פרודקטיבי 40: איך מפצלים את המוצר שלנו למולטי פרודקט? (ירון רייכרט, Cloudinary)

אז ב ת ההחלטה סטרטגית עם איזה קיק אוף מאוד משמעותי שהחברה הולכת להיות מולטי פרודה ק פני, ומה זה אומר?

לאיזה מוצרים אנחנו ככה הולכים אחריהם. ב ת היה שם מוצר אחד שדיבר על מידי אופטימיזיישן, שזה היה ככה הברדנד בטר של קלאודנרי, המקום שנהיה יותר תחרותי, המקום שזיהינו שם גם פרסונה אחרת בהיפוטזות שלנו, ועוד שני מוצרים שאחד מטפל יותר ב ת באלמנטים של ניהול מידיה, כלומר כל ה-APIs והיכולות לנהל מידיה, ל צעותם, לחפש, לטייג, AI שמבין מה יש בתוך המידיה וכולי וכולי, ומוצר שעושה בעצם מניפולציה על הפיקסלים עצמם, כלומר לוקח תמונות, חותך אותם, מרכיב אותם, שם עליהם אוברלייז ועוד ועוד ועוד, ובעצם כל מוצר כזה היה לו, גם היה שינוי ארגונים מאוד גדול. סביבה דבר הזה. תרחיב על זה אולי ב ת, מה המשמעות של זה? אז בעצם כאילו היסטורית, כלל נר הייתה מחולקת בחיית צוותי פרודקט ופיתוח, קצת ב ת לאזורים פונקציונליים במוצר. כלומר היה אזור אחד שבעצם טיפל בכל הנושא של מידיה מנג'מנט, ומי האפלוד, כלומר שעולה תמונה לקלאודנרי, ומה אתה יכול לעשות איתה, היה צוות שהיה מידיה פרוססינג, שבעצם היה את כל הביטקראנצ'ינג, כלומר תמונה נכנסת ויוצאת בצד שני, נראית אחרת, שעושה בעצם הכול. היה צוות שדיבר על דליברי ו-CDN, כלומר על כל החיבור ובעצם איך אתה מדלבר תמונה במהירות לאנד יוזר. זה היה ב ת משהו שהוא קצת נולד, והיה מאוד טכנולוגיקלי אוריינטד. כאילו נוסף בעקבות איך שהטכנולוגיה והמוצר התפתח, ככה נוספו הצוותים, ואתה מוצא את עצמך רגע במצב שבו הפונקציות נוספו, גם הצוותים נוספו אותו דבר באיזשהו אופן. נכון. ומצד, עוד פעם, כמו כל דבר, יתרונות זה חרסונות, היה לזה הרבה אקספרטיז ולכל צוות בתחום, וב ת יוכל לקחת אותו קדימה חזק. מצד שני, לא היה אף אחד שהרגיש שמוצר שלו. ועכשיו פתאום בחלוקה החדשה, נולדו שלושה מוצרים, ולכל מוצר כזה יש צוות, לכל מוצר כזה יש פרודקט ליד שמוביל אותו, והתחלנו לחשוב ב ת על הובלת מוצר, ו-KPI של מוצר, והסתכלות של ב ת בתוך כל אחד מהדברים האלה. אז הדבר הזה בעצם נולד ב ת באיזה קיק אוף מאוד מאוד גדול, ושינוי ארגוני, שאחריו בעצם התחלנו לבנות את המוצרים החדשים. התחלנו ללמוד ולעשות טעויות וללמוד. אוקיי, אבל רגע, אנחנו נמצאים באיזושהי נקודה שבו, שוב, כמו שאתה רת בהתחלה, יש מוצר, אוקיי? ואתם אומרים, רגע, אנחנו עושים עכשיו איזשהו קיק אוף, ואומרים, חבר'ה, שומעים, זה לא אחד, זה שלוש, וגם כל הצוותים הולכים להשתנות, אבל כאילו, אבל המוצר בחוץ. כאילו, אוקיי, אז איך נר הפיצול הזה? כאילו, מה… איך אתם מזהים רגע? איפה לחלק את זה? מה אתם מנסים לעשות? אז בעצם אחרי שהגדרנו את המוצרים, הגדרנו את הפרסונות, הגדרנו בעצם את ההיפותזות שלנו, יצאנו לדרך, ואחת ההחלטות שלקחנו, עוד פעם שבדיעבד אפשר להגיד עליה הרבה דברים, אבל באותו זמן היא נראתה סופר הגיונית, רנו, רגע, יש לנו מעל 100 מיליון דולר ARR פה על לקוחות קיימים, על תשתית שעובדת, זה סקייל מטורף, אנחנו מדברים על מיליארדים ומיליונים של פעולות ותמונות ווידאויים, רנו, אוקיי, אנחנו לא מסכנים את זה. אנחנו לא נוגעים בזה. גם רצינו לעשות דברים מאוד מהפכניים מבחינה תשתיתית, שהיה מאוד קשה לעשות על המוצר הקיים. אז בעצם רנו, אוקיי, אנחנו בונים את המוצרים האלה בצד, אנחנו נתחיל להביא להם לקוחות חדשים, ומתישהו אנחנו נעשה מיגרציה לכל הלקוחות הקיימים. זאת אומרת, אנחנו בעצם הופכים ממוצר אחד לארבעה מוצרים. המוצר אחד ועוד שלושה מוצרים שנפצל בהמשך. נכון, שהופפו לנסה לוסאנס, כמו שקרא למוצר המקורי, הלגאסי. אני חושב שזה כמעט תמיד ההחלטה הראשונה שתפסה מוצר מגיעים אליהם. הם אומרים, אוקיי, יש לנו פה הזדמנות עכשיו, אנחנו רוצים לבנות את זה נכון, אנחנו רוצים לבנות את זה מסודר, מהפכני ודברים כאלה, וב ת זה מאוד מאוד מאוד מפתה. אני חושב שזה ב ת, אני גם חושב על כל המצבים שבו עשינו מוצר חדש, זה כמעט תמיד בוא נבנה את זה בצד, ואז נדאג לסאנסט ואז נדאג למיגרציה. יש בזה משהו מאוד מאוד מפתה ואני גם ב ת יכול להבין למה מקבלים את ההחלטה הזאת. זה מאוד מרגיש ההחלטה בסוף הנכונה באיזשהו אופן, אבל יש לה מחיר מאוד גדול. לגמרי. אני חושב שבהרבה מקרים ההחלטה כזאת היא נכונה, כי יש הרבה ברדן בלקוחות קיימים וכל הקומפלקסיטי זה מצבי הקצה שלהם, שלא תמיד שאתה רוצה ששנו את ההחלטה שלך, אבל צריך להסתכל על מה שנקרא על ה ת בעיניים, בסוף יש פה לקוחות, יש פה את רוב הרוויני שלך, ואם אתה צריך להעביר אותם, אתה צריך לחשוב איך אתה תעביר אותם ולמה להם לעבור. ובעצם את כל הסט המוטיבציות, גם אם אתה הולך לכיוון הזה. אני חושב שחשבנו על זה, אבל לא חשבנו על זה עד הסוף. הייתה ב ת חושה מאוד ראשונית של ריסט, ובעצם אנחנו בונים צוותים חדשים ומוצרים חדשים, על תשתיות חדשות, ה-R&D היו בשמיים, כאילו תחשוב קוד של בין שש-שבע שנים שכבר שמון המון כזה קשיים לעשות איתו דברים, פתאום אתה עובד על טכנולוגיות חדשות.

פתאום כל מיני חלומות שרצינו והיה מאוד קשה לעשות פתאום היו אפשרים. סתם אני אתן דוגמה, חלק גדול מההיפותזה שלנו על הפיצול הזה הייתה המודולריות. כלומר באופן טבעי, המוצר פרוגרמל מידיה נולד כמוצר שהלך וגדל. סוג של All-in-One. מי שרצה גם לנהל וגם לדלבר וגם לעשות אופטימיזציה וגם לעשות אדיטינג. זה קסם שהכל קורה במקום אחד. זה הווליו המרכזי פה, All-in-One, זה בדיוק הקטע הזה. כן, All-in-One. מצד שני היו הרבה לקוחות שרצו רק אופטימיזציה. אז שאלו אותנו, רגע, למה אני חייב בכלל להעלות את התמונות שלי למודול של הניהול? אני רוצה רק אופטימיזציה. אבל ככה זה נבנה, הכל היה All-in-One. ופתאום הייתה אפשרות לפצל את זה ולייצר מודולריות שקסמה להרבה לקוחות וגם לנו היא מאוד מאוד קסמה. ובעצם בנינו את זה ככה בצד, APIs חדשים, יותר קטנים, יותר מודולריים, עם מחשבות כזה לעתיד, איך תופרים אותם ביחד עם איזה אורקסטריישן ווורקפלור ואיך עושים משהו שהוא עושה את הכל. וככה יצאנו לדרך. מדהים, אז אנחנו עכשיו רצים שלושה צוותים, זוכים לבנות מוצר מאפס, כולם באקסטרזה. מה קורה עכשיו? כמה זמן זה לוקח? מה אתם רואים? זה לקח יחסית יותר זמן ממה שחשבנו. כלומר, מוצר אחד יצא יחסית די מהר. כלומר, ההתלהבות של ההתחלה וריסורסס. פוקוס. כן, פוקוס עזרו למוצר הזה לצאת די מהר. שני המוצרים אחרים לקח להם יותר זמן, וגם פתאום כל מיני קשיים שלא חשבנו עליהם התגלו בדרך. כלומר, אנחנו מסתכלים על ה… אנחנו בונים את המוצרים האלה, ובעצם אנחנו אומרים, רגע, יש פה כל מיני overlaps, כאילו פתאום בחלוקה הזאת כל מיני דברים שלא חשבנו עליהם פתאום צפו. יכול להיות איזה דוגמה, נגיד? כן, אני אומר, דוגמה קלאסית זה בעצם בכל מה שאתה רוצה לעשות על מדיה, אתה צריך להביא את המדיה הזאת מאיפשהו. יש לנו רכיב שהוא מדיה ריפוזיטורי. כלומר, מקום שמעלים את כל התמונות והווידאו לשם, והכל נמצא שם, ומשם בעצם מודולים או יכולות שונות במערכת לוקחות תמונות ווידאו, עושות עליהם את מה שהן עושות. הריפוזיטורי הזה, איפה הוא נמצא? לאיזה מוצר הוא שייך? והפתרון הראשון שלנו לדילמה הזאת הייתה, אוקיי, כאילו נותן יותר עצמאות למוצרים, וכל מוצר שבנה לעצמו את מה שהוא צריך. ואז פתאום התחלנו לראות שיש כפילויות, כאילו מוצר אחד בנה, היה לו מדיה לייברי, ומוצר אחד בנה מדיה אקספלורר, וזה קצת אותו דבר, וזה קצת שונה, ואנחנו בלבלים את הלקוחות. אז גם הדברים האלה התחילו לצוף, גם העניין שזה לקח יותר זמן ממש חשבנו, התחלנו להוריד סקופ, ובעצם התחלנו לקחת את זה מול לקוחות. כלומר, בשלב רנו, כמה שיותר מהר, ברגע שיש את המינימום של MVP, אנחנו לוקחים את זה מול לקוחות. ולקחנו את זה מול פרוספקטס, לקחנו את זה מול לקוחות חדשים, ולקחנו את זה גם מול לקוחות קיימים. והתחלנו לקבל פידבקים, וראינו פידבקים טובים, וראינו גם פידבקים שהם כזה פרווה, כזה של אחלה, אבל לא ב ת, כאילו אתה מבין שזה לא ב ת, כאילו מישהו רוצה just to satisfy you. כן, הוא אומר לך, זה נחמד, רעיון יפה. כן, רעיון יפה. וב ת הלקוחות היותר דיירקט רו, רגע, מה חדש פה? כאילו, what's in it for me? רו להם, תקשיבו, יש מודולריות, צריכים לפרק את זה, צריכים ככה, רו להם, כן, אנחנו משתמשים בהכל, כאילו דווקא ה-all in one זה טוב לנו. אז זה היה גם איזשהו אחד מהסימונים שנפלו, אבל בעיקר אנחנו הבנו, כלומר, בתהליך של העבודה מול הלקוחות, ובדיעבד היינו צריכים לעשות את זה הרבה יותר מוקדם, הבנו שהולך להיות אתגר מאוד מאוד גדול במיגרציה. כלומר, כל מה ש רנו, נטפל בזה אחר כך, הבנו שהולך להיות אתגר מאוד גדול, יש שם סיבות, בגלל טכנולוגיה חדשה, שבעצם במיגרציה עוד לקוחות חייבים לשנות משהו, זה לא… אין דבר כזה במיגרציות. מיגרציה זה תמיד עבודה משותפתים על הלקוח, צריך להגיד את זה. לגמרי. גם אם אתה חושב עכשיו שהמיגרציה, איך שתפתרו את זה כשאתה גיעו למיגרציה, זה לא יקרה, צריך להגיד את זה. לגמרי, לגמרי. כאילו, זה לא… כל עוד זה לא נפטר under the hood, 100%, 100%, 100%, שזה משהו שלא קורה ברוב המקרים, אז ב ת צריך פה סיפור טוב, צריך פה what's in it for me, לכל הלקוחות, ולא היה לנו את זה. וזאת הייתה הנקודה שכאילו, מה שנקרא, הסתכלנו בלבן של העיניים ו רנו, אוקיי, שנייה רגע, אנחנו עוצרים. אנחנו עוצרים ואנחנו מסתכלים כזה, סטטוס צ'ק, איפה אנחנו? כמה זמן זה מרגע שיצאתם? יותר משנה. יותר משנה. זאת אומרת, אתם רצים ואתם גם מצליחים לעשות את הפיצול ויש מוצרים שכבר בחוץ? נכון. ואז אתם אחרי שנה, זהו, כבר הגעתם למסקנה שאתם בצומת. זה לוקח יותר מדי זמן. בואו רגע.

כל לקוח חדש בעצם, זה מה שמוכרים לו, זה מה שיש בתפריט של Cloudinary.

קראנו לזה TMO, Transformation Management Optimization, זה היה מודולים, לכל אחד מהם היה חבילת סטנדרט או Advanced, בעצם שש חבילות, ובעצם ראינו קודם כל סיגנלים טובים מהמחירות, כלומר בהתחלה כמובן יש פריקשן כמו כל Change Management, לגמרי. אבל סיגנלים טובים מהמחירות שאומרים יותר קיי להסביר מה Cloudinary עושה, וגם בקוונטיטטיב ראינו ירידה בסל סייקל, כלומר ב ת ראינו שאוקיי יש פה משהו שעובד, והיינו מבסוטים, כלומר מצד אחד, מצד שני, צפו בעיות חדשות, כל הנושא של Feature Gating, פעם ראשונה שיש Feature Gating ב-Cloudinary, אז פתאום גם Sales, גם Support, גם לקוחות אומרים רגע אני מנסה לעשות משהו ואני מקבל Error, כאילו Forbidden, אתה צריך לקנות משהו, מאוד לא Developer State of Mind, כן. וזה גם היה שם Friction באזורים האלה, בעצם היינו צריכים גם לקחת את כל ה-Features של Cloudinary, שזה אלפים, כן. לחלק אותם, ל-Tiers, ל-Tiers ומה בחבילה הזאת ומה בחבילה הזאת, זה הרבה מידע ללמוד ולאבד ולסלס, לא תמיד יש את הרצון להיכנס לל ובי הקורא, אז בעצם אחרי תקופה מסוימת שבעצם כל ה-New Business נמכר על המודל הזה וגם Renewals, מתחילים להעביר לקוחות קיימים למודל החדש ושוב זה גם בא עם שינוי ב-Pricing שמוסיף עוד Friction גם מול הלקוחות, בגדול זה עבד, אבל אחרי כמה חודשים, אחרי רבעון הסתכלנו על הנתונים, אז ראינו ב ת קצת שיפור ב-Sales Cycle והדבר שפתאום קפץ לנו לעין, ראינו שבעצם לכל ה-Existing Business, כל ה-Renewals, 70% מהם מכרו להם את הכל, כל המודולים Advanced, שזה כאילו הכי לא… נר לנו מוזר, נר לנו מוזר, כי ב ת יש אזורים ב-Cloudinary שכולם צריכים, כל הלקוחות משתמשים ויש דברים שהם ב ת יותר נשתיים, אבל פשוט מכרו להם הכל, כאילו. פשוט מכרו להם הכל, ואחרי שאני חופר בזה קצת ומנסה להבין איך זה קרה ולמה, אז אחד מהדברים שאני רו זה שבעצם ה-Discount Level ב-Deal זה היו מאוד מאוד גבוהים, כלומר פתאום המים מחלחלים ממקום אחר, אתה מבין? זה קצת… כן, נשפך משם, שאומר, אין לי כוח להתמודד עם הקומפלקסיטי של המוצר שיצרתם לי, אז אני פשוט מוכר להם את זה, פשוט מחיר שיוצא להם יותר זול וכולם שמחים. כן. כל שמחה. כן, אז אני גיליתי לדוגמה, Discount Policies שקיימים פה ולא קיימים פה, כל מיני מקומות כאלה שב ת אזורים, חקרתי הרבה אזורים שקשורים לפרייסינג ולתהליכי המחירה, אז ראינו את הדבר הזה, כאילו, ו רנו, אוקיי, יש פה בעצם סלס שכבד עליו, הקומפלקסיטי הזה, כלומר הוא לא יכול והוא לא רוצה להבין בדיוק ולמכור את הדברים האלה, הוא גם לא רוצה בעיות עם הלקוח, כלומר אחר כך היא חסם לו, יבוא אליו בטענות כאילו, וגם שמנו לב שבהרבה מקרים פתאום כל מיני בעיות שצפו על דברים של פיצ'ר גייטינג, רנו, טוב, בוא נפתח להם, כאילו, ב ת, Let them use, כאילו, אם ככה משלמים על זה. בדיוק. אז זה גם איזה אסימון שירד, כאילו, רגע, למה היינו חייבים לחסום את כל הדבר הזה מראש בצורה כל כך קשיחה? ובעצם הדבר הזה הוביל אותנו, היה עוד משהו אחד רגע, עוד סיגנל אחד שהתחיל להגיע מהשיווק, כלומר, אז יש אזורים בקלודנרי שעובדים טוב, Optimization עובד טוב, דם עובד טוב. דם, Digital Asset Management. Digital Asset Management עובד טוב, כל האזורים של Transformation, כאילו, פחות, כאילו, מבחינת השיווק, כלומר, השיווק קצת לא יודע לאכול את זה, מה זה עושה? מה זה Transformation? כאילו, מסתכלים קצת, מקשיבים לשיחות אינטרו של קלודנרי בגונג, ואיך Sales מסבירים את ה-Transformation, כל אחד מסביר בצורה אחרת, וחלק גדול מתנועה שהתחילה בשיווק אצלנו זה עבודה עם אנליסטים והת ה לקטגוריות שוק. ואני חושב שחלק מה שלקח אותנו לתוך זה זה בעצם שנולד המוצר דם, Digital Asset Management, שיש לו קטגוריה מוכרת בשוק. כן. יש לו גרטנר ופורסטר ואנליסטים ומג'יק קוודנט וכל הדברים האלה, אז פתאום ראינו איך זה עוזר לנו, כאילו, אתה פתאום מבין שברגע שאתה נמצא בתוך קטגוריות שוק מוכרת, אז חלק גדול מהשיחה זה לא מה אתה עושה ולמה זה טוב, אלא למה אתה פשוט יותר טוב מאחרים. כן, זה כי כבר הקטגוריה מוגדרת, אתה יודע, איזה, אתה משחק כדורסל. עכשיו בוא נשחק איזה שחקנים, אבל אתה לא מסביר לו מה זה הספורט הזה שזורקים לתוך תבעת. בדיוק. אוקיי, אז אתם מזהים שבעצם, דווקא פה מעניין, כי דווקא אתם אומרים, אוקיי, עכשיו אני מסתכל על העולם החיצוני, והעולם החיצוני עוזר לי להגדיר, כאילו לצייר את הריבוע באיזשהו אופן סביב המוצר. נכון. אז מה קורה בפועל? אז זה טייק שלוש, כאילו? אז זה טייק שלוש, אנחנו מגיעים אליו. עוד סיגנל שהיה חזק זה בעצם נתנו פוקוס מאוד גדול על וידאו. כלומר, Cloudinary נולדה כבעצם פלטפורמה שמתעסקת בעיקר ב-Images, וידאו נוסף די מזמן, אבל לא היה חזק כמו Images, ונתנו גז על וידאו. ראינו שהתחום הזה גדל, רנו, לא נתנסה דאבל דאון על הדבר הזה, השקענו בהמון יכולות של וידאו, וגם רצינו שזה יבוא לידי ביטוי בשיווק. עשינו לונש לוידאו.

ופתאום שמנו לב שזה גם שוק אחר. הרבה פעמים בתוך הלקוחות הקיימים שלנו זה צוותים אחרים שהם מתעסקים בווידאו. יש שם פיצ'רים שאתה לא… קשה להקביל אותם לפיצ'רים של אימג', כלומר דברים שעוברים לאורך הטיימליין, או לא יודע, כתוביות או אנליטיקס או כל מיני דברים שמאוד מאוד ספציפיים לווידאו, ווידאו פלייר, וגם נתנו לזה מקום משלו במוצר, ובעצם טייק שלוש מתחיל ממקום של סימפליפיקציה. כלומר זה גם שלב שבו אחד מהאוקיי-ארים של החברה שלנו באותה שנה זה Simplify the Platform. כלומר איך לפשט דברים גם בטכנולוגיה, גם באופרינג, גם באופן כללי. וטייק שלוש בעצם אומר, Why won't we? פשוט נדבר על המידיה טייפ שאנחנו מתעסקים בהם. כלומר יש לנו פתרון לאימג'ס שכולם מכירים והוא ידוע בשוק, יש לנו פתרון לווידאו חדש, אנחנו משיקים אותו עכשיו, למרות שהוא כבר פה הרבה זמן, אבל אנחנו עכשיו נתנו לו איזושהי עטיפה כזאת מאוד ברורה וגולס ויוסקייסס יותר ברורים, ובעצם זה טייק שלוש. כלומר במקום לדבר בשפה של טרנספורמיישנס ומנג'מנט, ובעצם גם להסתכל החוצה על קטגוריות וגם to simplify. אני חושב שבנקודה הזאת זה ב ת כאילו, אני רגע מנסה להקביל את זה, אוקיי, אז אצלכם זה אימג' ווידאו, אבל אם אני חושב על רגע מוצרים אחרים, זה בעצם צוותים אחרים שעושים יוסקייס אחר. כאילו היוסקייס של וידאו הוא שונה מהיוסקייס של אימג' במקרה שלכם, אבל במוצרים אחרים זה לחשוב לפי היוסקייס עם השונים, אז רנו גם קטגוריות שוק חיצונית שהיא שונה, וגם יוסקייסים שהם מופרדים, וזו ההסתכלות שאחריה אתם מסתכלים עליה. נכון, וגם כשחוזרים אחורה אחורה, כאילו אחד מהסיבות שיצאנו לדרך ואיך להסביר מה קלודנרי עושה, ואיך אתה מסתכל גם על הוובסייט או גם על ה-UI של המוצר, ככה ב-first glimpse ורו אז הרבה יותר קל להבין שאתה רו אימג' וידאו 3D, מאשר טרנספורמיישנס, פרוגרמבל מידיה, ודברים שהם כאילו קצת, לא יודע, שמות שלא אומרים הרבה. רעיונות שבאו מהאנג'נירינג החוצה. כן, כאילו דברים היסטוריים שמה שנקרא, היה להם את התקופה שלהם והגיע הזמן להתקדם. אוקיי, אז מה אתם הורים בטייק 3 הזה שב ת לפצל את זה לפי מדיה טייפ? אז בטייק 3 בעצם עושים איזשהו אופסייט גדול שמדבר על הדבר הזה, על ה-new portfolio של Cloudinary, עם המון המון פוקוס על ה-outbound, על go to market. כלומר, בעצם המוצר עצמו לא משתנה משמעותית, יש לו, הוא בעצם מחולק מחדש לקטגוריות האלה, ואנחנו בעצם עושים שינוי שהוא יותר ב-experience. כלומר, ב ת ב-navigation, איך נקראים מוצרים, איך הם נראים ב-UI, בחלוקה בדוקומנטציה, היא חלוקה לפי אימג' ווידאו, 3D וכו'. וזה בעצם שינוי שהוא פחות נכנס עמוק במוצר, אבל הוא הביא אותנו למקום מאוד מאוד טוב מבחינת ה-outbound, ואיך שזה נתפס בחוץ, ב ת אנחנו רואים גם את הפירות, כלומר, מבחינת אנליסטים, כלומר גם גרטנר, ארגון, כל מיני גופים שעובדים ומדברים איתנו, ואומרים לנו, תקשיבו, יש לכם הרבה יותר יכולות וידאו ממה שאתם חושבים. כאילו, יחסית לקטגוריה שאתם נמצאים בה. אז ב ת בנקודות האלה של הת ה לקטגוריות ורקוגנישן של אנליסטים, אנחנו רואים כבר עכשיו את הפירות של זה מבחינת פייפליין יותר בריא, מבחינת סלסייקלס שמתקצר, שומעים שיחות של כאילו, שמתחילות במקום שהיה לוקח שיחה וחצי, הכנה לפני זה. מדהים, אז כאילו גם זה התקצר וגם ההסבר התקצר והכל הרבה יותר קליר. יש דברים שעדיין לא עובדים? יש עדיין שאלות, כלומר אנחנו עדיין בתהליך של למידה בכל הנושא של פיצ'ר גייטינג כן או לא, כלומר אנחנו מצד אחד רוצים לרדת מזה בכל הנושא שקשור לקונס פשן, כלומר קצת ללכת אולי AWS סטייל, הכל פתוח, pay for what you use, volume discount וכו וכו וכו. מצד שני ברגע שהכל ככה קצת השאלה אז איך אנחנו ממתזים upsell וcross-sell, כמה חבילות יש, אני חושב שקצת מהלמידה שעשינו, רנו אוקיי, בוא נתחיל צנועים ופשוטים, לא 17 חבילות לכל מוצר, אלא חבילה אחת, אם זה consumption based בהתחלה, יש מקומות שצריך דיפרנציאציה יותר טובה, אז יהיו לנו שתי חבילות, כאילו בוא נתחיל בקטן, מבחינת כמה שפחות קומפלקסיטי באזורים האלה. אוקיי, אז אני רוצה להחזיר אותך רגע שנה פלוס אחורה, ב ת כאילו עברתם המון המון המון טייקים, אבל אם היית ככה מזקק את הלמידה בשביל המאזינים שלנו עכשיו, מה כזה הדברים המרכזיים שהיית רוצה להעביר? אז אני חושב שקודם כל ברגע שיוצאים לדבר כזה של מה שנקרא פירוק מוצר, זה יותר מורכב ממה שאתם חושבים. כמו הרבה דברים. גם אם אתם חושבים שאתם זה מורכב, זה יותר מורכב ממה שאתם חושבים. כן, אני חושב שיצאנו לדרך, זה לא היה נר לנו מורכב, כלומר רנו אוקיי, יש לנו את הכל, זה לא עכשיו לחשוב על שוק חדש, יוסקיס חדש, פיצ'ר חדש, it's all there, just a different packaging. זה מאוד מאוד מורכב, עכשיו

תבואו הרבה על הלקוחות הקיימים שלכם, תחשבו what's in it for them. חלק גדול מה, אני חושב, מהלמידה שקרתה לאורך התהליך הזה, זה ההבנה קצת שלנו, שכל האדונרים של הזהות שלנו, ואולי בפוקוס על מה זה הפלטפורמה שלנו. כי בעצם התחלנו ממוצר אחד, אף אחד לא חושב על פלטפורמה, נכון? יש לך מוצר, כאילו, זה כל האדונרים. מוצר זה Cloudinary, וכל האדונרים זה המוצר. עכשיו פתאום שיש יותר מאחד, וצריך להתחיל לחשוב על מה משותף ביניהם, מה שונה ביניהם, מה הסינרגיות ביניהם, איפה בעצם התחומי המגרש של כל אחד מהם, איך אחד לא עולה על הרגליים של השני. אני חושב שהבנו יותר טוב בצורה ממש מעמיקה מה זה הפלטפורמה של Cloudinary, ומה הסינרגיות ומה ה-glue בעצם שמחבר בין כל המוצרים האלה בתהליך הזה. אני חושב שהבנו שאנחנו צריכים לעבוד מידי וואן החוצה, כלומר גם עם הלקוחות בשלב הרבה יותר מוקדם, גם עם Sales בשלב הרבה יותר מוקדם, גם עם שיווק בשלב הרבה יותר מוקדם, וכאילו פרויקט כזה בדיעבד הוא פרויקט צריך להיות ב ת cross-company עם מה שנקרא תמיכה מאוד צמודה של Management ופוקוס מאוד מאוד גדול, כי זה לא yet another thing we build, זה שינוי מסוג אחר. אני חושב שמה שאני לוקח מהקייסטאדיה הזה שהיה סופר מעניין, זה קודם כל על הנושא הזה של רגע ה-signals, את ה-signals שאנחנו נר גם במחירות וגם בשימוש וגם בדוקומנטציה גם פנימיים גם חיצוניים, שנותנים לנו רגע איזושהי signal שאנחנו צריכים להתחיל לחשוב מולטי פרודקטס. הדבר השני זה שכשהלקוחות שלנו יותר קטנים all-in-one זה יתרון, וכשהלקוחות שלנו פתאום נהיים enterprise מאוד מאוד גדולים, זה לאו דווקא אותו יתרון וכמה חשוב לייצר שמודולרי זה לא מספיק. אנחנו צריכים לייצר value ב ת הרבה הרבה יותר גדול כדי להצליח להעביר לקוחות ממוצר קיים למוצר חדש. והדבר שאני חושב שהכי מעניין גם בסיפור הזה זה שלא עצרתם ב-take 2, כאילו הצלחתם. בסוף הצלחתם, עשיתם שינוי, עשיתם דברים, אבל אתם המשכתם לחפור וגילית שהדלי דולף מחור אחר, ועשיתם משהו עוד יותר טוב למרות שהצלחתם. ואני חושב שזה איזשהו מסר גם למנהלי ומנהלות מוצר שגם אחרי שפיצחתם לפעמים יש פה מקום לעשות דאבל דאון גם על ההצלחות שלכם ולא רק דאבל דאון על איפשהו שנכשלנו. אז ירון המון המון תודה על המידע הזה, זה היה מרתק. תודה רבה. ורגע לפני שאני אסיים אני אגיד שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז שוב תודה רבה ירון. תודה. ותודה לכם שהזנתם. תודה רבה.