הפרקים האהובים: איך לנהל את את המנהל שלי (Managing up)

היי, אני רוני ארניב, ואתם הגעתם ל-Startup for Startup. אחד האנשים שאנחנו נמצאים איתם בתקשורת הכי צמודה ביום-יום שלנו, הוא כנר המנהל או המנהלת שלנו. ולפעמים נדמה שמערכת היחסים הזו יכולה להיות חד-צדדית. המנהלים מובילים, ומה שנשאר לעובדים זה רק לצעוד בשביל שהוטבע. אבל זה לא חייב להיות ככה. או יותר נכון, אולי עדיף שזה לא יהיה ככה. מערכת יחסים שתוליד עבודה טובה יותר מורכבת משני צדדים, אקטיביים וחושבים. זה לא רק המנהלים שמנהלים את העובדים, אלא גם להפך. מה שנקרא, מנג'ינג אפ. הפרק השבוע הוא השמעה החוזרת של פרק וב ומיוחד בפודקאסט, שבו דארי ורטאי מדברת עם אור מיפז וגל סערף ממאנדיי, בדיוק על הנושאים האלה. איך אפשר לבנות תקשורת יותר טובה עם המנהלים שלי, מה המשמעות של מנג'ינג אפ, ואיך אפשר לעזור למנהלים שלנו להיות המנהלים הטובים ביותר עבורנו. אז הנה נעימה. אז אור, אולי נתחיל ברקע קצר על התפקידים שלכם ועל הקשר ביניכם במאנדיי. יאללה, מגניב. אז אני בעצם דירקטור בפלטפורמה, מוביל כמה קבוצות, וגל מוביל את אחת הקבוצות, שזאת קבוצת המובייל, שתחת גל יש עוד מנהלים, שהם מנהלים צוותים. ואור, מה זה מבחינתך מנג'ינג אפ? אוקיי, מגניב. אז אנחנו כעובדים רוצים לדעת מאוד שהעבודה שאנחנו עושים במהלך היום היא העבודה הנכונה, שאנחנו מצליחים להזיז דברים יתיים בעולם ה יתי, שאנחנו מוערכים בהתאם על העבודה שלנו, ובתכלס שכיף לנו, כן? כאילו הרבה פעמים כיף היא מילה הגסה בעבודה, אנחנו לא רואים את זה ככה, אנחנו רוצים שיהיה לנו כיף לדעת שכל מה שאנחנו עושים, אנחנו נהנים גם לעבוד עליו, והדרך להגיע למקום הזה היא לא בהכרח חייבת להיות אם המנהל שלי הוא טוב ויוזם ומוביל אותי לשם, אלא גם אני כעובד יכול בעצם להוביל למקום הזה, ואז נדבר עליהם. מעולה, וגם אולי גם נגיד קצת על הזווית שלך, כמנהל של מנהלים, שב ת יש לך הרבה אתגרים, ודווקא דרך הקונספט הזה של מנג'ינג אפ, היא לוקחת את האחריות לא רק מהמנהל לדאוג שכזה הכל יתנהל כמו שצריך, אלא גם שמה קצת אחריות על העובד או עובדת, ואומרת איך אני יכול לעזור גם למנהל שלי באתגרים שלו. לגמרי. אז אולי גל, אולי נדבר רגע, לפני שאנחנו צוללים לכזה, איך עושים את זה בפועל, ניתן אפילו דוגמה על מה קורה כשזה לא עובד טוב, כשהתקשורת הזאת בין עובד למנהל לא מתאימה. בטח, לגמרי. אז אני חושב שדוגמה טובה שהייתה לי עם אחת החברות שעבדתי בה, כשנכנסתי אליה היה מישהו שהיה קודם שלי בתפקיד, ו רו לי אנחנו מגייסים אותך ואתה צריך להיות כמו הוא, ככה נראית הצלחה. וואי, שזה כבר קשה להיכנס לדבר כזה. כן, כבר היה קשה וגם די ורפי, אבל הייתי צעיר ומאוד נלהב ו רתי יאללה, אני הולך על זה, עבדתי קשה מאוד במשך שנה שלמה, בלילות, המצאתי המון דברים חדשים, הרגשתי שאני נורא מתקדם ומצליח, ובסוף קראו לי כזה לשיחה רבעונית ו רו לי, תשמע, זה ממש לא בכיוון. והיה לי מאוד קשה. ובעצם חזרתי הביתה וחשבתי על זה וישנתי על זה, וחזרתי חזרה אליהם ו רתי להם, טוב, אולי אני לא מבין איך נראית הצלחה, אולי נתחיל מהצד הזה. וזו הייתה התחילה של שיחה הרבה יותר עמוקה וטובה, שהתחלנו לגבש ביחד, משני הצדדים, גם מהצד של המנהל שלי וגם מהצד שלי, מה זה בעצם נראית הצלחה ואיך אנחנו מודדים את זה, כדי שאני אוכל להתקדם בצורה עצמאית, וגם להתקדם בכיוון שמצפים וצריכים ממני. מעולה. אני חושבת שזה בדיוק ממשיך את העניין הזה של לקיחת אחריות. יש גם משהו מאוד מנחם ומעודד בלדעת שלנו יש גם שליטה כעובדים, לבוא ולקחת אחריות על המצב שלנו ולנסות לשפר אותו, לפחות עד גבול מסוים, ולגיד אוקיי, אני צריך להבין יותר טוב מה זה הצלחה ומה אני יכולה לעשות בשביל להגיע למקום הזה ולא רק להיות תלויה במי שמעליי לצורך העניין. והדוגמה שלך גם לקחה אותי אפילו למקרה שלי כאן במאנדיי, שבעצם לפני שאני ניהלתי את סטארטאפור סטארטאפ, אז ניהלה את היזמה ליאור קרנחל, והיא עשתה את זה במשך הרבה שנים ובהצלחה רבה, ובעצם כשהגיע הרגע שליאור עברה עליו ואני הייתי צריכה להחליף אותה, אז בחודשים הראשונים אני ממש זוכרת שבמיוחד בשיחות מול רועי ורן לצורך העניין, שהם עכשיו המנהלים שלי, אז נורא ניסיתי להבין כזה איך ליאור הייתה עושה את זה ואיך אני הופכת להיות ליאור. ולקח לי זמן…

אני צריך להבין שכשאני לא יהיה ליאור וזה בסדר, זה ממש ממש בסדר, ליאור עשתה את הדברים שלה בצורה מעולה, אבל יש את הגישה שלי וזה ב ת על אחריותי לבנות את הקשר כמו שצריך עם רוי ואירן, ממש במנותק למה שהיה לפני זה, וזה ממש האחריות שלי לדאוג להצלחה של הדבר הזה. אז אנחנו נחלק היום את השיחה שלנו לשני חלקים מרכזיים. החלק הראשון זה ב ת על התקשורת, איך בונים תקשורת טובה בין עובד למנהל, והחלק השני זה איך אני כעובדת עוזרת למנהל שלי או למנהלת להיות טובים יותר כמנהלים. אז גל בוא נתחיל מתקשרת, ואולי נדבר ממש על ה… נתחיל מהתקשורת השוטפת כזה, יש תמיד את הפגישות one on one, זה יכול להיות פעם בשבוע, זה יכול להיות פעם בחודש, תלוי כמה עסוקים אנחנו. איך אתה יודע בתור עכשיו גרופ ליד שצריך לדבר עם דירקטור, איך אתה יודע מה לעלות בכלל בשיחות מול אור? מה חשוב, מה לא חשוב? כן, זה שאלה טובה. יש לזה כמה אספקטים. אספקט הראשון הוא המודעות שלי או ההנחה שאני תמיד עובד באיזשהו סקופ מסוים, חושב על דברים מסוימים, ומה שבעיניי זה אסטרטגי ונורא גדול, לפעמים זה יותר טקטי בשביל המנהל שלי. אני חושב בסקופ הרבה יותר גדול, האזור שאני מוביל הוא קובייה או חלק ממה שהוא מוביל, ותמיד כשאני מגיע, יצאתי בדיוק מישיבה, משהו רץ לי בראש, אני חושב על המון פרטים והמון דברים ספציפיים, ואז כשאני מדבר נגיד עם אור או עם המנהלים שלי באופן כללי, תמיד פתאום השאלה או הנושאים יהיו הרבה יותר גדולים. לפעמים תפוס אותי ככה ויעצור אותי ונגיד רגע, אני צריך רגע לעצור את השוטף, לעצור את היומיום ולחשוב הרבה יותר גדול והרבה יותר רחב והרבה יותר לונג טרם. זה גם חלק מהקסם והכיף, את השיחות האלה קשה לי לעשות עם אחרים שהם פירס או עם הקבוצה שלי, אלא תמיד בדרך כלל הם אנשים עם סקופ יותר גבוה. אז כאילו זה גם לדעת אולי כזה, כן קצת להתנתק מהאתגרים הקטנים יותר של היום יום וממש לחשוב מראש מה הדברים הגדולים יותר שאתה רוצה להבין, נכון? לגמרי, לגמרי. ואז אני בעצם יכול לעשות כזה תרגיל מנטלי לעצמי. האם אני ב ת חושב על הלונג טרם? מה הייתי אור? מה היה נר לי חשוב בעולם שלי? איך אני יכול לחשוב על הנושאים האלה ולהביא אותם ולדבר עליהם? גם לשמוע נושאים שמעסיקים אותו וגם נושאים שמעסיקים אותי, אני אוכל לדבר ב ת על הדברים הלונג טרם ואחרי זה אני יכול לקחת את זה פנימה ולגזור את הפרטים ואיך זה מתתרגם ליום יום שלי. כל כמה זמן זה קורה? סתם שאני אבין. הוואן און וואנים? זה כל שבוע. אבל כן, ברור, אבל יש כזה הרבה יותר. קודם כל הדברים הכי טובים נסגרים במסדרון, כן? זה תמיד ככה. או לפני שמתחילים או בסוף היום כזה בוא חמש דקות ושם זה קורה. אני חושב אגב שהקסם הזה שזה יכול לקרות ככה במסדרון במשפט, זה רק מר כמה תקשורת כבר… זה כשכבר משהו עובד. כן, כאילו יש קליק והבנו אחד את השני וכן עשינו שינוי, אפשר לדבר על הדרך שגל ואני כזה עשינו בדרך לשם. הקוצא כזה, להגיד שלפני שבכלל יש מה לדבר על איך עושים את זה נכון, יש כזה דברים שהם לא כל כך קורים כבר היום, אבל שווה אולי לחדד אותם שהם לא ורים לקרות בכלל. שזה כל העולם של דיסטנס. כאילו זה כזה… זה מאוד מאוד ישן, זה כבר מבינים שזה לא עובד. זה נכון אולי לצבא, שיש אנשים פחות בוגרים ופחות מבינים, מקום שהוא לא… אם אין סמכות אז כאילו אם יש סמכות אתה לא צריך לראות אותה וכל זה. אני חושב שהיום במקומות עבודה זה משהו שאין לו מקום. ורק אחרי שאין אותו אז אפשר ב ת לבנות מערכת טובה. בסוף הניצחון של גל ושלי הוא ניצחון אחד. זה אותו ניצחון של מנדיי. ועם גל רק ישאל אותי מה אני צריך לעשות ואני אגיד לו, אז אנחנו נצליח, אבל לא מאוד. וגל בטוח יהיה מקסימום טוב מאוד. ועם גל ישאל אותי מה האתגר ה יתי ומה מנסים לפתור, אז הוא יוכל גם להצטיין, כי הוא יוכל לחשוב על דברים שאני לא חשבתי. הוא יוכל להביא פתרונות שאני לא חשבתי עליהם לבעיה הזאת. וגם ההצלחה שלו תהיה שלו במלוא מובן המילה ולא רק כי גל, כי עשית משהו ש רו לך לצורך העניין. לגמרי. אור, רת שעברתם כזה כמה שינויים בדרך עד שהצלחתם להגיע לרמת תקשורת הזאת, אז בוא תספר על זה קצת. גל הגיע מפייסבוק, וזו חברה שהיא שונה מאיתנו, חברה גדולה יותר, חברה גלובלית יותר, והוא הגיע עם סגנון תקשורת כבר מאוד מאוד בנוי ויציב, הוא יודע איך זה עובד, וכל התהליכים כבר מוכוונים, וזה היה מאוד אופלייני, הוא מאוד ה ין בתקשורת אופליין, ואנחנו היינו ממש בקיצון השני, רק הגלובליות שלנו עדיין לא הייתה איפה שאנחנו רוצים,

צריך גם להבין כמה אופליין חשוב, אבל עוד לא היינו שם. תקשורת מאוד פייס טו פייס, מזדרונות וחדרים והכל קורה מהר מאוד. וגל הגיע וכאילו ר, תקשיב, אני מעביר הכל למסמכים. עכשיו אני פה באיזשהו אתגר, כי אני אומר, רגע, מצד אחד אני יכול להגיד לו, תקשיב, אני לא עובד ככה, וכל מי שעובד איתי, אז הוא עובד בדרך שאני מ ין בה, וזה פייס טו פייס. אבל אז אני מפספס אותו. נכון, הוא בנה משהו בעשר שנים האחרונות. הוא למד איך עושים את זה טוב, אני רוצה מזה גם, כן? כן, הבאנו אותו לפה מסיבה מסוימת. בסוף אנחנו לא מחפשים פה ידיים עובדות, מחפשים כאן אנשים, מחפשים כאן מוח עובד, כן? והם מובילים משהו שהוא מאוד טוב בו, אני רוצה את החוזקה הזאת. אז הדבר שעשינו, זה היה להתכוונן לאיפה ב צע אנחנו מתמקמים, כדי שזה יהיה נוח לשנינו, כן? אני זוכר שבהתחלה כזה, גל כאילו קצת לא הבין, כל היום בא אליי, זורק עליי דברים תוך כדי, למה הוא לא כותב לי את זה? למה אנחנו לא מסכמים את זה רגע באיזה דוק? וגל מהצד השני… וגל מהצד השני, למה אתה כל הזמן רוצה לעשות ישיבות וכאלה? כן, בהתחלה כזה גל הגיע ו ר, טוב, מבטלים את כל הישיבות. בשבוע השני כזה, לא צריך אותם, אני אומר לכם, תסמכו עליי וזה. וזה לא עבד לנו, כי אנשים רגילים למשהו אחר, אבל אני חושב שהיום אנחנו כבר באיזשהו צע, שעובד מאוד מאוד טוב. כזה לכל ישיבה כזה גל הכניס פרריץ כזה, אתה רוצה לספר על זה כזה יותר? כן, בטח. אז קודם כל להגיד שאני קיצוני אפילו בפייסבוק, זה היה קיצוני האספקט הזה, אבל אני ב ת מאוד מ ין בזה, אבל אני חושב ששני דברים שהם מאוד חשובים לי, אחד, בסוף להעביר את הנקודות ואת המסר לאור. כל השאר זה הכלי למטרה. המסמכים וזה, זה כלי, זה לא מטרה עצמה. בסוף יש המון המון קונטקסט שרץ בקבוצה, מהסטרטגיה דה טקטי, אנחנו כזה גם מדברים המון על מה מעניין ומה לא, ועכשיו איך אני דוחס, מקמפל וממצא את התוכן שאני רוצה להעביר, כדי שנוכל ב ת להתייעץ ולחשוב על הדברים המשמעותיים. אז מסמך זה היה כזה פורמט, מהר מאוד הבנתי שזה לא הכיוון. יש המון יתרונות לישיבות, יש המון יתרונות ביעילות למסמכים, ועכשיו כאילו כשאנחנו מצוידים בזה, איך אנחנו מוצאים כזה את המקום הכי טוב, מה שעובד לכולם. אז כזה רתי מגניב, זה כלי, אני יודע לחדד ולהתאים אותו לסיטואציה, בין אם זה התקשורת שלי עם אור ישירות כזה, רתי טוב, מגניב, מסמכים זה לא הדבר הזה, היה כזה סיטואציה שהוא שאלתי טוב, מה התוכנית שלך? ו רתי, הנה אני אשלח לך מסמך. ואז אחרי כמה שבועות רתי, טוב, מה התוכנית שלך? רתי, שלחתי לך מסמך, יש לך עוד מסמך אחר עם התוכנית. אחרי כמה פעמים כאלה הבנתי שאני עושה כנר משהו לא טוב, כי משהו לא נוחת במסר שלי ואני לא מנסח לקבל פידבק על מה אני רוצה לעשות. זהו, אז ב ת באתי לשאול איך הבנתם שזה לא עובד? יש את המציאות רגע שאור בא ושואל כמה פעמים את אותה שאלה, אבל באיזה שלב גם העליתם את זה? או אולי מתי הבנתם ב ת שצריך לעשות איזשהו שינוי? אז כאילו יש איזה שלב שבהתחלה כזה, כל פעם שמתחילים להגיד כזה איך נר לנו נכון לדבר ולהתנהר, עכשיו דיברנו כזה ברמת הקבוצה וסגנון התקשורת וזה, אבל גם ביני לבין גל כזה, אני פתאום כאילו אני שולח לו סקרינשוטים בוואטסאפ, כאילו תר את הבאג הזה, כן? ותר את הבאג הזה ומתי מתקנים את זה? אז אני חושב שגם שם כאילו גל הבין שיש פה איזושהי שיטת עבודה שהיא ערוץ שמשתמשים בו, אנחנו צריכים להתאים את עצמנו, אני מהצד השני הבנתי שהתוכניות שגל כותב במסמכים הם התוכניות ולא רק בשיחות שלנו והתחלתי לקרוא אותם, זה גם היה נחמד. זה שאשכרה כדאי לקרוא את המסמכים. כדאי כן וכתוב שם, התוכנית כתובה שם. ומה שהיה חסר, כאילו מה שאני באתי לגל, רתי לו תקשיב, הדוק הזה כשהיה עצמו לא עוזר לי, הוא טוב, אבל אנחנו צריכים לשבת עליו, למה? כי חסר שם משקלים וחסר שם משמעות, ולשאול שאלות בקומנטים לי זה איתי מדי, ואני לא יכול עם ההתכתבויות האלו של שבועיים, אני רוצה לרוץ מחר להתחיל את התוכנית, כן? אז הבנו סבבה, אז הדוק יהיה, אבל במקביל לקרי שלפני אנחנו נשב ביחד ונעבור עליו ונדבר על התוכנית, ונעשה איזה, כאילו ניתן את הפידבק אונליין, זה כזה שינויים שעשינו נר לי מהר מאוד, כן? לקח לא יודע, אולי חודש עד שכזה התכווננו על איך אנחנו רוצים לעשות את השיחה, שהחודש הזה אגב היה מלווה במלא שינויים, כאילו בסוף גם החלק הזה של כאילו יש את ה… כמה אני רוצה לעדכן אל מול כמה אני מחכה שישאלו אותי, כן? כאילו הפול וורסס פוש, אז כזה אני מאוד מ ין בפוש, כן? אני חושב ש…

זה טוב שאנשים מביאים את הדברים שהם עושים, גם כדי לקבל פידבק על העבודה שלהם ולקבל הערכה, אבל גם כי אנחנו לא יודעים מה חסר לנו ומה אנחנו לא ב ת יודעים על מה שעשינו. כן, אז כאילו שאני בא עם משהו שעשיתי, מישהו שואל אותי שאלות, אני אומר, בכלל לא חשבתי על זה. כן. כן, אז כזה, זה משהו אחד שגל כזה מאוד מאוד עשה ודחף מלא ושלח לי הרבה הרבה דברים שהוא עשה. זאת אומרת להביא הרבה יותר עדכונים לצורך העניין מאשר פשוט לדבר רק בהיי לבל נגיד או על דברים מאוד מאוד מעטים. אולי במשפט כזה. מה זה פוש? כן, נבהיר. בגדול פוש זה הסיכום שלדעתי מעניין את אור, את המנהל שלי להבין מתוך המצב של מה שקורה. זה יכול להיות מאוד טאקטי איך התקדמנו השבוע, מה יצא, מה קורה. יכול להיות איך אנחנו מתקדמים על הכיוונים היותר סטרטגיים. אם כזה אני אנסה לסכם את הקונטקסט ולדחוף לו קדימה כדי שהוא יהיה מעודכן. כשאחד הדברים שאני רוצה להימנע מהם זה שאור יהיה מופתע. גם מופתע לטובה דרך אגב זה לא כזה דבר טוב. אני בגדול רוצה שהוא יהיה אונקונטקסט. א', יש לו, תמיד הוא חושב ומתחלל את הדברים לכל הדירקטורה, כל הארגון שהוא מוביל. וחשוב להבין איפה אנחנו עומדים. ובעת הוא רוצה גם להרגיש כמו שאני רוצה כמנהל מה קורה ושדברים מתקדמים כן או לא. ובקום יכול ליצור קונצרן. קונצרן יכול ליצור פול ופול יכול ליצור חוסר יעילות ותחושה של מייקרו מנג'מנט או כל מיני דברים. כן שפול זה נגיד במקרה קיצון זה אור שואל כל יום תגיד מה קורה עם הדבר הזה והזה למה זה לא קרה עדיין או דברים כאלה. כן אז כאילו נר לי חשוב לחדד פה כזה לכולם שכאילו אין איזה נקודת ניצחון כזה. כן צריך לבחון את זה כל הזמן. אם המנהל שואל יותר מדי שאלות כנר שאני לא מעטקן מספיק על מה שאני עובד עליו. כן ואם אני שולח למנהל שלי כל יום משהו והוא לא עונה לי אז כנר שאני חופר לו ואני צריך כאילו להוריד את זה כן. אני חושב שאם יש מערכת יחסים טובה וברי ואין בדיסטאנס כמו ש רנו בהתחלה אפשר גם על זה לדבר. אני אין לי בעל להגיד לגל תקשיב אחי כאילו חפרת לי עם הנושא הזה בוא נתעדכן שבוע הבא ואחר כך כל יום חמישי סבבה. אנחנו בקשר כזה שמאפשר את זה. אני חושב שהמקום הנוח הזה בין עובד למנהל מאוד מאוד קריטי כדי להבין איך העדכונים צריכים לעבוד על איזה נושא אני רוצה לעבור בפוש ואיזה נושא המנהל שלי ישאל אותי איך הוא מתקדם מתי שזה מעניין אותו. לגמרי. וגם אני רוצה להסיף שמה שעולה לי מהדברים שאתם אומרים זה שבסוף גל אתה צריך להרגיש מאוד בנוח במערכת יחסים הזאת לבוא וגם לדבר על דברים שהם לא עובדים כל כך או אפילו נכשלים כאילו. איך עושים את זה? לגמרי. על ההתחלה הרגשת כזה בנוח לבוא ולהגיד מה לא עובד או מה אתה לא יודע? אז תשמעי על ההתחלה זה מילה גדולה כי עברתי כמה תפקידים בקריירה וכמה זה אני חושב שבתחילת הקריירה זה היה מאוד מפחיד. זאת אומרת היה כזה רצון של… קודם כל עד השנייה האחרונה אני מנסה לנצח כדי להודות בכישלון ולא… וגם אולי יותר נוח לי לא לדבר על זה כי אולי לא ישימו לב. אז אני יכול להמשיך הל ונקסטח את זה ויהיה בסדר ונתמקד בדברים שעובדים טוב. אחרי כמה כישלונות לא טריוויאליים הבנתי שדברים כאלה לא נעלמים וחוזרים וככל שאנחנו מדברים על זה יותר מאוחר יש שני דברים רעים שקורים. אחד הנזק המצטבר הולך וגדל והשני הזמן שלנו לתקן הולך וקטן. כן כאילו זה שיחה הרבה פחות נעימה להגיד שמה גל כבר תשעה חודשים X וY לא עובד אל מול שמה X וY לא עובד לי כמה שבועות אני לא ככה יודע מה לעשות בוא אולי תעזור לי נחשוב איך לתקן. כן. יש בזה שני תרונות אחד אני כאילו מקבל את הפיירפאור שלו ואולי של עוד אחרים של בוא נחשוב איך לתקן. והשני אור מקבל קונפידנס של אם משהו לא עובד טוב גל יבוא לדבר איתי עליו. בדיוק אתה מביא אני שקוף לגבי זה. אני שקוף ואני לא צריך לחשוש כאור כמנהל איזה דברים עוד לא עובדים וגל לא דיבר איתי עליהם. יש את הדברים שאני ראיתי כמנהל ו רתי אוקיי גל בא לדבר איתי ואני אגיד לו אבל מה עם כל שאר הדברים שאני לא בפרטים והם לא עובדים וגל לא דיבר איתי עליהם ויום אחד הם יתפוצצו. זה מאוד קריטי בתור מנהל ליצור את הסביבה הבטוחה הזאת שגל יכול לבוא ולהגיד לי מה שהוא רוצה על דברים שלא עובדים כי נר לי הדבר שהכי מפחיד זה להיות מנותק מהשטח ולא להבין שאתה לא יודע מה קורה ב ת ואתה בטוח שכל הפרויקטים מתקדמים כמו שאתה מדמיין ובפועל אף אחד לא יודע איך לעשות אותם בכלל. בדיוק וכמנהל ובטח כמנהל של מנהלים שזה אתגר שהוא כל הזמן הוכח כי אתה לא יכול להיות בפרטים בכל דבר. אני חושב שא

ברגע שזה גדול, הדרך שלך היא ליצור מערכות יחסים שהן פתוחות ובטוחות, שאנשים נתקלים בבעיות, תלוי באיזה סט הגודל, הם יודעים להציף ולהגיד. אתה מצפה שכולם יבואו עם כל בעיה הכי קטנה כל יום ויגידו, טוב, אני לא יודע מה לעשות, כי אני רוצה שאנשים יתמודדו. אבל לדעת בלבלים מסוימים שדברים לא מתקדמים, כי אנחנו לא מצליחים להתמודד עם איזושהי בעיה מסוימת, כי אנחנו לא יודעים לאיזה כיוון ללכת, כי רוצים עזרה בקבלת החלטות, זה אחלה שיחה. זאת אחלה שיחה, וזה הרבה יותר כיף מאשר לגלות חודשיים אחרי. שמשהו כבר שבור לגמרי. שמע, לא התקדמנו, למה לא רתם לי? כנר שלא רו לך, כי לא יצרת את הסביבה הבטוחה הזאת. זאת אומרת, זה גם עליך. כן, אם אתה שואל את השאלה למה לא רתם לי, אתה צריך ללכת הביתה ולשאול את עצמך את השאלה הזאת. מעולה. יש לך איזה דוגמה למתי שזה ב ת, לא יודע, תגיד, בשיחה ביניכם, היה כזה, גל, אתה רת שנכשלת על משהו או שאתה לא יודע משהו? כן, אני חושב שדיברנו על זה קצת כזה בהתחלה, אורבא ושאלתי, תגיד, מה התוכנית קדימה, מה נעשה בשנה הקרובה? רתי לו, תשמע, אני רק מתחיל, אני עוד לא יודע. אז הוא ר לי, טוב, תחשוב על זה, ואז רבעון אחרי זו ב ושאלתי, תגיד, מה התוכנית לשנה הקרובה? אז הוא ר, תשמע, אני לא יודע, אני לא יודע מה חשוב, אני לא יודע מה נכון, ואני לא מכיר את האסטרטגיה, ואז הוא ר לי, טוב, תחשוב על זה, נדבר על זה. ואז בעצם כל רבעון אנחנו מנהלים אותה שיחה, וכל רבעון אני מתקדם בהבנה שלי, אבל אני עדיין לא יודע. והיכולת שלי, כאילו היה יחסית קל במירכאות, לבוא ולחרטט איזה משהו גנרי על הרבעון הראשון, להגיד, כן, זה מה שאנחנו צריכים לעשות, צריך להשקיע בquality, צריך להשקיע בexcellence, צריך לנצח. אבל בסוף היכולת שלי ללמוד ולהבין מה ב ת חשוב, וללמוד את האינפקט ולקבל את הקונטקסט שלו, הגיע מהמקום הזה המאוד פגש, רתי, תשמע, אומנם הגעתי מפייסבוק ואני כאילו מנהל הכי מנוסה וזה, אבל אני לא יודע, אני ב ת לא יודע. אז יש פה שני דברים. זה גם היכולת שלך לבוא ולהגיד, אני ב ת לא יודע, וגם אור. אני מדמיינת שדווקא אולי הדבר הכי אינטואיטיבי לעשות באותו רגע, זה כאילו לתת לו את התשובה במרכאות, לא? ולהגיד, אוקיי, אתה לא יודע, אז הנה מה שצריך לעשות, וזה לא נשמע שזה מה שעשית. כן, זה כאילו קצת מפרק אחר, כן? אבל כאילו בלבל ניהולי בכיר כזה, את לא רוצה לתת לאנשים את כל הדברים שאת רוצה שהם יעשו, כי אז לא הרווחת אותם בעצם בתור מנהלים, וכן להציג להם את האתגרים והבעיות, ושהם יביאו את התוכנית שלהם, אני חושב שזה חשוב. אני חושב שגל הגיע לפה, כאילו היה מאוד פתוח, וידע להגיד כבר את, אני לא יודע, ולשאול מה צריך לעשות. לי היה מאוד חשוב שהוא יצליח לבנות את התוכנית שלו, כן? שהוא מ ין בה, כאילו זה אולי נושא קצת שונה, אבל אני חושב שלרדוף אחרי יעדים שאתה מציב, זה הרבה יותר כיף מאשר לרדוף אחרי יעד של מישהו אחר, כן? אתה מבין למה. אתה יכול להפציץ ולעקוף את היעד הזה, כן? ואם מישהו אחר הציב לך את היעד הזה, אתה מקסימום תגיע אליו. וזה כזה למה חשוב לתת לאנשים להביא את התוכנית שלהם. בפן של העזרה זה היה מאוד כיף לעזור לו. כאילו לשבת איתו על נושאים מסוימים, לבחון ביחד איך אנחנו רוצים להתקדם, לאן אנחנו רוצים להגיע, כי הוא בא ו ר, אני לא יודע. כאילו תעזור לי, הכי פתוח שיש. אני חושב שזה בכלל כזה טיפ למנהלים, הגישה הסוקרטית. מישהו נכנס, פוטופסטי ואומר לי, תשמע, זה לא עובד טוב. אז כאילו אני יכולת לתת לו את התשובה. אז אני אומר לו, אוקיי, אז מה עושים? מה אתה ממליץ? ואז הוא אומר, אני לא יודע, אנחנו צריכים להחליט, ואנחנו זה. אז איך נדע? ואז כאילו בסוף אני הופך להיות הברווז גומי של הדיבוג של הבעיה הזאת איתו, ולאט לאט אני אומר לו, טוב, היה סשן מעולה, פעם באת תעשה את זה מצמך ותחזור כבר עם התוכנית קדימה. מעולה. אוקיי, בואו נעבור לחלק השני, שזה בעצם איך אנחנו עוזרים למנהלים שלנו להיות טובים יותר. אז החלק הראשון זה ממש כאילו איך להפוך את המנהל שלך למוצלח, נכון גל? יש לך איזו תיאוריה על הדבר הזה. כן, אז אני חושב שבסוף המנהל שלי הוא, הניצחון שלו הוא ניצחון שלי. האזור שאני נצח בו ינצח, אז גם האזור שלו ינצח. אז אני חושב שזה מקום, א', להשתמש בו כסוג של משאב. אני עכשיו רוצה לנצח את האזור, איך אני יכול לקבל קונטקסט מהחברה, איך אני יכול לקבל החלטות מהר, הרבה פעמים כזה אני ופיר שלי מדברים על דברים, אנחנו צריכים להחליט ולא יודעים בדיוק מה נכון לחברה, וכזה במלא דיונים ושיחות, ואני תמיד אומר שיש כזה…

יש אלסקלציה של כזה לבוא למנהל ולהגיד לו, תשמע, הנה האלטרנטיבות, הנה היתרונות והחסרונות שלהם, בוא תעזור לנו אנחנו להחליט, אנחנו רוצים להתקדם הל אנחנו לא יכולים להיות תקועים ב… הוא כזה, על פניו אולי מרגיש כזה כישלון, תשמע, אני לא הצלחתי לקבל החלטה, בוא תעזור לקבל החלטה, אבל בעצם יש לו יתרון נורא גדול, הצלחנו לקבל החלטה הרבה יותר מהר, השתמשתי במנהל שלי כמשאב כזה לקבל החלטות, וזה הופך את הארגון להרבה יותר יעיל, כאילו במקום שאני אתקע על כל שאלה ומפחד לקבל החלטות ולא נרגיש שקוויט בהחלטות כאלה, זה נהיה מאוד קל. כן, ובעצם זה גם מקל עליך אור, כשהארגון מתנהל ביעילות יותר, אז גם אתה כמנהל מצליח, נכון? בסוף כאילו אני… נכון. זאת אומרת, איך בסוף זה עוזר למנהל של להיות, להצליח או להיות טוב יותר? נכון. זה מייעל עבורו גם את הרבה מהעבודה. לגמרי, בסוף כאילו המנהל רוצה להיות בנקודות החלטה המאוד מג'וריות האלה, ולדעת לקבל את ההחלטה הנכונה ולדעת לנוות את הארגון נכון. אם היינו יודעים לאסוף ולרכז לו את הנקודות החלטה בצורה מאוד מתומצצת וברורה ומוכנה, אז זה היה מאוד מאוד אימפקטפול הזמן שהוא מבלה על הארגון שלנו. אז במקום כזה צורך להיכנס פנימה ולהבין מה קורה ולהבין למה הפרויקט הזה לא מתקדם ולמה לא מתקבלות החלטות, אנחנו אומרים, טוב, זה השיטה שלנו לפתור את הדבר הזה. זה לא משהו שאני צריך להתבייש בו, להפך זה כלי נורא רב עוצמה. כן. והיחידי שאני צריך לזכור זה לעשות את זה מספיק מהר. לפעמים אני אומר, שיט, למה לא עשיתי את זה לפני שלושה חודשים? למה התמחבשתי כל כך הרבה? ולא הייתי פותר את זה לפני שלושה חודשים בהחלטה. כן, ולדעת להשתמש יותר במנהל שלנו. לגמרי. ואור, אולי נשאל גם אותך, כזה מה חשוב לך? מהעובדים שלך, כאילו מהמנהלים שקפופים אליך, מה כזה במערכת יחסים? אז אני מאוד נהנה כזה מהיכולת להעביר את הבעיות ולא את הפתרונות. אני אוהב שיש הבנה מאוד מאוד טובה ושחוזרים לי דברים שגדולים יותר. כאילו נגיד מה שהכי מעיף אותי זה שמישהו, אני בא עם איזושהי בעיה לשולחן ומישהו לוקח את זה ואומר טוב בוא נדבר שבוע הבא ואז הוא חוזר עם סט של דברים שבכלל לא חשבתי עליהם ורעיונות שבכלל לא עולים לי לראש וזה מעיף אותי כי אחד אני יודע שהוא מאוד רוצה לעשות את זה כי הוא כבר הבין את הבעיה יותר ממני ושתיים זה כזה כיף שאתה לא יודע מה אתה הולך לראות מבעיה שכאילו גם אם חשבתי איך אתה יודע לפתור אותה אז רק הוסיפו עוד מרכים לפתרון הזה ועוד דברים חדשים שלא חשבת שייצאו כן אז גם אפילו לא בהכרח לא בהכרח לבוא עם פתרונות אבל פשוט הבנה עמוקה יותר של הבעיה כן כן אני חושב שזה כזה עמוד שני בספר למנהלים שעושים דלגציה לבעיות ולא לפתרונות כן אבל אני חושב שכאן זה כאילו אקסטרה של לתת לאנשים רק להבין מה נחשבת הצלחה בעיניך ומה האתגרים של החברה כאילו מאיפה הדבר הזה נגזר כל דבר שאנחנו עושים נגזר מאיזשהו רצון שהחברה להצליח בין אם זה בדומיין עסקי או משהו אחר כן אז אני חושב שלהבין את התמונה המל זה הדבר הכי חשוב פה ויתן לאנשים אחר בקונטקסט להבין מה הם פותרים ב ת וגם אחר בכאילו הערכה על הדברים שהם עושים אז אני חושבת שזה כלי סופר פשוט אבל שכל מי שמאזין לנו יכול לקחת את זה ולבצע מחר בבוקר זה פשוט לשבת בשיחה עם המנהל או המנהלת שלי ולשאול מה אתה חושב הצלחה בעיניכם נכון? כאילו שאלה פשוטה למה אנחנו עושים את זה? כן במקומות כאלו שהם יותר שגוזרים כזה משימות ממש וכל צוות יש לו משימה מאוד ברורה כזה שנייה לפני שמתחילים לעבוד פשוט לשאול תגידו למה עושים את זה? כאילו מה אנחנו באים לפתור? כן אני לא חושב שמנהלים ייחסו אם ישאלו אותם למה עושים משהו ממש לא זה ב ת יכול להיות תמיד לפתוח לשיחות הרבה יותר עמוקות הנקודה השנייה בהקשר של ב ת איך לעזור למנהלים שלנו זה פידבק נכון? הרבה פעמים אנחנו

Feedback זה רק מקום של מהמנהלת לעובד, וזה ממש לא. נכון? אז גל, לא יודעת, היית בנקודה שאתה נותן לאור פידבק? בטח, אני חושב ש… אור, יש לך פרצוף של יותר מדי פעמים. בוא נדבר על זה אחר כך. כן, אני חושב שפידבק זה כלי מאוד חזק להשתפר באופן כללי. אנחנו בדרך כלל מכוונים את זה כזה לעובדים שלנו, וגם מקווים שכזה peer feedback, שיעזרו אחד לשני ללמוד, אבל אני חושב שכזה הרבה פעמים מנהל זה תפקיד שהוא יחסית בודד. מעט מאוד אנשים ייתנו פידבק, וזה קצת חוסם ומעכב את הדרך של המנהל לגדול, וללמוד, ולהשתפר. ולכן כזה פידבק למנהל מצד אחד זה שם אותי בתור לתת פידבק לאור, זה קצת מפחיד. בסוף אור שופט אותי ומודד אותי, ואני רוצה להצטייר טוב, ואני רוצה שהוא יחשוב עליי שאני מצליח ובעדו וכו'. ואני חושב שלהבוא להגיד לו, תשמע אור, זה לא טוב, או זה לא בסדר, או אני חושב שאתה צריך לעשות דברים אחרת פה. צריך מנהל שידע על הדעת להקל את זה, ולקבל את זה, וליצור את הסייפ זון הזה. אני חושב שהזדמנות מעולה לייצר את הקלצ'ר שאנחנו רוצים של הפידבק על ידי דוגמה אישית. אם אני אעבור למישהו שאני עובד איתו בצוות שלי, ואני אומר לו, תשמע, אני מנסה להשתפר על איקס, ואני צריך את האזרה שלך, תגיד לי איך זה עובד. הנה מה שאני מנסה לעשות, תגיד, זה עובד טוב או לא. וכאילו מר המון פגיעות והמון פתיחות, למרות שאני המנהל שלך. לגמרי. ואני אומר, מגניב, אם המנהל שלי מרשה לעצמו לעשות את זה, אולי גם אני יכול לעשות את זה עם האנשים שהם סביבי או עם אחרים. אז התרבות הזאת בסוף, הרבה מזה נובע מהדוגמה האישית שאנחנו רואים, מהאנשים שאנחנו מחריכים ומהלידרים שלנו. לגמרי. אז יש בעצם כזה כמה גיידליינס שאפשר להשתמש בהם, במידה ואנחנו ב ת רוצים לתת פידבק למנהל או למנהל שלנו, נכון? כן, נכון. אז אני חושב שיש גיידליינים כלליים כאלה, אז איך נותנים פידבק? אז נגיד אם אני יושב בישיבה עם כמה אנשים ואני רו שהמנהל שלי אומר או עושה משהו לא נכון, שאני לא מסכים, כאילו לעצור את זה ולהגיד לו, אתה טועה, זה אולי לא הדרך הכי טובה לעשות את זה. אתה רוצה לייצר את הסטאפ שהוא יהיה יותר אינטימי, שהוא יהיה יותר פתוח, אתה רוצה לייצר פגיעות, אז בדרך כלל כזה וואן און וואן בסביבה פחות פורמלית.

ובדרך כלל מאוד מומלץ. אני חושב שגם הרבה פעמים פידבק על משהו שהמנהל עושה לא נכון יכול לחזור, אתה יכול להבין שזה בעצם אתה האונר של מה שצריך לתקן. לדוגמה, אז אני יכול לבוא למנהל שלי ולהגיד, אני חושב שהתרבות קוותי שלנו לא טובה, ויש מלא בגים, ואנחנו לא משקיעים באיכות. ואז אני כמנהל שומע את זה, אני אומר, פידבק מעולה, מה אתה מתכנן לעשות בזה. אז אני חושב שהפידבק צריך לבוא לא ממקום של אני מתלונן או אני מנסה, זאת אומרת, אלא ממקום של אונר שהיא פשוטף. וגם הסטאפ כזה של השיחה יכול להיות, שמה, אנחנו, אני חושב שהקוותי הוא לא טוב, אני חושב שהרבה מזה זה איך אתה מתעדף את דברים, הנה מה שאני מציע לפתור, ובוא נחשב איך אנחנו עושים את זה ביחד. אני אעבל את זה, אתה תעובל את זה, ובוא נחשב על זה ביחד. זה כאילו מייצר תחושה הרבה יותר של אונר שיפ מאשר כזה רנטינג או תלונות. כן, של רק אתה לא בסדר. וזה מאוד עוזר גם לקבל את הפידבק. ואני חושב שהחלק השלישי שהוא לא פחות חשוב הוא כזה להיות מסוגל לעשות דיסאגרין קומיט. זאת אומרת, יכול להיות שאני רו משהו לא טוב, אבל אין לי את הקונטקסט להבין אותו. אני בא ונותן פידבק, אנחנו לא עובדים על קוולטי כמו שצריך, והמנהל שלי יש לו טייק אחר. הוא אומר, שמע, אנחנו עכשיו, יש בקשה מאוד דחופה מהלקוח, חייבים להוציא את זה בזמן, החברה שלנו תלויה בזה, אנחנו בכוונה לוקחים הנחה על הקוולטי, אנחנו נשלם את זה אחר כך. יכול להיות שאני כעובד לא מסכים לזה או לא חושב שזה נכון, אבל נתתי את הטייק שלי, הצעתי פתרונות, חשבנו על אלטרנטיבות, בסוף החלטנו להמשיך באותה דרך, מאותו רגע אני מ ץ את זה כאילו זאת החלטה שלי. אתה הולך עם זה גם, אתה לא בהכרח מסכים, אתה רת את שלך ועכשיו… כן, ולא רק זה, היה מעולה אם הייתי נהפך להיות צ'מפיון, כי אני עכשיו יש לי את כל הקונטקסט ואז כל מי שבצוות שיחשוב אותו דבר, אני יכול לדבר איתו, להסביר לו מאיפה זה מגיע, אז כזה, קיבלנו החלטה ביחד כחלק מהפידבק שנתתי. אני אגב, כאילו אם אני… לא מתחבר לדברים של גל, אבל אם אני מרגיש כזה שאנחנו באופציה השלישית של דיסאקרינקומית, אני בק בזה בכל הכוח ואני איפשהו ארגיש שזה הכישלון שלי, כי או שלא הצלחתי להעביר את הבעיה, או שלא הצלחתי להעביר את המשקלים של הדברים ואת החשיבות שלהם, כאילו לא הייתי רוצה שאנשים יעבדו על דברים, שיגידו אנחנו עובדים על זה כי אור ר, זה כאילו כל משפט כזה שזה סכין בלב. נכון, יש בזה משהו שמרגיש… כן, כאילו בואנה נכשלתי פה, אני לא מצליח להעביר את המסרים, את המשמעויות. כן, זה כזה. אז אני כאילו הייתי שמח שזה לא יקרה בכלל, כאילו האופציה הזאת. כן, שאם בסוף זה האופציה שהולכים עליה, אז אולי צריך לדבר עוד פעם, ולראות אם כן צריכים להגיע להסכמה יתית על המטרות. בוא נגיד, גל לא ישמע ממני, אחי, תעשה את זה וזהו, בסדר? כן. אין מצב, זה לא יקרה. כן, כן. אוקיי, אז אנחנו מתקרבים לסיום, אולי נסיים בכזה טיפים, כל אחד מהזווית שלו. אור, נתחיל בך. יאללה. אז אני כזה, דווקא לעובדים, אני רוצה להגיד שכזה, הרבה אנשים אומרים, יש לי מנהל או טוב, ואני מקווה שהמנהל הבא שלי זה, וכאילו, אין ב ת מישהו בעולם שאכפת לו מהקריירה שלנו, ומההצלחה שלנו בעבודה, ומהתחושת סיפוק שלנו בעבודה יותר מאיתנו, אז אני אומר, אל תחכו לזה. כאילו, אל תחכו למנהל הטוב הזה שיעשה את זה, כי יש מנהלים צעירים, ויש מנהלים שלא משקיעים בזה מספיק, כאילו, תזמו את זה אתם. תזמו אתם את יצירת מערכת היחסים הזאת, את העמוד ציפיות ביחד, תגידו, אני רוצה לדעת מה נחשב מבחינתך הצלחה, תגדירו ביחד יעדים, בסדר? דברים שאתם מרגישים שאם תעשו, אתם תרגישו הרבה יותר טוב בעבודה, כן? אל תחכו שהמנהל יבוא ויזום את זה. אני חושב שעוד משהו קריטי זה תציגו את הסגנון שגם לכם נוח לתקשר בו. כן? כאילו, זה לא כזה טוב, אני, זה המנהל שלי, והוא אוהב שמוציאים לו עדכון כל יום ראשון בעשר בבוקר. כן, וזה המצב. כן, כאילו, אם זה לא עובד לי, אני אזום כדי לנסות לשנות את זה, אבל יציע חלופה אחרת, כזה לא, תקשיב, אני לא מעדכן לו ראשון בבוקר. אין מה לעשות. כאילו, בסדר? כן, להביא כאילו דברים אחרים שהם הגיוניים, שאני מ ין שהם יכולים לעבוד טוב, להציע אותם כחלופה. זה נר לי קריטי מאוד שאנחנו גם ניזום את זה ולא נחכה למנהל טוב שיציל אותי מהמצב. לגמרי. גל? כן, ואני חושב שכמנהל תמיד צריך לזכור שכל בן אדם הוא קצת אחרת, יש לו חוזקות אחרות, יש לו את הסגנון שלו, וכל אחד ירצה אולי לנהל ולהטעים את התכסים שלנו, את הסיטואציה,

תקשורת למה שנוח לו. הרבה פעמים כאילו אפשר לדבר פילוסופיה גבוהה או דברים נורא מופשטים. אנשים שמאוד תכלסיים ולא מתחברים לזה, אז אף אחד מאיתנו לא מקבל value. אני חושב שכזה להבין שלא כולם בנו עם אותו דבר, וגם שיטת הניהול שלי, שיטת התקשורת, שיטת הפידבק, היא צריכה להיות מות ת. זה כלי כזה מאוד חשוב. ולהיות מאוד פתוחים על זה. כאילו אנחנו רוצים לדבר על פידבק, אני רוצה לקבל ממך פידבק, אני רוצה שנדבר על הדברים החשובים. איך נתכונן לוואן וואן שלנו, אתה רוצה שנעשה את זה במסמך, אתה רוצה שנעשה את זה במסמך, כאילו איך לעשות. וכל דבר אחר, אני חושב שזה סופר חשוב. אז אם הייתי צריך כזה להמליץ על טיפ אחד, זה זה. מעולה. אני ב ת חושבת שאם יש דבר אחד שאני אשמח שהמאזינים ייקחו מהפרק הזה, זה שב ת מערכת יחסים בין מנהל ועובד, זה כאילו it takes two to tango, יש פה שניים, והאחריות על ההצלחה של מערכת יחסים הזאת, היא ב ת על שני הגורמים. אז כל מי ששומע אותנו שהוא עובד ולא רק מנהל, אז יש לכם פה הרבה כוח והרבה יכולת להשפיע על מערכת יחסים הזאת וליצור משהו שב ת ב ת עובד. ושוב, אני אומרת זה שיש לנו שליטה על משהו, זה דווקא בעיניי, זה משהו שהוא מאוד מאוד חיובי, ואפשר תמיד לקחת את זה ולעשות מזה דברים טובים. ואולי לא לפחד לדבר, כאילו להציף יותר דברים. כאילו בוא נגיד, יש יותר מנהלים שאומרים שהם לא שומעים מספיק מהצוות ולא מציפים להם שום דבר, והם לא יודעים על בעיות שקיימות, מאשר מנהלים שאומרים, הצוות כל היום חופר לי. מעדכנים אותי יותר מדי. כן, יותר מדי, אומרים לי איך הפרויקט מתקדם ומעדכנים אותי בכל התלבטות ומבקשים שאני אעזור בקבלת החלטות. כאילו זה עזבו, עדיף שתתחילו מהמון, בסדר, ולאט לאט תורידו, ואפילו תשאלו אותם, נגיד שלכם, תגיד אני חופר לך, אתה רוצה שאני אעשה את זה לבד ושאני אבוא לך רק עם בוטום ליינס? כאילו מה, איך אתה מעדיף? מאשר לא לבוא בכלל, ולחכות שהוא יבקש יותר, כי זה יוצר כזה מצב שפחות אפשר לעשות לו הת ה מהירה. החלק שמציפים כמה שיותר, אני חושב שתוך חודש כבר מגיעים למצב שהוא ור להיות. לאופטימיזציה. כן, ממש. לגמרי. אז רגע לפני שנסיים, אני אזכיר לכם שאם יש לכם שאלות לאור או לגל, אתם מוזמנים להיכנס לאתר שלנו, startupforstartup.com, או לקהילה שלנו בפייסבוק, ולשאול אותנו שם. ואם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות, ותירשמו לאירוע האופסייד שלנו. אז תודה רבה גל. תודה. תודה אור. תודה. תודה שהזנתם. Start-up for Start-up. Start-up for Start-up. Start-up for Start-up. Start-up for Start-up. Start-up for Start-up.