פרודקטיבי 48: להרחיב את השוק שלנו מבלי לבנות את המוצר מחדש

פרסבורל באיזשהו אופן. אז זהו, אז עדיין הניתוח של השיחות מחירה ברמה גבוהה, עדיין ניהלנו בעיה כי בעצם כל תחום יש כזה דבר. כן. אז בעצם הגדרנו, רנו מה זה בעצם תהליכי מחירה, זה תהליכים שהם חצי מובנים, יש…

ויש המון המון שינויים שקורים בדרך כי אתה נפגש עם אנשים, מדבר עם אנשים, יש צמצי ההחלטה וכן הל . ו רנו, זה בעצם לא תהליך שהוא תהליך כמו טיקטים. כן, אפרובל ברור. שהוא מאוד מאוד ברור. או תהליך של יצור של מוצר. ואז הגדרנו את זה כתהליכים סמיסטרקט'ר, חצי מובנים. זה תהליכים שכן, יש איזה פרוגרסט, ויש המון המון שיחות וצמצי ההחלטה בדרך. ו רנו, הבעיה המרכזית היא שיש כלים היום שמנהלים את התהליכים האלה, והם כלים שמנסים לסמלץ את מה שקורה בחוץ. זה זה שמוריד לך, תמלא כל הזמן תעדכן את זה. וכשאתה מעדכן שיחה של שעה, שיש בו ששת אלפים מילים, לפתק של שלושים מילים, ואתה עושה את זה במחתיים, אז זה מידע מאוד מאוד חסר. הוא גם לא בזמן. והוא מוטע, אז ב ת אתה לא יכול, אני מנהל, אני רוצה לדעת עכשיו מה קורה עם העסקיים, עם זון, אני לא יכול לדעת ב ת ולשמח. אז אני צריך לרדוף אחרי אישי מחירות. אז אנחנו באים ו רנו, לתהליכים כאלה גונג מתאימה במיוחד. כי היא מנתחת את כל השיחות בתהליך. היא יודעת לחבר אותם לתהליך הספציפי. זה מחירה של קרוסל, של פרודקט איי, לחברה בי. ואלה השיחות שהיו שם. ועכשיו אני יכולה גם להיעזר ב-AI, וכל אחד בארגון ידע בדיוק מה קורה שם, מה קרה עד עכשיו, לאן זה הולך, מה הבעיות ומה ה-opportunities. וההנהלה, כל מה שהיא צריכה זה להיכנס, למצוא איזה פוטו תוך שנייה, היא לא צריכה לשאול אף אחד, היא יודעת מה קורה. אז אני חושב שב ת השלב הראשון הזה, הוא שנייה רגע, אני אעשה אבסטרקציה על ה-user journey, ואני אנסה להגיד, אוקיי, למה זה דומה בעולם? אתה בדיוק אומר, אוקיי, יש לי פה semi-structured process, שיש בו שלבים מוגדרים, אבל לא קשיחים. כאילו, השלבים אולי הם קשיחים, אבל מה שקורה ב צע זה, תלוי בבן אדם. ואז אתה אומר, אוקיי, איפה זה קורה עוד? ואז מה אתם מגיעים לדבר הזה? אז התחלנו לדבר, וזה קורה המון במקומות כמו, ניהול פרויקטים זה קורה, בכל איני תעשיות, וזה קורה, דיברנו פשוט עם הלקוחות שלנו, שיש להם אנשי מחירות, הם בעצם כל אחד, יש לו ביזנס אחר. אז פשוט פנינו דרכם, והיה שירותי רפו מרחוק, שתחשבו על זה, זה סדרה של פגישות עם רופאים, הכל בזום וכן הל ויש המון ערך לתפוס את ה ת, ולא רק לנסות לקרות את הכתב יעד שהרופא… אם זה אפשרי בכלל. או, אתם יודעים, גופים שעושים שירותים של סרוויס סנטרס. כן, קול סנטרס. קול סנטרס כאלה, קונטקט סנטרס. לא מדהים, אני הגעתי מהדומיין הזה ובאכל אפשר. ואפילו עשיתי ממש תהליך ארוך של פרוף קונספט, עם חברה ענקית, שיש שם גופים פנימיים שעושים שירותים לאנשי אנשים, והם בכלל לא ידעו מה קורה. אז גם איתם עשינו, וזה היה… וכל מה חיפשנו משהו שמרגיש שהוא ממש מתאים במיוחד, ושיש שם פוטנציאל, ושיכולה לעשות את זה. והסיפור המעניין היה שפשוט באו אלינו, הבעיה הזאת הגיעה אלינו. אוקיי, זה גם סיגנל ממש משמעותי. כן, זהו, באו אלינו הרבה ארגונים שהתחילו לראיין בזום בגלל קורונה. כן. ו רו לו, תשמעו, בואו תעזרו לנו להקליט ולנתח את הראיונות האלה, ו רנו, מעניין, מה הרעיון, בשביל מה זה טוב. ואז הסתכלנו, הבנו, וואלה, זה תהליך מובנה למחצה, הרבה מאוד פגישות, הכל זה עדכונים מידניים, וצריכים לקבל החלטה מאוד משמעותית בסוף. אף אחד לא יודע מה קורה ברעיונות האלה. ופתאום התברר שיש פה משהו נורא נורא דומה, וגם נורא דומה לתהליך המכירה. מעניין, אז בעצם אנחנו אומרים, אוקיי, מצד אחד עשינו אבסטרקציה של התהליך, ומצד שני אנחנו רואים סיגנליים בשימוש שבאים אלינו ביקוש משווקים שהם adjacent, ואומרים לנו, אני מזהה את זה בתור משהו מאוד מאוד דומה, בתור חבורי. אבל אני עכשיו רגע חושב בכובע של מנהל מוצר, הכי קל לי בעולם להגיד, אוקיי, אז אנחנו יוצאים עכשיו לטאסק פורס ענקים, משקיעים, בונים מוצר בצד חדש, הכל זה, לבעיה הזאת, כי הנה יש לנו סיגנלים ויש לנו טכנולוגיה, בוא נלך לעשות משהו חדש. בדיוק. אבל זה נר לי בזבז. זה מפספס את כל הרעיון. אוקיי. כי אם היינו סטארט-אפ חדש, אולי הייתי צריך לעשות את זה, אבל הרעיון הוא שגונג היה לה שוק עם צמיחה עדיין, צמיחה מדהימה בשוק מדהים, שיש בו פוטנציאל מאוד מאוד גדול, אז לא עניין את גונג להיכנס לשוק הגיוס, זה לא שהיה כאן צורך יתי. שוק הגיוס גם פרופורציונלית יותר קטן והרבה יותר עם תנודות מאשר שוק המחירות. כן. אבל מה ש רנו, בוא, אנחנו רוצים לראות אם ניתן לקחת את הפלטפורמה הזאת בשינויים מזרעים, זו ההוכחת התכנות הזאת. המפתח אבל זה המילה הזאת, שינויים מזרעים. כן, שינויים מזרעים. אז איך אתה עושה את זה? אז קודם כל הגבלנו את עצמנו בצורה מאוד מאוד ברורה, ש רנו, תשמעו, אנחנו לא מגייסים עם אנשים לעניין, אנחנו נותנים לכם צוות שיגדל גגגד, ארבעה מפתחים ומנהל. זאת אומרת, צוות מהיר כזה, אני אתן דוגמה בהרצ של בזוס, הוא אומר שני מגשי פיצה, צוות פלקסבילי, יש בו את האנשים, כל הסוגים שצריך, בק אינפון, דייטה וכן הל מאוד מאוד קטן, רץ מהר. מצד שני, מאוד מגבלים.

כן, כן. ואסור היה לנו לפתח פיצ'רים מאפס. אסור, אסור. כל הרעיון היה, בצדק, שאם אתה רוצה לקחת, תראו, נדי נבנה להיות גנרי. גונג נבנה להיות vertical solution for sales. אז רנו, איך לוקחים את הפלטפורמה הזאת, והופכים אותה קצת יותר גנרית, כך שעדיין, באזור של הגיוס, נוכל ליהנות מכל ההתפתחויות, שכל מה אנחנו עושים לתחום שם מחירות. אני חושב שזה היה מפתח, כי בעיניי, גם אם אתה מוכיח שעשית POC טוב, וכבשת שוק עם אותה טכנולוגיה, אם אתה לא מצליח להוכיח שאתה עושה את זה על גבי הפלטפורמה, אז ב ת כמו שאתה אומר, יהיה פיתוחים הבאים, ואז אתה עוד פעם, אתה מייצר branch. זה אותו בעיה בדיוק כמו להתחיל מחדש. בדיוק, ואז אתה מייצר שתי חברות שונות, שני פלטפורמות טכנולוגיות, וכל היתרון התחרותי שלך הולך כאן, כי בעצם אתה בא ואומר, אז מה, אז גונג היא חברת החזקות שמעניין אותה עכשיו להילחם בכל השווקים האלה? נכון שיש שם ידע שאנחנו מפתחים, שהוא דומיין קצת קשור לדומיין הזה של הקלטות והבנות של תהליכים כאלה, אבל הרעיון הוא ב ת, איך אתה מסוגל כל פעם להשקיע עוד קצת, ולהפוך את זה גנרי מספיק, שבמקום אקאונטס, תדבר על משרות, ובמקום קונטקטס, תדבר על מועמדים, ועדיין זה אותו הדבר. אוקיי, אז אני שומע רגע שאתה אומר, מצד אחד, הסתכלנו על האבסטרקציה של הuser journey ועל הסיגנלים בשוק, מצד שני, שמנו לעצמנו מגבלות מאוד קשוחות. מגבלה אחת של, יש לכם צוות קטן, אתם לא הולכים לגדול מעבר לצוות. מגבלה שנייה, אסור לכם לפתח פיצ'רים חדשים. נכון. יש עוד מגבלות ששמתם על עצמכם? כן, ה ת שכמה. אז קודם כל, הקטע של שוב, לפתח פיצ'רים חדשים לי, כמדיין מוצר, היה מאוד מאוד קשה. אני בטוח. אז אתה ממש חייב להסביר לעצמך מה המוטיבציה הכללית, ולהבין את זה, כי בינינו, באופי, אנחנו תמיד מנסים לפתח את הפתרון האופטימלי, גם המתחרים עושים את זה. נכון. ואז אתה פתאום אומר, יש לך מתחרים, אפשר לדבר על זה עוד רגע. אבל יש עוד כל מיני הגבלות שעשינו. תמיד כשאתם חושבים על מוצר, אל תחשבו על המוצר לבד, על הבעיה והפתרון. תחשבו על כל הגורטו-מרקט. המוצר לא נגמר בשלב שהוא נמצא אונליין עם איזה יוראל. נכון. יש כל שרשרת הערך שאיך אתה מגיע לשוק. וגם שם, א', לא רצינו להפריע לשוק המרכזי, וזה היה מחירות. אז יצרנו בעצם ממש סטארט-אפ בתוך גונג, עם ממש הפרדה. זאת אומרת, היה לנו איש מחירות אחד, והיה לנו CS אחד, שלהטלט איך שהתקדם וגייסנו. והם עובדו מאוד מאוד עצמאי. ויצרנו נקודות ממשק שיודעים בארגון, שאם יש הזומניות בכיוון הזה, ידעו להפנות אותם אלינו. אף אחד אחר לא צריך להבין בזה. וההנוסף שצריך להבין זה, האם יהיה אימפקט על השוק המרכזי שלנו? עכשיו, אימפקט יכול להיות בעיה של פוקוס. כך אומרים אישים. כי פתאום אנחנו עושים פה פלטפורמה גנרית, ואנחנו עושים בכל הפיתוח, אומרים להם, רבוטאי, תפסיקו לפתח ככה, ואחרת, איך אתה עושה את זה? אז יצרנו שם איזה משהו כזה שאנחנו מוסיפים איפים בכל הקוד. אני סתם מפשיט את זה, כי אין לי מושג מהחיים שלי. אני מושט את זה, סליחה. ואומר, איפים, רקורינג זה טיפה אחר. השמות אחרים, הטקסטים אחרים, אבל בצורה שעבדנו בתאום כזה שזה לא יישבר. אבל בעיקר מה שמעניין עם השוק הוא, שהשוק המרכזי הוא שוק מאוד מאוד תחרותי של גונג, שוק המחירות. ומה שהיה חשש, שהתחיל להיות פד, כאילו שהמתחרים התחילים לעשות fear, anxiety ו-doubt בגונג, והתחילים להגיד, היי, גונג האלה, הם יפנו ללקוחות ויגידו, תשמעו, הם רצים מכל הכיוונים, יורים, הנה, הם עושים מוצר לגיוס וזה, לא מעניין אותם מחירות, הם לא מתמקדים בשוק הזה. אז בואו, אנחנו רק מתמקדים במחירות. אז אתה לא רוצה לעשות דבר, במיוחד בשלב שאתה אומר, רגע, אני רק בכלל בודק שהדבר הזה עובד. אתה רוצה לנענע יותר מדי את השוק. אז היתרון שאני אומר, אתה צריך תמיד להבין את היתרון של כל החברה בתוך הסיפור הזה. אז היתרון שלנו היה שיש שם 4,000 לקוחות, זה חתך שוק, ועבדנו פה לאוזן מתוך הלקוחות שלנו. תמיד פנינו לצ'מפיון עם מנהלי המחירות, רנו להם, היי, אתם מכירים את הגיוס, כי אנשי מחירות מגייסים כל הזמן, חברות מהגיוס, וככה פה לאוזן הגענו למאות לקוחות פוטנציאליים מתוך גונג, ולא היה שום מרקטינג. שום מרקטינג. כל מה שרצינו לראות שיש מרקט פיט, ושאנחנו צריכים למכור ולעשות מחירות חוזרות, והיה לנו מספיק בשביל גודל של סטארט-אפ של פחות מעשרה אנשים, מספיק פייפליין, בלי שעשינו מרקטינג. אני חושב שבנקודה הזאת של ללכת פנימית בתוך הארגון, יש פה עוד איזה סוג של ולידציה, כי רוב הסיכויים שאם הדבר הזה מצליח, ככה אתם גם תמכרו. נכון. אתם תתחילו דרך הרבניו טיימס, ותתפתחו אחר כך לצוותי HR, כמו שאתה מספר על זה, זה גם יהיה ב ת, זה קצת הוכחה לגם איך אנחנו ב ת נגדל כשזה יהיה בלייב, מצד שני, מבלי עכשיו לייצר לנו את הרעש הזה בשוק המרכזי שלנו, שאני חושב שזה נקודה מצוינת. ותמיד יש אכזבות. זאת אומרת, אני חם בטח עכשיו שזה גאוני, נלך לצ'מפיון של מחירות, והם יביאו אותנו לגיוס, והגיוס יתלהב, כאלה אוהבים את גונג, וכן הל . ואז מה שקרה זה שהתברר שזה, אנשיה מחירות באים לאנשי גיוס…

שגי עושה בכך בג'ט, זה לא עזר לנו ב ת, זה רק עזר לפתוח את הדלת, זה לא ב ת עזר לשכנע בתהליך, ועדיין צריכים לעבוד מאוד מאוד קשה שם. אוקיי. וגם היה עוד משהו שגילינו בתחום הזה, זה שאתה בא עם מוצר כזה וכן הל ואתה בא ומתחיל לפגוש הרבה מאוד לקוחות, ויש תחרות יתית. בשוק של ה-HR. כן, ויש שם מוצרים שנבנו להיות פתרון אופטימלי לתחום הזה, והם בונים דברים מאוד מאוד מדויקים לתחום של הגיוס, ואז בא פתאום גונג, אם זה פתרון שבכלל בניות על המחירות, ועכשיו עושים לה הת ה, ואין לה הרבה מהדברים האלה. נכון. ורצינו למכור, אז איך עושים את זה? ושם ב ת, אתה כל הזמן אומר, אוקיי, מה אני יכול לעשות? לא מאשרים לי לפתח פיצ'רים חדש, אני לגמרי מבין את זה. כן. אז אני עוד פעם צריך לחשוב על מה כבר יש לך, וקראנו את זה, בעצם בארסה אני קורא לזה את היתרון התחרותי שקשה להתחרות בו, כן? כן. וקודם כל זה הברנד. יש לך ברנד ממש חזק בתחום אחד. כן. והברנד הזה אתה משתמש בו, והרבה מהלקוחות ששמעו על זה ושמעו מהאנשי המחירות, ידעו שגם כשהם הגיעו למעמד המחירה איתן למוצר בסיסי יותר, הם הבינו שאנחנו חברה עם ריוויז'ן קריאיטיב וכן הל והם מאוד נ ינו בנו. וגם מה שקרה זה, כבר פתרנו המון בעיות בעולם המחירות. תחשבי אם אפשר די בקלות לקחת ולפתור את אותם בעיות בעולם האחר החדש, אני קורא לזה, זה היה העולם הגיוס, אז יש לך הזדמנות לפתור בעיות בעולם הגיוס שלא חשבו בכלל לפתור אותם, ואולי המתחרים שהתחילו מאפס בכלל לא הגיעו לפתור אותם, ופתאום גילינו שאנחנו יכולים לפתור בעיות שאף אחד בעולם הגיוס, היו מודעים לבעיות אבל לא חשבו פעם איך לפתור אותם, כי אנחנו יודעים פתאום איך עושים הכשרה ואימון של אנשי מחירות בטלפון, אז אפשר לעשות גם הכשרה ואימון של מרעיינים בטלפון, ואם אפשר לזהות שאומרים כל הדברים שאסור או מותר להגיד בשיחות מחירה, אז פתאום אפשר לזהות את זה גם בשיחות של רענות, ופתאום פתרנו דברים מוקדם יותר מהמתחרים, למרות שיהיו להם פיצ'רים קולים שהם בנו מאפס לבעיה המרכזית, אנחנו באנו כבר עם עולם שלם של יכולות, וזה גם עזרנו למכור. אני חושב שזה די פותח את המחשבה, כי אנחנו בעצם צריכים, כשאנחנו הולכים לשוק חדש ושמנו על עצמנו את המגבלה של לא לפתח פיצ'רים חדשים, אנחנו צריכים לשאול את עצמנו מה הנכסים שיש לנו, שהם לאו דווקא הפרודקט. הפרודקט זה נכס מאוד משמעותי, וכמו שאתה אומר, הטכנולוגיה עזרה לנו, אבל הנכס הוא ברנד. הנכס הוא פוט הולד בתוך לקוחות מאוד מאוד משמעותיים, שיודעים שגונג חברה רצינית. זו נגיד דוגמה כזאת. אני חושב אבל זה מאוד מעניין לראות רגע את הדינמיקה הזאת, כי אני עכשיו חושב על זה בתור פרודקט, ואני אומר לעצמי, אוקיי, בוא ננסה להסתכל על עכשיו מה הטכנולוגיה, איזה בעיות פתרתי כבר בעולם, וננסות להקביל את הבעיות האלה לבעיות של העולם, של החדש הזה. וזה נר לי פיצוח מאוד מעניין. נכון, ואתה צריך כאילו לפתוח את הראש קצת, להבין את השפה של העולם החדש, של השפה של העולם הישן, ולראות אם אתה יכול למפות אותה אחת לשני. ולהגיד כאילו, וזה גם כן, זה משחק שכל מה עשינו. רנו, אנחנו עוזרים למנהלים אחרות לנהל פייפליין, אז גם בגיוס כוח אדם יש פייפליין. וואו, אפשר לנהל פייפליין של גיוס כוח אדם. זה היה כאילו מין קונספט כזה, וה ת שהאנשי גיוס נורא התלהבו מזה, כי הם רו, אנחנו תמיד אומרים שזה כמו לנהל פייפליין, ואנחנו לא מקשיב לנו. אנחנו מבנים מתוך העולם פנימי שלי, זה מה שאנחנו עושים. אתם מקשיבים לשיחות, זה גם מה שאתם עושים. אבל אנחנו עושים את זה, וזהו בכלל לנהל את כל התהליך, לכל אורח האינסטנסים שלו, כן? כי תהליך של משרה, יש בך מאות מועמדים למשרה, אתה צריך לנהל את כולם. אנחנו דיברנו על זה ממש כמו שאנחנו מדברים על תהליך המחירות, וזה הדהד מאוד מאוד טוב. וואי, נשמע מטורף כאילו תהליך, פסיכי, אבל מה בשפה יצא? כן, אז כמו כל סיפור, קודם כל יש סיפור טוב, אבל מה שקרה, וכולנו יודעים את זה, בשנת 23 ב ת השוק, שהוא היה שוק המרכזי של גונג, ספגעתה משמעותית. ומה שקרה זה שהרבה מהלקוחות שלנו צמצמו את צוותי המחירות, דרך אגב, גם את צוותי הרקרוטים, ועשו קונסילידציה של הכלים וכן הל . ולמרות שאנחנו מכרנו וענו מכירות חוזרות, ההנהלה ב ו רה, תשמעו רבותיי, אנחנו ממקדים את כל המ צים שלנו בשוק המחירות העסקיות, מתוך הבנה שכשנצא מהמיתול נהיה בראשו עם פלטפורמה מל לתחום המחירות, ואני כבר יכול להגיד שזה אכן מה שקרה. ואני נורא מעריך את המיקוד הזה, וחברות צריכות לדעת את זה. לי זה מאוד מאוד כאב, כי נאלצו לקחת עבודה של שנתיים, לקפל אותה ולשים אותה בצד, ולפנות לכמה עשרות לקוחות, ולהגיד להם יש לכם מה סוף השנה להשתמש במוצר, זה היה מאוד מאוד כואב. אבל אני חושב שמבחינת גונג זה כן היה סיפור הצלחה, זה לא רק סיפור שאני יכול לספר, אבל גם…

כי בעצם הוכחנו שאפשר בהשקעה קטנה יחסית לקחת את הפלטפורמה ולהכיל אותה בתחומים אחרים. זה אומר שגונג בעתיד תוכל לצמוח מעבר לשוק המטרה וזה המשך רוצים להראות שאנחנו יכולים, כאילו, כמה גדולים שלא נהיה תמיד יש עוד שווקים שנוכל ללכת אליהם וזה היה הצלחה. אז אתה יודע, זה סיפור כואב אבל לפחות אני פה לספר אותו. אני חושב שזה נקודה מצוינת כי ב ת יש מלא הצלחות אבל יש גם כישלונות ואני חושב שמה שחשוב להבין מהסיפור הזה זה שאומנם קיבלנו חזרת המוצר הזה, הגונג לייג'ר הזה לא קרה אבל הרווחנו אחד למידה ושתיים את הידיעה שאנחנו נצליח לעשות את זה שוב. אני חושב שהמפתח פה הוא הביטחון שאנחנו מייצרים עבור החברה. כשאנחנו רואים תפרנו לכם עוד ויז'ן קדימה, כאילו אנחנו בעצם מרחיבים את מסלול ההמר עוד יותר בעזרת הדבר הזה, גם אם עכשיו אין דבר כזה גונג לייג'ר. יש לנו את היכולת לעשות גונג לייג'ר וזה הרבה יותר, לפעמים זה המפתח. אז מעניינתי רם כזה, אנחנו דיברנו ב ת מקצה לקצה על כל התהליך הזה, איזה תובנה משמעותית היית רוצה שתשאר עם המאזינים שלנו? אז אני מקווה שיהיו שם כמה אבל אחד מהדברים שאותי תמיד מסקרן זה התהליך הזה של אידיאיישן, איך אתה בעצם מייצר רעיונות חדשי, מוצרים חדשים, יכולות חדשות, פותר בעיות חדשות ואנחנו כולנו מכירים את המתודולוגיה של לרעיין ולהמשיך לשאול שאלות עד שהפרחים מתגלים גם האלה שאולי הם סמויים. אבל מה שמאוד מעניין פה זה מין עיקרון עולם סגור כזה, קח את הבעיה שאתה בא לפתור אותה בעולם אחד ותכיל אותה עולם אחר, קח את הסוגי בעיות שאתה פותר, תכיל אותם לעולם אחר ותר פתאום שאתה יכול לפתור בעיות שבכלל לא חשבו על זה בעולם הזה ואתה יכול לגלות תועלות, גם מה שגילינו זה שהם תועלות, הם שמו את גונג על עולם הגיוס ובסדר פתרנו לזה שיבין מה קורה ברעיון וכדאי אבל פתרנו המון המון בעיות שם שאף אחד לא צפה להם. אז יש שני דברים שאני רוצה שיזכרו, זה קודם כל תחשבו אם יש transparent skills לסולושן שלכם ואפילו כתרגיל מחשבתי לשים אותו בתחום אחר עוזר פתאום לחשוב על לפתח תועלות חדשות שלא חשבתם גם בתחום החדש ואולי גם בתחום הקודם. ודבר שני זה ב ת להבין שגם אם אתם עושים את הניסוי חמישה לקוחות, שבור עם כל עיני איפים כאלה בקוד וכן הל אתם מנסים את זה, אתם תגלו תועלות שלא ציפיתם להם בכלל. ומה שהיה יפה שהרבה מהתובנות האלה גם לקחנו אותם אחר כך חזרה למחירות, לתחום המחירות, כן? זהו. מה שאני לוקח רגע מהפרק הזה זה קודם כל התרגיל המאוד מעניין הזה של לעשות אבסטרקציה ליוזר ג'רני. לשאול את עצמנו מה בסוף היוזר ג'רני שלנו? אצלכם זה semi-structured process, מדהים. על מה עוד אפשר להכיל את זה? ואני חושב שהתובנה השנייה המרתקת בעיניי זה איך אנחנו רגע מסתכלים על הדברים שאנחנו לוקחים בתור table stakes במוצר הקיים, בשוק הקיים, ואולי לגלות שהם game changer בשוק אחר. ואני חושב שזה מטורף להסתכל על הדבר הזה ולהגיד אנחנו ככה רגילים להסתכל על כל המתחרים שלנו ולהגיד לכולם יש את זה זה basic, אבל פתאום בשוק ה-HR זה ממש לא basic. היכולת לעשות טריינינג לרעיונות. בום, מפוצץ את הראש. אז עם זה נסיים ואני אגיד שוב המון המון תודה רבה רם. תודה רבה שהיה ממש כיף, כן. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז שוב המון תודה על ההרצ וגם תודה רבה על הפרק הזה. בכיף, תודה רבה. ותודה רבה לכם שעזנתם. תודה רבה.