פרקטיקות ניהוליות - קל להגיד וקשה לעשות

אז היום בעצם אנחנו בסשן על פרקטיקות מעשיות לניהול, ויותר נכון גם האתגרים שמגיעים עם זה, ואיפה כל ההצעות שאנחנו מקבלים פוגשות את המציאות. אז בוא נתחיל, פשוט נצלול להצעה הראשונה, והיא אוטונומיה לעובדים. אוקיי? כמה צריך בעצם לתת אוטונומיה לעובדים? ההצעה הקלאסית זה כמה שיותר. כמה שיותר, אני כמנהלת ורה כזה להוריד ממני משימות, להוריד ממני אחריות, והמטרה היא לתת כמה שיותר אוטונומיה לעובדים. השאלה איך אתה רו את זה ואיפה זה מאתגר לדעתך? טוב, אז אני אתחיל קודם מהפן האישי, כמנהל יותר צעיר. כשהייתי יותר צעיר לא נתתי לאף אחד אוטונומיה, כי חשבתי שאני יודע הכי טוב איך לעשות. ובכלל, בדרך כלל אנחנו הופכים למנהלים, כי היינו סבבה או טובים, או סבבה טובים במקצוע שלנו. זאת אומרת, קיבלנו פידבק מהעולם שאנחנו יודעים איך לעשות את הדברים. ואז מגיע מישהו שעובד אצלנו, והאינסטינקט זה להגיד לו, אני יודע ממש טוב איך לעשות את הדברים, עובדה, נהייתי מנהל. לא שזה אגב סיבה טובה להפוך למישהו למנהל, אבל זה מה שמקובל לעשות. ולכן אני אסביר לך איך לעשות את הדברים, וחבל שתנסה לפצח אותם לבד, או לעשות אותם לבד, או בדרך שלך חס וחלילה, כי אני יודע ממש טוב. וככה הייתי יותר כמנהל יותר צעיר. מתישהו, בכלל בגלל עולם הפיתוח קריירה, שהתחלתי להתעסק בו כתחביב צד עם הספר הראשון, אני רוצה הכל, והפופקורן, וכל הדברים של הפיתוח קריירה, אז שם היה משהו מאוד מאוד חזק, שמ-2009-10, דניאל פינק, יש לו ספר מדהים שנקרא Drive, שזה לא ספר נהיגה, ספר מוטיבציות, אנגלית ועברית זה מצחיק, What Drives Us, והוא מתחיל לספר שם לכל עולם העבודה, חברה, אוטונומיה זה אחד משלוש הדברים הכי הכי חשובים. זה אוטונומיה, משמעות או מטרה, וכמה אני יודע להשתמש ביכולות שלי, נשאיר רגע את השניים האחרים בצד, כמה שניתן אוטונומיה לעובדים, הם יפרחו, והם ירגישו שהם ממציאים בעצמם, ויבחרו אולי את המשימות שלהם, אבל במינימום את איך הם עושים את המשימות, ועולם העבודה עובר תהליך, כמובן לא כולו עדיין, לכן נותנים את ההצעה הזאת, אבל אומרים, זה Best Practice, לתת כמה שיותר אוטונומיה לעובדים שלך, ויותר מזה, זה גם בעצם לפני זה דיברו הרבה כל הזמן על Delegate, מה זה Delegate? להאציל סמכויות בעברית, ככל שאתה האציל סמכויות אתה תתפנה, לעבוד על תהליכים, על עבודת צוות וכו', זאת אומרת יש כל מיני סיבות טובות, למה לתת אוטונומיה לעובד, ועכשיו הסיבות שלא בא לך לתת אוטונומיה, זה בעיקר בגלל אגו, כי אתה חושב שאתה יודע כל כל מיני דברים כאלה, כי אני כבר רגילה לעשות את זה בעצמי וזה יהיה יותר קל, בדיוק, וכי אפשר לספר, נעשה את זה בשנייה, כל הניהול התחיל במהפכה התעשייתית, ואז התואר הראשון בניהול היה ב-1900 וקצת, קצת אחרי המפכה התעשייתית, ואנחנו כבר לא עובדים עם מפעל מזמן, בטח לא רובנו עובדי ידע, זה כבר לא עובד, כל הסיפור הזה של אני אגיד לך איך להפעיל את המכונה. אז אני גם בתור מי שמ ין גדול באוטונומיה, כמנוע המוטיבציה נקרא לזה, מנוע שיגרום לי להיות יותר חיוני, יותר ערני, לרצות לבוא לעבודה, לרצות להיות פעיל בעבודה, לרצות לקחת עליה יותר פרויקטים כי אני יודע שיתנו לי. אני גם באינסטינקט שלי אומר לכל המנהלים, תתנו אוטונומיה, מה אתם זה, למה אתם חושבים שאתם יודעים הכל, וכו', וכו', וכו'. אז למה בכל זאת זה יכול להיות בעייתי? אז עכשיו צריך את התמונה המל כן? כי בגלל זה קל להגיד וקשה לעשות. בדיוק. אז הדבר הראשון הוא שזה מפתיע או לא, אבל לא כולם רוצים אוטונומיה. אוקיי? זה דבר קטן אבל חשוב. יש אנשים שדווקא נוח להם שאומרים להם מה לעשות, והם לא באו לעבודה להיות ראש גדול יותר מדי. אותנו המנהלים זה יכול…

לא כולם רוצים להיות ראש גדול, ואני חושב שזה לגיטימי. כל עוד בן אדם עושה את העבודה שלו, ומקום העבודה החליט שזה בסדר, זה לגיטימי. נשים רגע אותם בצד, ונמשיך לאלה שהיו רוצים. יש נושא של, נקרא לזה רמות בשלות. עד כמה אני בשל לקחת עכשיו את המושכות? להראות כמה אני זקן ואני משתמש בביטוי מימי הסוסים. כמה אני לוקח את המושכות? כמה בא לי לקחת את המושכות? וכמה אני יכול לקחת אותם? במובן הכי בסיסי, לתת לג'וניור או ג'וניורית עכשיו לקחת את המושכות במשהו שהם עוד לא מכירים, יכול לעשות לפני הכל, קודם כל, נזק יתי. נזק יתי מול לקוחות, הוא יכול לעשות פדיחה גדולה מאוד מול לקוח. פשוט רתי לו תסתדר ותר ועל הדרך. הוא יכול לעשות נזק יתי בפיתוח או בכל מיני מקומות אחרים. מעבר לזה, יש לנו את הנושא של תרבות ארגונית. יש ארגונים מופלאים, כנר שבמנדי זה ככה, שבהם נותנים הרבה מאוד אוטונומיה, וזה ככה מלמעלה ועד למטה וחזרה. כן, אנחנו קוראים לזה במונח הניו אייג'י, פול אונרשיפ. פול אונרשיפ. דווקא ממש לא ניו אייג'י לדעתי, זה מונח מצוין. תכף נדבר על הדקדוק הזה, אבל נגיד כרגע שזה אומר את אותו דבר. לצורך הפשטות. זה מדהים. זה מדהים כשזה מלמעלה עד למטה וחזרה. כולם ככה וכולם באווירה הזאת, זה יכול לעבוד. עכשיו יושב איזשהו מנהל מנהלת בסשן ומדבר איתו על אוטונומיה, ואומרים לו דניאל פינק ואומרים לו כל מיני אחרים, ויגיד תנו להם אוטונומיה, תנו להם אוטונומיה. עכשיו הוא עובד בארגון הרבה יותר מיושן, ויש כאלה, יותר ממה שאנחנו חושבים יש כאלה גם בארץ ישראל, לא רק. והוא עכשיו יבוא ויגיד אוקיי, אני הולך לתת לכל העובדים שלי אוטונומיה, ואני אעשה את זה אפילו בצורה חכמה כמו שתכף נדבר בצורה מדוקדקת, ואני אעשה את זה. אבל כשהעובדים שלו יעבדו קרוס עם צוותים אחרים, מטריציונית, או אפילו חס וחלילה, עכשיו העובדים שלהם יצא להם לעבוד ישירות עם המנכ״ל או המנכ״לית, שהם ממש לא בראש הזה, והם התרגלו כבר לעבודה עם פול אוטונומי, או פול אונרשיפ, הם פתאום קצת יקרה שם משהו לא טוב, אוקיי? הם כבר התרגלו לזה, וזה משהו שאחרי שאתה מתרגל, מאוד קשה לקחת לך אותו. לגמרי, לגמרי. זה הדברים האלה שאנחנו רגילים לעבוד ככה, אחרי זה אנחנו עוברים מקום עבודה או משהו כזה, אומרים מה מתערבים לי? אני מחליט, מה הדבר הזה ש… לא רנו, אבל בשתי מילים, אוטונומי זה אומר שאני אחליט איך לעשות את הדברים במינימום, ובמקסימום אני גם אחליט מה יהיה סדר הדברים, ובמקסימום, מקסימום יגידו לי, זה היעד שצריך להגיע אליו. סע. סע. תעשה מה שאתה חושב שצריך לעשות לנכון, איך שאתה חושב, בפריוריטיז שאתה חושב וכו' וכו'. ככה נראית אוטונומי, ובפנטזיה זה ב ת משהו שהוא מדהים, באידאל. אוקיי, אז תרבות ארגונית דיברנו. יש גם משימות, שהן משימות, נקרא לזה חוצות ארגון או הן בין צוותים. במשימות האלה זה מאוד קשה, אם לכולם רוצים אוטונומיה. למה? כי לא תמיד מוגדר היטב איפה המשימה מתחילה ואיפה היא נגמרת. סתם, נגיד שאת במרקטינג ואני בפרודקט, אוקיי? ניקח דברים שאני קצת מכיר. ואנחנו צריכים לעשות לונץ' ובלונץ' יש חלקים של הפרודקט, אנחנו צריכים לסיים פיצ'רים מסוימים, ויש חלקים של איך נציג את הפרודקט לעולם ואיך נחמם את הקהל ואיך נעשה לונץ' ונעשה נגיד אירוע עם פודקאסט וזה, וכולי וכולי וכולי. עכשיו, יש שם כל מיני החלטות, שהאם הן נמצאות אצלך או אצלי, בכל חברה זה במקום אחר. אם אני ואת רגילים לעבוד פול אוטונומי, זה אומר שאנחנו פתאום צריכים נורא נורא נורא להסתנחן בדברים שאנחנו לא רגילים לעשות עליהם סינכרונים. כאילו תגיד שאני מחליט ואני כבר יודעים בצוות שלי איך אני זה ואת אצלך, פתאום את תהיה ראש גדול, אני יה ראש גדול ואנחנו נגלה שבמקום ון דיאגרם יש בינינו, את תספרי לעולם שאנחנו הולכים גם לעשות את הפיצ'ר ההוא, אני כבר החלטתי עם החבר'ה שלא עושים אותו כי הוא ידפוק את לוחות הזמנים שאני לא רוצה לדפוק את לוחות הזמנים ללונץ' ופתאום יהיה לונץ' עם פיצ'ר שאין לנו וכבר הבטחת אותו ללקוחות או משהו כזה. אז אני יכולה להתייחס לזה נגיד מהזווית שלי, מהניסיון שלי במנדי, מאוד מאוד מ ינים בפול אונרשיפ כמו ש רתי, אני מאוד לא מ ינה באונרשיפ משותף. כאילו, היכולת ב ת של שני אנשים להוביל משהו ביחד זה כנר בסוף יצליח אבל בטוח דווקא ההפך, אתה דיברת כאילו על כל אחד יגדיל ראש, אני חושבת שאם יש שני אנשים שמובילים ביחד פרויקט, בטוח דברים יפלו בין הכיסאות לא משנה כמה ננסה שזה לא יקרה. זאת אומרת במודל שאת מתארת של פול אונרשיפ עדיין צריך להגדיר מי זה שבו… עדיין יש בן אדם…

בדיוק. שהוא אחראי על ההצלחה של הפרויקט, הוא אחראי אם הפרויקט נכשל, והוא אחראי גם לחלק אחריות לכל שאר המשתתפים בדבר הזה. אז אני אגיד עוד פעם, אפרופו התרבות הארגונית, מצד אחד, תראי, אתם חברה מאוד מצליחה, אז כנר פתרתם את זה. או יכול להיות שזה לא פתרון שהוא ביי דה בוק, אבל כנר שצוותים עובדים אחד עם השני, מסתדרים כל פעם. אלה מסתדרים ואלה מסתדרים, אז אולי אין ביי דה בוק, אבל כולם מסתדרים איכשהו, אז נפלא. אבל זה מדהים איך פתאום, כשאני רגיל שיש לי אוטונומיה וגם לצוות שלי יש אוטונומיה, ועכשיו שני צוותים צריכים לעבוד ביחד, פתאום יש איזושהי תחושה שהיא קצת יכולה להיות חמוצה של כאלה. למה כשאנחנו עובדים איתם, אז אין לי את התחושה הזאת שאני רגיל עליה? בסדר, אף פעם אין משהו שהוא מושלם. גם הלא אוטונומיה והנה היו הרבה יותר גרוע. זה עדיין בעיניי בדיוק עדיף. הרבה יותר טוב, כן, זה כמו דמוקרטיה. אוקיי, זה פחות טוב מה… אני מסכים. עכשיו, תכף אני רגע אגיע לנושא, לא לנושא, אני אגיע לעיקר של מה שאני רוצה להגיד על אוטונומיה, וזה שיש לזה פתרון שאני מאוד אוהב, וקוראים לו situational leadership, ואני תכף אדבר עליו, אוקיי? אבל אני רוצה להשאיר אותו לסוף, כי אני רוצה רגע לדבר על שני דברים שהם פחות טובים באוטונומיה. אחד, יש מחקרים, וה ת שאחרי שנות ה-2000, 2005 ולאח, והיו גם כאלה בקורונה, שמדברים על קשר, על קורלציה גבוהה בין אוטונומיה לבורנאוט. כשנותנים יותר, במקומות שבהם נותנים יותר אוטונומיה, יש גם לפעמים יותר בורנאוט. בורנאוט זה אומר שאני שחוק ומרגיש עייף מנטלית וקשה לי. מה הם רואים שם במחקר? למה היה לי השינוי הזה שכשהייתי מנהל צעיר זה, וכשהייתי מנהל יותר מבוגר דווקא בתי את זה? כי נהייתי סטארט-אפיסט בהמשך הקריירה. וסטארט-אפיסטים מבינים למה האוטונומיה זה מאוד טוב, למרות שקשה להם לתת אותה, כי הם בצוות קטן שהופך להיות צוות גדול. הם מבינים למה זה טוב, כי לתת אוטונומיה זה אומר להפוך את כולם ליזמים קטנים. אני יזם, אני צריך להחליט פריוריטיזציה. אני קם בבוקר, אני צריך להחליט מה אני עושה. לא רו לי, אתה היום עושה ככה וככה וככה, נכון? אני צריך כל יום להחליט מה אני עושה לפני, מה אני עושה אחרי, כמה אני משקיע בכל משימה. לא רו לי, יאו בשבוע תעבוד על זה ושלושה על זה. לא, אני צריך להחליט. זאת אומרת, זה בנוסף לכיף שיש בזה, וליזמות שיש בזה, ובהתפתחות האישית שיש בזה, ולמוטיבציה שזה נותן לי, שזה נפלא, יש לזה גם מחיר, והמחיר הוא המנטל אפורט, המ ץ הזה, שיש לי הרבה יותר החלטות לקחת מאשר אומרים לי, תעשה A, B, C. אז זה המחיר. אני עדיין חושב שזה שווה את זה, כן? שמה שאני נגד, אבל יש לזה את המחיר, ולכן לפעמים יש יותר ברנאוט. ויש עוד מחקר קטן, שה ת, אני אציין אותו כמעט רק בשביל גימיק, אבל זה מעניין, כי מעורבים בו פרופסורים ישראלים ופרופסורים מקולומביה. פרופסור ריטוס יואב ורדי מאוניברסיטת תל אביב, מהחוג ללימודי עבודה. הוא כבר לא, אבל הוא היה. והם עשו את זה על עובדים ישראלים. והם מוצאים מ ר שנקרא The Dark Side of Autonomy. אוקיי? נשמע מלחיץ. כן, לא, אבל זה לא ב ת כזה, תכף אני… הם סוכרים שם חמישה מחקרים שונים של זה. את הקטע של החמישה מחקרים אני הזכרתי לעצמי היום, כן? זה לא ב ת שאני זוכר כל מחקר, מה קרה בו. אז אני רוצה שיהיה פה רגע של אותנטיות. דיסקליימר, כן. אבל הם סוכרים שם חמישה מחקרים שונים, והם מדברים בהם על הקשר בין, הם מצאו קשר בין אוטונומיה לאנטי-קל ביהייביור. התנהגות לא כל כך אתית. שזה מוזר, אבל מעניין. הם מצאו למשל אצל הישראלים שבמקומות שיש יותר אוטונומיה, כששואלים אותם כמה שעות ומתי עבדת, וזה ככה על הדרך, אז הם תמיד תמיד תמיד תמיד יגזימו. קריצה, יכול להיות שזה בגלל שלא צריך לעקוב אחרי שעות, יכול להיות שזה בגלל שהם רוצים להראות למנהלים שהם עבדו הרבה, אבל בעצם הם פתרו את זה בשעתיים. אז אולי זה לא כזה אנתיקל, אפשר להתווכח על זה. אצל ה ריקאים הם מצאו משהו קצת יותר זה, שהם הגזימו מאוד בדיווחים שלהם על הביצועים. כמה טובים היו הביצועים, זאת אומרת, נגיד אני במרקטינג ורק אני יודע לקרוא את האנליטיקס של ה… אוקיי, לא בכל מקום יש ביג ברין, אבל נגיד רק אני יודע לקרוא את האנליטיקס של הכמה הולך לי טוב, ושואלים אותי איך הולך, הם קצת הגזימו שם. והם ניסו, למה הם הוציאו את המ ר שמסכם את החמישה מחקרים? כי הם ניסו לבוא עם תזה למה במקומות שיש יותר אוטונומיה יכול להיות קצת אנתיקל ביהייביור. אוקיי? לא שמענו פה שום דבר על הטרדות וזה, אבל להגזים בביצועים זה קצת אנתיקל, כי ביצועים בטח אצל ריקאים הרבה…

קשורים לבונוסים. בייחוד אצל אנשי סייל. שגם זה פטיר בעיניי מאוד, כן? כאילו ברגע שאתה צריך לדווח על ביצועים בצורה מסודרת לצורך העניין, או אם אתה לא היחיד שיודע לקרוא את הדאטה. נכון. אז בחברות נפלאות שבהם הדאטה מסודר והאנליטיקס מסודר, אין בעיות כאלה. אבל בחברות כמעט עד האחוזים הבודדים ששם סידרו את זה, אפשר להגזים אם אתה רוצה להגזים. וכשאתה מגזים בביצועים זה לא אתי. כשאתה מגזים בביצועים וזה קשור לכמה כסף תקבל על זה, זה כבר ממש לא סבבה. מה הייתה התזה שלהם? תזה שזה מצחיק, כי זה קצת מעליב אותנו בתור מבוגרים, כי זה נשמע כאילו אנחנו ילדים. התזה שלהם רה, כשנותנים לנו אוטונומיה, אנחנו מתחילים להרגיש מאוד חופשיים. לא אומרים לי מה סדרי עדיפויות, לא אומרים לי כמה להשקיע בכל דבר, לא אומרים לי מה זה, ואני מתחיל להרגיש כאילו אוקיי, אני פה בשליטה. זה לא ב ת שאני, אוקיי, אני עובד בחברה, אבל אני פה בשליטה, ואז אני גם מתחיל להגזים בכל מיני דברים אחרים, של כאילו אל תתערבו לי בכלל גם אל תשאלו אותי כמה אני עובד וכמה היו הביצועים שלי. זאת אומרת זה מתחיל לגלוש למקומות האלה. בסדר, אבל זה כמו ש רתי, זה קצת הגימיקי, זה ב ת הנקודת צד. אז מה ב ת הפתרון בעיניך? אוקיי, אז מה הפתרון בעיניי? הפתרון נקרא Situational Leadership, וזו מתודה סדורה, אתם מוזמנים לקרוא עליה. החדשות הטובות הן, תקראו לה את כל מה שצריך, זה בערך עשרה עמודים. זה מהספר Leadership and the One Minute Manager, אם לא קראתם את The One Minute Manager ואתם מנהלים, הנה ספר שהוא כן הגיש, הוא מצוין. יש לו כמה ספרי המשך, באחד מהם הוא מספר על השיטה שמדברת איך Situational, המילה סיטואציה, איך אני בכל סיטואציה אחרת בוחר האם לתת הרבה אוטונומיה או מעט אוטונומיה. כאילו פתרו לנו את זה, רו לנו מתי לתת מעט אוטונומיה, מתי לתת הרבה. אז בוא ניתן איזה שתי דוגמאות. סקירה מאוד מאוד קצרה, הם אומרים ככה, יש ארבעה שלבי התפתחות אצלנו כעובדים, אוקיי? בשלב הראשון אנחנו נורא נורא נורא מתלהבים, כי נגיד הכניסו אותנו לתפקיד חדש או נתנו לנו משימה חדשה, אוקיי? זה פר משימה, נורא נורא נורא מתלהבים, יש לנו מחויבות גבוהה, אבל מה אין לנו? אין לנו יכולת גבוהה. כן, עדיין אין לנו ידע. כי זה פעם ראשונה שאנחנו עושים את זה, אין לנו ידע, אין לנו קומפיטנסי אם קוראים לזה באנגלית, אין לנו יכולת גבוהה כי בחיים לא התקלנו בזה. זה יכול להיות אגב עובד מבוגר שהוא מאוד מנוסה, אבל הוא במשימה חדשה, אוקיי? אז זה השלב הראשון במשימה הזאת, אנחנו נורא מתלהבים אבל לא מכירים טוב. בשלב השני גילינו שזה יותר קשה ממה שחשבנו, אז עדיין אין לנו קומפיטנסי גבוהה, אבל אנחנו גם אין לנו קומיטמנט גבוהה, אנחנו די מתבאסים שנתנו לנו את המשימה כי הבנו שזה הרבה יותר מסובך ממה שחשבנו, ירדה לנו קצת המוטיבציה. בשלב השלישי, אוקיי? השתפר לנו מאוד כבר הקומפיטנסי, כבר הבנו איך עושים את זה, אוקיי? דמיינו את עצמכם עושים איזושהי משימה כבר שנה, כבר הבנתם בערך איך עושים את זה, אוקיי? ורמת קומיטמנט שלכם לא ברור אם היא גבוהה או נמוכה, והשלב הרביעי זה השלב שבו אתם יודעים מצוין איך לעשות את זה, אתם עושים את זה בעיניים עצומות, אתם כבר שלוש שנים בתפקיד, אוקיי? אתה יצחה לסדר את הפודקאסט שלנו, זה כנר היה, ראיתי בעבודה מולי, את כבר דת לי. קליל כבר, כן. קליל בשבילך, כן, זה לא מפחיד אותך ולא זה, וגם רמת הקומיטמנט שלך גבוהה, כי בגלל שזה גם לא מסובך לך, אז את גם עושה את זה בכיף. אוקיי. ואז מה שהם אומרים זה ככה, אנחנו עכשיו צריכים לשים לב לשני דברים. כמה אוטונומיה אנחנו נותנים וכמה לתמוך בעובד. אוקיי? כי יש פה גם את הקומפיטנסי, את היכולת, וגם את הקומיטמנט, את המחויבות. אז עכשיו ככה, בשלב הראשון, העובד מתלהב נורא, אבל לא יודע לעשות את המשימה, דמיינו ג'וניור שזה פעם ראשונה שנכנס למקום עבודה, אוקיי? אני בכלל לא צריך לתת לו מוטיבציה כי הוא מפוצץ במוטיבציה, אז בספורט אני כמעט כלום, אבל אני צריך ללוות אותו, המון. אני צריך כמעט לא לתת לו אוטונומיה בכלל. צריך לשבת איתו ולהסביר לו וללמד אותו ולהצמיד אותו אולי לאיזשהו באדי, וממש להדריך אותו סטפ ביי סטפ. גם כדי שלא יעשה תקלות ויזיק לעסק, אוקיי? עם כל הדיבור על האוטונומיה הנחמד, זה מסוכן, אוקיי? אבל גם כי הוא חדש בעבודה, איך הוא ידע אם הוא לא זה, וחלק מהדברים שראינו בקורונה וזה, זה כל מיני אנשים שהתחילו לעבוד בעבודות חדשות, נתנו להם מלא מלא אוטונומיה והם היו נורא מסכנים. הם בבית, הם אפילו אין להם את המשרד, יש פחות שיחות ברזייה, הם לא קיבלו את התמיכה בגלל שנתנו להם עוד אוטונומיה והם פחדו אפילו להרים דגלים, אוקיי? בשלב השני, אני צריך להתחיל לתת לו יותר ספורט, אני נותן לו יותר תמיכה כי אני רו שירדה לו המוטיבציה ואני ממשיך ללמד אותו, ללמד אותו. בשלב השלישי, אני מוריד את זה, אוקיי? אני כבר משאיר רק את הספורט, אני רק תומך בו. אני אומר לו, אתה מסוגל, תר איזה יופי כבר עשית, אתה מדהים, אל תפחד לקחת עוד אחריות, אני כבר נותן לו אוטונומיה. אני כבר לא מתערב לו. והשלב הרביעי זה השלב הכי כיף למנהלים שיש לכם את העובדים האלה, שגר וזה, אתה נותן את העבודה, אף אחד לא זה. אני לא יודע אם המנהלים שלך, אני לא יודע מי מנהל אותך, אבל אני לא יודע.

הם יודעים שיש את זה, הם מלד זה, הם רוי ואירן ואין להם מושג. אוקיי, אין להם מושג שיש את זה והנה, הם יודעים שזה יקרה. זה מדהים וזה כיף וזה מצוין. עכשיו, שתי הערות אחרונות, לפני שאנחנו בטעות נעשה את כל הפתקוסט רק על אוטונומיה, למרות שזה לא יהיה רע, כי זו נקודה מאוד מאוד חשובה. אז שתי הערות אחרונות. הערה אחת, אומרים לי הרבה פעמים, אוקיי, מגיע עובד מילניאל, שזה רמז בדרך כלל ל בים אוטונומיה, אוקיי? אתה ישר מתערב לו, אתה ישר מדריך אותו, אתה ישר עושה לו זה, מה הוא אומר לך? אתה מייקרו מנג'ר. הוא הולך להגיד, להיג'ר לזה, הוא עושה לי מייקרו מנג'מנט, הוא מתערב לי בהכול. איך מונעים את זה? נורא קל. מה שאני הייתי עושה עם העובדים שלי, רק בשליה שלבי הניהול שלי, כי היא למדתי את זה בגיל מאוחר מדי כ ור. מה שהייתי עושה איתם זה הייתי מלמד אותם את התיאוריה שהרגע דיברנו עליה. הייתי מספר להם, יש תיאוריה. ותראו, איך שאתם תתקדמו, אתם תקבלו יותר אוטונומיה, עד שאני בכלל אדבר איתכם. אני לא אזכור איך קוראים לכם, ואתם תעשו מה שאתם רוצים, העיקר שתגיעו ליעדים, אוקיי? אבל יש לנו דרך לעשות. וכדאי לכם שבינתיים אני אחזיק לכם את היד, כי אחרת אתם בחיים לא תגיעו לשלב ארבע. זאת אומרת, השקיפות פה היא די מגניבה. אני מלמד אותם, ואז הם לא לוקחים את זה קשה, הם לא לוקחים את זה לאגו, זה לא מגיע להם לטסמונת המתחזה. כן, יש להם הרבה יותר קונטקסט. כן, הם מבינים את הקונטקסט, למה אני מחזיק להם עכשיו את היד, והם גם כדאי להם שאני אחזיק להם את היד, כי הם באו כדי ללמוד, נכון? אתה לא תתפתח אם לא נלמד אותך. תשמעי, התחלתי כאילו מממש לא להסכים איתך, ואני יותר משוכנעת עכשיו, בעיקר כי בסוף מה שאתה מתאר כאן, זה התשובה האולטימטיבית לכל דבר, זה להגיד it depends, נכון? זה תלוי בשלב של העובד העובדת, תלוי ברמת הידע שלהם, אז אני ממש מתחברת לזה, באי להוסיף עוד איזה כוכבית למשהו שבעיניי הוא גם חשוב, כאילו במה שאני קוראת לו full ownership, זה כשנותנים אחריות, אוטונומיה, לעובד, גם אם זה חלקי וגם אם זה מלא, בעיניי זה צריך לכלול גם את האחריות להרים דגלים, ולהגיד כשאני לא יודע משהו, או כשאני צריכה עזרה. נכון. אז בעיניי זה גם אני כמנהלת לא מספיק נתתי תמיכה, כשהייתי צריכה ולא מספיק ליוויתי, זה כן גם האחריות של העובד העובדת שלי לבוא ולהגיד, יש פה בעיה, ואני צריכה פה כאילו ליווי יותר גדול. אני ממש ממש ממש מסכים, אני רק רוצה להזכיר שיש תמיד את המרחק בין איפה שאנחנו חושבים או היינו רוצים שיהיה העובדים שלנו יהיה, לאיפה שהם נמצאים ברמת הביטחון עצמי, תסמונת מתחזה, אני בעבודה חדשה ומפחד שיחשבו שאני טיפש. זה משהו שגם צריך לדבר עליו. ואז קשה לפעמים להרים את הדגלים, כי אם אני ארים את הדגל, מה זה אומר שאני לא יודע? אז איך הם קיבלו אותי? אז הנה עלו עליי בדיוק, מממש להם את התסמונת המתחזה. אני מסכימה. ולכן האחריות שלנו, לספר להם כל הזמן שהאחריות שלהם להרים את הדגל, מה ש רת. בדיוק, כאילו כמו שאתה משתף אותם במחקר, אז זה גם האחריות שלנו כמנהלים לבוא ולהגיד, שומעת, זה שאת ב ואומרת, אני לא בטוחה איך להמשיך מכאן, זה הדבר הנכון לעשות. ולא להמשיך על איבר ולהיקשל. אוקיי, אז ההצעה השנייה היא סביבו לומד הפידבק. וההצעה שב ת ראיתי מסתובב בה הרבה מקומות, גם במחקרים, זה שיטת הסנדוויץ', כמו שזה נקרא. רוצה רגע במשפט להגיד מה זה? שיטת הסנדוויץ', אם לא יודע אם הייתם בצופים, או באיפה הסתובבתם בצבא, אבל שיטת הסנדוויץ', זה אני אגיד לך משהו טוב בהתחלה ובסוף, כדי שאני אוכל להגיד לך את מה שאני ב ת רוצה, שזה משהו הלא טוב ב צע. בדיוק. ובגלל שאני חושב שאתה לא רוצה להגיד, אבל אני מזלזל באינטליגנציה שלך, שוב, אני גם חטאתי בזה הרבה, אבל היום אני חושב שזה זלזול באינטליגנציה של מי שמולי, אולי לא תשימי לב שבה רתי לך משהו רע, אם אני אגיד לך משהו טוב בהתחלה ובסוף. זה לא כל כך עובד. זה גם מקל עלינו כמנהלים, כי זה נורא נעים להגיד את הדברים הטובים, ונורא לא נעים להגיד את הדברים הלא טובים, אז זה עוזר, זה כזה ליטוף. כן. סתירה קלה. כן. זה משהו שהיה לי כל כך קשה לי איתו היום, היום שאני מבין את זה, כי אני גדלתי בצופים, בגלל זה הזכרתי את זה, וכל הזמן היינו נשים משיטת הסנד… בספר הזכרתי את זה גם, ו רתי שזה כמו… תחשבו רגע מה זה אומר על הסנדוויץ'. אוקיי? הלחם מחמץ פגז מפריז, בפנים פסטרמה מקולקלת מלפני שבועיים, והלחם למטה מחמץ. ככה זה מרגיש, אוקיי? כאילו, מרגישים שזה לא טרי. כן, זה לא מה שהיינו רוצים לאכול. כן. אז איך עושים את זה? אוקיי. איך כן עושים את זה? אני תוהה מה יותר חשוב. אז אני אגיד רגע איך עושים את זה במילה, ואז אני אחזור לזה אולי בסוף. יש הרבה מאוד מתודות יותר טובות. לפידבק, בוא נגיד את זה ככה, לפידבק כליל יש מתודה נפל שנקראת SBI, אני אחזור אליה תכף. נר כמה אני אשחף בתשובה ב צע. בסדר גמור. ולשיחות קשות, שזה נפריד רגע פידבק כליל של…

דריה אני חושב שיכולה לעשות עבודה יותר טובה ב… אני לא אוהב מים בלי גזים, סתם אני מצחיק, אבל לבין שיחה קשה דריה נר לי שכאילו את לא עושה שום דבר, שגם את זה לא אומרים ככה, אז יש הבדל בין פידבק קטן לשיחה קשה, שיחה קשה מורכבת מהרבה מתודות, הקשבה אקטיבית שצריך ללמוד, הכנה שצריך ללמוד, זאת אומרת זה הרבה יותר מסובך, אבל אני רוצה להשקיע את הזמן, את העיקר של הזמן, לא באיך פותרים את זה, כי אני בטוח שאתם אינטליגנטיים ומכירים את גוגל, אלא לדבר, זאת אומרת להשקיע עוד 2-3-10 דקות בלמה זה כל כך חשוב, אוקיי? לתת פידבק, ולמה אנחנו לא עושים את זה מספיק מנהלים? אז זה ברור למה אנחנו לא עושים את זה, נכון? כי אנחנו רוצים להתחמק משיחות קשות, לא נעים לנו להגיד משהו רע למישהו, אבל ברור לכל מי שיושב פה ספציפית, בחדר הזה ספציפית, ומי שרו אותנו בזום, להם ברור למה פידבק זה טוב. למה זה ברור? כי אני טוען, ואין לי שום מחקר שמוכיח את זה, אז יש שטות שאני חושב שתסכימו איתי בה, שיש קורלציה של 100% בין אנשים שאוהבים ללמוד ולהתפתח, לאנשים שמבינים שפידבק זה דבר חיוני, כי קשה להתפתח עוד, אי אפשר רק ללכת לוובינרים או לפודקסטים, צריך גם לקבל פידבקים, נכון? ככל שיתנו לי פידבק, אני אתפתח ואצמח. ומסתבר, אוקיי? אני אקח אתכם שוב לאיזשהו מחקר סופר מעניין שעשו על זה. הם שאלו שם קבוצה מאוד גדולה של אנשים, על ארבעה דברים. על לתת פידבק חיובי, על לקבל פידבק חיובי. פידבק חיובי זה אומר, נגיד שדריה אומרת, אוקיי, אתה העובד שלי, ואני עושה, יש את זה גם בהדרכת הורים, לפעמים מדברים על הטכניקה הזאת, שזה אומר, אני מחזקת את הדברים החיוביים שאתה עושה, ולא מצביעה לך על הדברים השליליים, אוקיי? אז נגיד שנקרא לזה בקיצור פידבק חיובי. וגם שאלו אותם על לתת פידבק שלילי, ועל לקבל פידבק שלילי, אוקיי? שפידבק שלילי זה אומר שדריה, היא אומרת לי כשעשית משהו שהוא, הם קוראים לזה ב ריקאי צאב אופטימל, אוקיי? כי הם עדינים, כאילו פחות מאופטימלי, אוקיי? אבל בוא נגיד, כשעשית משהו לא כזה טוב, התנהגות או מקצועית, יכולת לעשות את זה יותר טוב, היא ב ואומרת לי, תר שים לב. זה לא עבד. זה לא עבד, או למה זה לא עבד וכו'. ואז המחקר הזה, אני חושב, שהוא מסביר את כל הבעיה שלנו כמנהלים, ולמה אנחנו מפסידים כל הזמן הזדמנויות גם לצמוח וגם להצמיח את העובדים שלנו, אוקיי? אז הדבר הראשון שהם שאלו, כמה אתם אוהבים, או כמה אתם נמנעים, מלתת פידבק חיובי? ויצא בערך חצי-חצי, אוקיי? חצי מהאנשים בערך רו, אני אוהב, אוהב מאוד לתת פידבק חיובי, וחצי רו שהם לא אוהבים לתת פידבק חיובי, אוקיי? כבר יש פה פספוס, כי ברור שכולנו אוהבים לקבל פידבק חיובי, אז יש פה פספוס של סתם להגיד למישהו, עשית עבודה טובה, ושוב, בלי קשר להדרכת תורים או לא הדרכת תורים, בוודאי שזה גם נעים וגם טוב וגם מעודד מסוגלות ומעודד מוטיבציה, ולכולנו לא צריך להסביר לנו למה זה נחמד לקבל מילים טובות כשצריך. אז כבר יש פספוס, כי מי הם החצי האלה? מי הם החצי מהמנהלים האלה שלא יודעים להגיד מילה טובה? והם צריכים לשאול את עצמם וללכת או לפסיכולוג או לפסיכולוג הארגוני או לזה למה קשה לתת מילה טובה? אני חושבת שזה מאוד נפוץ, והרבה פעמים הסיבה לזה היא פשוטה, פשוט כי לא חושבים על זה. כאילו, יכול להיות שבראש שלי הדווה עושה עבודה מדהימה, אבל זה ברור שהיא עושה עבודה מדהימה ונר לי שברור גם לה. נכון. ואי אפשר לא לציין את זה. נכון. אז יש את אלה מהסוג שלך. נקרא לזה עיניים טובות, אוקיי? את לא ב מאיזשהו זה, אבל זה הסוג שלך. אבל יש עוד סיבות. יש סיבות שקשורות לאגו. אני אתן לך סיטואציה סופר קלאסית, אוקיי? יש צוות קטן. בצוות הזה קידמו את אורי. את מי לא קידמו בצוות? את אורית, את אוריה ועוד אנשים שיש להם א.ב.ר בשביות בשם. את כולם, את אלה לא קידמו. הם רצו שיקדמו אותם. קידמו את אורי. לא רק שקידמו את אורי, קידמו את אורי לנהל את הצוות של אוריה, אורית, אורי ו… יאיר. יאיר. אותם לא קידמו. עכשיו, אורי עכשיו הופך להיות הטימליט של כל שאר החבריה, אוקיי? הוא מתחיל לא טוב.

הוא מתחיל לא טוב. כאילו, הוא שמח שאותו קידמו, אבל יש פה בעיות, וספציפית עכשיו זה ממש ממש נכון אצל מילניאלס, אצל חבר'ה יותר צעירים, אתם כבר לא כאלה צעירים מילניאלס, אבל יותר צעירים ממני. הוא מתחיל בבעיה, כי אצל מילניאלס חברים ועובדים וזה, זה הכל מתערבב, אוקיי? ואני רו את זה בכל הקורסי פיתוח מנהלים שאנחנו עושים, זה נורא נורא קשה הקטע הזה שקידמו אותי מהצוות שלי, אוקיי? עכשיו, איך אורי יבוא לתת פידבקים? הוא צריך לתת מילה טובה, מה עובר לו הרבה פעמים בראש? אני אתן מילה טובה, זה יר שבעצם אתה מצוין, והמחשבה הב היא, למה קידמו אותי? כאילו, איפה זה שם אותי? זה אומר שאני לא יותר גבוה ממך. עכשיו, זה לא התנהגות, הרבה מאיתנו אנשים טובים וזה, אבל בסוף, אתה יודע, את הדברים הפרימיטיביים… זה לא רציונלי בהכרח. סטטוס של היררכיה וזה, הם מאוד מאוד שולטים באיך שאנחנו מתנהגים, לצערנו, וזה יכול להיות משם. זאת אומרת, זה לא יכול להיות רק משכחתי, זה יכול להיות גם מהרגל של אני לא רגיל להצביע על הדברים הטובים, אלא על הדברים הזה. זה יכול להיות מ… אני חושב שברור לי, אז גם ברור לה. זה יכול להיות בגלל ענייני סטטוס, אוקיי? לאו דווקא מרוע. יש גם את האופציה של הרוע, אוקיי? לא נגיד רוע, אבל המנהלים שהם יותר, אני אומר בכוונה בזכר, כי זה אולי יותר נפוץ, אולי לא יודע, אין לי מספרים, אבל שהם כאילו באגו של אני אר להם שאני פה השליט, והם לא יקבלו ממני מילה טובה אולי פעם בשנה, ושיחכו לזה. כאילו ככה הם גם מדברים בדרך כלל. אוקיי. אז כבר הפסדנו מהחצי של, חצי מהמנעלים שרגילים להגיד אנחנו לא נותנים מילה טובה. למה? מסיבות. אוקיי. עכשיו, האם אנחנו יותר אוהבים או יותר נמנעים מלתת ביקורת שלילית? האינטואיציה שלי אומרת נמנעים. נכון. ביי פאר. ביי פאר הרבה יותר רו אנחנו נמנעים מאשר זה שניתן פידבק שלילי. עכשיו כל החבר'ה שיושבים פה, שכבר הכרזתי עליהם בניגוד לרצונם, שבגלל שהם אוהבים ללמוד הם כנר מבינים שיש ערך לפידבק שלילי, כבר מבינים שיש פה פספוס. פוטנציאל הצמיחה העולמי שלנו כעובדים ומנהלים ירד בגלל העובדה הזאת, אוקיי? על הפנים. למה? כי קשה לנו, אנחנו לא רוצים קונפליקטים, אנחנו לא רוצים, זה לא בא לנו בטוב, העובד לאו דווקא יסכים איתי, אני אגיד לו פידבק, אולי אגיד לי אבל לא, אבל לא, אתה יודע. אפשר גם לקחת את הסיטואציה של אורי, שעד לפני רגע היה חבר צוות, ועכשיו הוא פתאום מנהל. צריך להגיד למישהו, זה? כן. הוא לא יוכל איתי צהריים, הוא לא ירצה זה, הוא יסתכל על הוואקום, בצבא קראנו לזה סגמת, נכון? הוא חטף סגמת, מטפס עליי, אז יש הרבה סיבות. שוב, בדרך כלל קשורות לסטטוס. תראי איך כל הדברים הפרימיטיביים שלנו, של סטטוס ואגו וזה, דופקים לנו את המקצועיות. חבל, כולם יכולים לצמוח ואנחנו דופקים את עצמנו. אז מה הפתרון לזה? רגע, רגע. אני מייצה בך, אנחנו לא מספיק לעבור על הכול. אני לא אתן לך, אני לא אתן לך. כי זה הנקודה הכי חשובה. הנקודה הכי חשובה שלי זה שאנחנו כולנו צריכים לתת הרבה יותר פידבק, ופידבק שלילי, אוקיי? ואיך לעשות את זה אולי נספיק להגיע, ואולי לא, אבל אני רק רוצה זה. אז שנייה, עכשיו אני שואל אתכם, מה החבר'ה רו? שהם יותר רוצים לקבל, יותר אוהבים לקבל פידבק חיובי או שלילי? תצעקו, מה אתם חושבים? שלילי. אז כולם פה רו שלילי, אז אתם צודקים. כולם פה ב ת חכמים. לא יודע למה באתם, אבל לא, סתם. אבל זה מדהים. הרבה יותר רו, הרבה אנשים, יותר אנשים מלא אנשים רו אנחנו רוצים פידבק חיובי, כן? Obviously. אבל עוד הרבה יותר רו אנחנו רוצים פידבק שלילי, בתנאי שהוא פידבק שלילי שניתן בצורה קונסטרוקטיבית, ולא סתם נכנסים בנו או יורדים עלינו ומקטינים אותנו, אוקיי? אבל הרבה יותר רו אנחנו רוצים פידבק שלילי. אז עוד פעם, שימי לב לפוטנציאל המפוספס שאנחנו אומרים, אנחנו רוצים פידבק שלילי כי אנחנו מבינים את הרציונל, בלי זה איך נתפתח? אם רק יגידו לנו יופי, יופי, יופי, סבבה, יש גבול לכמה נתפתח, כי אנחנו, אוקיי, נחזור על הדברים שאנחנו יודעים לעשות, אבל איך נעשה דברים עוד יותר טוב? אנחנו רוצים פידבק שלילי, אבל לפני רגע רנו שרוב המנהלים מעדיפים לא לתת פידבק שלילי. אז יש פה, יש פה, אנחנו כאילו נמצאים בסיטואציה, ואני נותן, אני רוצה להגיד קודם כל למנהלים יותר מלעובדים, זאת אומרת עובדים יכולים תעודדו, כמו שאת אומרת ברעיון עבודה, תעודדו את המנהלים שלכם ותגידו להם אנחנו בסדר עם זה, אבל קודם כל אצבע לנו, שלוש אצבעות לנו למנהלים, אנחנו צריכים לתת יותר פידבק שלילי, פחות להימנע מזה, כי זה אפילו, אז ברגע שזה מפתח את העובדים, הם רוצים את זה. אז ההצעה השלישית והאחרונה שאנחנו נגיע אליה, היא סביב איך לשמור על מוטיבציה של עובדים, אוקיי? משהו שלרוב אומרים, זה שב ת כדי לשמור על מוטיבציה, ואפילו אתה רת את זה, ממש לפני ארבעים דקות.

צריך לרתום עובדים all the way על הפרויקט. באופן מלא לרתום אותם לכל משימה שהם עושים ולכל פרויקט. אוקיי. זה נשמע על פניו, כאילו, straight forward. אז זו ההצעה הפנטסטית והמדהימה שגם אותי הייתי יכולה לתפוס אומר, זה כדאי לרתום את העובדים ולא לעשות דברים רק כאילו אני הבוס ואני יודע הכל. ב ריקה הם קוראים לזה משהו שבחיים לא יתרגמו לעברית. הם קוראים לזה servant leadership. אנחנו היום כאילו בשירות העובדים. ויש את המחקר אוקסיג'ן של גוגל שמר שקואוצ'ינג זה הדבר הכי נדרש ממנהל מצליח היום. זאת אומרת, עברנו לעולם שבו ככל שאנחנו יודעים לפתח את העובדים שלנו, העבודה שלנו גם תהיה יותר קלה. אוקיי? אז הבנו את זה. לא כולם הבינו את זה, אבל הבנו שלשם אנחנו רוצים לשאוף. ובהמשך לזה הגיוני שנגיד, כדאי לרתום את העובדים ולא לעשות דברים בניגוד לרצונם ולהסביר להם ולשווק להם וכו' וכו' וכו'. אבל אני חושב שבכל זאת, כל מי שמנהל בפועל ונהל פה בפועל או יהיה נהל בפועל, יבין שזה הצעה שנורא קל להגיד וקשה לעשות. אוקיי? אי אפשר על כל דבר שעכשיו צריך ללכת ולרתום את כולם, ואי אפשר על כל דבר ללכת ולשמוע את דעתם של כולם, כי פשוט לא נספיק להגיע לעבודה. אנחנו רק נהיה קודם בדיונים. אני מאוד לא מסכימה. אוקיי. אז רגע, אני רק אוסיף עוד דבר אחרון ואז עוד יותר לא תסכימי. יש ביטוי שלשמחתי, כשגיליתי אותו כמנהל הוקלי, והביטוי נקרא Disagree and Commit. מה זה אומר? זה אומר, דיברנו, ניסית לרתום אותי, אתה מנהלת שלי, בסוף לא הצלחתי, אז אומרים אוקיי. I disagree and commit. זאת אומרת, אנחנו לא מסכימים, אבל מהרגע שנקחה ההחלטה, זהו. אני מצביע והולכים לעשות את זה כאילו שאני גם רציתי לעשות את זה. אוקיי? עכשיו תספרי למה זה הלכה. קודם כל אני צריכה להגיד ש-I disagree, אבל אני לא בקטע של ה-commit. אוקיי. אני כן חושבת שהחשיבות בלרתום את העובדים לפרויקט או למשימה היא קריטית בשביל שזה ב ת ב ת יצליח. ו רת כזה, האם יש לי זמן עכשיו לדבר עם כולם ולשכנע אותם? אז א', השאלה כמה אנשים מעורבים בדבר הזה? אם אני חוזרת דווקא לנקודה הראשונה שדיברנו עליה, שזה full ownership, בעיניי יש owner אחד למשימה, ואת הבן אדם הזה הכי הכי הכי חשוב לי לרתום. אחר כך זה יכול להיות גם עבודה שלו לרתום את שאר האנשים שעובדים איתו לדבר הזה, אבל זה הבן אדם שמבחינתי חשוב לי כזה to get on board. אז שרת את כמות העבודה שצריך לעשות, פשוט שרשרת אותה שמישהו אחר ימשיך לעשות אותה. אולי. אבל עדיין יצטרכו להיות 15 דיונים לפעמים כדי לקבל. לא בטוח. בעיניי זה גם שאלה אם צריך 15 דיונים כדי ב ת להגיע להסכמה מל של כולם לעשות משהו, אולי אנחנו צריכים לשאול את עצמנו אם אנחנו עובדים על הדבר הנכון. אוקיי. ושוב בעיניי זה כן שם פה הרבה משקל. בכלל אם אנחנו עובדים נכון. אם אנחנו עובדים נכון נקודה חד משמעית, וגם אם אנחנו הולכים בכיוון הנכון, כי אם אני מנסה לשכנע 15 אנשים ורובם הגדול לא מסכים איתי, אז או שאני ממש ממש גרועה בלתת קונטקסט ולתת להם את הכלים להחליטה ההחלטה הנכונה, או שאני ב ת טועה. כן. אני אתן לך דוגמה. קודם כל אני מסכים עם כל מה ש רת. אני מסכים. ואני מסכים. אני מסכים עם מה ש רת, אבל אני אתן לך את הדוגמה המכאיבה של הדבר הזה. נדבר על הפיל שבחדר, ליטרלי פיל שנמצא בחדר, חזרה למשרדים. חזרה למשרדים. בכל הארגונים ביקשו לחזור למשרדים. כל העובדים או רוב העובדים רו שלא בא להם. נכון. והם לא כל כך מתים על זה. היה שם חתיכה דיסאגרי אנקומית. בלט ברירה, הם ב ת באים למשרדים. נכון? כי אין מה לעשות. עכשיו, דיסאגרי ולא קומית זה להגיד אוקיי, אבל להישאר בבית בכוח. דיסאגרי אנקומית זה לבוא למשרדים. עכשיו אני מצטער שעשיתי כאילו קצת הפשטה של הדבר, אבל יש מקומות שבהם זה עוד הרבה יותר כבד מהסיפור הזה. כי אם אנחנו עכשיו עובדים ביחד נגיד על הפרודקט, ואת המנהלת שלי ואני באתי עם רעיון מדהים לפיצ'ר, והלכתי וחקרתי ועשיתי דברים וכולי וכולי וכולי וכולי, ואת פשוט ב ואומרת לי לא, אני נר לי שזה רעיון טוב, זה יהיה לי מאוד מאוד מאוד מאוד קשה ולכן את אומרת, ואני מסכים, אני צריכה לרתום אותך. אז אני רוצה להגיד כמה דברים מעניינים. אחד, אנחנו לץ דיסאגרי, ב ת. זאת אומרת, אני חושב שזה משהו שהוא מאוד מאוד חשוב, כי בכל פעם שאני כן עושה…

ברת אימה של אנשים, אני יכול, זה כאילו נותן לי עוד קרדיט, שבפעמים אחרות אני אגיד, בסדר, אז אנחנו לא מסכימים, אבל דיסה גרין קומיט. זאת אומרת, כל עוד זה בא עם הצד השני שבהם לפעמים אני משקיע בלהגיע לאגרימנט, אז אני מקבל קרדיט לאוקיי, על זה ועל זה, אנחנו לא מסכימים, אבל בוא, אנחנו צריכים להתקדם, מנהלים, אחת הבעיות שלהם זה שהם צריכים לקדם דברים, או לתת לחבר'ה שלהם להתקדם, ולפעמים דברים נתקעים. ג'ב וייסוס, שאני לא מתחבר לדמות הניהולית שהוא, אבל יש דברים שכאילו, אין ספק שהוא מאוד מאוד מצליח, והחברה שלו היא סופר מצליחה, אבל זה לא אומר שאני מתחבר לדמות הניהולית, כל אחד מתחבר לדמויות ניהוליות אחרות, וזה בסדר שכל אחד יהיה מנהל מסוג אחר, מנהל מסוג אחרת. יש מלא מודלים של מהו, איך אפשר להצליח בתור מנהל ומנהלת, אבל הוא עשה משהו מקסים במכתב שלו, אני לא יודע אם אתם יודעים, ג'ב וייסוס כותב את המכתב למשקיעים שלו, של זון, כבר מיליון שנה, וזה תמיד, המכתב הזה זה מין כזה MBA קטן. ממליץ לכם, אם משעמם לכם, ללכת לקרוא את המכתבים שלו למשקיעים, כי זה מכתב שהמשקיעים, כאילו בחברה מונפקת זה כאילו פאבליק, או לפחות הוא עושה את זה פאבליק, והוא כל פעם מביא שם, זה כאילו, הוא לא כותב בלוג, לפחות לא שאני יודע, זה כאילו הבלוג שלו, אוקיי? הוא אומר, אני אביא לכם את האג'נדה שלו, ואז הוא מספר שם, שאתה דיסאגרי עם קומיט, הוא מדבר על זה מזמן, מזמן, מזמן, אבל לפני כמה שנים, לא זוכר מתי, הוא במכתב למשקיעים, הוא אומר, אני אוהב את הדיסאגרי עם קומיט, לעשות את זה לפעמים, לעובד שלי הפוך, אוקיי? אז בדוגמה שנתתי קודם, וזה נגיד סיפור שלי קרה בעבודה הרבה, הגיע אליי עכשיו פרודקט או הד אוף פרודקט או משהו, ו ר לי, תשמע, אני חושב שאנחנו צריכים לעשות את הדבר הזה, וחקרתי, ויש לי נתונים, ויש לי הוכחות, וראיינתי וכו' וכו'. עכשיו, אני המנהל, אני מחליט, וגם בבטן שלי זה פשוט משהו שאנחנו לא צריכים לעשות. ממש מרגיש לי שאנחנו לא צריכים לעשות. אבל לפעמים, אני רתי לעובד, או ג'פ וזוס מלמד אותנו לעם, להגיד, אני רתי לו, אוקיי, אני דיסאגרי עם קומיט. זאת אומרת, אני מכבד את זה שעשית את כל העבודה המטורפת הזאת, למרות שאצלי בבטן זה לא יעבוד, אני דיסאגרי עם קומיט. מה זה אומר קומיט? שאני אלך עכשיו וידבר עם מרקטינג ופרודקט מרקטינג ופיתוח ומי שאני צריך בהנהלה, הם יחשבו שאני בעד הרעיון. אני לא אבוא ויגיד להם כל הזמן, יש את הרעיון הזה שהוא מבין, נתתי לו להוביל את זה, אבל בינינו אנחנו חושבים שזה יעבוד. לא, אני לא אתנהג ככה. זאת אומרת, כמו שאנחנו אומרים, מערכתי, אבל לא להיות מערכתי למערכת, להיות מערכתי לעובד שלי, אפילו שאני לא חושב שזה רעיון טוב, כי בואי, בינינו, מה אנחנו יודעים? אנחנו לא יודעים זה. כשהוא ר את זה, אז הוא ר את המשפט שאני מאוד אוהב, הוא ר, זה כמו שאתה בא למישהו ואתה אומר לו, בוא ת ר איתי על זה ביחד, כי גם ככה אנחנו לא יודעים מה ייצא ב רות, בוא נ ר על זה ביחד. כן, אני חושבת שהנקודה הזאת היא דווקא ממש ממש מעניינת, רתי דווקא, כי לשאר הנקודות לא, אבל אני חושבת שהיא מעניינת כי היא ב ת מאפשרת דווקא מהצד של המנהל לעשות דברים אחרת, אני חושבת שיותר לא הסכמתי עם זה מהצד של העובד מול המנהל, בסוף גם אני כמנהלת, אני פה לתמוך, אבל בסוף הפרויקט הוא לא שלי, כאילו בסוף הוא עדיין נשאר אצל העובדים, אז אני מרגישה שזה גם קצת יותר קל לעשות את זה. נכון, שוב, זה תלוי בארגון. נכון, תלוי במצב סיטואציה. בארגון שאתה יוצא את פול אונרשיפ זה מאוד חל, בארגונים שהם הרבה יותר ירארכים ופחות משחררים. נכון, אבל בטח גם לא מה שאתה אומר, שבסוף אנחנו לא יודעים אם כל דבר יצליח, ואפשר אחר כך פשוט להסתמך על דאטה, להחליט אם הדבר הזה היה נכון או לא, ומשם להמשיך. אוקיי. עכשיו, נהיה רגע פרקטי. אוקיי. מרשה לי? רגע לפני שאנחנו עוברים לשאלות, אתה מתכוון? כן, רגע לפני. אז נהיה רגע פרקטי. אחד, אפרופו ג'פ בזוס, יש משהו שאם אתם לא מכירים אז זה מצוין, הוא אומר, יש 2 טייפס of decisions, טייפ 1 וטייפ 2, אוקיי? ולא צריך להתייחס להם באותו דבר. טייפ 1 זה החלטות שהן משמעותיות, החלטות שהן לא הפיכות, אוקיי? נגיד שהיית אומרת לי, אני רוצה לקחת את החלון הזה, יש לי רעיון מטורף, אנחנו ניקח את החלון הזה, ולא יודע, נהפוך אותו למפל של מים, ויזרו מפה מפל של מים, אוקיי? לא יודע, משהו בקיצור, החלטות שהן לא הפיכות, שקשה להפוך אותן, משמעותיות, הן נוגעות בהרבה מקומות בחברה, והוא אומר, ההחלטות האלה, תיקחו אותן, תרצמו, תשקיעו, תעשו מה שצריך כדי לקחת אותן באחריות, ותבזבזו כמה זמן שאתם צריכים כדי לקחת אותן. ויש את רוב ההחלטות שנעשות בחברה. רוב ההחלטות הן קטנות, והן גם הפיכות, אוקיי? החלטנו שנעשה פודקאסט לייב, גילית שהפודקאסט לייב הזה לא עבד, אף אחד לא עלה לזום, לא הגיע אף אחד, האולם היה ריק וזה, זאת אומרת, אוקיי, לא עושים יותר פודקאסט לייב, לא עבד לנו, אנחנו לא רוצים. ננסה עוד פעם אחת ואם לא, אז לא נורא. אז זה החלטות.

טייפ 2 ואותם, הוא אומר כמה שיותר תשחררו לעובדים. אתם לא צריכים לרתום אף אחד ולא עוזר. אז נשלח את זה בלינק? יש לי לינק למשהו שניקשור. נשלח גם את כל ההמלצות, המלצה פה גם על ספרים, מחקרים. אשמח לשלוח את הכל. בזאת אנחנו נסיים. אז ליאור, תודה רבה. תודה לכל מי שנשאר בזה. תודה שנשארתם איתנו. זה מאוד מאוד מעורר. וב ת תודה, היה ב ת כיף. איזה כיף, תודה לך, דאריה. תודה. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ. סטארט-אפ פור סטארט-אפ פור סטארט-אפ.