פרודקטיבי: איך נותנים ערך לפלח שוק חדש בלי לשנות את המוצר

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארטאפ פור סטארטאפ. שלום לכולם, אני רן ערז, ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות, על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן, ומה השיעורים שהם למדו בדרך. ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הב . איך נותנים ערך לפלח שוק חדש, אבל מבלי לשנות את המוצר. ומי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר הזה היא נועה שטריט, Head of Product בארטליסט. היי נועה. היי. מה שלומך? בסדר, מה שלומך? מצוין, כיף שאת פה. כיף להיות כאן. מעולה, אז ככה, אולי לפני שכזה נתחיל ונצלול על הבעיה, נשמח אם תספרי לנו קצת על ארטליסט ועלייך באיזה משפט? בטח. אז אני נועה, אני Head of Product בארטליסט כבר כמעט שלוש שנים, וארטליסט היא חברת קריאיטיב טק, קריאיטיב טקנולוגי, אנחנו בעצם, יש לנו קטלוג של תוכן, ליוצרי תוכן, מוזיקה, סאונד אפקטס, פוטאג', קליפים, טמפליטים לאנשים שיוצרים תוכן, אנשים שיוצרים וידאו או פודקסטים. מדהים, אז מה זה הבעיה שאנחנו יכולים לגעת בה היום? תספרי לנו עליה קצת. אז בעצם משהו כמו לפני שנה וחצי, בעצם הייתה לנו החלטה אסטרטגית להתחיל ולהסתכל, Upmarket, ולהסתכל בעצם על לקוחות האנטרפריז שלנו, לקוחות B2B, ובעצם אנחנו מדברים על לקוחות שהם קיימים. בסדר, יש לנו קהל של לקוחות קיים, שמשתמש כבר במוצר בעזרות האלפים, ואנחנו מבינים שיש כאן איזשהו צורך בשינוי, בעיקר רישיוני, ברמת הרישיון, ברמת הלייסנס של מה ש-Artlist מציעה, ואנחנו מחליטים לתת פוקוס מאוד אגרסיבי ללקוחות האלה. אני חושב שבתור מנהלי מוצר ב ת, הרבה פעמים משתמשים במוצר שלנו, סוגים שונים של משתמשים, ויש איזשהו רגע אחד שאנחנו מזהים פוטנציאל, זה יכול להיות ב ת בוורטיקל מסוים, תעשייה מסוימת, או ב ת בסגמנט מסוים, אתם נגיד זיהיתם את זה עם אנטרפריזים, וגם זה ב ת קורה להרבה חברות, ואני חושב שאחרי הזיהוי הזה ב ת מגיעה שאלה של אוקיי, מה עושים? וזה נר לי שבעיה שאני מתמודד איתה באופן אישי בתור מנהל מוצר, ואני בטוח שגם אחרים מתמודדים עם הסיטואציה של מה עושים? אז מה עושים? אני רגע רוצה להוסיף משהו קטן. זה לא רק העניין של הזיהוי, בסדר? זה גם להסתכל קצת על התעשייה שאנחנו נמצאים בה, בסדר? ועל אבולוציה. זאת אומרת, ארטליסט ב-2016 זה לא הארטליסט שנכון ל-2020, והארטליסט של 2022 זה לא הארטליסט שנכון ל-2024, זאת אומרת, יש משהו בארטליסט, ביכולת, בחברה, בדי.אן.איי של ארטליסט להסתכל ממש טוב ולבחון את עצמנו, האם אנחנו עושים את הדבר הנכון, או האם אנחנו מסתכלים וממקסמים את הפוטנציאל העסקי, האסטרטגי, של מה שאנחנו יכולים להציע. זאת אומרת, והיו כמה פיווטים בארטליסט לאורך השנים, אז אני חושבת שזה גם להסתכל, אנחנו מסתכלים על הקריאטור זוקונומי, וארטליסט הרגטה הפרילנסרים, ועברה איזושהי אבולוציה, ואז בעצם עם הפנדמיק, בסדר? היה פה קורונה, למי שלא זוכר, יש עדיין שעריות איפשהו, אבל הדבר הזה העצים בטירוף את יוצרי התוכן האינדיבידואליים. לכולנו יש מצלמה וכולנו התחלנו להכין חלות ולפרסם את זה בצ'אנלים שלנו, או באקאונס שלנו, בסושל, וחברות גם כן יצרו לעצמם סושל אינטיטיז, נכון? מאוד מאוד חזקים, הברנד אוורנס סביב בסושל מידיה הופך להיות מין מקום שבו חברות גדולות שמות עליו דגש פוקוס, הם מגייסות לתוכן את כל אותם יוצרי תוכן אינדיבידואליים קטנים לתוך החברות, והם פותחות צבטי מידיה. אז גם להסתכל על האקונומי של איפה שאנחנו נמצאים, ואיפה היוצרי התוכן זזים ממקום למקום, ואיפה הם יוצרים את התוכן שלהם, הוא גם פיסה כזאת חשובה ככה למנהל למוצר. כאילו, המרקט פיט, מצאנו פורטק מרקט פיט, אבל המרקט זז. המרקט זז, או המרקט עושה איזשהו שיפט. זה אומר שגם אנחנו צריכים לדעת להתאים את הערך של מה שאנחנו מציעים, ולעשות את ההת ות המוצריות האלה כל הזמן, לתת להם בעצם חיים, לא להיות להתקבע. הרעיון המקורי היה איקס, בסדר? הוא כבר לא רלוונטי האיקס הזה. ולעשות שיפט מהיר. בוא נדבר רגע על מה המוצר שארטליסט מוכרת, בסדר? יש פה כאילו שני מוצרים בעצם. אנחנו נותנים תוכן, מוזיקות, סאונד אפקטים, נכון? בסוף זה דברים שיוצרי וידאו צריכים בשביל ליצור וידאו מדהים. ודבר שני שאנחנו נותנים זה הרישיון, זאת אומרת זה היכולת לעשות שימוש לגיטימי בתוכן הזה. ופה יש איזשהו קאץ', כי בעצם חברות גדולות מאוד, זקוקות להת ות לרישיון שלהם. אני היום עובדת בארטליסט, ואני צריכה עכשיו לדבר עם איזשהו ספק, או אני רוצה לקנות איזשהו שירות, אני עוברת, יש לי איזה פרוסס פנימי בתוך החברה, עם פיננס ועם ליגל.

עוברים על זה וזה דורש עדכונים והת ות ולא תמיד חותמים ואני נדרשת למצוא ספקים אחרים וכולי. אז אותם חברות בעצם גם הן זקוקות לאיזושהי הת ה ברמת הרישיון כדי להגן על עצמם עבור דברים שאולי אנחנו לא חושבים עליהם. את אומרת אז בעצם הרישיון דורש הת ות מאיזשהו וואן סייז פיצול שהיה לכם לקריאטורים פתאום עכשיו כל חברה גדולה צריכה רגע דברים טיפה שונים. כן מגיעות בקשות דרך ספורט או דרך אנשים בלינקדין ואנשים אומרים תקשיבו אנחנו בואו נסגור רגע בואו נעשה איזשהו שינוי עדכנית תעשו לנו איזשהו רישיון קאסטם. הדבר הזה קורה בטפטופים בסקייל מסוים ואנחנו מכירים בו ומבינים אותו אבל ככה מאוד עסוקים בסושל קריאטורז כאילו מיצרנו לו לייסנסינג שמתאים להם התחנו את הפרייסינג זאת אומרת אנחנו מאוד מסתכלים שם ובאיזושהי נקודה מחליטים להסתכל רגע על הדאטה להסתכל על היוזרים שלנו ואנחנו קולטים שיש שם אלפים אלפים של חברות מעל מ עובדים שייתכן והרישיון שלנו יכול להתאים להם בצורה יותר מדויקת ואנחנו יכולים לתת להם פתרון אחר זאת אומרת יש את התוכן התוכן הוא טוב הם שם בשביל התוכן אבל גם עוד פעם אני חוזרת כזה לסיבוב ש רתי מקודם הלקוחות האלה שמשתמשים במוצר זה אותם אנשים שהגיעו כסושל קריאטורז לאותם חברות גדולות ובעצם באים עם מעשה על כלים שלהם עם התוכנות והטולים שהם רגילים לעבוד איתם והם פשוט קונים מנוי הבנתי הם הביאו את המוצר לחברה ולא שהחברה בא ו רה אני צריכה את המוצר הזה אלא זה דווקא בא כאילו בעצם כאילו מלמטה אבל פתאום הזדמנות חדשה בוא נגיד כן אנחנו נורא מחלילים פה בגדול אבל כן אז כאן יש איזשהו ערך מאוד ברור שאנחנו יכולים אם אנחנו מחליטים ואנחנו מחליטים שכן להשקיע ולעשות איזשהו שינוי תפיסתי גם מוצרי גם פנים חברות כאילו בחברה זאת אומרת זה כולם פתאום נכנסים לדבר הזה רגע למוד אינטרפרייז כן ומה זה אומר אוקיי מה זה אומר שעכשיו אנחנו נכנסים לאינטרפרייז אז בעצם מתחיל איזשהו סט של אירועים אז א. זה אומר שמקימים צוות סלס זה סיפור לא היה צוות סלס עד עכשיו אף אחד לא יודע מה זה צוות סלס אף אחד לא עבד עם צוותי סלס כאילו זה זה להקים גוף ארגון לרוב זה גם המון המון עובדים נכון לוקח גם זמן לעשות את זה וגם כולנו ביטוסי רגילים לביטוסים מה פתאום אתה בא לדבר אליי בבקשות לקוח מה זה איסיווי כאילו נכון כאילו איך בכלל מודדים את הדבר הזה מה איך נר תהליך כזה וזה כאילו דבר אחד דבר שני אנחנו יוצאים לאיזשהו מסע כזה שתי מנהלות מוצר בצוות מוציאות איזה סקר ראשוני מוצאים איזשהו שאלון רעיון כזה מהיר מנסים לתפוס כמה לקוחות להוציא איזה רשימה להבין איזה עוד דברים יכולים לתת ערך ללקוחות אינטרפרייסט זאת אומרת מה הם מחפשים ואנחנו מדברים על לקוחות קיימים זאת אומרת האנשים שמכירים את המוצר יש לזה יתרון מטורף כי הם עובדים הם מכירים את המוצר הם יודעים מה הצורך שלהם הם יודעים גם להגיד מה חסר והלקוחות האלה בדרך כלל ממש יודעים לדאייק את הדרישות שלהם אז זה תהליך אחד שקורה בעצם שהנה נוצרת לנו איזה רשימה של ליסט פיצ'רס החלומות של לקוחות מהסוג הזה של הלקוחות הקיימים שבעצם אינטרפרייזים בדיוק שהם אינטרפרייזים נוצר תהליך דתי של כמה יוזרים מה הפוטנציאל העסקי שיש פה איך נמדד את הצלחה איך הדבר הזה מתקמפייל עם כל המדדים שיש לנו היום לביטו סי שכאילו ככה אנחנו מודדים הצלחה כולנו רגילים למדוד דברים כאילו אנחנו מסתכלים על אי או וי גם זה מדד שאפשר לדבר עליו לא מעט או על לייפטאם וליו ויש לנו גם מודל חודשי אין מודל חודשי בעסקאות אינטרפרייז זאת אומרת זה לא הכיוון אז יש פה גם המון שאלות של איך אנחנו מודדים ומה זה יוקיואל ופיואל וכל מיני הגדרות כאלה וסקיואל ואיך נר בעצם מה זה ליד לא יודעת זה דברים שאנחנו לא מדברים אותם ביום יום בצוותים אז ב ת זה כאן נקודה להגיד שב ת המושגים האלה הם דרך להסתכל על פאנל בי טו בי ואיך להעריך בעצם ליד בבי טו בי כשאנחנו רגילים להסתכל על הכל בבי טו סי ולמדוד כמה עולה לנו להביא לקוח ומה הלטיווי שלו ופה זה בעצם דורש להסתכל על הפאנל גם אחרת אבל רגע לפני הדבר הזה יש איזושהי החלטה אסטרטגית ואיזשהו שינוי מיינסט בחברה את אומרת הקימו סיילסטים שינו בעצם את הדרך שאנחנו באים ומסתכלים על הדאטה אבל כאילו הרבה פעמים כשאנחנו מגיעים לדבר הזה בתור מנהלי מוצר מנוסים האינטואיציה הראשונה אומרת אוקיי בוא נעשה מוצר אינטרפרייז בוא נעשה משהו אחר נפרד אתם אומרים לא אנחנו נשארים באותו מוצר מעניינתי להבין רגע למה אז יש דילמה זה לא מיד לא אוקיי יש איזה מין רגע איזה שאלה כזאת של שנייה רגע אנחנו מדברים על מוצר שונה

מה בעצם אנחנו מוכרים? בסוף בסוף מהר מאוד אנחנו מסכימים לעצמנו, אנחנו מוכרים את אותו דבר. רק רישיון שנה. ונוצרת ב ת איזושהי שאלה האם אנחנו מקימים צוות מוצר, פיתוח שונה? או מטמיעים את זה בתוך כל הצוותים ובעצם עכשיו כל מנהלי המוצר יידרשו להסתכל גם על היוזרים הקיימים, על היוזרים ה-B2C, כמו שהם עושים היום בעצם, ומוסיפים גם כאילו, היי, פיתחתי איזשהו פיצ'ר חדש, מה אני צריכה לעשות כדי שהוא יתאים גם ללקוחות האנטרפריז, או האם בכלל יש פה התמות או לא? ההחלטה היא להטמיע בעצם את הפוקוס הזה בצוותים הקיימים ולא לפתוח צוות CD בצד. בסוף אנחנו מפתחים עכשיו איזשהו פיצ'ר, אנחנו מפתחים איזושהי יכולת, אנחנו רוצים להיות מסוגלים לחשוב גם איך הפיצ'ר זה יתאים עבור סושל קרייטור, גם עבור מקס יוזר, מקס זה בעצם ה-All-in-One שלנו, הפתרון של כל האסטים, הפלן של ה-All-in-One, המקס, וללקוחות האנטרפריז. אז אני רוצה לייצר בצוות, בצוותים שלנו מנהלי מוצר שמסוגלים לשאול את עצמם האם הפיצ'ר הזה הוא רלוונטי או לא רלוונטי, האם הוא רלוונטי רק ל-B2C, אולי הוא עכשיו ירד בפריורטי. כי הפוקוס הוא מאוד חזק על-B2B, ואם הוא רלוונטי רק ל-B2B, יכול להיות שהוא דווקא יעלה בפריורטי. אני חושב שכאילו הנקודה פה היא מעניינת, כי מה שאני שומע רגע בין השורות זה אחד, הקור וליו לא השתנה. נכון, אז יש פה פרוססים מסביב לתהליך שרלוונטיים יותר לחברות גדולות, ואז עדיין הקור וליו הוא אותו קור וליו, ועכשיו אנחנו נתעדף לפי כמה האימפקט שזה יעשה על פני כל הלקוחות שלנו עם איזשהו חישוב כזה, זה אחלה, אז אני מבין. אני חושב שעוד דבר אחד מעניין ש רת זה קצת בהתחלה, וזה כזה פתאום מתחבר לי עכשיו שאת מדברת, שזה בעצם אותם יוזרים, אבל שהם עלו כיתה. זאת אומרת, המרקט זאז ואותם סושל קריאטורס פתאום עכשיו נכנסו לחברות, אבל בסוף זה אפילו עדיין אותם יוזרים, ודווקא פתאום לפצל את זה עכשיו לצוותים ולהכיר את היוזרים האלה מחדש, זה כזה הרבה ווייסטד וורק, אז נגיד זה נקודה ממש מעניינת של האם אותו קור יוזר זה עדיין יישארו, גם אם החברה שלהם סוג של השתנתה. כן, לא, אני חושבת שזה גם וגם. בסדר, כי יש גם כמו שמעתי הזדמנויות ברמת התוכן עצמו, שמן הסתם השפיעו על הפרייסינג ועל הפקאג'ינג שיציעו בצוותי הסלס זה אותם לקוחות, ויש הבנה שאתה יכול לייצר כל מיני עדונים, נכון? אתם רוצים רק ככה, אז זה שלמו ככה. אתם רוצים תוספת של איזשהו פיצ'ר, אז הנה, זה האלמנטים שבעצם האקט המחירתי הזה יכול לשחק תפקיד. מאוד מאוד חשוב, אנחנו בסוף לא רוצים לאבד את קהל הבי-טו-סי שלנו. בסדר? זה קהל ה-home base שלנו, נכון? זה בסוף הנתח. ברדנבטר. כן, זה הנתח הגדול של היוזרים והם איתנו, נכון? אז כן, יש פה איזה פיין ליין, וזה גם עוד סיבה ללמה אתה רוצה להשאיר את הצוותים הזה, כי אתה לא רוצה…

לייצר איזושהי קנמליזציה בתוכן, ולייצר סיטואציה שבה תוכן חדש לא מתרפרש ללקוחות B2C, כי ישרנו מלא תוכן חדש רק ל-B2B. הדבר הזה ממש יכול לפגוע במדדים. ממש. זה כאילו ב ת לזרוק אותם כי הם פחות רלוונטיים עכשיו בפוקוס, אבל הם מה שעשית מוצר. אם היינו עכשיו שמים צוות אחר עם מדד אחר שהוא היה צריך להפתם אליו, אז פתאום היה מתחיל להיווצר פה פער, כי הם היו מהפתמים למה שאנטרפרייזים אולי מוכנים לשלם או רוצים, וברגע שזה באותו מוצר זה מכריח אותך רגע תמיד להחזיק את הווליו העיקרי. האם אני נותן את הווליו העיקרי? ועכשיו השאלה היא אולי שאלתי עדופית של מה הסדר שאני מוציא את הדברים, או איך אני מרמלס, אבל בסוף עדיין אותו core value. בסוף זה גם התהליך שתמיד קורה בלי קשר, נכון? גם כשעשינו רק ב-Tusi, אז הייתה תמיד אותה שאלה, בסוף יש לי ליסט של דברים, אני אכנס לעשות פריוריטיב, אני רוצה לשים אימפקט עליהם ולהגיד אוקיי, זה שווה לי ככה בבילינג, זה שווה לי ככה, טוב, זה ברור למה זה מקבל תיעדוף יותר גבוה מאחר, אז כן, אבל זה מאתגר, אבל זה כאילו הדבר הנכון בסופו של דבר, להכניס בעצם את הנט בילינג לאותו משקל, לגרום לצוות להסתכל על איזה נורסטר שמאחד את כל סוגי היוזרים, ואז הרבה יותר קל לי כאילו לייצר אופטימיזטות ופריוריטיז ביחס לאיזה מטריקה אחת, או לא יודעת אם אחת, אבל כאילו איזה נורסטר נורא ברור שנמצא. שגם תופס אותם, ובסוף אני חושב שזה כאילו המוצר לא משתנה, אבל פתאום המדד כן משתנה, וההסתכלות עכשיו היא צריכה להגיד אוקיי, אני צריך להסתכל הרבה יותר רחב, ואני לא רוצה להגדיר מטריקות נפרדות לביטובי ולביטוסי, כי זה בדיוק המתכון לפייל, המתכון לקניבליזציה. ונר לי שהפיצוח הזה של להבין רגע אוקיי, המוצר לא משתנה, אבל המדדים שאני מסתכל עליו פתאום חייבים להשתנות. אז אם אני רגע לוקח אותנו לאיפה אנחנו נמצאים עכשיו, אז ארטליסט מבינה, אוקיי, אנחנו משנים פוקוס לאנטרפרייזים יותר גדולים, אבל אנחנו לא משנים את המוצר. אנחנו משנים את כל ההתנהלות ברמת איך להסתכל על אימפקט, אבל הקור וליו אותו קור וליו, ומעניין אותי כזה קצת יותר לצלול לכזה סוגים של פתרונות שמצאתם, או סוגים של כזה אתגרים, ואיך פטרתם אותם בקונסטרינץ האלה ששמנו עכשיו, שזה אותו מוצר, אבל פוקוס את שונה. אז אני חושבת שאתגר הראשון שקורה לנו זה בעצם תשתיות. אז זה גם תשתיות דתאיות, של איך אנחנו מודדים, זאת אומרת אני יודעת למדוד בי-טו-סי או למדוד יוזרים שמגיעים, ואני עכשיו צריכה למדוד ברמת ממבר לבל או ברמת טים, כי יש לי צוות ויש לי אדמין, ואני רוצה קצת להיות מסוגלת להבין יותר טוב יוזביליטי ושימושיות ואנגייג'מנט בתוך המוצר, ולרדת קצת ליותר לפרטים מה שנקרא. אז התשתית הדתאית היא גם צריכה לעבור איזשהו פרוסס וזה אתגר. יש עוד מלא תשתיות, כי צוותי הסלס יש להם מלא דרישות גם, והם רוצים גם לפתח כל מיני יכולות בצד שלהם, בצד של סלס, זה נוגס לך קצת ממשאבי הפיתוח בעצם, זה תמיד הזה גם על המוזניים שם, נכון? כמה את התשתיות אתה מפתח בריבון הזה, למול כמה דברים אני יוציא בסוף ללקוח קצה. ואני חושבת שלהבין מי הם לקוחות האנטרפריז קצת יותר טוב, מה זה אומר כשיש צוותי מדיה? נגיד לצורך עניין יש לנו פעם בשבוע מין וויקלי כזה עם צוות הסלס, אנחנו קוראים לזה Voice of the Customer, וכל השבוע כאילו יש אג'נדה של זה יכול להיות סביב בוא נבין איך נר תהליך מחירה, בוא נבין מה ההבדל בין ריניוואל או איך נר תהליך של ריניוואל, מה קורה בשיחות האלה, איך הן ורות להיות, מה צוותי הצלם מציגים, איך אנחנו יכולים להתכונן כצוות מוצר כדי להכין אותם.

יותר טוב לדבר הזה, וגם אנחנו קצת לשתף, אוקיי, מה אנחנו חושבים, ה-roadmap, איך אנחנו מדמיינים, איפה זה יכול לפגוש אותם, וגם משתפים בהמון המון דברים שאין לנו מושג אם הם רלוונטיים או לא, כי אנחנו בשלב שפשוט כאילו בואו נדבר על הכל, ונר אם יש משהו שתופס לכם יותר את האוזן, וגם להתחיל, אנחנו צוות המוצר, להתחיל לדבר עם לקוחות, בסדר? אנשי של סלזה מדהימים, והם דרך מעולה להתחיל, להניע איזשהו פרוסס, אבל בסוף אנחנו רוצים לפגוש את הלקוחות ולראיין אותם ולדבר אותם, הם לא אנשי מוצר, ולנו יש הרבה יותר יכולת, כאנשי מוצר, להבין, וואלה, הפיצ'ר הזה, אם אני עכשיו מוסיפה לו עוד איזה טוויסט בעלילה, וואו, זה הופך להיות משהו פסיכי, כאילו, זה הדבר. אני יכולה להגיד שבתור פרודקט שמתמודד עם הנקודה הזאתי בדיוק, אבל אולי בשלב חיים של חברה שהוא עוד כמה שלבים קדימה, ויש שני אתגרים שאני רו שפתאום צפים, כשהחברה בעצם עושה שינוי פוקוס כזה או מעצימה את הפוקוס, וזה אחד זה שאנחנו רגילים לשמוע המון המון המון פידבקים מהמשתמשים שלנו, וכל הזמן נכנסים פידבקים, וב-B2C או בחברות שב ת יש להם המון המון המון משתמשים, הפידבקים מגיעים ללמטה, ואתה פתאום צריך להתחיל לשים איזשהו פילטר על כמה אני שומע דבר מסוים, זה לאו דווקא אומר שזה הפוקוס. גם יש לי המון המון המון משתמשים, אבל הם בסוף המשתמשים הבודדים, הקטנים, שמסתכלים על הזווית הזאתי, אבל הפוקוס שלי הוא אחר, זה דורש מיני להקשיב טיפה אחרת. והאתגר השני זה אני חושב שהרבה פעמים מצוותי מוצר נתקעים בזה, זה שבאינטרפרייז עם הרצון שלנו לזוז ככה, אנחנו צריכים לתקשר עכשיו פתאום רואודמאפ, ומתי אנחנו נדלוור איזה משהו, ואנחנו אומרים רגע רגע רגע, אנחנו אימפקטים, אנחנו נביא את האימפקט איך שאנחנו חושבים, אבל פתאום אתה כזה, רגע יש קומיטמנט, יש פתאום עכשיו איזשהו דליברי, ואיך אתה מנהל עדיין את האימפקט הזה, למרות שאתה עדיין התחייבת לתאריך, או לא התחייבת אולי לפתרון הסופי, אבל התחייבת לתאריך או לזמן שתדלבר. וזה כזה שני אתגרים שאנחנו נתקלים בהם, ואנחנו אומרים רגע איך אנחנו מצד אחד מקשיבים ללקוחות הנכונים, מבלי לפגוע בלקוחות האחרים, ומצד שני מסוגלים לדבר על דליברי, בעולם שבו אנחנו כל הזמן לומדים. כן, אני חושבת שזה גם תמיד קצת חוזר למה אנחנו חושבים, אני מסתכלת שנכון לנו כחברה להיות. זאת אומרת איפה נכון לנו לשים את ה… אתה יודע, יכולים לבוא עכשיו עם דרישות של… סתם, אנחנו עכשיו במחקר סביב הדבר הזה שנקרא קולאבוריישן טולס. אוקיי? עכשיו אנחנו מוכרים תוכן, בסדר? כאילו בעצם על מה אנחנו נמדדים? זה פליי טו דאונלוד, בסדר? בסוף זה הדבר, זה הקור, זה הליבה. עכשיו פתאום אתה אומר לי, לא, תחשבי קולאבוריישן. תחשבי על איך את מייצרת יותר אקטיביות במוצר, בלי קשר לדאונלוד, תצרי לי את השירינג הזה. וזה כל הזמן איזה מין מתח כזה של האם אני ב ת רוצה להיות שם, האם זה הדבר שאני רוצה to optimize, מה המינימום שאני אתן ללקוחות כדי כן שהם ירגישו שאנחנו נותנים להם איזושהי יכולת, אבל אני גם לא אנפח את זה לאיזה רודמפ שנה שלמה, אני אייצר פה איזה כלי. זאת אומרת, אני לא הולך לבנות מנדיי, אוקיי? או סלק בתוך המוצר שלי. נכון. כאילו זה לא הדבר, it's not the main thing. בינתיים, נכון? נכון. אבל בדיוק החברה, בדיוק זה אומר, מהסתכלות של בודדים בתוך חברה, להסתכלות של צוות, זה דורש מאיתנו עכשיו כלים אחרים, אבל זה לא הקורווליו. נכון. וזה נקודה מצוינת, כי ב ת הקורווליו לא השתנה. ואתה צריך כל הזמן לחזור ולזכור את הדבר הזה. הקורווליו לא השתנה, הפרוסס מסביב יכול להיות שהשתנו, והצרכים מסביב יכול להיות שהשתנו, וזה התמה שאנחנו רוצים לעשות, אבל אסור לנו לאבד את ההסתכלות על מה ב ת זה מהקורווליו, עדיין, גם אם שינינו את הפוקוס הזה. נכון. אני חושב שהאתגרים האלה ב ת הם משהו שאנחנו חווים בתור מנהלי ומנהלות מוצר כל הזמן. ב ת להבין רגע קצת מהזווית שלך, איזה כזה למידה מעניינת יש לך? משהו שאת כזה אומרת, וואו, אם הייתי עושה את התהליך הזה שוב, הייתי עושה משהו אחר או אותו דבר. זו שאלה מעולה. אני חושבת שהיינו, היינו מתחילים אולי קצת מחקר קודם, שלב קצת יותר מקדים. כאילו עכשיו כבר דברים רצים בארטליסט, ואנחנו כבר מתחילים וזה, ותהליכי ריניוואלס, ויש לנו המון המון אנשי סיילס, וכאילו כל הארגון הזה קם, והקמנו משרדים בניו יורק, ואנחנו נורא, הכל מתקדם, ואנחנו עדיין יש לנו המון שאלות מאוד בסיסיות ברמת צוות מוצר שאנחנו רוצים יותר להבין ויותר לדייק, ועדיין חסרנו כל מיני תשתיות קטנות. כאילו הייתי לוקחת, מתחילה את זה קצת לפני. אני חייבת להגיד שאני חושבת שההבנה היא של… יש לנו חלק מאוד גדול של לקוחות קיימים שכבר משלם על הדבר הזה, להבין שיש לי קור מוצרי חזק שעובד, נכון? שעובד לכל הסגמנטים לצורך העניין, ועכשיו מה אני רק צריכה ברמת המעטפת לתת כדי בעצם להסביר יותר טוב ללקוחות ביטובי, ללקוחות האנטרפריז.

אז מה זה הדבר הנוסף הזה שמקבלים, אם זה הרישיון ואם זה תמיכה ואם זה איש סיילס ול וכל הדברים הנוספים שבאים יחד עם זה? זה כאילו הדבר שהכי אני מאוד מקווה שאני והצוותים שלנו כולנו נזכור, שלא נשכח את הדבר הזה, שלא נתעבר לתוך, הנה יש כבר חמישים לקוחות שמבקשים את הככה וככה וככה, ושכל הזמן נשאלת אוקיי, זה הדבר הנכון, האם זה הדבר הנכון, מה זה ב ת ייתן? נכון, אפשר לשים על זה כסף, על כל דבר קטן אפשר לשים כסף ולראות איזה אימפקט הוא יעשה, אבל צריך להסתכל כל הזמן בלונגרן, האם זה נכון לנו, האם זה לשם אנחנו רוצים להגיע, איך אנחנו מייצרים עוד מדדי אנגייג'מנט שאיתם נוכל לייצר איניואנס ורטנשן, ולחשוב על זה בצורה כזאת, זה הדבר שאני רוצה להמשיך ללמוד, להמשיך לקחת איתי, זה המקום שבו אני רוצה לצאת במסר לאנשי המוצר, פשוט לא לשכוח את הקור ווליו, מה אנחנו עושים שעובד טוב וזהו, וזה צריך להיות נגד עינינו כל הזמן. מדהים, הדבר שאני לוקח מהפרק הזה זה קודם כל ב ת הנושא הזה של מצאנו פרודקט מרקט פיט אבל המרקט זז, ובסוף ברגע שזהינו שזה אותם יוזרים ואותם הרגלים והקור ווליו נשאר אותו קור ווליו, אז זה שהמוצר נשאר אותו דבר הוא דרמטי וזה דורש פוקוס אחר, נכון, אבל עדיין הסתכלות על אותו קור ווליו, הדבר השני שאני לוקח מזה פנימה עכשיו לעבודה המוצרית שלי זה שברגע שמשנים פוקוס גם אם לא משנים את המוצר המדדים משתנים וההסתכלות שלנו צריכה להיות לא בוא נמדוד עכשיו גם את הפוקוס הישן וגם את הפוקוס החדש בצורה נפרדת כי זה יגרום לקניבליזציה אלא בוא נמצא מדד מאחד שיעזור לנו להתקדם לאור הפוקוס הזה ואני חושב שהרבה פעמים אנחנו חושבים על שינוי פוקוס ואנחנו כל הזמן אומרים אוקיי מה במוצר צריך להשתנות ופה עשית משהו מרתק בעיניי שזה המוצר לא משתנה אבל החברה משתנה וברגע שאנחנו מבינים שהשינוי הוא איך החברה תופסת את העולם הזה ולא איך הצוות מוצר משנה רגע את הסט פיצ'רים אני חושב שיש פה פיצוח מרתק אז נועה היה לי ממש ממש מעניין לדבר איתך תודה רבה רן היה כיף תודה רבה על הזמן ולאנשים אחרים שהם מקשיבים עכשיו אני רק אגיד שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות תודה רבה נועה תודה רבה