פרודקטיבי: איך להוביל רידיזיין כמנהלי מוצר (יעל פלג, Healthee)

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארטאפ פור סטארטאפ.שלום לכולם, אני רן ארז, ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות,על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן, ומה השיעורים שהם למדו בדרך.ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הב איך לצלוח את דיזיין של מוצר.ומי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר היא יעל פלג, Head of Product בחברת הלתי.היי יעל.היי, נעים מאוד.כיף שאת פה.שמחה מאוד להיות פה.מעולה, אז בואי נתחיל רגע קצת מההתחלה, תני לנו קצת רקע לחברה ועלייך.אז קצת על הלתי.הלתי עוסקת בעולם של ביטוחי הבריאות בארצות הברית.למי שלא מכיר, מערכת הבריאות בארצות הברית היא בנויה בצורה מאוד שונה ממערכת הבריאות בישראל.ובוא נגיד שבלשון המטה היא מאוד לא ידידותית למשתמש.אז הלתי היא פלטפורמה שמסתגלת על תובת משתמש הקצה.היא עוזרת לעובדים לנווט בעולם של ביטוחי הבריאות שלהם, להבין על מה הם מחוסים, להבין עלויות, לאיזה רופאים הם יכולים ללכת וגם חיבור לרופאים וירטואליים.מגניב, איזה בעיה אנחנו הולכים ככה לגעת בה היום?אז בעצם בהלתי אנחנו בעצמו של פרודקט רידיזיין מאוד משמעותי.פרויקט גדול ומאתגר ומעניין.ואנחנו נדבר קצת על איך החלטנו ללכת על פרודקט רידיזיין, איך תכננו אותו ומה עם השלבים בדרך.אני חושב שהרבה מנהלי ומנות מוצר מתמודדים עם האתגר הזה מתישהו בקריירה שלהם וב ת הבאנו אותך כי נר להתמודד עם זה יותר מפעם אחת.וזה ב ת אתגר, כאילו ב ת בכלל מרגע של אנחנו מחליטים לעשות את זה, איך מחליטים ועד הרגע שממש סיימנו עם זה, נר לי שזה כאילו ממש חלק מאוד מאוד מעניין בחיים של מנהל מוצר.אז אולי כזה ניתן כזה קצת קונטקסט ליותר לעומק מבחינת הבעיה הזאת, איך את רו את זה?כן, אז אני קודם כל אתחיל ואגיד שאין כזה one size fits all product redesign.יש כל מיני סוגים. מהם הסוגים שיכולים להיות? יכול להיות product redesign שמובל בכלל מצד המרקטינג. למשל החברה עוברת איזשהו תהליך של ריברנדינג וכמובן אנחנו צריכים לאשר קו בכל השפה הייצובית במוצר ואז יש איזשהו שינוי של פייסט ליפט של המוצר שקורה. זו דוגמה אחת. דוגמה נוספת זה שינוי טכנולוגי מאוד משמעותי שקורה. כולנו עובדים בסטארט-אפים, מתחילים בפתרונות מאוד מהירים, מנסים להגיע לשוק ומגיעים לאיזשהו שלב שכדי לעשות איזשהו scale up בטכנולוגיה, צריכים שונים טכנולוגיות חדשות שממש צריך לעשות איזשהו infrastructure chain מאוד משמעותי שמוביל ל-redesign של המוצר. והסוג השלישי שאנחנו גם ניגע בו מאוד היום הוא redesign בעצם של החוויה, של איזשהו שלב של המוצר מגיעים לתובנות מאוד משמעותיות ומחליטים לעשות shift ושינוי עמוק בתוך חוויית המוצר. ואיך את ככה תופסת את תפקיד הפרודקט ב-redesign? כי בעצם שמת פה רגע שלוש חוויות שונות, אחת מגיעה ממרקטינג, אחת מגיעה מהטכנולוגיה וב ת השלישי של החוויה ב ת אני יכול לדמיין מאוד, אבל סתם מענתי להבין איך את תופסת את התפקיד של מנהל מוצר בפרוסס הזה. כן, אז תפקיד מנהל המוצר הוא להוביל את המוצר מכל הצדדים שלו וזה יכול לבוא גם מצרכים של go to market, גם טכנולוגיים וגם מוצרים, אבל הטכנולוגיה ב לשרת את המוצר, גם כשזה מגיע לדוגמה מהטכנולוגיה, זה בגלל שיש איזשהו צורך. אני אתן את הדוגמה ואז נדבר בעצם גם מה שעשינו בהלתי. הלתי סטארטאפ שרץ מאוד מאוד מהר והגיע להצלחות עסקיות טובות בזמן קצר והגענו לאיזשהו שלב שיש איזה קיר כזה בטון בטכנולוגיה הקיימת וכדי לאפשר לנו את הסקל, כדי להגיע למטרות העסקיות שלנו, זה ב מוצרית, זה ב מוצרית שצריך לשרת את הלקוחות שלנו ולכן ההחלטה לעשות רי דיזיין טכנולוגי זה לא כי אנחנו רוצים את הטכנולוגיה הכי חדשנית ומגנימה, כי ב ת יש בה יתית של משתמשים שצריך לפתור. אוקיי, אז רואים בתור מנהל מוצר שאנחנו הולכים להתעקע בקיר, בין אם זה להתעקע בקיר מבחינת הטכנולוגיה או מבחינת החוויה, ואז מה עושים? כאילו איך את ניגשת לזה בכלל? איך את מתחילה להתחיל לפרק את ה… אוקיי, יש לך את ההבנה הזאת שרגע צריך מחשבה מחדש על הרבה מאוד דברים, זה לא איזשהו אינקרמנט מוצרי נוסף, אלא ב ת יש פה שינוי. איך את בכלל ניגשת לתהליך הזה של לפרק את זה?

זו שאלה מצוינת. קודם כל אני אגיד שמניסיוני זה ממש תהליך. זה לא שאני קמה בבוקר ואני אומרת וואו צריך רי דיזיין. זה כזה משהו שנבנה לאורך זמן שנתקלים בבעיה קטנה ועוד יותר וזה נבנה ונבנה ונבנה עד שבונים את המסקנות האלה. אני אגיד שאיך שאני ניגשת לזה זה בעצם כמו שניגשים לכל פיצ'ר כמנהל מוצר. השלב הראשון שחשוב להסתכל על זה מה הבעיה. מה הבעיה שיש ללקוחות שלנו. צריך לפרק את החלק הזה. אני אגיד שניגשנו לזה להלתי בעצם הבעיה הכי משמעותית שראינו מהדאטה זה בעולם של יוזר אינגייג'מנט. מה שראינו אצלנו זה שיוזרים מתעניינים, נכנסים בפעם הראשונה לאפליקציה ורובם לא חוזרים אחר כך. עכשיו בשלב שהיינו בעצם בחברה זה היה טוב, היה לנו לקוחות קטנים בינוניים ועכשיו הגענו לאיזשהו מקום שמחבר לשלב השני שאני מסתכלת עליו בתהליך שהוא לחבר למטרות העסקיות בעצם של החברה. בהלתי השלב הבא של החברה היה להגדיל באופן משמעותי את הייררר של החברה ובמצב הזה של המוצר כדי לעשות את זה אנחנו צריכים להתחיל לגשת לחברות הרבה יותר גדולות, לחברות האינטרפרייס, לפרטנרשיפס והחברות האלה רוצות ומסתכלות כבר על תוצאות מוצריות. ואם לוקחים את זה ומשרשרים חזרה למה שזיהינו בבעיה לא הראינו מספיק תוצאות בעולם הזה של אינגייג'מנט עם המוצר שמוביל אחר כך לאוטק ס חיוביים של היוזרים שלנו. אז אם מסתכלים על שני השלבים האלה המאוד משמעותיים זה ממש לרדת לשורש הבעיה של להבין את הבעיה שקיימתם במוצר, איך אנחנו צריכים לפתור אותה ולחבר אותה בעצם לתוצאות העסקיות. רת משהו מאוד יפה, רת שבעצם זה לא שאת קמה בבוקר ומחליטה על רי דיזיין זה דברים קטנים שלאט לאט מצטברים אני גם מאוד מתחבר לזה גם לי יצא לעשות רי דיזיין במוצר אבל אני חושב שהרבה פעמים רואים את זה כשאנחנו מנסים להכניס רגע פיצ'ר חדש ופתאום או שזה לא מדבר עם פיצ'רים אחרים או שאנחנו צריכים לשבור קונספטים או לפתח משהו שהוא פתאום אין לנו קומפוננטות שמתאימות לדבר הזה או שיש לנו דילמות של רגע איפה נכון לשים את זה במוצר או עוד פעם לשים את זה במסך הבית או שאנחנו שים את זה במקום אחר ואתה לאט לאט מתחיל להרגיש שההחלטות האלה שאתה מקבל הן כבר מאבדות איזשהו קוהרנטיות כי אתה כל הזמן מנסה למצוא מעקפים כל הזמן מנסה למצוא מעקפים לפיצ'ר שלך איפה לשים אותו במוצר כדי שמצד אחד זה יהיה איכשהו הגיוני ומצד שני אתה לא יכול לשבור יותר מדי רחוק וזה נקודה שהיא מאוד מעניינת בחיים של מנהל מוצר בנקודה הזאתי כן אני ממש מתחברת על זה במיוחד בשלבים של סטארט-אפים, שלבים התחלתי אם אתה מנסה להגיע מהר מהר מהר לשוק אין לך עוד את כל התובנות ולמידות ובטוח לא הרבה דאטה ובאיזשהו שלב אני חושבת שאיפה שהתפנית קורית שאתה רו שבעצם התועלת היא כבר שלילית אתה מתחיל להשקיע המון זמן כבר זה לא פאצ'ים קצרים המון ריסורסים זה לא ממש עונה על הצרכים של המשתמשים ואז מתחיל לחלחל התובנה הזאת שאולי יש פה משהו יותר גדול שצריך לעשות נכון אבל מצד שני אני חושב על זה צריך להגיד את זה גם תכלס זה לא שאפשר לעשות חצי רי דיזיין עושים רי דיזיין אז עושים רי דיזיין ולרוב הדבר הזה לא משנה כמה אנחנו ננסה בתור מנהל מוצר לחשוב על הדבר הראשון שיוצא או דברים כאלה לרוב ברי דיזיין זה עבודה מאוד משמעותית של המון המון אנשים ולפעמים אני נמצא את עצמי קצת קשה לי להצדיק את זה מבחינת מטריקות או מבחינת איך נדע שהדבר הזה יעשה את האימפקט שאנחנו רוצים כאילו נורא קשה לעשות לזה טסט או נורא קשה לעשות לזה כל מיני דברים ומעניין אותי לראות רגע את הטייק שלך על כאילו איך בכלל מודדים או איך יודעים שזה בכלל שווה לצאת להרפתקה הזאת כן זה נקודה מצוינת וגם מניסיוני אגב מניסיון שהיה פחות טוב בזה אני לגמרי מסכימה זה מאוד מ יצל לא להסתכל על פרוטקט רי דיזיין כפונס איזושהי חתיכה קטנה בפאזל כי בעצם בסופו של דבר כנר נשקיע בזה הרבה זמן ולא נצא עם איזושהי חוויה קוהרנטית וחשוב לציין ש…

פרודקט רידיזיין זה צעד מאוד משמעותי. זה צעד מאוד משמעותי ולרוב מניסיוני הוא פרויקט שגם לוקח זמן והמון ריסורסים, זה יכול לקחת בממוצע בערך שנה אם עושים את זה טוב. אם עושים את זה טוב? אם עושים את זה טוב. וואו, אוקיי. זה יכול גם לגלוש לי יותר זמן. אז כשיוצאים להחלטה הזאת חשוב מאוד לבסס קודם כל את התובנות שלנו על בסיס דאטה. אז דיברתי על העניין הזה של להגדיר ולזקק את הבעיה שאנחנו מנסים לפתור ומה אנחנו מנסים לקדם. במקרה של הלתי, ברדי את זה, אנחנו רצינו לשפר את היוזר אינגייג'מנט. אצלנו בעצם ההיפותזה היא שיוזרים שהם יותר אינגייג' הם השתמשו בצורה אופטימלית יותר בתוכנית הבריאות שלהם. בעולם שביטוחי הבריאות בארצות הברית בעצם המעסיקים הם אלה שלרוב מוותחים את העובדים ולכן זה נוגע בבוטום ליין באופן ישיר ב-ROI של המעסיקים שלנו. לכן אנחנו יודעים ששימוש אופטימלי וסביעות רצון של המשתמשים תוביל באופן ישיר לסביעות רצון של הלקוחות ולהגדלת ריטנשן וכך גם נוכל להגיע ללקוחות חדשים וגדולים. אז זאת ההיפותזה, צריך להסתכל על הדאטה, לחבר למטרות העסקיות שלנו ומה שמאוד חשוב לעשות בשלב הזה זה לייצר ביין מאוד מאוד רחב בארגון. כמו שציינתי מקודם, זו החלטה סופר משמעותית שהארגון נכנס אליה וצריך ממש להסתכל על כל המחלקות, זה לא נוגע רק לפרודקט ו-R&D, זה נוגע כמובן גם לדיזיין, זה נוגע למרקטינג, סל, CS וכמובן לכל צוות הלידרשיפ שצריכים להיות מאחורי הדבר הזה. אני חושב שבהקשר הזה, כשאנחנו מגדירים רגע את המטרות, דיברת על הנושא הזה של בעצם אנחנו רוצים, אנחנו מבינים שזה יעזור לנו להגדיל ריטנשן ואינגייג'מנט בתוך המוצר. יש איזו נקודה שמאוד חשוב לזכור וזה ההבדל בין משתמשים חדשים למשתמשים קיימים. בעצם משתמשים חדשים כנר יקבלו חוויה יותר טובה, יכול להיות שהמטריקות שלהם ב ת יעלו, אבל אם אתם עושים רידיזיין לכולם, כלומר גם למשתמשים קיימים, יש סיכוי לא קטן שהמטריקות שלכם גם ייפגעו כתוצ מזה שעזזתם את הגבינה, שיניתם בעצם למישהו שהוא מכיר חוויה מסוימת, שיניתם לו את זה וחשוב מאוד לקחת גם, אני חושב שדיברת על זה על הביין ועל האליינמנט הזה, איזשהו מרווח ביטחון של אוקיי, אנחנו מוכנים לספוג איקס אחוזים של ירידה בתווח זמן הקצר כדי אחר כך לשפר את זה. נר לי זה משהו שהוא מאוד חשוב בטח עבור משתמשים קיימים, בטח אם ה-user base הוא הרבה משתמשים קיימים, זה משהו מאוד משפיע. נכון, זה נקודה מצוינת וזה גם מביא אותי לנקודה, לשתי נקודות מאוד חשובות. נגעת בנקודה הזאת של טווח זמן קצר וארוך ואיך מחליטים על redesign ואיך הדבר הזה קורה. בהלתי בעצם ההסתכלות הייתה נורא לטווח קצר, איך אני משיג את המחירה הב איך אני משיג את הלקוח הבא ומה צריך לעשות במוצר כדי לתמוך בזה. והתפנית המאוד משמעותית שקרתה בארגון ואם זה גם ההובלה וההבנה המאוד ברורה שצריך פה product redesign זה שהייתה מסקנה שכדי בעצם להגיע לשלב הבא של החברה ולמטרות העסקיות אנחנו צריכים להיות הרבה יותר product led ואת את לגדילה משמעותית לקרות דרך הפרודקט. אז במקרה שלנו הגענו למצב כזה סבוך בלגאסי קוד שלנו ביקול כל הפאצ'ים שכדי לתמוך במשהו שלקוח צריך או באיזשהו פיצ'ר ב ת חדש שאנחנו רוצים ברודמאפ שלנו היה לוקח לנו פי ארבע ממה שזה היה צריך לקחת. אז ב ת זה אחת הסיבות שהחלטנו לעבור לטקסטק חדש ולבנות את הקוד בצורה הרבה יותר אופטימלית כי אחד מהיתרונות המשמעותיים שלנו בהלתי לעומת התחרות שלנו בשוק זה היכולת שלנו לזוז מהר, להביא נוביישן וחידושים ולכן זה סופר מוצרי ואם מסתכלים על זה, אוקיי כן זה נם ייקח לנו טווח זמן גדול אבל זה כבר לא הסתכלות לטווח קצר זה הסתכלות לטווח ארוך. אוקיי זרקת פה מקודם על איזשהו רידיזיין שדווקא לא הצליח. מה אם איתי ככה אם את יכולה לנתח ולתת לנו את הקונטקסט של רידיזיין שלא הצליח ואולי כזה קצת להשוות בין החוויות של מה את כזה לומדת נכון כל רידיזיין הוא שונה והוא חדש אבל אם הייתי להבין רגע איך את עכשיו מסתכלת על זה מראי של כמה רידיזיינים שונים שעשית. כן אז כמה דברים שחשובים קרה להימנע מהם קצת נגענו בזה זה לנסות לעשות גם וגם זה יכול להיות כמה דברים לנסות לעשות גם וגם במובן של להוסיף דברים חדשים למוצר הקיים במקביל שעושים פרודקט רידיזיין. אני מכירה מעט חברות שיש

הם מספיק ריסורסים לעשות את זה, אבל צריך לקחת בחשבון שכשעושים לדרך עם פרודקט רידיזיין, מאוד מאוד חשוב להגדיר מהם הדברים שאנחנו עוד מוכנים לגעת במוצר הקיים, כדי לתמוך בצרכים של הלקוחות הקיימים, כדי לתמוך בטווח זמן הזה של הבין לבין, וממש לעמוד על העיקרון הזה, כי במקרים שבעצם רוצים את העוד פרויקט קטן מהמחירות, או עוד דבר כדי שיביא להצלחה עם הלקוח הזה, זה אקספוננצ'ל על הטיימליין. דיברנו על שנתיים ועושים את זה טוב, כל דבר כזה שאתה מוסיף למוצר הקיים, אתה אחר כך צריך לשכתב אותו במוצר החדש, ותחשוב שככל שאתה מעריך את הזמן של הפרויקט, פתאום דברים מתחילים להיות לא רלוונטיים. אנחנו עובדים בעולם הג'ילי והתקני שאנחנו כל שבוע לומדים על דברים חדשים, אז צריך כמה שיותר מהר לנסות להגיע למרקט עם המוצר החדש ולהתחיל לבדוק אותו. אז מה עושים בשנה הזאת? כי שנה זה הרבה זמן גם לסטארט-אפ, גם לחברות בגודל אחר. כאילו מה, את ממש עוצרת, זאת אומרת, חברה לא יהיו עוד פיתוחים חדשים? איך את מנהלת את זה? נהיה לי נורא קשה. כן, אז זה מתחבר חזרה לנושא הזה של הביין. שלב חשוב בפרויקט הזה שהרי דיזיין זה הגדרת הסקופ שלו. אז למשל בהלתי, אנחנו כבר בשלב הזה של הגדרת הסקופ, ישבנו מאוד בצמוד עם הסלס ומרקטינג שלנו, גם להבין מה הם שומעים בחוץ על דברים שאין לנו, גם מה התובנות שלהם מהדברים הקיימים, עם CS כמובן, וכבר עם הלקוחות אסטרטגיים ורעיונות עם משתמשים. בעזרת זה שהגדרנו את הסקופ והגענו בעצם למצב שהוא מאוד אינקלוסיב בתהליך שאנחנו עושים, אנחנו כבר מההתחלה מייצרים את הביין הזה ויוצרים טראסט שאנחנו בעצם תוקפים את הדברים הכי חשובים במוצר. חשוב מאוד גם לתקשר בנושא הזה של תהליך של הרי דיזיין שעוצרים, שזה לא זהו, כאילו זה לא שעכשיו אם לא נכניס את העוד פיצ'ר הזה בסקופ שלנו אז הוא לא יקרה. זה סוג של הגדרת MVP למוצר שקיים ורץ והאתגר פה הוא שיש לך כבר לקוחות קיימים, ואתה לא יכול ב ת להגדיר True MVP. יש פונקציונלית שחייבת לשאת, יש מינימום שאתה חייב לתמוך ואז אתה גם מתחיל לגעת, ולא בושה להסתגר ולהגיד איזה דברים לא ממשיכים איתי, איפה אני חותכת ואיזה דברים אני מוסיפה. ופה גם צריך קצת יצירתיות של מתי מתחילים לתקשר את הדבר הזה שלא יהיה מוקדם מדי, לא מאוחר, איך יוצרים בעצם את החיבור ואת ההתלהבות של הלקוחות שלנו סביב הדבר הזה. אוקיי, אז בעצם אם אני מסתכל רגע על מה שדיברנו עד עכשיו, אז רנו, השלב הראשון בעצם אנחנו מתחילים לקבל עדויות שמשהו כבר לא עובד כמו שעבד פעם, ושהוא אולי צריך לחשוב לא באינקרמנט, אלא באיזשהו שינוי תפיסה או רידיזיין. שלב הבא אתה אומרת אוקיי, זיהינו שב ת הולכים על הדבר הזה, הגדרנו מה המטריקה שאנחנו מנסים לעשות, במקרה שלכם זה היה ב ת להגדיל אינגייג'מנט ורטנשן. שלב שלישי, את אומרת ביין. אני מייצרת ביין פנימית בתוך המחלקות השונות וגם חיצונית עם לקוחות אסטרטגיים, ואני נמצאת עכשיו בולידציה של ב ת הפתרון. מה לא הייתי שכזה נעשה זומין על הוולידציה, ואולי לנסות להבין מה את מנסה לעשות לא וולידציה. כאילו מה השאלות האלו, מה מעניין אותך להבין רגע מבחינת המשתמשים שלך בשלב הזה של הפסורי דיזיין. שאלה מצוינת. ואחד המסקנות שלי מהרידיזיינים שעשיתי זה בעצם ששלב איסוף הפידביקים והוולידציה צריך לקרות כמה שיותר מוקדם וכל הזמן. כמו שאנחנו עושים במוצר שהוא לייב. אנחנו באלתי השתמשנו בעצם בשיטה של רעיונות משתמשים, וזה עוד כשאין כלום. אפילו אין לי דיזיין, אנחנו נמצאים בשלב מאוד תיאורטי. בשלב הבא כשאנחנו כבר ממש נכנסים לתוך הדיזיין פייז ועוד לפני אקסיקיושן, זה שלב גם מאוד משמעותי שאפשר כבר להשיג בו תובנות. אז בעצם מה שאנחנו עשינו זה יצרנו קונספטים אפילו מאוד לאופדליטי של פלואים מרכזיים שהם היו הלב ליבת הרידיזיין שלנו. ויצאנו איתם, יצאנו איתם בעצם ליואיקס אינטרוויוז, השתמשנו גם בכל הריסורסים שהיה לנו. למזלנו העובדים שלנו בארצות הברית הם גם משתמשים יתיים של הלתי. כן, מיוזרים. אז נם זה אולי לא הכי אובייקטיבי אבל ב ת יש להם את אותם בעיות. אז השתמשנו בזה כדי לקבל תובנות וולידציות שאנחנו פותרים את הבעיות שקיימות היום.

ועצרנו חכי וברגע שהיה לנו איזושהי הוכחה שאנחנו פותרים את הבעיות שאנחנו צריכים והיוזרים סביבות רצונםי חבובה אז עברנו לשלב הבא ואנחנו בעצם מחלקים את כל הפיצ'רים לסקופים כאלה קטנים שאנחנו כל הזמן עושים עליהם ולידציות מפתחים ולידציות ומפתחים. אני חושבת שזה נקודה מצוינת אתה בעצם אומרת בוא נדייק רגע את הקור פלואו שאני רוצה לעשות עליהם ולידציה לראות שהם ב ת עובדים זה בסוף הליבה של המוצר עושים את זה בעיקר קואל בעיקר רעיונות משתמשים מן הסתם ואז כל פיצ'ר בנפרד עכשיו הוא כאילו עובר את הסייקל של פיצ'ר שלו כאילו היה אינקרמנט בתוך הרידיזיין אם אני מבין נכון. כן בנוסף חשוב מאוד כבר להגדיר את השלבים היותר מתקדמים של החוויה אז הצורה שאנחנו עשינו את זה זה חילקנו את הפרויקט הזה לפייזים אז יש את הפרויקט המאוד ראשוני שמרים את התשתיות ומתחילים לבנות את הקומפוננטות הראשונות ואז אנחנו הגדרנו שלושה שלבים בתהליך לפני שאנחנו מגיעים ללונץ' פרי אלפא אלפא ובטא וזה מאוד עזר לנו לעבוד על הפרויקט בצורה שהיא לא ווטרפולית יותר אג'ילית יש לפרויקטים של רידיזיין נטייה ללכת לכיוון הזה ואז להשקיע המון ולטעות בדרך ולעשות ולידציות לחלק את הסקופ אז בעצם הפרי אלפא אצלנו מוגדר כוולידציה שאנחנו עושים מיוזרים פנימיים כמו ש רתי זה ריסורס שיש לנו אין את זה בכל חברה אבל לנו זה מעולה והגדרנו מה הסקופ שאנחנו חייבים בשביל להתחיל לבדוק את הפלואים המרכזיים האלה אז פרי אלפא כדי להגיע מוקדם בעצם המסקנה היא שאנחנו לא צריכים איזושהי אפליקציה שהיא כבר פונקציונלית ועובדת החלטנו פה על מתודה של גיידד אינטרוויוס כדי לעשות הוולידציה הזאתי שתאשר לנו ותענה לנו על מספר שאלות שאנחנו רוצים לענות כדי לעבור לשלב האלפא שזה שלב שאנחנו מתחילים רעיונות כבר עם משתמשים חיצוניים וכל שלב ממש הגדרנו לפרטי הפרטים מה זה מיילסטונים מה הסקופ שאנחנו צריכים להגיע אליו זה מאוד עוזר לפרק את הפרויקט זה מאוד עוזר על סטטיסטימציות ולשאלתך מה שדיברנו עליו לעשות ולידציות בשלבים מוקדמים מדהים אז ממש ממש בתי שכזה חילקתם את זה לפרי אלפא אלפא וריליס וממש הגדרתם את הקריטריונים במעבר מעניין אותי לשמוע איך את רו כזה את התהליך קדימה איזה עוד אתגרים את רו והצופה בתהליך הזה של הרידיזיין בהלתי אנחנו בעצם הסייל סייקל שלנו הם מאוד ארוכים זה חברות גדולות לפחות חצי שנה ועמדנו בפני האתגר הזה של מתי אנחנו בעצם יכולים לעשות את השיפט של להתחיל למכור את המוצר החדש לפני שהוא אפילו מוכן כולנו נר אם מבינים את הריסק של הדבר הזה אני בתור עדי פרודקט יש לי מוטיבציה אני יש לי ביטחון מאוד מלא שהמוצר החדש יהיה חוויה הרבה יותר טובה ואני רוצה שכל הלקוחות החדשים יעלו על המוצר החדש מצד שני יש את החשש הזה שדברים מתארכו לא יהיו מוכנים בזמן ואי אפשר למכור ללקוח משהו שהוא לא יקבל בסוף ובעצם ההחלטה שקיבלנו היא שאנחנו יוצאים לדרך עם הדבר הזה ואנחנו מתחילים למכור אותו בחוץ גם זה מצמצם לנו מאוד את הזמן של השנה הזאת אנחנו עכשיו אפילו בזמן ת ה ת אולי שהפודקאסט הזה יצא לאוויר אנחנו הולכים להכריז על המוצר החדש תודה רבה ולהתחיל למכור אותו אבל תמיד שזה גם עוזר כי זה אומר שאין דרך אחורה אם אנחנו פרצים קדימה אז זה עוזר לביטחון פה של צוות המוצר וזה אתגר שהוא קיים בכל חברה וזה ב ת צריך ממש לשבת מאוד צמוד עם צוותי הגוטו מרקט להבין את הצרכים של הלקוחות הקיימים מה יש לנו בפייפליין קדימה איפה התחרות שלנו מנהלנזזה וביחד בצורה מאוד קולוברטיבית להחליט על הדרך של להוציא את המוצר מעולה אז ב ת יאללה זה לא הפעם הראשונה שאת עושה רידיזיין עשית כבר כמה כאלו אחריה עכשיו נמצא מנהל מוצר שהוא לקראת הרידיזיין הראשון שלו מהם כזה תובנות שחשובות לך להעביר בעולם הזה? כן אז דבר ראשון שמאוד חשוב להעביר זה שבעצם מאוד לנסות לא לסבך את הרידיזיין ברידיזיין יש נטייה לקחת את כל הרעיונות שלנו את כל הרודמה שלנו ולהתחיל לדחוק אותו לזמן מאוד קצוב מניסיוני יש המון עיכובים ושינויים ואתגרים שנתקלים בדרך של רידיזיין

חשוב מאוד לחשוב לין. כן חשוב לפתוח ככה את הראש, וזו הזדמנות להסתכל על הדברים מחדש, אבל להגדיר סקופ שהוא מנג'בל, ובגלל זה גם חשוב לקבל את האינפוטים מכולם, ולהבין את הפיזביליטי של הדבר הזה. מה שעוזר מאוד ככה לא להתפזר ולהישאר בפוקוס, זה להסתכל על שני דברים. אחד, על המישן של החברה. בסופו של דבר זה לא ור להשתנות, ואומנם אני משנה אולי את החוויה, את הטכנולוגיה, את הברנד של המוצר, אבל בסופו של דבר זה איזה שהוא מצפן שמכוון אותי. זה בהסתכלות ככה הוליסטית מלמעלה, ומתחת לזה, אני מזכירה שוב, זה המטרות העסקיות של החברה. אז כל דבר שאני מחליטה שאני עושה ברי דיזיין, אני צריכה לחבר את זה למטרות העסקיות, ולהבין איך זה עוזר לי להגיע לזה. זה מאוד עוזר להישאר בפוקוס, וזה סופר חשוב במהלך הרי דיזיין. מדהים. הדברים שאני לוקח ככה מהשיחה שלנו, זה אחד זה שרי דיזיין לא בא משום מקום, לא קמנו בבוקר, אלא שיש כל הזמן סיגנלים לרי דיזיין, הדברים האלה שאנחנו נתקעים, הקירות שאנחנו מתחילים להרגיש, שזה סיגנל מצוין. הדבר השני זה שלא עושים חתיכה בפאזל. זאת אומרת ב ת אי אפשר לעשות כאילו ב ת רק לקחת אזור אחד ולעשות את זה, אחרת אנחנו לעולם לא ניצא. והתובנה האחרונה שהיא חוזרת הרבה במקום מסוים, זה הגם וגם. מה אנחנו עושים בזמן שברור שאנחנו עושים חוויה חדשה? איך אנחנו מצליחים לא להמשיך לפתח את המסלול הישן בזמן שאנחנו עושים את המעבר הזה, ויכול להיות שהחיבור הזה עם להכריז על הדבר הזה החוצה ולצאת עם ה-go to market, בעצם עוזר לסנדל אותנו בצורה טובה לכיוון הנכון. אז יאללה עם זה אנחנו נסיים, ורגע לפני שאנחנו נסגור את המיקרופון, אני אגיד שאם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות, אנחנו מזמינים לעקוב אחרינו גם בעמוד הלינקדין החדש שלנו, חפשו פרודוקטיבי בלינקדין. אז יאללה תודה רבה לך. תודה רבה, היה לי כיף. ותודה רבה לכם שהזנתם. תודה רבה.