פרודקטיבי: ניהול בתנאי אי-וודאות (פרק מיוחד בשיתוף עם מוצרלה)

Product TV, פודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. היי לכולם, אני עד ושיץ גאלה, מפיקה של פרודקט TV. התקופה האחרונה הייתה מל בהרבה מאוד אי-וודאות עבור כולנו, שזלגה גם לחיים האישיים וגם לאלו המקצועיים. עבור מנהלי ומנהלות מוצר, תכנון שנתי וריבוני בתקופה של אי-וודאות מהווה אתגר משמעותי, ועבור מנהלים מצטרף לכך גם הקושי בניהול צוותים שמתמודדים עכשיו עם מילואים או קשיים נפשיים ורגשיים בעבודה היומיומית. בחודש שעבר ערכנו אירוע משותף של פרודקט TV ומוצרלה, שבו פז אביב, פרודקט ליד בריסקיפייד וחברת צוות מוצרלה, ורן ארז, מגיש של פרודקט TV ופרודקט ליד במנדי, שיתפו באיך מנהלים מוצר ואיך מנהלים מנהלי מוצר בתנאי חוסר ודאות. מה הם למדו בעבר ומיישמים היום, מה צריך להשתנות לאור המצב ומה עדיין מאתגר. הפרק היום הוא הקלטה מתוך האירוע, אם אתם רוצים לצפות בווידאו עם הקלטה המל אתם יכולים למצוא לינק בתיאור הפרק. תיהנו. אז בואי רגע נתחיל בשנייה, נשים את הכל על השולחן. מה בניהול מוצר נהיה מאתגר יותר בשלושה החודשים האחרונים למעשה? אז אני חושב שזו שאלה מעולה ואני חושב שזה מתחלק לכמה דברים. קודם כל בוא נדבר רגע על התקופה הקונקרטית. כולנו בקובעים השונים של נועל למוצר נמצאים עכשיו בכזה התכנון האינטנסיבי לשנת 2024, ומצד שני במהלך הריבון האחרון, זה בדרך כלל הריבון שאנחנו מדלברים הרבה, רוצים להגיע ליעדים שלנו, ופתאום כל מה שבנינו עליו בריבון האחרון קצת השתבש, ובהתחלה, בימים הראשונים, מאוד היה קשה להבין רגע, אוקיי, מה ב ת קורה? מה ב ת קורה בשטח? ומי הצוות שנשאר לנו? מי הצוות שלא נשאר לנו? מה היוזמות שאנחנו צריכים לוותר עליהם? ואיזה יוזמות אנחנו יכולים בכלל להמשיך? ואני חושב שאחד הדברים זה ב ת היכולת הזאת להחזיק ביחד את ההבנה שזה השתנה מצד אחד, ומצד שני עדיין יש ציפיות. אני חושב שפאז נר לי את מכירה את זה מאוד מאוד טוב מבחינת הרגע, עדיין המשיכו להיות אותן ציפיות, איך זה השתנה כזה, פלח. נכון, אז קודם כל נגיד רגע שכאילו השוני המרכזי בעיניי בתקופה הזאת של המלחמה מתקופות קודמות, ואנחנו גם בהמשך נדבר על זה קצת, על תקופות קודמות ואיך אפשר ללמוד מהן, זה ב ת הבוקס בבטן שכולנו חטפנו מבחינה רגשית, נפשית, אנרגטית, ומנהלי מוצר בחלק מהחברות הם סוג של ממש המנכלים של המוצר, בחלק מהחברות הם לא בדיוק מנכלים, אבל הם מאוד משפיעים, והם מאוד בלב ליבט העשייה של החברה, נדרשים בתקופה הזאת בעצם לאסוף את עצמם, להיות מלאים באשתונות, ולאסוף את עצמם ולהוביל ולגייס את האנשים לכיוון עשייה, וזה קודם כל בוא נכיר בזה שזה נורא נורא לא פשוט גם לנו כי אנחנו בני אדם, וחלקנו ב ת במילואים, רן אני אשמח לשמוע את החוויה שלך גם תכף אולי על איך זה עובד לך, כאילו השילוב הזה, שזה בטח קונטקסט סוויץ' משוגע, אבל קודם כל נתקלנו באיזושהי סיטואציה שאני חושבת שאף אחד מאיתנו בדור שלנו לא חווה, והרבה מהקולגות שלנו בחול מעולם לא חוו ואולי מעולם לא יחוו, ובואו רגע נכיר בזה שזה קשה, וזה מאתגר, ועכשיו מתוך זה ב ת זה פגש אותנו בתקופה שהיא סופר לחוצה ואנחנו כזה עם תוכניות לעתיד, כאילו אומרים שמנהלי מוצר חיים ומתקיימים רבעון או חצי שנה לפני כולם, נכון? כאילו אנחנו חיים בעתיד ומצפים מאיתנו כל הזמן להגיד מה יהיה בעתיד ולשים דגלים בעתיד ולשלוח את כולם לעתיד, כשאנחנו בעצם בסיטואציה שבה אנחנו לא יודעים מה יהיה מחר. אז קודם כל זה האתגר בעיניי שהוא האתגר המרכזי של התקופה הזאת, זה בעצם לעצור הכל, להבין שכל מה שתכננו לרבעון כנר לא הולך לקרות, ואנחנו צריכים רגע להתפס מחדש ולעשות איזושהי תוכנית שהיא קצת יותר ריאלית ופיזיבלית, וגם ב ת לשקף אותה כלפי מעלה. אז את קיו ארבע אנחנו תכף מסיימים, זה כבר לא כל כך רלוונטי לדבר עליו, אבל כן התוכניות השנתיות והתוכניות לקיו אחד אני בטוחה שכולנו מתעסקים.

זה עכשיו מאוד מאוד אינטנסיבי, וצריך רגע לעצור ולהבין כאילו ב ת ב ת ב ת בצורה מאוד כנה עם עצמנו מה ריאלי שיקרה, ומה היעדים שהם יחסית יעדים פיזיביליים וכאלה שאנחנו ב ת מ ינים שנוכל להשיג, זה פחות הזמן בעיניי ליעדים שאפתניים או כאלה שיצרו לחץ מאוד גדול על הצוות. אני חושבת להוסיף לזה בנקודה הזאתי שב ת אנחנו עכשיו מסתכלים על זה, זה חילקנו את הדברים לדברים שמה שאנחנו קוראים להם בהיי קונפידנס ודברים שהם בלאו קונפידנס. היי קונפידנס הכוונה היא שאנחנו יחסית בטוחים באימפקט שהדבר הזה הולך לעשות, יחסית הסקופ של מה שאנחנו רוצים לעשות הוא מוגדר, וניסינו לצמצם וב ת לזהות את הדברים שאנחנו רואים, אוקיי זה יחסית מה שאנחנו קוראים להם אינקרמנטים בטוחים, אנחנו יודעים שזה יביא ערך ללקוחות, כבר עברנו את כל הסייקל של דיסקאברי ושל ניסיונות וטסטים, ואנחנו ב ת מתמקדים מבחינת אקסקיושן בדברים שאנחנו אומרים, אוקיי, בוודאות די גבוהה אנחנו יכולים להביא את הערך הזה, והמשחק פה הוא לא, הוא פחות, כמה זמן זה ייקח, יש לנו פחות אי-בהירות לגבי הזמנים, והסתכלנו על דברים שהם יחסית בסקופ מתוכנן וברור, וזה דברים שנכנסנו פנימה, ומצד שני רנו לעצמנו, זו הזדמנות ממש ממש טובה, לעשות את כל הדברים האלה שאין לנו זמן כשאנחנו נמצאים באקסקיושן מאוד מאוד חזק של צוות מאוד גדול שכולם נמצאים, וזה למשל לשחרר סקרים ללקוחות, או למשל לעשות פעולות דיסקאברי שלאו דווקא דורשות את כל הצוות ולאו דווקא דורשות עכשיו את הסנחרון העמוק הזה. אז אני חושב שכשאני מסתכל רגע גם קדימה אנחנו רואים, אוקיי, בטווח זמן הקרוב כשאנחנו נמצאים באותה אי-וודאות גדולה, בואו ננסה רגע לתעדף דברים של האימפקט שלהם יחסית מוגדר היטב וגם שהסקופ שלהם יחסית מוגדר היטב, ומצד שני שנשאל את עצמנו איזה פעולות בוא נקרא להם אסינכרונית אנחנו יכולים לעשות שיעזרו לצוות לרוץ אחר כך, ובעיקר בתור מנהל מוצר היכולת הזאת לבוא ולהגיד רגע, יהיה מידע שאני אצטרך עוד שלושה חודשים, זה הזמן עכשיו לעשות את זה, זה הזמן לייצר משימות שהן קצת אסינכרונית, וזה דבר אחד שאני הרגשתי שמאוד משתנה בטח עבורי בתקופה הזאת, זה שאם עד עכשיו הייתי רגיל בתור מנהל מוצר לעשות הכל סינכרונית ולהיות על הכל בצורה סינכרונית, או בשם השני של זה זה היומן שלי מלא בפגישות, המצב הזה בעצם מחייב להגיד אוקיי, אי אפשר שכל החמישה ימים האלה יהיו מלאים בפגישות ואנחנו צריכים לחשוב על דרכים אחרות להתנהל בצורה שהיא אסינכרונית. אז הרבה יותר בעצם להגדיר את המשימות מראש ולשלוח אותן, נגיד לצורך העניין אני עובד עם האנליסטית, אז במקום לשבת ולהגדיר בפגישה מה המחקר שאנחנו רוצים לעשות, הרבה יותר לשים את זה בכתיבה והרבה יותר לעשות עבודה שהיא אסינכרונית. אז זה דבר אחד שהרגשתי שמאוד משפיע על היום יום, שמצד אחד הדברים שאנחנו רוצים לקדם עתידית לנסות לעשות אותה מסינכרונית, והדברים שאנחנו כבר מקדמים עכשיו הם שהם יהיו בסקופ מוגדר ובאימפקט שאנחנו נוחסית בטוחים בו. כן, אני יכולה להגיד מה הכלים שגם לי עזרו לתכנן את Q4 וגם עכשיו את Q1. קודם כל אני חושבת שרגע נעצור שנייה ונסתכל על הדברים מזווית טיפה יותר רחבה. כמנהלי מוצר בשלוש שנים האחרונות למדנו ורכשנו הרבה מאוד כלים שמסיים לנו בתקופות של אי-וודאות. אנחנו כבר שלוש שנים באירוע רב נפגעים מתמשך, סבבה? קורונה. ואני חושבת שהקורונה לימדה אותנו הרבה מאוד דברים שאנחנו יכולים ליישם גם היום. ברור זה לא אותו אירוע וברור שמבחינה רגשית, נפשית, אנרגטית והזמינות של האנשים והנוכחות והכל זה לא אותו דבר, זה בעצם עוד הרבה יותר גבוהה בעיניי. אבל כן יש כל מיני כלים שעזרו לנו ואנחנו יכולים להשתמש בהם. אחד מהכלים שאני אוהבת תמיד זה Back to Basics. אוקיי, יש שני דברים, שני כלים שמלמדים אותנו ביום הראשון שלנו בניהול מוצר, נכון? כאילו אחד זה SWOT אנליסיס, איך הופכים חולשות להזדמנויות. ושתיים זה Agile. כולנו התחנכנו על ברכי Agile, נכון? זה הזמן לחזור לבלוגים של מרטי קאגן ולקרוא אותם מההתחלה. Agile זה ב ת כלי מדהים לניהול באי-וודאות. אנחנו עכשיו מדברים על תכנון והמילה תוכניות עולה פה הרבה בוובינר הזה מבחינתו, ואני רוצה לבוא ולהגיד רגע, אנחנו גם לא, אנחנו יכולים לפעול בצורה שהיא פחות מתוכננת, אם אנחנו עובדים בצורה Agile, אם אנחנו עושים מהלכים אינקרמנטליים, אם אנחנו עושים דברים אינטראקטיביים, אנחנו יכולים לעבוד בצורה שהיא ממש להסתכל על טווח החלון הזמן הקצר שלה, אפילו ספרינט.

סופרטים קדימה, וזה מה שעשינו בריסקיפיי, בעצם היו לנו תוכניות מפערות של קיו ארבע, היינו עשינו תהליך פלנינג, כמו שאנחנו תמיד עושים עם כל הצוותים, הגענו למצב שיש לנו תוכנית, בשבעה באוקטובר, אי אפשר לעשות את מה שנעשינו עד עכשיו, אז אנחנו רגע ישבנו ותכננו את השני ספרינטים הקרובים, מה אנחנו יכולים לעשות, איזה קפאסיטי יש לנו, איזה ביזנס וליו אנחנו יכולים להביא בשני ספרינטים, זה מחייב אותנו לעשות סוג של מה שנקרא דיזיין ספרינט כזה, הנושא של ב ת ל ץ מחדש את כלי האג'אק ולהיזכר בהם, שכאילו הכי הכי הכי בייסיקס, נכון רן? כאילו איזה ביזנס וליו אני מבי בסוף ספרינט, ובואו נסתכל על הפריזמה של ספרינט ומה אני יכולה להביא שם, ולא ננסה לעשות דברים קומפוזיים או גרנדיוזיים יותר מדי, ונר איך אנחנו יכולים להביא וליו בתקופת זמן קצרה, זה גם עוזר לפוקס נורא את הצוותים, להביא אותם למצב של אוקיי, אנחנו מאוד ממוקדים, אנחנו יודעים בדיוק מה אנחנו רוצים לעשות, עשינו כבר ריפיינמנט, אנחנו יודעים לאן הדברים האלה הולכים, ואז גם אם יש לי אנשים שהולכים למילואים ויוצאים וחוזרים ובני זוג שבמילואים וכולי, אני עדיין יכולה להיות מאוד מפוקסת על מה שאני רוצה, וכפרודקט מנג'ר גם יש לנו אחריות בעיניי, לא לעשות לצוותים יותר מדי קונטקסט סוויץ'. קבענו שאנחנו, זאת התחולה שאני נכנסת בספרינט, צריכים להיות מאוד רגישים לזה, שזאת התחולה שקורית עכשיו בספרינט, וכמה שפחות שינויים וכמה שפחות זוזות לתחולה הזאתי, וכמה שפחות זוזות לרקויירמנטס, יעזור לצוותים להתפקס ולדבר כמו שצריך באיכות גמורה. אני רוצה רק לשאול אתכם, רן, לפני שאתה ממשיך, כי זה גם שאלה שנשאלה פה בצ'אט, ואני אתחבר אליה בהמשך הדברים שאתם אומרים, שדיברתם על זה שזה לא זמן לידים שפתניים, ונשאלת פה שאלה, איך עדיין שומרים על ערכים כמו מצוינות וחדשנות, גם בתקופה הזאת, לצד זה שזה לא זמן לידים שפתנים, ואני רוצה להוסיף לזה גם את המקום האישי, כי לפחות רוב מנהלי המוצר שאני הכרתי, זה באופי שלכם, השאיפה הזאת למצוינות ולהספיק יותר ממה שנר ולדחוף לקצה, ורגע פתאום אתם לא יכולים ואתם בעצמכם אומרים כאילו זה לא הזמן, אז איך שנייה גם שומרים על ערכים אבל גם ברמה האישית, איך מתמודדים עם זה שזה לא הזמן? אני חושב שדווקא אני רוצה להתחיל מהרמה האישית, זה נורא קשה. זאת אומרת התחושה הזאת שבסוף אחריות של המוצר היא עליך, ואתה צריך להביא את המוצר הזה להצלחה, והידיים שלך כבולות ואתה מנסה לרוץ ספרינט עם משפולות על הרגליים, זה מאוד מאוד מאוד קשה, ובאיזשהו מקום היכולת שלנו בתור מנהל המוצר להגיד אוקיי, זה לא אשמתנו, אנחנו לא יכולים לשנות את המציאות הזאת ברמה מסוימת, יש בזה משהו שהוא כאילו קל להגיד אולי אבל הוא מרגיע, וזה כן דבר ראשון שכן צריך לשים עליו את הפוקוס, שבעצם זה לא זמנים רגילים, גם עם הריבונים ממשיכים, זה לא זמן רגיל, אנחנו צריכים כאילו לתת לעצמנו רגע את המקום הזה. עם זאת אני חושב שכן השאיפה הזאת למצוינות והשאיפה הזאת לייצר דברים חדשים, היא משהו שאי אפשר לנתק והוא תמיד יהיה שם, ולכן אני כן ממליץ בשתי קובעים, זה אחד ב ת לחזור ולהתמקד כמו שפאז רה להביא ביזנס וליו בספרינט, ביזנס וליו באותה היתראציה שאתם עובדים, שם לרכז את היכולת שלנו להוציא משהו שהוא מצוין בסקופ קטן, זה דבר אחד. דבר שני זה לגמרי כן הזמן לבוא ולחשוב אוקיי לאן אנחנו רוצים לקחת את המוצר קדימה, זה אולי לא הזמן להניע יוזמות שהן באי ודאות גדולה, ואני חושב שזה קו שהוא מאוד דק. מה הכוונה? זה כן הזמן לעשות פעולות דיסקאברי, זה כן הזמן להוביל סקרים ומחקרים ולשלוח את הצוות לעשות עבודת מחקר, בין אם זה של דאטה או מחקר איכותני, וזה בסדר, זה בעצם היכולת שלנו לייצר את אותו גוף ידע שיעזור לנו אחר כך לעשות חדשנות יתית, אבל האקסקיושן של אותן יוזמות בוודאות מאוד נמוכה זה משהו שאנחנו פחות ממליצים בשלב הזה, ושוב כל אחד והקפסיטי שלו. אני חושב שגם חשוב לשים זרקור על משהו שהוא בעצם פז רה את זה ו רה נכון, ב ת שלוש שנים של סיטואציה שבה גם למדנו להתמודד עם אי-וודאות בצורה מסוימת, אבל יש פה איזשהו גם דברים שהם שונים, וחשוב לשים לב לדבר הזה בצורה מאוד ספציפית, וזה איך הצוותים שהם לא נמצאים בישראל חווים אותנו, גם צוותי פיתוח אבל גם צוותי מחירות לדוגמה. ואני חושב שאם בתחילת הקורונה שכולנו נכנסנו לשוק אז כל העולם נכנס לשוק, והייתה הבנה שהמציאות שהייתה לפני היא לא המציאות שעכשיו, פה זה לא בדיוק הסיטואציה. פה ב ת אנחנו בתור מנהל המוצר צריכים פרו-אקטיבית לשדר מה משתנה, כי גם אני יכול להגיד ברמה האישית, קיבלתי הודעות תמיכה מדהימות מאנשים שעובדים איתנו בארצות הברית ובלונדון ובעוד מקומות.

אבל עדיין אנחנו צריכים להיות פרואקטיביים ולתקשר מה לא יוצא. מה המשמעות של הדבר הזה? מה אנחנו כן הולכים לדלבר ומה אנחנו לא הולכים לדלבר? ובעיקר בריבון האחרון שב ת זה כזה הגונג נופל וצריך לתקשר מה עשינו השנה. יש פה חשיבות מאוד גדולה בתור מנהלי ומנהלות מוצר להיות פרואקטיביים על השינוי בתחולה. כן, אתם מבינים שהמצב השתנה והצוות מבין שהמצב השתנה וגם רוב הסיכויים שהנהלה שלכם מבינה את זה. אבל יש צורך לעשות את התקשורת הזאת לעוד אנשים בארגון שהם לאו דווקא חווים את זה. וזה משהו שאנחנו צריכים להחזיק בתור מנהל מוצר. אז אני רוצה טיפה to contradict מה שאתה אומר וגם טיפה להיות יותר חריפה. בסדר? תסלח לי מראש. דברים לא יקרו. אי אפשר לצפות שהם יקרו. אי אפשר לצפות להיות מצוינים. אנחנו לא מצוינים כרגע. אנחנו מספיק טובים בהתחשב במצב וזה בסדר. וכל אחד מאיתנו צריך להיות מאוד כנע עם עצמה, מאוד כנע עם עצמו. מה הקפסיטי שלו, מה היכולות שלו, מה היא מבי לשולחן, מה היא יכולה לעשות עכשיו, מה היא לא יכולה לעשות עכשיו. למה יש לה פניות רגשית ולמה אין לה פניות רגשית. ולעשות את הדברים שמקדמים אתכם, שמקדמים את המוצר, שמקדמים את החברה שאתם מסוגלים במסגרת מידת מסוגלות שלכם. אני חושבת שצריך לתקשר את זה, אני מסכימה איתך לגמרי אבל שצריך לתקשר את זה החוצה. אבל אני חושבת שבסוף יש איזשהו לבל אוף אחריות שהוא אצלנו מנהלי המוצר לתקשר דברים החוצה. ויש איזושהי רמת אחריות שהיא לא אצלנו, היא אצל ההנהלה שלנו, היא אצל ההנהלה של החברה שלנו. עכשיו בוא נפריד רגע ואני בטוחה שיושבים בבית בזום מנהלי ומנהלות מוצר מחברות ישראליות וכאלה שהם מחברות לא ישראליות. אז בואו רגע נפריד ונגיד בחברה ישראלית כולם מבינים את הסיטואציה. בחברה שהיא ישראלית במהות שלה שמרכז הפיתוח שלה בארץ נר לי שהדברים יחסית ברורים. אנחנו כמנהלי מוצר לא צריכים לקחת אחריות על מה החברה תצליח או לא תצליח. אנחנו צריכים לתקשר את זה למנהלים שלנו, להיות מאוד שקופים לגבי מה הקפסיטי של הצוות ומה הצוות יכול לעשות ומה אנחנו יכולים לעשות ומה יקרה ומה לא יקרה במוצר. ולשדר ולתקשר את הדברים ב ת לסטייקולדרס שלנו. אבל ברמת החברה ואני יכולה להגיד שלפחות בריסקיפיינד זה היה מאוד מאוד ברור מהנהלת החברה. המצב השתנה, צריך לעשות שינוי, צריך להיות קשובים, צריך להיות רגישים. ויש ציפיות מהצוותים בארצות הברית והצוותים הגלובליים שלנו לקחת דברים מהצוותים הישראלים וצריך גם להיות מאוד פתוחים לזה. להעביר אחריות, להציל דברים, לתת לאנשים אחרים גם לעזור לנו. ומהצד השני יש חברות שהן לא חברות ישראליות ושמעתי המון דברים על המון חברות שחלק התייחסו למצב וחלק התייחסו לזה בצורה מאוד קרה וחלק לא התייחסו לזה בכלל. לשקף מה אנחנו יכולים ומה אנחנו לא יכולים. אל תקחו על עצמכם את עול ההסברה של מה החברה יכולה ומה החברה לא יכולה. אל תקחו על עצמכם את העול של עכשיו לשתף את הצוותים ה ריקאים בכל מה שאתם חווים ומרגישים אם אתם לא מרגישים עם זה בנוח. בסדר? אז אני רוצה רגע שגם כולנו נתיישר על הדבר הזה שיש לנו מידע תחריות מסוימת אבל האחריות על החברה לא יושבת על כתפינו. ואנחנו צריכים לעשות את המיטב שאנחנו יכולים ולא, לא תהיה מצוינות וזה בסדר. ואנחנו נחזור לזמנים טובים ונחזור להיות מצוינים כמו שאנחנו חושבים. מצוינות זה דבר יחסי, בסדר? מצוינים כלפי עצמנו. וחדשנות? כן, חדשנות מוגבלת. חדשנות שכמו שרען ר היא בתנאי אי-וודאות. וחדשנות במידה שאנחנו חושבים שאנחנו יכולים ומסוגלים לעשות. ואולי זה גם זמן טוב ב ת להגיד בואו רגע נעצור את החדשנות המטורפת הזאת ונעשה דברים שיעזרו לנו להיות יותר טובים, יותר יציבים, עם קוואליטי יותר גבוה. דברים שכבר יושבים לנו בבקלוג בתקופה ואנחנו לא מגיעים אליהם. יש מקום ליצירתיות בעיניי. הרבה מאוד יצירתיות. יצירתיות בזמן, יצירתיות בתנאים, יצירתיות בפשרות שאנחנו לוקחים על הריקווימנט שלנו. יצירתיות בתוכניות שלנו, יצירתיות באופן שבו אנחנו מדלברים דברים לין וב ת ב ת לין. כאילו הכי לין שאנחנו יכולים, הכי MVP שאנחנו יכולים כדי להביא וליו במעט זמן. המון המון מקום ליצירתיות. לחדשנות? לא יודעת. לא בטוח. במידה. בתקופה הזאת שב ת, אתה אומר בדיוק את הדבר הזה, אני די מסכים עם זה. איך את דה פקטו מתעדפת? כאילו איך את ניגשת לתהליך של התיעדוף את בצוות שלך? אז קודם כל מתחיל בזה שאני חושבת שתכונה מאוד חשובה למנהלי מוצר

באופן כללי זה אינטליגנציה רגשית, אבל אחת, כמה וכמה בתקופה הזאת. אני יושבת עם ראשי הצוותים ועם ראשי המחלקות, אנחנו מבינים ביחד מה ב ת הקפסיטי של הצוות, ופה אני רוצה רגע להגיד, זה הכי קל להוריד מהקפסיטי אנשים שנמצאים במילואים. בואו ניקח בחשבון גם אנשים כמו רן, שנמצאים במילואים חלקי, ויש להם קונטקסט סוויץ' משוגע, ורק לחזור לעניינים לוקח להם זמן. בואו ניקח בחשבון נשים שחוזרות עכשיו מחופשות לידה לתוך סיטואציה בלתי אפשרית, והאם אנחנו מחשבים אותן בקפסיטי או לא מחשבים אותן בקפסיטי, זאת שאלה שצריך לעשות אותה ביחד עם המנהלים. בואו ניקח בחשבון אנשים שבני הזוג או בנות הזוג שלהם במילואים, והילדים שלהם בבית או לא בבית, ואולי קשה להם, ואנשים שב ת אין להם לא את זה ולא את זה ולא את זה, ואין להם שום לכאורה תירוץ, וב ת במרחאות כפולות לא להיות איתנו, ועדיין נפשית הם לא איתנו. אנחנו צריכים להיות מאוד קנים עם מה שיש לנו, עם הקפסיטי שיש לנו, ואז כמובן לשבת על התיעדופים, אנחנו בריסקיפייט גם בחלק מהמקרים בגלל מחזורים בצוותים, אחדנו את התיעדופים לצוותים משותפים, זאת אומרת אנחנו עושים לחלק מהצוותים תיעדוף אחוד, שזה פשוט מקל על העבודה של התיעדוף, ולעבוד אחד עד אין לפי ביזנס וליו, כמו שאתם יודעים, לא לקחת יותר מדי סיכונים, לא לקחת כמו ש רת דברים שאנחנו חושבים שיכולים להימרח או להיגרר, או שיש להם איזה פוטנציאל ברבור גבוה, ולתעדף דברים שאנחנו יודעים שיביאו ביזנס וליו גבוה בזמן קצר. Quick wins, here I come. זו נקודה טובה ממש, נגיד הדרך שבה אנחנו מתעדפים זה מאוד מאוד דומה, יש איזשהו ניסיון שלקחנו זמן להגיע אליו, אבל עכשיו אנחנו מרגישים שהוא כן נותן איזשהו value, וזה בעצם מלבד המשימות שאנחנו מגדירים שב ת בספרינט ואנחנו רוצים באיטרציה לדלוור, אנחנו כן מסמים משימות שהן יכולות להיסגר ביום או ביומיים, בדיוק ה-quick wins האלה, אבל לאו דווקא משהו ספציפי מאוד שאפשר להגדיר, ואז אנחנו יודעים להגיד אוקיי, אם יתפרק לנו מישהו יחזור ממילואים ויהיה לו יומיים, זה משהו שהוא נגיד משימה שהיא לא דורשת המון תלויות של צוותים אחרים, היא לא דורשת המון להיכנס לעומק של הקוד במקומות מסוימים, ושם אנחנו מנסים לייצר משימות שהן ב ת הרבה יותר סקופט, וזה מאוד עוזר, שמים לב שברגע שאנחנו מייצרים משימות לאנשים שהם גם אם מגיעים ליום בשבוע או יומיים בשבוע, אבל המשימה היא מאוד מוגדרת והיא מאוד נקרא לזה נטיקה, זאת אומרת היא יכולה לקרות בלי קשר למה שקורה בצוות או בצוותים אחרים, זה משהו שהוא מאוד עוזר, אני חושב שגם יש, אני יכול לדבר בתור מישהו שעושה את הקונטקסט סוויץ'ה הזה, יש משהו מצד אחד נורא נורא קשה בסיטואציה הזאת, אתה ב ת עובד בשתי חברות שונות וזה מאוד מאוד קשוח, אתה מתנתק לגמרי משני המקומות כל פעם, אבל יש גם כשכן מצליחים לעשות משהו בקונטקסט סוויץ'ה הזה, אם זה משהו שהוא משימה שהיא סגורה וממוקדת, יש בזה משהו מאוד מאוד מעצים, היכולת לדעת שכן תרמתי, אם זה מתאים ואם זה מסתדר זה מצוין, אם לא לא קורה כלום, אבל היכולת הזאת של כן לייצר איזה שהם בעצם סטאפ לסקסס לאנשים שחוזרים, לא משנה מאיפה הם חוזרים, זה משהו שהוא מאוד על מנהלי המוצר כרגע לחשוב, ולנסות לראות איך אפשר בכל זאת להגיד את הדברים האלה, שוב לא תמיד זה יהיה אפשרי וב ת צריך להיות מאוד מאוד מיינדד לעובדה שהקונטקסט סוויץ' לוקח המון זמן, זאת אומרת אני חוזר אחרי יומיים שלושה שהייתי במילואים, יש לי רגע זמן שנייה קודם כל להבין מה קרה, מה קורה בסלק, מה קורה מבחינת הבעיות, דברים שעלו מלקוחות, יש איזשהו רגע זמן שהוא ב ת קריטי כדי שאני אוכל בכלל לתפקד, וזה קורה גם למפתחים ולאנליסטים ולמעצבים, צריך לתת להם רגע את הזמן שנייה לשהות בזה שהם חזרו, ללכת לשתות רגע את הקפה ולהבין רגע לאיפה הם נחתו, הם עברו מכוכב אחד לכוכב שני, אז לדעת להיות מסוגל בעצם להכיל את זה. דוגמה למשהו שחשבתם שתעשו והייתם צריכים לעביר למישהו אחר, ליד שקצת משתגעתם והייתם צריכים לשנות, כאילו רגע משהו שב ת חוויתם בתקופה האחרונה שמתאים לכם לשתף. כן, אז אני אתייחס לשני הדברים, אני אתן רגע את הזווית של מנהלת אנשים, בסדר? אני מנהלת צוות של מנהל למוצר ויש לי עובדים במילואים או בחלקיות מילואים כזאת כמו רן, אז אני רוצה רגע להגיד גם מהזווית של המנהלים ולהרחיב את מה שרן ר. כמנהלים יש לנו גם איזושהי אחריות כלפי העובדים שלנו, קודם כל להשאיר אותם בתמונה.

עובד שנמצא במילואים מ שמונה באוקטובר לא נמצא איתנו, הוא לא מתקדם ביחד איתנו וכבר עברו ב ת מספר חודשים לא מבוטל מאז שהוא נמצא במילואים ואנחנו כמנהלים יש לנו אחריות לשמור אותו מעורב, לשאול אותו מה שלומו וכמובן במידה וכמה שהוא או היא רוצים לשתף את הדברים שקורים עכשיו רו לי מאיג'אר אז אני אגיד את זה גם כאן כי זה נר לי טיפ נורא נורא חשוב תתייחסו לזה כמו עובדת בחופשת לידה, כמה שרוצים להיות מעורבים וכמה שרוצים כן לשלב אותם בעשייה כדי שהם לא ירגישו מנותקים וכדי לצמצם ב ת את הזמן הזה שלוקח להתאפס בחזרה אז זה דבר ראשון ודבר שני, עובד שנמצא במילואים חלקיים הוא עובד במילואים מבחינתי לפחות ואני חושבת שעלינו המנהלים של אותם אנשים לשקף לשטח לאנשים שעובדים איתנו, לקולגות שלנו את הציפייה שלנו מאותם עובדים את הציפייה שלנו מאותם מנהלי מוצר יש איזושהי ציפייה שמנהלי מוצר תמיד יתפקדו ותמיד יתפקדו מלא על מלא וזה הרבה פעמים הצוות יכול להגיד שחסר לו מנהל מוצר באזור מסוים או במקום מסוים זה המקום שלנו לבוא ולהגיד רוצו לבד, אנחנו סומכים עליכם, לא יהיה שם מנהל מוצר כי אין כמו שאף ראש צוות פיתוח לא נכנס בהכרח לכתוב קוד של המפתחים שלו גם מנהל של מנהלי מוצר לא בהכרח צריך להיכנס לעשות את העבודה של מנהלי המוצר שלו בסדר? אז אני רגע רוצה גם לשקף את זה ולשאלתך אדווה, זה בדיוק מה שאני נאלצתי להודות עם עצמי אני בתחילת המלחמה, כשהמלחמה פרצה ב ת עובד שיצא למילואים ממש מתחילת המלחמה הוא שם וישר מידית קפצתי לשוחות לעשות גם את העבודה שלי וגם את העבודה שלו זה לא אפשרי ולקח לי רגע זמן עם עצמי גם לבוא ולהגיד ולשקף את זה בצורה מאוד מאוד קנה עם עצמי שהעבודה שלו לא תקרה אני צריכה להתמקד בלהיות המנהלת של הצוות, אני צריכה להתמקד לייצר ב ת את הוויז'ן ואת תוכניות עבודה לשנת 2024 והניהול של הספרינט יכול להתקיים כי הצוות פיתוח הוא סופר פאורד והוא מסוגל וזה ב ת לשקף את זה לראשי הצוות, לשקף את זה לדיירקטורית שלה שאנחנו בסיטואציה שבה הוא לא נמצא ואני לא יכולה לקחת את 100% מהמשימות שלו וזה אומר שהמשימות האלה לא יקרו, יקרו בצורה חלקית או שאתם תצטרכו לקחת אחריות עליהן וזה בסדר ובואו נעבוד ביחד to mitigate that אז אם יש משהו שב ת נורא רצינו לעשות ולא יקרה זה כאילו יש בעובד איזה צורך מן הסתם הוא נמצא שם ביום יום ואני נורא רציתי שהדברים האלה יקרו והם לא יקרו רן יש לך גם דוגמה שאתה רוצה לשתף? אז ב ת שהדוגמה היא יותר ברמה האישית ב ת אנחנו היינו תכנון מאוד מסודר שאחרי החגים אני מתחיל להוביל מוצר חדש, תפקיד חדש ומי שאני מחליף ורה לצאת לחופשת לידה ו רנו נעשה תהליך מסודר שאני מגיע נחפפים ביחד, אני מבין את כל הקונטקסט ואני ממש מוכן כדי להוביל בעצם את התכנון של השנה עם כל הקונטקסט אז הלידה לא עוצרת זה די מתקדם ואז אתה מבין שבעצם לא יהיה לך תחפיפות האלה ואתה נמצא במילואים במקום בחפיפות וזה מאוד קשה זאת אומרת ההבנה הזאת של אתה לא תיכנס מושלם כמו שרצית על התפקיד אתה תצליח כמו שתכננת וכל המחשבות שהיו לפני החגים עליך תיקח את הצוות, תיקח את הקבוצה תוביל את זה בצורה טובה אז הוויתור הזה של להגיד אוקיי, ייקח לי הרבה יותר זמן לתפוס את הקונטקסט של מה שאני עושה ואני אקבל החלטות לא טובות בהתחלה הוא משהו שהיה לי מאוד קשה ברמה האישית וגם לשמחתי אני כן הגעתי למקום של צוות שהוא מאוד כמו שגם פאזה אומרת ב ת אימפאורד ומסוגלים לקבל את ההחלטות ולא רק צריכים שהמנהל המוצר יגיד אלא הם מבינים את הקונטקסט אז זה מאוד עזר גם ההבנה שלהם שבעצם זה לא אידיאלי וגם היכולת שלהם לתפוס את ההובלה הזאתי כשאני לא נמצא אז זה משהו שיקח לי עכשיו עוד כמה חודשים לגשר עליו לא יהיה לי את המקור ידע שבניתי עליו אבל זאת המציאות אני רוצה רגע לשאול אתכם דיברתם קצת שניכם על העניין הזה של לעבוד לין ולעבוד עם קפסיטי משתנה פשוט כי אתה צעה מעובדה שיש לנו פחות אנשים איזה דברים פרקטיים אתם עושים שיאפשרו לכם לעבוד בחצי מכמות האנשים לא בהכרח על חצי ממה שעשיתם קודם אני יכולה להתחיל ולהגיד ביזנס ואליו אובססיון זאת אומרת אנחנו צריכים לעשות דברים שמביאים

ביזנס ואליו ולהגיע עם הביזנס ואליו הכי מהר לפרודקשן וברגע שאנחנו מאוד מאוד חדים על מה הביזנס ואליו של פיצ'ר מסוים או של פיתוח מסוים מביא אז זה הרבה הרבה יותר קל לנקות את כל המסביב ולהגיד זה הדבר העיקרי שיוביל אותי לביזנס ואליו ואני הולכת איתו ואני יוצאת איתו לפרודקשן להגיע כמה שיותר מהר לפרודקשן כמה שיותר לקבל פידבק ממשתמשים ולכוון את הצוות לשם זאת אומרת ממש לנקות הכל כל מה שהוא לא מסט התרגיל הזה של מסט האב אימפורטנט ונייס טו האב שאנחנו שוב שאנחנו לומדים בדי ואן כזה כמנהלי מוצר הוא כל כך חשוב גו בק טו בייסיקס ולעשות דברים שהם לין שהם פשוטים שהם קלים להסבר שהם קלים להבנה שאפשר להסביר אותם לאיטי רולד והוא יודע להבין אותם אז סליחה על כאילו הסופה של קלישאות אבל זה ממש הכלים שאנחנו צריכים להיעזר בהם ביום יום עכשיו וזה הכי גו בק טו בייסיקס אני אסיף על זה כי זה ב ת זה ממש נקודה מעולה עד עכשיו אני מסתכל על זה זה הכי קונקרטית שבעולם ואני אומר אוקיי אני הולך עם התחולה שחשבתי להביא לשוק אני הולך לאחר לא משנה מה הגדרנו גם במצב הזה גם אחרי שכבר עשינו את כל ההנחות אני אומר לעצמי אני הולך לאחר זה בוודאות לא ייצא בזמן ואני שואל את עצמי אם אני אר שאני מאחר מה אני חוטף מהספוק אני אומר נגיד אני לא יכול להזיז את הדדליין מה הייתי חוטף ומנסה לשאול את עצמי את השאלה הזאת לפני שאנחנו עושים את האקסקיושן כי אני אומר עצמי לא משנה כמה באפרים לקחת אתה הולך לאחר מה אתה תוריד כדי לא לאחר ואז לנסות לקחת את זה עם הצוות ולשאול את עצמם לפני שהפיתוח מתחיל אם היינו מורידים את החלק הזה אם לא נספיק להגיע אליו כמה זה משמעותי זאת אומרת זה כמה זה ב ת משהו שאפשר לנתק והרבה פעמים השאלה הזאת היא של אני הולך לאחר גם ככה מה הייתי מוריד מאוד עוזרת לי להגיד אוקיי רגע זה אני שם בסקופ רק אם זה ב ת נכנס ולא להגיע לסוף האיטרציה ולהבין שאיחרתי ועכשיו אני צריך לחתוך במשהו שאני לא ב ת יכול לחתוך אז זה איזשהו תרגיל שעוזר לי במחשבה לא תמיד זה עובד אבל זה כן עוזר לי לנסות להגדיר עם עצמי על מה אני ב ת לא מוכן לוותר ומה כן אפשר לוותר בדיי טו דיי אז בוא נתעכב רגע על באפר ולקיחת באפר יש את שיטה שטל הפרוגרם מנג'ר מופל שיש לנו פה לימדה אותי נקראת דרמרול וזה בעצם הקונספט אומר שאתה לוקח מעט מאוד באפר על הניר טיים פלנינג שלך כאילו על הספרינט הקרוב על השני ספרינטים הקרובים אתה לוקח מעט מאוד באפר וככל שאתה מתקדם בציר התכנון אתה לוקח יותר ויותר באפר כי שם אי הוודאות יותר גבוה אז על התקופת זמן הקרובה חוסר הוודאות נמוך אנחנו יכולים לקחת פחות באפרים לתכנן יותר תחולה יותר מדויקת ולעשות את כל המ צים שצריך לא להזיז את הצוות מהתחולה הזאת ועל התכנון הקצת יותר ארוך טווח ששם אי הוודאות הוא הרבה הרבה יותר גבוה לקחת הרבה יותר באפרים ממה שאנחנו רגילים לקחת ולתכנן את זה ככה זה נקרא דרמרול כי זה כזה מתקדם עם קרשצ'נדו כזה לאורך הזמן אז זה איזושהי שיטה שממש ישבתי איתה בשבועות האחרונים וחשבנו עליה היא שלפה את זה וזה מאוד מאוד מאוד מאוד עוזר לנו מדהים אז אני רוצה שאנחנו אנחנו בעצם כבר רבע שעה לפני הסיום ואני רוצה שנדבר רגע על תכנון קדימה וזה מאוד ממש מתחבר למה שדיברת עכשיו פז אנחנו מסתכלים על 2024 מאוד קשה לדעת מה יהיה כאילו ב ת בעולם בארץ במוצב הכלכלי איך מתכננים רודמפ וחושבים מה אני יכולה לעשות ברבעון הבא ומה אני רוצה להגיע אני לא מחמדברת עד סוף שנה הב כשאני לא יודעת מה יהיה מי יהיה אז באותה שיטה אבל בגדול מתכננים את ה… שמים אובג'קטיב שהם ריאלים דברים שאנחנו חושבים שב ת אנחנו יכולים להשיג אפשר להיות שאפתנים במידה מסוימת ולתכנן את המחצית שנה הראשונה מתוך פשוט לקחת הנחות עבודה אבל הנחות עבודה מוסכמות כאלה שאתם מסכימים עליהם עם המנהלים שלכם כאלה שאתם מסכימים עליהם עם מנהלת החברה בהקשר של התכנון בתוך אי ודאות לתכנן יותר את מה שקרוב ופחות את מה שרחוק ולקחת הרבה מאוד מקום וגמישות בתוכניות שלכם לצ'יינג' מנג'מנט להיות מוכנים נפשית לצ'יינג' מנג'מנט

ותקשיבו גשם ולעבוד ביחד עם הסטייקולדרס והמנהלים שלכם על תיאום ציפיות. זה בעיניי הדברים הכי קריטיים וחשובים בנקודה הזאת בזמן. ואני חייבת, לפני שאתה מוסיף, אני חייבת לשאול אותך רגע לגבי היעדים. האם כדאי לי לשים יעדים שאפתניים כמו שהייתי שמה במצב אחר ועוד למקבל להם יעד, אוקיי, זה היעד אם הכל ילך כרגיל, אז אני פחדה לשם וזה היעד אם דברים השתנו, או מראש לשים יעדים פחות שאפתניים גם כשאני לא יודעת מה יהיה, כי לא יודעת, אומר שיכול להיות רע ויכול להיות גם טוב. אז בואי נפריד את זה בין שנתי וריבוני בעיניי. שנתי, אנחנו יכולים להיות שאפתניים, אנחנו צריכים להיות שאפתניים, כי אנחנו גם צריכים להיות אופטימיים. ואופטימיות היא חשובה פה במשחק הזה, כי היא ממלא אותנו באנרגיה. אז אנחנו צריכים להיות אופטימיים. צריכים להיות אופטימיים שתהיה שגרה, צריכים להיות אופטימיים שאנשים יחזרו ממילואים, ואנחנו צריכים להיות אופטימיים שהחברה תוכל לסמוך ולהתפתח, ושהמוצר שלנו יצליח. אז אנחנו צריכים לשים יעדים שאפתניים במידה. לגבי תכנון ריבוני לקיו אחד לפחות, אני חושבת שהיעדים צריכים להיות מאוד מאוד ריאליים. ושאפתנות זה חשוב, היא צריכה שוב להיות בתיאום עם ראשי צוותים. אנחנו לא צריכים להביא אנשים למצב שהם ב-over-stress, בגלל שאנחנו שמנו יעד שהוא בלתי ניתן להשגה. אני רק אוסיף שב ת כמו פאז, גם אנחנו את קיו אחד מתכננים ל-70 אחוז מהקפסיטי שיש לנו, ואת קיו ארבע לבערך חצי מזל. זאת אומרת, ממש לקחת את הגישה הזאת שהיא ב ת, גם אפילו על הריבון הבא שמתחיל עוד שבועיים, אנחנו מתכננים על 70 אחוז קפסיטי, כי אנחנו יודעים שייכנסו עוד מלא בלתמים, אבל את קיו ארבע אנחנו מתכננים הרבה הרבה פחות בדעות. ובקשר ליעדים אני ממש מסכים עם פאז. אנחנו צריכים, אחד מהדברים שאנחנו, כשאנחנו שמים יעדים שאפתניים, זה גם לייצר לצוות את הדרך קדימה. להרי למה זה חשוב ולמה יש פה הזדמנות. כשאנחנו מציבים יעדים לא שאפתניים, זה מאוד מאוד מאוד קשה להניע עם יעדים לא שאפתניים. ברור שהמציאות יכולה להשתנות כמו שהיא השתנתה עד עכשיו, אבל זה דרך שלנו בעצם לרתום את כולם לאן אנחנו ב ת הולכים. אז ב ת, שאלה אחרונה לפני שנסיים. מה הטיפ האחד, אני לוקחת את כל מה שעשיתם ואת כל מה שדיברנו, בין אם זה בעולמות הקונטנט סוויץ'ינג, בעולמות התיידוך, בעולמות העבודה לין, ההתמודדות האישית שאתם נותנים למנהלי מוצר בתקופה הזאת. או אפילו לא בתקופה הזאת, אתם יודעים מתחת אי-וודאות, כשנמצאים תחת אי-וודאות באופן כללי. זה יכול להיות גם מי שעובד בסטארט-אפ שרגע לא יודע מה יהיה איתו. כאילו כל תנאי של אי-וודאות, מה הטיפ שלכם? סבבה, אז אם יש משהו אחד, זה בעיניי הדבר הזה של לזכור מה אנחנו חייבים להיות סינכרונים ומה אנחנו יכולים להיות אסינכרונים. ב ת לנסות לפצל את העבודה שלנו ולשאול את עצמנו באיזה דברים אנחנו חייבים כולנו להיות באותו חדר בזמן ת כדי להתקדם, ואיזה דברים אנחנו מסוגלים לשחרר לצוות כדי ב ת לאפשר לכל אחד לעבוד בזמן שלו, ולנסות ולזהות את המקומות האלה שיש לנו בעצם הזדמנות לשחרר עכשיו דברים שיחזרו עלינו כשהמצב יהיה קצת יותר רגוע, כמו למשל תהליכי דיסקאברי, כדי לחזור וב ת לקבל יותר ידע, שנקבל את ההחלטות שאנחנו נהיה יותר בשלים, אז בעיקר הנושא הזה של סינכרונים או לאסינכרונים בעיניי. אני אגיד משהו קצת אחר, אני חושבת שקודם כל להיות מאוד רגישים לסיטואציה ולאנשים שסביבנו. יש, זה אולי קצת לא פופולרי, ואני לא יודעת אם המנהלים שלי בו את זה, אבל יש אנשים שהדרך היחידה להחזיר אותם לעשייה ולגלגלים של כאילו, להניע את הגלגלים במוח שלהם, זה לתת להם משימות שהן פשוטות עבורם, ודברים שהם יודעים ומכירים, ודברים שהם אוהבים לעשות. ואני בשיח מתמיד כל הזמן עם ראשי צוותים ועם הדירקטורים, כדי ב ת לשים רגע את התיידוף כמו שהוא, אבל גם להתייחס לתיידוף ברבון מוגבל, ולהגיד, אם יש לי עובדת שבן זוג שלה במילואים כבר תקופה ועם שני ילדים בבית, ומה שיעשה לטוב עכשיו זה לקחת את המשימה הזאת ולא את המשימה הזאת, ויש שתי המשימות חשובות באותה מידה, וזה לא עכשיו משהו שכאילו אנחנו נפסיד בגלל זה, הריסקוב נוט דוויינג הוא לא נורא נורא גבוה, אז שתיקח את מה שהיא אוהבת לעשות, סבבה? כאילו, יש פה איזה משהו ברגישות הזאת שבעבודה הצמודה עם הראשי צוותים ועם האנשים שעובדים איתנו, כדי להבין את האנשים שסביבנו, ולגייס את כולם לטובת הצלחה. ואני אגיד עוד משהו, תסתכלו רגע סביבכם, פרודקט מנג'רס הם אנשים בודדים בארגון שלהם, אנחנו לא מחלקה בדרך כלל, ברוב החברות יש המון מ צים של ראשי המחלקות לאחד אותנו כמחלקה, אבל אנחנו תמיד סוליסטים, זה מי שאנחנו, בסדר? תסתכלו

רגע סליחה עם המנהלי המוצר שעובדים איתכם. יש מישהו שצריך רגע הקפצה או הרמה? מישהו שצריך שיתקשרו אליו וישאלו אותו מה שלומו? מישהי שנמצאת כרגע בסיטואציה בעייתית ואולי אני יכולה לקחת ממנה חלק מהדברים ולעזור לה למרות שזה לא הדומיין שלי? יש אנשים שהם בקפסיטי נמוך כי כל הצוות שלהם במילואים והחברים שלהם במילואים והעובדים שלהם במילואים? אנחנו יכולים לעזור להם? אז אני רגע מעודדת אתכם גם להסתכל מסביב ואולי זה לא כל כך עונה לשאלתך הדווה אבל חלק מהעניין של להיות לין זה להיות מאוד מאוד כנים עם עצמנו מה אנחנו מסוגלים, מה האנשים שסביבנו מסוגלים, מה האנשים שעובדים איתנו מסוגלים ולנסות להגיע לאיזשהו פסט כזה שמצד אחד מקדם את החברה ומקדם את המוצר למטרות שאנחנו רוצים להגיע אליהן ומצד שני לא מייצר את הסטרס הכל כך קשה הזה שיש לנו ביום יום שלנו כמנהלי מוצר. רן פתח את השיחה בלהגיד זה לא הזמן שכל היום שלנו יהיה מלא בפגישות ואני כל כך מסכימה עם ה ירה הזאת אנחנו יכולים לעשות את אותה עבודה בדיוק ואולי אפילו יותר עם פחות פגישות נר לי שזה אחד הדברים שגם אני לומדת מהחודשים האחרונים אפשר פחות פגישות אפשר יותר אסינכרוני אפשר לכתוב דברים אפשר להתנהל בכתב אפשר להתנהל אחרת וכל מה שזה דורש זה הסתכלות ובוננות פנימית על עצמנו וכנות עמוקה עם עצמנו ועם היכולות שלנו על מנת ב ת לעשות דברים שהם מקדמים אבל הם לים זה לא מילה גסה לים זה סבבה אז נר לי שבלי אם זה סבבה אנחנו נסיים כי זה היה המשפט של האירוע תודה לכל מי שהשתתף ותודה רבה רבה רן ופז תודה להתראות לכולם ימים שקטים וטובים לכולנו מילואים