאת בעצם הדרך שבה, כאילו הלכה למעשה, אנחנו שוברים את מה שגדלנו מתוכו ויוצרים מציאות חדשה, אז זה בסדר שאין לנו, אתה יודע, שאין לזה שיעיון כזה בידר. אני יכול להגיד לך שאפילו בואו לי מחשבות של, רגע, אם נביא ראש צוות במקום טל, אולי גם טל ייעלב? כאילו אולי נפגע בו? כאילו אני אפילו לא ניסיתי לנהל את השיחה של, אתה רוצה להיות ראש צוות, לא רוצה להיות צוות, אולי נלקח ממנו משהו, זה המון מחשבות כאלה של פרומו, אפילו ביסי נאוט, וכאילו מצד שני ההזדמנות, אבל האם זה הבן אדם הכי מתאים, ומה אני מוותר פה, זה כאילו, זה סט שיקולים כאילו מאוד מאוד מורכב סביב הדבר הזה. שב ת יושב סביב הדבר הזה שחוצים לשבור היום, שתרומה לא שווה ניהול. אדם תורם ומשפיע בחברה, לא חייב להיות מנהל. רגע, אבל לא הגענו לקליימקס, ליאור. אנחנו ב-C של הקליימקס. לא, כי יש… תן לנו את הקליימקס. יום אחד בא לי טל. זהו, זה ב ת… כמה זמן הרגע היום הזה הגיע אחרי שהתחלת לנהל בפועל? אני חושב שזה קרה בערך שנה אחרי שהתחלתי לעשות את התפקיד הזה. כנר קצת פחות. זה הרבה זמן, קטחת את עצמך. כן. וב ת אני ממש זוכר את השיחה שלי עם חגית אשתי, ש רתי לה, תקשיבי, אני סגור על זה. זה לא בשבילי. צריך להגיע לכאן מישהו שיודע לעשות את הדבר הזה, שזה מה שהוא טוב בו, שעשה את זה כבר, שזאת הדרך הכי טובה שלו לעשות את הדברים, ושאני אוביל יחד איתו את החברה בדברים, את הפיתוח בדרכים שאני יודע לעשות את זה. זה מעניין. אז תוך כדי זה שהבנת שזה לא בשבילך, כבר הבנת מה כן נכון לך? כלומר, היה לך את הפתרון בראש? היה לי ברור, לא היה לי ברור בדיוק מה הקונסטלציה הולכת להיות כשיגיע מישהו, אבל היה לי ברור שצריך מישהו שיעשה את התפקיד שאני מתיימר לעשות, והיה לי ברור שאני לא הולך להיות הבן אדם הזה. פשוט רתי את זה כמו שזה, שאני לא מרגיש שאני היום ממצא את עצמי, שאני לא מרגיש היום שאני במקום הנכון בתוך החברה, ושאני חושב שצריך להתחיל לגייס בן אדם שיבוא לנהל את ה-R&D. אתה אומר את זה כעניין של מה בכך, וזה חתיכת אומץ נדרש כדי לגשת לבוסים שלך בסופו של דבר, שוב, בתפיסה הרווחת, ולהגיד להם שזה שנכשלת. אז הרבה אנשים, ב ת שליברתי איתם, הרבה אנשים התפעלו מזה, גם מתייחסים לזה כאיזושהי הקרבה, של היה לך את התפקיד הזה ואתה ויתרת עליו, וגם ב ת איזושהי הודעה בכישלון, ואני לא זוכר שהרגשתי את זה ככה, כי א', אני זוכר שהייתי מאוד, אבל יש לי בחברה עדיין היה ברור, גם לי וגם לאירן ורועי, וזה לא שחששתי מאיך הם הולכים לתפוס אותי, בעקבות זה שאני אגיד להם את מה שאני בא להגיד להם, זה ממש לא הייתה התחושה. התחושה שלי הייתה, אבל מה שלא ידעתי, זה מה יקרה כשיגיע מישהו כזה. האם עדיין תהיה לי את אותה תחושה של…

של יכולת להשפיע בצורה רחבה, של יכולת לעבוד עם הרבה אנשים על הרבה פרויקטים. האם זה בעצם ויתור על היכולת להשפיע הרבה מאוד, או שזה ויתור על יכולת להשפיע בצורה מסוימת הזו של הניהול. וב ת רן ורועי לא יכלו לחבק יותר מאיך שהם חיבקו רועי, אני זוכר שהוא היה… אני חושב ששניהם היו מבסוטים מזה, כי אני חושב שהם היו שם, הם ידעו… רגע, בוא נשאל את אירן, היית מבסוט מזה? אני זוכר את השיחה הזאתי, כאילו היא קרתה אתמול, כי זוכר שהסתגרנו בממד בחלונות, הסתגרנו בממד, סגרנו את הדלת הכבדה הזאתי. דומה לפה. כן, דומה למה שיש פה, וטאל ב ואומר, תקשיבו חבר'ה, אני לא רוצה יותר. ואני כזה יושב מולו, ואני לא יודע מה אני מרגיש. כאילו מצד אחד, אני אומר וואו, כאילו איזה כוחות נפשיים צריך לבוא בן אדם ולהגיד שהוא לא רוצה תפקיד, שבעיני כולם הפרוסיבד הוא כאילו שהוא מבטר על משהו. ומצד שני רתי, וואו, הוא כאילו כל כך מחובר לעצמו, כי הוא מבין מה הוא רוצה ומה הוא לא רוצה. ואז הייתה לי כזאת הרגשת הקלה של, הנה, עשיתי לו, עשיתי לו מהלך שהוא לא טוב, אבל אפשר לעשות את זה אנדו. אפשר לתקן. כן, וזה אפילו בא מיוזמתו, אז אני לא מרגיש כאילו לקחתי לו משהו. וזה היה… אז הייתה שם הקלה אפילו. כן, זה היה תחושות מעורבבות, אבל הרבה הערכה והקלה, אבל מצד שני אתגר פתאום. רגע, אני צוות, אין לי ראש צוות. ואני חושב שהשיחה הזאת הייתה ממש מבחירתלית בתפיסה שלנו, בחברה. אני חושב שהכל כך הרבה הסימונים נפלו בעקבות הדבר הזה. ואז בעצם יצא לנו לחפש ראש צוות. וחצי מ מצאנו את דניאל, ומה שטל ר מאוד נחקק אצלי, כי אחד הדברים שידעתי באותה תקופה זה שאני… הדבר שאני כן רוצה לעשות זה למצוא את זה טוב מטל. זה לא רק שידעתי שאני רוצה לעבור עם מישהו שיקח לו את הדברים שהוא פחות טוב מהם, וגם ניסיתי כל הזמן לחשוב על איך אנחנו מעצימים את מה שהוא כן טוב בהם. וכשפגשנו את דניאל והחלטנו שהוא הבן אדם המתאים למשימה, אחרי שחצי מהשיחות שלנו לפני היו כל הזמן על טל. איך אתה לוקח את טל? ואתה צריך להבין שיש פה משהו מיוחד, יש פה בן אדם שכאילו יש לו השפעה מאוד רוחבית בחברה, אבל אתה צריך כאילו לקחת את כל האספקטים הניהוליים, אבל הוא עדיין צריך להשפיע מאוד מאוד רחב בחברה. זאת אומרת, זה לא שטל חזר להיות מתכנת רגיל. זהו, ומה ששניכם אומרים זה לא אנדו כמו שתיארת, וזה לא לחזור למקום שלי, זה פוזיציה חדשה שנוצרה. כן, אז אפשר לקרוא לה חדשה, ואפשר להגיד גם שזה פשוט הפוזיציה שמיליתי עד אותה תקופה. כי כמו ש רנו מקודם, אני כבר הובלתי את המפתחים בהרבה אספקטים, לא באספקטים הניהוליים, אבל בהרבה מאוד אספקטים אחרים. אז ב ת, אני חושב שגם את כל התהליך גיוס של דניאל היה מאוד זהיר ומאוד מחושב סביב זה שנצליח להגיע למצב שאנחנו שנינו ביחד מובילים את ה-R&D. וב ת, החודשים אחרי שדניאל הגיע, זה ירדו לי מהגב ברגע אחד עשרה טון, ואני הרגשתי בשינוי הכי חד שאני הרגשתי בחיים, גם בהנ שלי ובשמחת חיים שלי ובפרודקטיביות שלי וביכולת השפעה שלי, וגם באופן התנהלות ובהתקדמות של ה-R&D בכלל. ובתקופה גם של החברה, אני חושב שזה ממש היה נקודת משבר, וזה היה השינוי הכי חד שאני זוכר שהיה לנו בחברה, התקופה הזאת שדניאל הגיע. בוא נחזור שנייה למקום שבו אנחנו מבינים בעצם מה זה ה-IC הזה. עכשיו הגענו לחלק בפרק שבו סוף סוף אנחנו ב-IC, נכון? טל ואני ככה שהתכוננו, זה מה שגדרנו תקופות, וזו תקופת ה-IC. אז איך זה נר ? כן, אז בעצם דניאל מנהל את כל הגרופ, הגרופ שלנו מורכב מחמישה צוותי פיתוח, דניאל המנהל הישיר של כל הראשות צוותים בתוך הגרופ, ואני המוביל המקצועי של הגרופ, מה שאומר כמה דברים. דבר ראשון שאני תמיד מוביל איזשהו פרויקט מאוד משמעותי בעצמי. בדרך כלל זה אחד הפרויקטים הכי אסטרטגי של החברה באותו רגע, פרויקט פיתוח מן הסתם. מה למשל? הובלתי את הפרויקט של הבורד ויוז, שזה גם הייתה איזושהי שכבת ויזואליזציה חדשה לבורדים ה ובים שלנו, שהוסיף היכולת מימד חדש למערכת. עכשיו אני עובד על מערכת אוטומיישנס, מערכת של אוטומציות, שזה בעצם איזושהי פלטפורמה שתאפשר לחבר את מנדי לכל מערכת אחרת בעולם. אבל מה זה אומר שאתה עובד על זה? אתה עובד על זה לבד? אז בדרך כלל פרויקטים כאלה כן מתחילים איזושהי תקופה שאני מפצח איזשהו אתגר ראשון בעצמי, איזשהו פורץ איזושהי דרך, כמה…

כשהיותר מהר אנחנו מנסים לצרף לתוך המשחק חבר'ה חדשים, חבר'ה אחרים מהצוות, שיהיו חלק מהפרויקט גם. כי ב ת, כשאומרים אינדיבידואל קונטריביוטר, אז הרבה פעמים עצם המילה אינדיבידואל מכניסה איזושהי קוניטציה של בן אדם שעושה את העבודה שלו בעצמו. בודד, יושב ככה בחדר בחושך, ועושה את מה שהוא עושה. חסר קישורים חברתיים ויכולת לעבוד עם אנשים אחרים. כזה. נכון, אני מקצינה שנייה, אבל ככה זה נשמע. אפילו זה ממש לא הקצינה, זה ככה אנשים תופסים את ההפרדה הזאת בין מהנדס או בין מפתח שמתקדם כמפתח לבין מנהל. המנהל מתעסק באנשים, המפתח מתעסק בפרויקט. יש איזה מין תפיסה כזאת. ואני חושב שאיך שאני רו את זה, המשימה אולי הכי גדולה שיש לי, זה דווקא בדיוק הקידום של האנשים שאני עובד איתם על כל פרויקט שאני מוביל. וזה אחד מהנושאים שאני הכי גם מנסה להשקיע בהם וגם הכי ביקורתי כלפי עצמי עליהם, בכל דבר שאני עושה היום בחברה. כי אני חושב שאם מה שהייתי עושה זה מבצע את אותם פרויקטים שיש להם, אני שם את כבודם במקום, ויש להם הרבה מאוד אימפקט והרבה מאוד השפעה בחברה, ועצם הפרויקטים עצמם הם כבר, כבר יש בהם הרבה וליו, אבל אם על הדרך לא הייתי מצליח גם לקחת מדרגות קדימה את כל שאר המתכנתים בחברה, או כמה שיותר מהם, אז אני חושב שלא הייתי עושה את העבודה שלי. אז אם אני מנסה שנייה להרוז את זה עבור מי שמאזין לנו ושואל את עצמו, האם זה בשבילי להיות אייסי? לא כל מתכנת מוכשר יכול להפוך לפחות במאנדי להיות אינדיבידואל קונטריביטור כמו שאנחנו תופסים את התפקיד הזה. כי אני חושב שהדבר הזה דורש ראייה פרודקטית, והיא דורש הבנה של הביזנס שלנו, והיא דורש הבנה של היכולת הזאת לקבל החלטות, שוב, לא משנה אם הן תמיד ב-100% נכונות, ההחלטות האלה חייבות להיות בכיוון שאליו אנחנו הולכים, ובלי להבין לאן אנחנו הולכים, ובלי היכולת הרחבה הזאת של לתכלל סט של שיקולים, ולקבל החלטה מושכלת, אז מה שנשאר לך זה, אם מה שיש לך ביד זה רק יכולות פיתוח, זה לא זה. ואני חושב שב ת כאן נכנס לסיפור כל ההתפתחות האישית שלי לאורך השלוש שנים האלה. כי אני היום, הרבה מהפרויקטים שאני מצליח להוביל היום, אני מרגיש שאני מצליח להוביל אותם בזכות כל מה שעברתי עד עכשיו. בזכות כל השעות על גבי שעות, המיילג' שכבר ספגתי עם אירן ועם רוי ועם דניאל ועם רותם, וה-מיילג' של השיחות ושל ההבנה של לאן אנחנו הולכים, אני מרגיש שזה טבוע בי, שזה חלק ממני. וזה מה שמאפשר לי היום גם לזהות את הבעיות שבכלל צריך לפתור, להצליח למצוא להם פתרון נכון, ואז בשלב שלישי גם כמובן האקסקיושן עצמו, האימפלימנטציה עצמה, להצליח גם לצאת לפרודקשן עד ללקוח עם מוצר שעונה על הפתרונות האלה. אז אתה חושב שיש כאן דווקא אולי פקטור של זמן או של ותק שמאפשר דבר כזה? זה גם זמן, אבל בעיקר איזושהי ורסטיליות גם של תחומי עניין וגם של יכולות. ואני חושב שזה גם אחד מהאתגרים שהכי מקשימו לנו היום בגיוס של אנשים. אנחנו לא מחפשים אנשים שיצליחו לבצע איזשהו תפקיד שמישהו מעליהם ברור לו בדיוק מה הם צריכים לבצע, והם יבואו ויקחו את הספק הזה וייצאו איתו לדרך ויהיו אימפלימנטורים של הדבר הזה. לפעמים בשלבים ראשונים מאוד בחברה זה המצב כדי שבן אדם ייכנס לעניינים ויתפוס איזשהו… אבל זה לא הדרך שבה אנחנו עובדים כאן. אין כאן איזו החלטה שמתקבלת בין איזה איש פרודקט לזין מנואליי או לדניאל ויורדת ממנו לאיזה ראש צוות ויורדת משם לאיזשהו מפתח שמתחיל לעשות אופטימיזציה למה שהוא חושב שהוא הבין שאנחנו התכוונו לפני חודש כשתכננו את הדבר הזה. העשייה עצמה קורית אצל האנשים. המחשבה עצמה, ההבנה עצמה של מה אנחנו עושים, של מה אנחנו מנסים לשפר ולמה זה הדרך הכי טובה שאנחנו חושבים שאנחנו יכולים לעשות את זה. ודרך האתגרים הפרודקטיים וה-UXים וה-UIים והאימפלימנטציה בקליינט ובסרו… זה בסוף הכול נמצא אצל האנשים בידיים ובגלל זה העבודה, העשייה המעניינת בחברה אני חושב קורית בתוך הצוותים, קורית אצל האנשים עצמם. ומה שאנחנו מנסים להכווין מלמעלה זה את הכיוון, זה את הוויז'ן, זה לא מה הדרך המדויקת שלèan אנחנו, שדרכה אנחנו חושבים שאנחנו יכולים להגיע ליעד הזה. ובגלל שאנחנו עובדים בצורה כזאת, זה דורש המון מהחבר'ה בתוך הצוותים ומהראשי צוותים, כי זה דורש מהם שוב את ההבנה הרחבה, הם לא מקבלים פתרון והולכים לבצע אותו, כי אנחנו לא עובדים ככה. אני חושבת שעוד דבר שחשוב לציין בהקשר הזה זה שב ת כדי שתוכל להיות מוביל בוויז'ן כמו שאתה אומר…

ולך אחרי אחרים, אז אתה נמצא גם בכל פורום שעוד פעם בצורה פורמלית ומסורתית מוגדר כפורום מנהלים, אתה תמיד שם. והוקפשתי אחת ההבנות העמוקות והחשובות כאן היא שב ת כדי שתוכל להיות כל מה שאתה יכול להיות, צריך לאפשר לך להיות בכל פורום אסטרטגי באשר הוא. אני חושב שמה שקרה מאז שהאותה שיחה עם טל ואותם הסימונים שנפלו, פתאום הבנו שיש פה אנשים שהם לא מנהלים, שהאימפקט שהם מייצרים הוא זה למנהלים. יש פה הרבה אנשים כאלה שהאימפקט שהם מייצרים בחברה הוא משמעותי כמו מנהלים. ואותם אייסיז, אז נפלנו כמה סימונים. דבר ראשון, מבחינה הכי ושעה של שכר ואופציות. הרבה פעמים אנשים חושבים אני אתקדם להיות מנהל, אני אקבל שכר יותר גבוה, אני תנו לי יותר אופציות, יהיה לי אפסייד יותר משמעותי. אצלנו זה לא קשור. כאילו האפסייד שלך הוא מושפע מהאימפקט שאתה מייצר ואנחנו נשווה את התנאים מבחינה הזאת. אבל אני חושב שיותר חשוב מהדברים החומריים, ההבנה שקל לזה פורום מנהלים, אני קורא לזה פורום אימפקט. זה פורום של אנשים שמזיזים את החברה ודוחמים לקדם. אני לא קראתי לזה, היומן קורא לזה. היומן קורא לזה. אפשר לשנות זה לפורום אימפקט. אז מבחינתי זה לא שאני חושב רגע. היומן כתוב פורום מנהלים? כתוב… חשוב פורום של יום ראשון נר לי, אבל לא משנה. הרבה אנשים יקראו לזה פורום מנהלים, בסדר? אבל יש לנו מנהל או מנהל, אתה יודע. אוקיי. אבל זה ב ת אנשים שצריכים לשאף אותם, אבל זה הקטע, זה הקטע שמבחינתי זה ברור שאתה שם. זה ברור שאני כאילו נמצא במקומות האלה, זה ברור כי אנשים האלה דוחפים את החברה כמו ששם אני דוחפים את החברה. ואני משקיע זמן ומדבר עם טל, כי זה חשוב לי, כי אני יודע שהוא ידחוף את החברה קדימה, וכל דבר כזה מייצר לנו המון המון value. שוב, וזה כלי שמאפשר לו לדחוף את החברה קדימה. כן, זה איזון חוזר ב ת. אני חושב שאני נמצא שם בגלל שאני משפיע ואני מסוגל להשפיע יותר בגלל שאני נמצא שם. זה ב ת אין כאן סיבה ותוצ . נכון. מעגליות שמאפשרת את כל הדבר הזה. אבל אני חושב שיותר מהכל זה נתן לנו כלי. כי אני חושב שהרבה מפתחים, וגם יצא לי לדבר עם הרבה מפתחים מהמקום הזה שאומרים, תקשיב, אני כבר נמצא בחברה כך וכך זמן ואני רוצה להתקדם. ותמיד האינטואיציה אומרת, אני אתקדם, אני יה ראש צוות. אני מסתכל עליהם ואני אומר, וואו, הוא מתחנה את על, הוא תותח. אני רו ממה הוא נהנה, אני רו מה עושה לו טוב. אני לא בטוח שהניהול זה הדבר הנכון שלו. ופתאום גם נוצר לנו שפה. כאילו, אני אומר לו, תקשיב, אתה יכול לייצר ככה וככה אימפקט, כאילו בתור איי-סי, בוא נר איך אתה דוחף את החברה קדימה. ופתאום נוצרו לנו שני פאסים של התקדמות בחברה. אני רוצה עכשיו להיות ליאור לרגע. טל, אני רוצה לאתגר אותך. בת? בתי. אז תן שנייה חזור אחורה בזמן, ואני אשאל אותך שאלה כזאת. מה היה קורה אם היינו מביאים ישר את דניאל, ולא היית הופך להיות ראש צוות ב צע? בת אתגור ליאור? מעניין. מאוד מעניין. סיכוי טוב שמה שהייתי שואף הרבה זמן זה להיות דניאל, כי יכול להיות שאם לא הייתי חווה את החוויה הזו שדיברנו עליה בתחילת הפרק, של תחושת כישלון ותחושה של אני לא נמצא במקום הנכון ואני לא עושה את מה שאני אוהב, אני חושב שכמו רבים אחרים הייתי רו את הציר התקדמות הזה, הייתי רו מימד אחד של התקדמות. הייתי רו יכולת אחת ללכת קדימה, ויכולת הזאת היא תמיד ב ת לעבור להיות מי שהיום מנהל אותי. הייתי רוצה להיות דניאל, ואחרי דניאל הייתי רוצה להיות זינמן, ואחרי… ולהשתלט על העולם. כן, והיום אני חושב שהרבה מהמיינדפולנס שאני נמצא בו בתפקיד שלי היום, הרבה מהיכולת שלי להרגיש שלם ולהרגיש שאני נמצא במקום שלי ושאני נמצא במקום הנכון ושאני עושה את מה שאני צריך לעשות, וגם הייתי שמח אם יהיה איזה בן אדם או שניים שבעקבות הפודקאסט הזה ייפול להם מהסימון הזה בלי שהם יצטרכו לחוות את החוויה, אני חושב שהרבה מההבנה הזאת שלי נבעה ב ת מההתנסות הזאת שהייתה לי אז באותה תקופה קשה. והרבה ממי שאני היום בחברה, אני זוקף לאותה תקופה דווקא. מה אתה חושב שעוד לא פיצחנו בהקשר הזה? מה עוד לא פיצחנו? אני חושב א', אני חושב שהיינו מאוד שמחים להצליח לגדל עוד הרבה מאוד כאלו. ואני חושב שזה מאוד מאתגר. לא הייתי אומר לא פיצחנו, כן פיצחנו, כי יש עוד הרבה מאוד אנשים בחברה שמתקדמים לכיוונים האלה ושהשאיפות שלהם הם להיות טל ולא להיות דניאל. ויש הרבה אנשים גם שאנחנו רואים אותם ככאלו כבר. אבל אני חושב שאנחנו היינו רוצים לייצר עוד הרבה מאוד כאלה. לגייס עוד הרבה אנשים עם פוטנציאל להפוך להיות כאלו ולקדם עוד הרבה מאוד אנשים בתוך הרנדי להיות כאלו. שזה ב ת משהו אחד שאנחנו עוד עובדים עליו כל הזמן. אני חושב שאי פעם נגיע למצב שנגיד וואלה אנחנו סבבה, יש כאן מספיק אנשים.

אתה גם מעלה כאן איזשהו יתרון של ה-IC, שבשונה מראש צוות שיש אחד כזה, או כמספר הצוותים, כך מספר הראשים, יש כמות בלתי מוגבלת של ה-ICs. נכון. זה יכול להיות צוות שכולו מורכב מחבר'ה כאלה. כן? אני חושבת שכן. זו שאלה. אני גם לא חושב שיש כמות בלתי מוגבלת, כי בסוף אנשים יצאים לדחוף קדימה, ויש מגבלה לכמות אנשים שיכולים לדחוף קדימה בגדולת עוצמה, כי אם נמתוך את הצמיחה לכל כיוון בבת אחת, היא תיקרה כנר . אבל כן בסופו… זה עניין קונסחסיות כזה, שתמיד כשיהיו אנשים אחרים לידך, אז בסוף יהיו כאלה שיהיו המובילים, וגם במצוינים יש מצוינים יותר. נכון, אבל יצא לי להוביל כמה פרויקטים עם… לבצע כמה פרויקטים יחד עם עוד שני חבר'ה נגיד שהם כאלו, וזה הפרויקטים שהכי נהנית בהם. שהכי פנו בהם באוויר. ואני חושב ש… יש כאן כמה רמות ב ת אולי, או כמה מדרגות של IC-יות, או לא יודע איך לקרוא לזה, אבל ב ת אנחנו מנסים לייצר כאן ב-R&D סביבה שבה לייצר צוותים קטנים ומאוד איכותיים, על פני צוות של מתכנתים, שמבצעים משימות שנמצאות בראש של מישהו אחר, ושהחבר'ה האלו ב ת יבינו לאן אנחנו הולכים, ויבינו איזשהו ספקטרום רחב של עולם הבעיה שבו הם מסתובבים, כדי שהם יכלו בזמן ת, כשהם מקבלים עשרות החלטות בשבוע, שהם ידעו לקבל את ההחלטות הנכונות האלה בשטח. אתה יודע מה נר ? אז אולי זה הפיצוח. איך בעצם כן אפשר, כי למה לא? איך אפשר לייצר חברה שבה כולם חווים חוויה של IC, כמו שטל תיאר, של אימפקט ושל תזוזה, בלי שום דבר שקובל אותך אחורה? אולי זה הפיצוח שצריך לפצח. תראי, אני אגיד לכם את ה ת, אני חושב שכולנו נמצאים באיזשהו שלב של הדבר הזה. כל אחד בעולם שלו. רנו כזה, אתה ואני שמנו את המגבלות, ואז אני כזה טל מדבר, ואני אומרת לעצמי, רגע, אבל זה סביבן נהדרת להיות בה, שכולם קמים חוויית המשמעות הזאת. לגמרי, זו השאיפה. אני חושב שאני אצליח שנייה לאתגרים שטל ר, אז אני חושב שהיום בחברה כבר יש שיח כזה. זאת אומרת, היום שאני מדבר עם מפתחים, ושדאי מדבר עם מפתחים וגם טל, אז כבר פתאום אנשים אומרים, אני לא רוצה להיות מנהל, ואני רוצה להיות אייסי, אני רוצה להתקדם. זה חתיכת הצלחה. זה חתיכת הצלחה. אני חושב אבל שיש עדיין אתגרים. כאילו, מה הפתח שם? איך אני יודע שאני בכיוון? איך אני יודע שאני מתקדם? אני יותר טוב משנה שעברה או פחות טוב משנה שעברה? יש גם לחברות ש רות שנותנות דרגות, כאילו אנשים שמורים עם כותפות בתוך המשרד, אינג'ניר שבע, אינג'ניר שש, אני פחות מ ין בזה. לאטתי, גם אם נותנים של פזם, אומרים תקשור חמור לארץ והפוך להיות רפצירן, זה לא הקטע, בסדר? אני רוצה שאנשים ב ת יבנו את עצמם משם וירגישו, יקבלו פידבק, ואני חושב ששם יש לנו את העבודה לעשות. אני חושב שהיום כבר השיח בחברה השתנה, הם יודעים גם שהיחס של החברה אליהם השתנה, הם רואים מלא דוגמאות, כן? זה יותר חזק מכל מה שנגיד, הם רואים דוגמאות מהרבה אנשים, גם טל וגם אנשים אחרים בחברה שהם משפיעים והם חלק מאוד פורומים שקובלים החלטות סטרטגיות. כאילו, יש איזושהי מילה שנמנענו מלהזכיר עד עכשיו, אבל המילה מנהיגות כאן היא מאוד חזקה. זאת אומרת, יש במעשים שלך, טל, ובכל הנושא הזה של ה-IC, איזושהי מנהיגות שב לידי ביטוי בתוך המעשים. אני חושב שקצת הזכרנו את זה כש רתי שחלק בלתי נפרד מהתפקיד שלי זה להוביל את האנשים שאני עובד איתם בלי שום קשר לאם אני ן על הישר שלהם או לא. כל הפרק רת את זה, פשוט לא השתמשנו במילה מנהיג. אז יש כאן איזושהי מנהיגות משמעותית. אני חושב שיש הרבה דרכים להנהיג. וכל אחד צריך למצוא את הדרך הנכונה שלו להנהיג. ואני חושב שדניאל הוא מנהיג, הוא מנהיג מדהים, והוא מנהיג בדרכים שלו, ואני מנהיג בדרך אחרת בדרך שלי. ואני חושב שלעשרה אנשים יכולות להיות עשר דרכים שונות להנהיג. ואני אפילו ארחיב על זה, ואני אגיד שאני מסתכל על כל מיני חברות פתאום אחרי שאני מבין את ההבדלים, ואני מסתכל על מנכלים. אני רו שיש גם מנכלים שונים. לדוגמה, אני חושב ששוב, אין לי שום אינדיקציה, אבל מה שאני קולט, לדעתי סטיב ג'ופס, זו דוגמה, היה מנכל מחורבן, כאילו בתור מנהל, אבל הוא היה אינדיבידג'ול קונטריביוטר מדהים לפרודקט בחברה. ואתה פתאום מבין שיש מנכלים שונים, ויש מנהלים שונים, ויש כאילו אנשים שונים בחברה שהם משמעותיים, ואין דרך אחת לאיך לעשות אימפקט ויתרום לחברה, יש הרבה דרכים. ואם כל אחד ימצא את דרך המלך שלו, ושתעצים את הכישורים שלו בדרך, לדעתי זו הדרך הכי נכונה, כאילו, שלעצים אנשים ולבנות אותם. אני תכף אעביר לכם את השרווית לטיפים, אבל אני רוצה לתת אחד משלי עצמי, כי ב ת בשיחות שלנו טל לפני שהקלטנו, יש משהו שניכר, ושממליצה לכל מי שמאזין לפרק הזה לקחת, זה את המקום הזה של להיות מחובר לעצמך, במקום של, ב ת לזהות,

איפה טוב לי? במה אני טובה? איפה זה נהיה קשה? בלי סיבה אובייקטיבית יתית? איפה האנרגיה, אתה יודע, הפרופורציה בין האנרגיה לבין התוצאות והתהליך היא לא הגיונית? והדבר השני זה לנוע מתוך הדבר הזה. זאת אומרת, הזיהוי הוא הצעד הראשון, אבל הצעד השני הוא לתקשר את זה לסביבה ולעצמנו ולנוע משם. לגמרי, אז אני חושב שב ת זה מאוד קלישאטי להגיד את זה, אבל כמו כל הקלישאות, גם הקלישה הזאת נכונה, שפשוט תמצאו את מה שאתם אוהבים. עשו את מה שאתם אוהבים. לא פגשתי בחברה בן אדם שעושה את התפקיד שלו טוב בלי שהוא אוהב את התפקיד שלו. וזה אם הייתי רוצה שיקחו משהו אחד, זה את הדבר הזה, כמה שהוא נשמע מובן מאליו. אבל זה משהו שאני, שלקח לי זמן להפנים אותו ולהשלים איתו ולהגיד לעצמי, זה מה שאתה אוהב ותתעסק בו ותוביל דרכו ותשתמש ביכולות שלך בעולם הזה בשביל להצליח להוביל. ואל תנסה להתאים את עצמך לאיזשהו מתכון שמתאים במקרים אחרים. ולאיזושהי צ'קליסט כזה של מה ור להיות. או אפילו איך החברה תופסת אותך. כאילו הטייטל או איך חברים שלך חושבים עליך או מה אנשים חושבים עליך. זה הכל בולשיט. זה כאילו ויין לגמרי. אירן, לך יש איזשהו טיפ? כן, לגמרי. אני חושב שכמו ש רתי, המציאות השתנתה ואני חושב שכל ארגון טק, ואפילו אני חושב שזה לא מוגבל לטק. ואגב, דיברנו פה הרבה על מתכניתיים, אני חושב שזה קיים בכל הפונקציות אצלנו בארגון. ממצבים ופרודקט ואנשי סיילס שהם כאלה. ו-CS גם. ו-CS, ב ת, וכוס כל המחלקות ומרקטינג כמובן. העניין הוא שתראו איך אתם מגדלים את האנשים האלה, אבל זה לשני הכיוונים. מצד אחד איך אתם מייצרים מציאות שבה החברה תופסת אותם ככאלה, אתם תופסים אותם ככאלה, אתם מעצימים אותם, משתפים אותם. מצד שני, אתם מעצימים את היכולות המשמעותיות שלהם של התרומה לחברה. אני חושב שזה היום הכרחי להצלחה. היכולת של האנשים האלה להשפיע היא עצומה. ואם מנצלים את היכולות שלהם בצורה נכונה, זה ואלי מטורף. מרמל. היה כיף. שים לי איזה טל. מדהים. איך היה? היה יותר טוב ממה שחשבתי. תודה. מרמל. תודה רבה שהצטרפת אלינו. תודה לכם. תודה על הכיף. תודה אירן. איך נדל יואו. תודה שהזנתם. תודה שהזנתם.