הפרקים האהובים: על מיזוגים ורכישות כאסטרטגיית צמיחה (תומר בר זאב, IronSource)

הוא יחסית חלשים בכל מה שקשור לאופרציה, לתפעול, לבניית עסק, כי בסוף בשביל לבנות עסק יתי זה לא יכול…

זה רק טכנולוגיה, זה אף פעם לא רק. נכון. וחשבתי שלנו אין את זה, וזה לא מאוד ליקלי שנפתח את היכולות האלה פתאום. אז יכולנו לגייס אנשים ולבנות את השריר הזה, אבל גם יכולנו פשוט להתמזג, יכולנו פשוט להתחבר לקבוצה של אנשים שמאוד בנו, ומאוד הרשימה אותנו, היכולת שלהם הטיפולית נקרא לזה, וזה היה מבחינתי ב ת one plus one שווה יותר משתיים. אז כאן אני ממש רוצה להתעכב, כי אני מנסה להיכנס למיינדסט הזה של ב ת אתם חברה טכנולוגית, אתם צריכים לחזק את הצד הביזנסי יותר שלכם. ב ת חברות אחרות שאני מכירה, או מסיטואציות דומות שאני הייתי בהן אפילו, המחשבה השאר הולכת לחסר לנו צלע ביזנסית. בוא נגייס COO, בוא נביא Head of Operations, לא יודעת. אז אני חושב שזה עניין של עוד פעם תפיסת עולם. בעיניי סטארט-אפ נולד, הרבה פעמים הוא נולד, נגיד כשאני מסתכלת על השותפים שמתחילים לצאת לדרך משותפת ביחד, יש איזושהי נקודה סינגולרית נכון לציר הזמן, שהם נפגשים באיזה בית קפה ומחליטים יאללה בוא נצא לדרך, ושם ב ת נוצרת הברית הזאת, ולתפיסתי זה לא חייב להיות ככה. זאת אומרת הפאונדים, טים יכול להיות משהו שהוא קורה לאורך זמן. זאת אומרת כי אם אני חשבתי שבשלב הזה אנחנו מאוד חזקים טכנולוגית, אבל חלשים עסקית או טיפולית, אז כן אנחנו יכולים לגייס אנשים או אנחנו יכולים גם לחפש שותפים. ה-state of mind שאתה הולך למיזוג, אתה מחפש שותפים, שאידיאלית אתה רוצה להכניס לתוך החדר אנשים שמביאים יכולות שלך אין, או שמשלימים את היכולות שלך. ואני בשלב הזה עוד הייתי ב-state of mind של לבנות קבוצת שותפים. נם היינו שנה על הכביש, ארבעה חבר'ה, אבל לא היינו שלמים, זה לא היה שלם. והיכולת to recognize שאומנם יצאת לדרך ואתה סטארט-אפ ואפילו יש מספרים וזה כבר עושה כסף וזה מאוד צומח, אבל deep inside אתה יודע שזה עוד לא שלם. אז אני חיפשתי שותפים לדרך. לחפש שותף זה אחרת מלחפש איזשהו executive. אתה רוצה מישהו שממש, אתה רוצה להכניס פנימה קבוצת אנשים שלא רק תפתור משהו שאין לך, אלא אתה מחפש מישהו שממש ישפיע על הטרג'קטורי של החברה. ולפעמים, בטח בשלבים מוקדמים, זה היכולת שותפים, ממש שותפים, co-founders. גם אם הם הצטרפו שנה אחרי שאתה כבר התחלת משהו. זהו, זה גישה מאוד מעניינת, כי אני חושבת גם שיש המון אגו לפעמים בעולם הזה, שאנשים, אתה יודע, אנחנו רואים גם דיונים בקהילה, בקבוצות פייסבוק שלנו, שחבר'ה אומרים, אני רץ כבר שנה וחצי על הסטארט-אפ שלי, עכשיו אני שוקל לצרף עוד co-founder, כמה אחוזים אני ור לתת לו, האם לצרף אותו כ-co-founder או בכלל כ-executive? כאילו, יש המון אגו שמוביל לפעמים את המקום הזה, ופה אתה אומר, אתה מסתכל עמוק יותר, כאילו, אתה אומר, אולי חסר לנו אפילו איזה נדבך לתרבות של החברה שאנחנו צריכים להוסיף מבחוץ, כאילו, זה גם הפתרון, הוא לא בהכרח רק בבן אדם אחד. כן, ב ת להצליח בסביבה כל כך קשה, זה דבר קשה להקים סטארט-אפ ואשכרה להצליח. אתה צריך להיות מאוד אותנטי, וחלק מזה עובר דרך עצמך, להבין מי אתה, מה אתה, מה יש לך ומה אין לך. עכשיו, לכולם יש אגו, אבל בשביל להצליח צריך למצוא, לא צריך לוותר עליו, זה לא שצריך להעלים אותו, יש לו מקום וזה בסדר, כי אנחנו בני אדם. אבל אתה צריך לדעת להשתלט עליו, כי אתה בצמתים האלה, אתה ב ת רוצה להיות חכם ולא צודק, ואם אתה יודע שמשהו חסר, ואתה יודע שאתה יכול למצוא איזה פתרון אופטימלי, ואתה מתפשר על פתרון שהוא סבא אופטימל, רק בגלל שיש לך אגו, אז לאורך זמן אם אתה צובר מספיק נקודות כאלה, אתה תיקשל או אתה לא תמצא את כל הפוטנציאל. ואני חושב שאנחנו, הקבוצה היינו מאוד אותנטיים, וזה מה שהוביל את ה-DNA הראשוני. כי היכולת לעשות מיזוגים ורכישות, אבל בטח מיזוגים, היא יותר מכל דבר תלויה ב-DNA שיצרת. האם ה-DNA הזה מאפשר M&As? כי זה דבר מורכב, ולחבר אנשים זה דבר מאוד מורכב. ואם אתה לא מגיע לשולחן חשוף ואותנטי, ומבין מה יש לך ומה אין לך, ואתה מנסה להשלים את זה דרך אותה עסקאות, אז זה לא יעבוד. אז אני חושב שבשלב ההוקן…

זה מאוד נדיר כי בטח שאגב אנחנו היינו חברה יותר קטנה בכמות האנשים. מהחברה שבעצם שהתמזגנו אותה. אבל יותר גדולים בחמש עמד בשווי. אבל כל הדברים האלה לא הכתיבו את הטון. מה שהכתיב את הטון זה קבוצת אנשים שב ת רצתה לעשות משהו ביחד. נגיד אם שואלים אותי היום מתי איירון סורס התחילה. אז מבחינתי התחילה במיזוג הזה. לא שנה לפני. שנה לפני היינו פרויקט. היינו פרויקט שחיפש את עצמו. אגב פרויקט שאחד הצליח יותר, אחד הצליח פחות, אין לדעת. אני חושב אגב שבלי המיזוג שעשינו. בין נקרא זה איירון סורס המקורית לבולונט. שתי החברות היו מצליחות הרבה פחות מאשר באחת. אני משוכנע בזה. ומבחינתי שם איירון סורס התחילה כמו שאני מכיר אותה היום. אני מניחה גם שחייבים לה ין בזה בשביל לעשות בכלל את המיזוג הזה. אחרת אם היית מ ין שאתם יכולים להצליח יותר בלעדיהם זה לא היה קורה. לגמרי. אבל אני, אתה יודע, הדברים ש רת זה נשמע לי מאוד הגיוני שחברה עם בשלות מסוימת ניגשת במיינדסט הזה לרכישה או למיזוג עם חברה אחרת. כאן שוב אתם קיימים שנה. איך בכלל היה לכם את הביטחון או איך בכלל הייתה לכם את המחשבה בראש של אנחנו יכולים עכשיו לעשות איזה מיזוג. איך הרגשתם בשלים בכלל לדבר כזה? אני חושב שזה פשוט מחויבות להצליח. וזה עובר בלהבין מה חסר לך. יזמות בהרבה מובנים היא אומנות. אתה כל הזמן, לפחות בהתחלה, מנסה לחתוך פינות. אתה מנסה להגיע יותר רחוק בפחות זמן. נכון. אז אף מלוכות מושלם. אז כן, אם היה לי את כל הזמן שבעולם ואת כל הריסורסס שבעולם, אז יכול להיות שהייתי מגייס עוד מנהל ועוד מנהל ובונה צוות. אבל למה? למה? לא, זה יפה. זה ב ת איזו חשיבה אחרת לאיך אני יכול להגיע רחוק יותר בפחות זמן. במקום אולי עכשיו להתחיל לגייס אחד אחד, יש פה קבוצה שמציעה בדיוק מה שאנחנו צריכים. בדיוק. אז אני ראיתי מולי שתי קבוצות של אנשים שב ת, ב ת ה נתי שהחיבור ביניהם א. יעבוד. לא בלי קושי, לא חלק, אבל יעבוד. זאת אומרת ששתי הקבוצות שאנחנו מתאימים להם והם מתאימים לנו, שני הדברים צריכים לקרות. ושזה יהיה הרבה יותר חזק ביחד. ואם אתה ב ת מ ין בזה, אז אתה בעצם אומר אני לא יכול לעשות הכל לבד. או גם אם אני יכול, למה? אני יכול לעשות את זה יותר מהר ביחד. ואז you go for it. ואני חושב שזה קצת כמו, אני לא מבין אנשים שעושים סטארט-אפ לבד. כשיש פאונדר אחד. למה? כי זה נר לי נגד הטבע. עכשיו אני לא אומר את זה בצורה שיפוטית, כי יש מלא, יש סטארט-אפים של אנשים שאני מכיר שיש שם פאונדר אחד שמפציצים וזה אחלה. אגב נגיד אני אף פעם לא, איירון סורס לפעמים משקיעה, או לא משנה, אני אף פעם לא משקיע בחברה שיש לפאונדר בודד. כי מבחינתי זה ריסק אדיר, כי זה אומר שבמבנה האישיותי של הבן אדם הוא עדיף לצאת לדרך לבד. אני לא מצליח להבין את זה. וכמו שלא הייתי רוצה לחיות את החיים שלי לבד, אני רוצה לחיות אותם עם אשתי, עם הבת זוג שלי, זה לא טבעי. זה גם הזמן להגיד שאתם עכשיו כמה? שמונה פאונדרים? כן. זה אולי קיצוני לצד השני, כן? כן, אז אני חושב שהתהליך בניית הצוות של השמניה לקח כמה שנים. זאת אומרת לקח זמן לבנות את זה, אבל זה ב ת הצוות. אז הצוות שהוא, הפאונדרים של החברה, הם לא בהכרח השני חבר'ה שנפגשו באותו בית קפה. שם אולי, שם הזרע, שתלנו את הזרע, אבל לוקח זמן לבנות את הצוות הזה, וזה לא חייב להיות נקודה סינגולרית על ציר הזמן שיורכת פגישה בבית קפה. זה יכול להיות פרק זמן עד שיש לך את הצוות שהוא שלם. כן, זה לא חייב להיות אבסולוטי ברגע שקובעים שיוצאים לדרך. זאת אומרת זה לא שלאי אפשר לעשות שינויים אחר כך. לגמרי, לגמרי. זה מעניין, אני חושבת שהרבה חברות נתקעות על המקום הזה, וזו גישה שאומרת יכול להיות… אני חושב שזה פרדיגמה שצריך לשבור אותה. כי שוב פעם, אתה ב ת מחויב להצלחה, אז אתה צריך להבין מה אין לך, איך אתה יכול להשיג את זה, ואם אתה יכול להשיג את זה דרך מיזוג, דרך רכישה, אז מגניב. ואם זה קורה חודש אחרי שקמתה, אז גם מגניב. זה לא חייב להיות… זה כמו שריר, נכון? אתה חייב להתחיל ל ן אותו כשאתה צעיר. תר אני לא מכיר אף חברה בעולם, אפילו לא אחת, שהיא הצליחה להפוך להיות ממש גדולה. ממש ממש גדולה. רק אורגנית.

בלי לעשות מיזוגים ורחישות. אז הוא אומר מתישהו זה מגיע. ואם זה מגיע מאוחר מדי, זה מאוד מאוד קשה. כי לא הרגלת את הארגון, לא פיתחת את השריר הזה. נכון. אז לדעתי, אם יזם או קבוצת יזמים שב ת שואפת לבנות חברה גדולה, והם ב ת מתכוונים לזה, כי הרבה פעמים אומרים את זה ולא מתכוונים. אבל אם ב ת מתכוונים לזה, אז לפתח את השריר הזה של לדעת לעשות מיזוגים ורחישות כמה שיותר מוקדם, זה הרבה יותר טוב. אנחנו ב ת נדבר עוד מעט על התהליך וכל ההחלטות שצריך לקבל סביב הדבר הזה, כי זה ב ת מאוד מורכב, אז כנר שלתרגל את זה בשלב מוקדם יותר הופך את ההמשך לחלק יותר פשוט. בוודאי. תגיד, היו חששות לקראת המיזוג הראשון? היו אתגרים סביב הדבר הזה? תמיד יש אתגרים, ובהתחלה, עד שאתה לא מחליט שאתה הולך על זה, אז גם יש חששות, אבל זה, אני מנסה להיזכר בזה, אני חושב שזה עבר לי די מהר, כי ב ת הייתי משוכנע שזה הדבר הנכון. ב ת תחשבי על זה, אני לא רוצה להפוך את זה ליותר מדי רומנטי, אבל תחשבי על זה שאת רוצה להתחתן עם בן זוג, בת זוג. אז אוקיי, וואלה, החיים משתנים יום לפני או אחרי, וזה מלווה, אני מניח, הרבה פעמים בחששות, אבל יש נקודה שאתה אומר, אוקיי, That's the one. לא, זו הקבלה טובה, אתה נכנס להחלטה הזאת עם הרבה ביטחון, או אתה ור להיכנס להחלטה הזאת עם ביטחון. בעצם זה לא איזו חברה שראיתם אונליין, רתם, יש לה מוצר משלים לשלנו, בוא נשלח מייל. אז אני ממש חושב על זה כמו, בואו נמקבל את זה לזוג שהתחיל to date. אז יאללה, הם מתחילים to date, וזה נחמד, אז מתלהבים, וזה מגניב, ושוב, זה נרגע קצת, ואז הקשר נהיה יותר רציני, וואלה, יש גם משברים בדרך, ואו שצולחים אותם או שלא צולחים אותם, אז כן, יש אתגרים, יש חששות, אבל יש נקודה שאתה יודע שזה זה. אותו דבר במסע ומתן לקראת מיזוג או רכישה. אז יש נקודה שמגיעים אליה לפעמים די מהר, ואתה יודע שזה זה, ואז החששות, אני אומר, החששות הופכים להיות התרגשות. אתה מפסיק לחשוש ואתה בעיקר מתרגש ממה שאפשר לעשות ביחד, ואז מתחילים מה שקרה לבנות דברים, ואז זה עובד. גם השיח על האפשרות ועל העסקה, הופך להיות אחר לגמרי. יפה. בתי את ההקבלה. כאילו זה רומנטי, אבל בתי. אבל בניית סטארט-אפ זה רומנטי. יש בזה גם רומנטיקה. נכון, נכון. זה גם קצת, דיברנו על זה בהכנה לפרק הזה, ש רנו שאם תזכור את כל האתגרים ואת כל הקושי בדרך, כנר שלא היית מצליח להגיע להנשטה היום. לגמרי. כאילו כליזם. ברור. צריך לדעת גם לדחיק. בדיוק. אוקיי. אז אני קופצת רגע קדימה. יאללה. חץ ראשונה אחרי. אתם כבר לא אחרי רכישה אחת, אתם אחרי שבע רכישות בסך הכל. אז אם הרכישה אחת זה איזשהו מהלך, אפשר להגיד שהיום אתם כבר במקום שזה ממש אסטרטגיה עבורכם. לגמרי. אז בוא אולי נדבר ברגע בהיי לבל, איך ידעתם להגיד שזה מצליח ושזו אסטרטגיה שאתם הולכים עליה? אז בתחילת הדרך, הצורך או מה שהניע את האסטרטגיית מיזוגים ורכישות היה ממש הישרדות. זאת אומרת, איך אני מצליח להגיע הכי מהר לחברה שהיא ב ת יש לה יכולת עמידה. מה הכוונה יכולת עמידה? שיש לה צד טכנולוגי חזק, צד עסקי חזק, צד אופרטיבי חזק, ושכל הדבר הזה מנגן ביחד. אז זה היה יותר מה שהניע את זה. במהלך הדרך, ב צע הדרך והיום, אסטרטגיית מיזוגים ורכישות היא איך לייצר market leadership, איך להיות הכי טוב בקטגוריה שאנחנו פועלים בה. וכמו ש רתי קודם, אני לא מכיר חברות שהן מצליחות לעשות הכל לבד. אז היום אסטרטגיה, בטח של איירונסורס, כיוון שאנחנו פלטפורמה, שהחברה שלך, שהביזנס הוא פלטפורמה, יותר קל למזג לתוכו חברות. אפשר להרחיב על זה. כן, למה ב ת? כי שאתה, בעצם שאתה, בוא נפשט את זה קצת, אבל אנחנו פלטפורמה שמתחברים אליה לקוחות. המטרה שלנו היא כל הזמן להוסיף עוד ועוד ועוד שירותים לתוך הפלטפורמה, כדי שנוכל לתת עוד ועוד שירותים ללקוחות. כך אנחנו עוזרים להם להפוך להיות עסק יותר מצליח, יותר מרוויח, וכנגזרת מזה אנחנו מרוויחים. אז אנחנו כל הזמן מוסיפים עוד דברים. אז זה עוד מוצרים, בין אם פיתחנו אותם או קנינו אותם.

עוד שירותים בין אם פיתחנו אותם או קנינו אותם, ועוד יכולות. אז זה במקום לעשות פרטנרשיפ לצורך העניין עם חברות שונות, עם כל מיני חברות שונות ולהגיד אנחנו חברה שיש לה הרבה הרבה שותפים, אתם בעצם קולטים את השותפים האלה פנימה ומציעים את זה כמשהו שהוא אחד בתוך הפלטפורמה שלכם. נכון, עכשיו בואי נעשה דאבל קליק על זה, כן מה יש, שוב אני מפשט את זה, כן אבל יש שתי מוטיבלות שני וקטורים למיזוגים ורכישות, בחברה בגודל שלנו, חברה שהיא פלטפורמה בגודל שלנו, אז אחד זה מרקט קונסולידיישן, יש לך בעצם אתה הופך להיות או השחקן המוביל או אחד מהשחקנים המובילים ואתה שואף to consolidate, זאת אומרת למזג או מתחרים או חברות שמשלימות את השירותים שלך לתוך הפלטפורמה, כדי להפוך להיות יותר גדול יותר מסיבי כי בסוף כן יש משמעות לגודל ולכמה סובסטנטיבית הפלטפורמה נהיית. כן גם אם אתה שואף להיות מוביל בשוק אז אתה רוצה להיות חברה שיכולה להוביל בהמון תתי תחומים בשוק שלך בדיוק ואז אחד זה מרקט קונסולידיישן זה ברור והשני נקרא לזה מרקט דייברסיפיקיישן. שוב אני לא מכיר אף חברה שהצליחה להיות חברה עצומה או גדולה מאוד שיש לה רק מוצר אחד, מוצר אחד לשוק אחד אני פשוט לא מכיר כאלה. החברות הכי מצליחות הכי גדולות שאני מכיר יש להם כמה מוצרים לכמה שווקים עם איזושהי סינרגיה תן דוגמה לאיזה חברות יש לך בראש כשאתה. תראי למשל בוא ניקח נגיד זון חברה מדהימה התחילה מוואטאבר חנות ספרים היום יש להם גם את אי דאב אל יו אס או גוגל התחילה מחברת סרטר היום יש לה מיליון דברים אחרים אז בסוף זה גם אתם שואפים להגיע למשהו כזה בעצם עכשיו יש חברות שיש להם שהם חברות מוצר נגיד בדרך לפה נסעתי עם ווייז אחלה חברה בזמנו מכיר חלק מהיזמים מוצר מדהים כולנו משתמשים בו אבל זה המוצר אחד לשוק אחד עכשיו יכול להיות שמאכלו לפתח את זה לעוד מקומות אבל כשאתה מוצר אחד לשוק אחד בסוף הרבה פעמים זה אם יש לך מזל ואתה הופך להיות חברה עם מסה קריטית הרבה פעמים זה נגמר במחירה נכון כי אתה הופך להיות סינרגטי למישהו ואז המישהו הזה צריך לקנות אותך ואם הוא לא קונה אותך אז הוא יכול לקנות את אחד המתחרים ואתה יכול להיות אוט אוף ביסנס בצורה כזאת אז אני לא רציתי שנבנה את האירונסורס ככה רציתי שיהיה לנו כמה מוצרים לכמה שווקים וזה מראש היה המיינדסט כי מראש שלנו שאנחנו רוצים לבנות חברה שהיא סלפ סוסטיין עומדת בכוחות עצמה צומחת רווחית רצינו עסק יתי ובשביל לבנות כזה הבנו שצריך to diversify לא רק לעשות more of the same כי קונסולידציה במידה מסוימת זה more of the same בסקל יותר גדול לפעמים יכול להיות בסקל עצום אבל צריך גם לדעת to diversify וגם את זה אפשר לעשות אורגנית בכל החברות או ברוב החברות יש איזשהו צוות אינוביישן כן כמו סטארטאב בתוך סטארטאב כן בדיוק מוצרים חדשים כן שהמטרה היא לייצר ורטיקל נוספים חזיתות נוספות נכון זאת אומרת לפתח את העסק לעוד מקומות כן זה מה שאנחנו עושים כאן במנדי אגב זה הגישה שאנחנו בחרנו נכון אני מכיר אותה וזה אחלה אבל גם את זה אפשר to amplify בעזרת מיזוגים ורכישות ואם יודעים לעשות את שני הדברים האלה נכון גם market consolidation וגם market diversification גם אורגנית וגם unorganic אז בעצם יש לך את כל היכולות שאתה צריך בתוך הארגז כלים כדי לנצח גם בסקל מאוד גדול אוקיי אז הבנתם אז בעצם זו הייתה אסטרטגיה כאילו עשיתם אני מניחה שעשיתם מיזוג אחד ואז ראיתם שזה עובד ראיתם שזה טוב ו רתם אוקיי אנחנו עכשיו עושים על זה דאבל דאון וממשיכים עם זה כאסטרטגיה לאורך כל ההתפתחות של החברה איך נר תהליך בואו נדבר רגע על מה זה אומר עכשיו לא להיכנס לדיטלס כי לדעתי על זה אפשר לעשות סדרה שלמה על מיזוגים ורכישות בוא תספר קצת על הגישה שלכם. אז הגישה של איירונסורס בכל מה שקשור למיזוגים ורכישות וגם פה יש מבחינתי הבדל בין אם זה מיזוג או בין אם זה רכישה. ועשיתם גם וגם נכון? כן תראי רכישות זה יותר קל בסדר כי רכישה רתי אני רוצה את הבקבוק מים הזה שיש לך ואני קונה אותו והוא נשאר בקבוק מים פשוט בבעלותי זה לא בהכרח אינטגרציה נורא גדולה זה לא בהכרח משנה את המבנה הארגוני.

זה יותר סטרייט פורד. מיזוגים בסטייט אוף מיינד זה יותר מורכב, בוא נדבר על זה טיפה. הדרך שאנחנו עושים מיזוגים, את הרוב המכריע שלהם, היא מאוד ייחודית. אם אנחנו עושים תהליך ומגיעים לרמת קונוויקשן, לשכנוע עצמי שאנחנו רוצים את זה ב ת, אז אנחנו הופכים את זה למאוד מאוד מאוד קל. אני רגע אסביר. רוב העסקאות שקיימות בעולם ה-M&As, הן באות עם איזשהו סטרקצ'ר. מה הכוונה? נגיד יש לך חברה ואני קונה אותה ב-X מיליון דולרים, אז את תקבלי חלק מזה היום וחלק מזה בהמשך, באיזשהו מנגנון. או Earn Out בהתאם לתוצאות, או Milestones למיניהם, או איזשהו Vesting או Reverse Vesting, או Whatever, כל מיני המצאות של אורחי דין ורועי חשבון, שהם אחלה, אני מבין אותם, הם בעצם נועדו כדי to de-risk, לקטין את ה-risk. כי רגע, האם קניתי את האסט הזה במחיר טוב או לא במחיר טוב? אנחנו נדע רק בדיעבד, נכון? כן, תמיד יש בסיכון, במיזוג או ברכישה, סיכון שהוא משמעותי עבור חברה. נכון, ולהכין כל ה-structure זה למיניהם, מטרתם היא להקטין את הסיכון, ולייצר alignment נגיד יותר עדוק בין חברת יעד, בין ה-target לבין החברה הרוכשת. ואני חושב שזה בדיוק הפוך. אני חושב שאני מנסה ברגע ההחלטה, בסדר? של מיזוג כזה, אני מנסה להבין האם אני רוצה להיות שותף של האנשים האלה. ואם אני רוצה שהאנשים האלה יהיו שותפים שלי. אם התשובה לזה היא כן, אז אני לוקח את כל ה-risk עלינו. מה הכוונה? אנחנו נשלם את כל התמורה ב-day one. לכולם. לבעלי מניות, לעובדים, למנהלים, לשותפים, לכולם. לא משנה אם זה במזומן או באקוויטי או שילוב של הכל. זה אומר ששילמתי על הכל ב-day one, את יכולה ללכת לים למחרת. אם זה מה שאת רוצה. אין פה תשלומים לצורך העניין. לא, אין פה, אנחנו לא מחזיקים אף אחד. את לא תקבלי את התמורה רק אם תהי נחמדה. בעצם רשאית וחופשית לעשות מה שבא לך. אני רוצה שנהפוך להיות שותפים ואני רוצה שתבואי למחרת לעבוד איתי ושאני אבוא לעבוד איתך, כי זה מה שאנחנו רוצים. ולא בגלל שאנחנו מחזיקים אחד את השני בגרון. אבל אתה חושב שב ת העניין הזה של הווסטינג או כל מנגנון אחר, שזה יכול להשפיע עד כדי כך על המחויבות של השלכת לתהליך? כי תחשבי שנגיד קניתי את החברה שלך והמוצר, נגיד שהחברה שלך זה חברת מוצר והמוצר צריך לגדול שנה הב מ-50 מיליון דולר מחירות ל-100 מיליון דולר מחירות. אם הוא לא מגיע ל-100 מיליון דולר מחירות, אז את תקבלי פחות מהתמורה הכוללת שהיית יכולה לקבל. אז הפונקציית מטרה שלך הופכת להיות זה. נכון? לעמוד במיילסטון. לא שהאירון סוף תצליח ביחד ואני לא רוצה את זה. אני רוצה לסמוך על האינטגריטי של אנשים שהם יעשו מה שצריך כדי שהחברה תצליח ביחד. עכשיו בסטארט-אפ בשנה או שנתיים לפעמים כל העולם משתנה וסדרי עדיפויות והמטרות ולפעמים המון המון משתנה. אז אני לא רוצה להגביל את עצמי, את עצמנו. לא רוצה לקעקע פונקציית מטרה אחת שקבענו אותה בעסקה שיכול להיות שהיא תשתנה. אני רוצה חופש מהדבר הזה. מה שזה אומר, זה אומר שאנחנו צריכים למצוא את הטארגטס שהם מאוד מאוד מתאימים ל-DNA שלנו. כדי שזה יתוויל סטיק. כי אין משהו מלאכותי שגורם לנו להישאר ביחד כמו רתי, כל הסטרקצ'ר זה הווסטינג. כן, אתה בא ואומר, we're in this together. נכון, שזה אומר שהבריאר, הרף לעסקה באיירון סורס הוא מאוד גבוה. אנחנו צריכים להיות משוכנעים שזה מתאים. כי מבחינתי זה לא הרבה פעמים מסתכלים על עסקה אם היא נכונה או לא, הגיונית או לא, דרך איזשהו אקסל שבסוף יוצא איזה מספר שאתה יכול להקל אותו. והסינרגיות ויש וואטאבר. לפעמים זה חלק הכרחי בתהליך. אבל בסוף זה אנשים. ואם האקסל נר טוב, אבל הבטן אומרת זה לא הולך לעבוד. אז לא. כי הבטן פה ממש חזקה. בסוף זה צריך לעשות שכל גם.

גם בבטן גם בלב. אבל בסוף אני מתחברת למה שאתה אומר ואני אומרת בסוף יש לכם משקיעים, יש לכם החברה גדלה, אולי הסכומים של הרכישות יכולים לגדול מן הסתם שהייתם חברה של שבעה עובדים, לא היו פה עשרות מיליונים בסיכון, היו פה סיכונים אחרים אולי. איך אתה מסביר את זה לעצמך, למשקיעים שאתה בא ואומר אני מעכשיו שם את כל הכסף מההתחלה? בסוף החברה הבורד, המשקיעים, ההנהלה צריכים לסמוך על הconvection של הלידרשיפ. וזה אומר, לקיחת סיכונים אף פעם לא נגמרת. ובשם הפחדים שלנו, להיות שבויים של הפחדים האלה לא הביאו לשום מקום טוב. זה לא עניין של סקייל, זה לא עניין שיותר קל לקחת אימורים שאתה חברה קטנה ויותר קשה שאתה חברה גדולה. אגב אני איתן בדיוק הפוך, שאתה חברה קטנה הרבה יותר קשה לקחת אימורים וזה הופך להיות יותר קל שאתה חברה יותר גדולה. אבל לא להיכנע לפחדים האלה, כי הם טעות. אז כולם צריכים בסוף להתיישר עם הconvection של ההנהלה ולתת להם לעשות את הדבר הנכון, כי זה גם אחריות שלהם. וזה לא אומר שלא יהיו טעויות, זה לא אומר שזה בולט פרוף, אבל לפעמים טועים ומתקנים. אגב לפעמים טועים ואי אפשר לתקן, אבל זה חלק מהחיים. ואני חושב שלבנות דנאי שמאפשר ל-M&As לקרות ב ת, ושהם יעבדו ושאנשים יתחברו, צריך לדעת לקחת סיכונים, והם תמיד עוברים דרך אנשים. או שאתה סומך עליהם או שאתה לא סומך עליהם. אל תכניס אותם לכלוב. מישהו שאתה מכניס אותו לכלוב, גם אם הוא לא מרגיש את זה, הוא האינר סלף שלו רוצה לברוח משם. את רוצה להיכנס לכלוב, לחיות בתוך כלוב? לא. ממש לא. גם אם הוא מזהב, באיזשהו שלב את לא רו את הזהב, את רק רו את הכלוב. אז אני לא רוצה את זה. אני לא רוצה את זה. רת שאתה משקיע זמן בלהבין אם אלו אנשים שאתה רוצה ללכת איתם הל או לא. איך אתה יודע? איך אתה יודע שזה בן אדם שאתה אומר, אוקיי, אני עכשיו, אני אול אין עם הדבר הזה. אתה מבלה עם אותו בן אדם הרבה זמן בהרבה סיטואציות. גם עסקיות, כשאתה מדבר על החברה ועל הוויז'ן המשותף, וגם חברתיות. אתה סתם יוצא לבירה, עושה טיול בסדרה. כמו שאומרים לקו-פאונדרים, תבלו ביחד, תבינו אם זה הדבר הנכון. יש הרבה חברות שהתחילו מרעיון אחד וסיימו ברעיון אחר לגמרי. קורה הרבה ש-UPivot. לגמרי. זה חלק מהחיים. הדבר היחידי, או אולי בין היחידים שאתה לא רוצה לטעות בו, זה בחירת השותפים. כי זה ב ת דסטרוקטיבי. אם בחרת שותף לא נכון, כמו בחיים, נכון? אם בחרת שותף לחיים לא נכון, אז זה לא יעבוד, מתישהו זה ייגמר. לגמרי. אז זה הדבר העיקרי ש-You want to get it right. ואז אני מבלה הרבה זמן עם האנשים האלה, ובסוף אתה מגיע לתחושה מאוד חזקה. ב ת, זה עוד פעם, לא רוצה להפוך את זה לאנשים פה יוציאו טישו, הם יתחילו לנגב. אבל אתה צריך להרגיש שאתה אוהב את הבן אדם שמולך. ממש אוהב. כי אתה רוצה לקום למחרת בבוקר ולהיות בן אדם יותר טוב גם בשבילו. וזה מדבק. אם אתה הופך להיות כזה, גם הוא הופך להיות כזה, ואז נוצר הקסם. אז יש הרבה פעמים מייצר חברות שיודעות לעשות את הבלתי אפשרי. אז הפרוסס הוא, כן, בודקים, עושים דודי ליג'נס, עוברים תהליכים שבודקים את המוצר, בודקים את המספרים, בודקים, בודקים, בודקים, בודקים. כן, אתה לא נותן לעצמך ללכת רק לפי האינטואיציה. נכון, אבל אינטואיציה זה דבר חשוב. אם העסקה היא רק make sense בראש, אל תעשה אותה. יש הרבה עסקאות שהאיירון סורס ויתרה עליה, כי הם רק עשו שכל באיזשהו אקסל ספרדשיט. אנחנו לא עושים את זה. זה לא עובד. כן, בסוף גם אינטואיציה זה כן, בסוף אי אפשר לנתק את זה מאינטואיציה, בסוף מבוססת גם על עובדות. עכשיו, עובדות האלה יכולות להיות לא מאוגנות במספרים, אלא מאוגנות ביחסים בין אישיים ובתקשורת ביניכם, אבל זה גם משהו שמשפיע מאוד. לגמרי. כמה זמן אתה משקיע בתהליך כזה? כמה שיותר. ב ת, כמה שיותר. א. אני אוהב את זה. אנשים זה דבר שמעניין אותי. אני אוהב לפגוש אנשים חדשים ולהכיר אותם ושהם יכירו אותי. אז אני משקיע כמה שיותר.

יותר, ב ת, כמה שיותר, כי המטרה שלי היא להקטין את ההפתעות ההדדיות. אני לא רוצה להפתיע אף אחד ואני לא רוצה שאף אחד יפתיע אותי, וזה דורש זמן, וזה דורש הכירות. אם אתה מבלה מספיק זמן עם מישהו, אז you cannot fake it. אתה בסוף הופך להיות עצמך והוא הופך להיות עצמו, ואז תהליך ב ת קורה. אז כמה שיותר זמן יותר טוב, זה גם כיף. אז מה זה, כמה זמן לוקח בממוצע, נגיד, תהליך של רכישה או מיזוג של חברה? מיזוג לוקח הרבה זמן. זה יכול להתבשל בפני כמה חודשים רבים, לפעמים זה יכול להיות גם שנה. ברוב העסקאות הגדולות, המיזוגים הגדולים שעשינו, זה גופים שהכרנו ממש טוב. אנחנו מאוד אוהבים להכיר אותם, זאת אומרת, זה גופים שעבדנו איתם, הם היו לקוחות, הם היו שותפים, הם היו שם באקו-סיסטם שלנו, אז הכרנו אותם בהרבה אופנים לאורך הרבה זמן. ואז אתה רו אם אתה מפתח את האינטואיציה, שזה יכול לעבוד ביחד. זה נדיר שזה משהו שמתחיל בוא נפתח את הבראוזר, נתחיל לחפש חברות שנראות לנו יכולות להשלים את הסיפור. לא, אנחנו רוצים להכיר אותם. אז זה יכול לקחת הרבה מאוד זמן. יש עכשיו, כשאתה מסתכל אחורה על כל הרכישות והתהליכים שעשיתם, יש איזה עקרונות שמובילים אתכם בכל תהליך כזה, או קריטריונים שאתם מסתכלים לשותפים בדרך? כן, זה אני אומר, זה הדבר העיקרי, זה שאנחנו צריכים להבין איך זה משנה את המבנה הארגוני של החברה, ולהרגיש שאנחנו שלמים עם זה. כי זה הסיכון ה יתי. כי הרבה פעמים אנחנו קונים, היו מקרים שקנינו או מזגנו חברה, שלצורך הנהיה הייתה יותר קטנה מאיתנו, אז היזמים, המנכ״ל, הם היו יותר קטנים מאיתנו, ומזגנו אותם לתוך אחת הפעילויות של איירון סורס, והם קיבלו את המפתח. זאת אומרת, הם מנהלים את העסק הכולל. אז אתה צריך להרגיש מאוד נוח איתם, עם המבנה הארגוני, ועם הידיעה שזה הולך לעבוד. זה הדבר העיקרי. ברגע שזה מגיע, אז כל השאר זה דיטיילס, שאגב הם מאוד חשובים, ויש שם מלא מקום לטעויות. אבל כל השאר זה דיטיילס, שאפשר to line them up, ולהתחיל להחליט החלטות אחד אחרי השנייה. בדיוק שמעתי איזה הרצ שמתחברת לי למה ש רת, עשו שם הקבלה של חברה לכדורגל. ואומרים, אם תשאל את הדיפנס מה התפקיד שלהם בקבוצה, אז הם יגידו להגן מזה שיהיו גולים. סליחה, אני לא חזקה בכדורגל, אז אני לא אגיד את זה בצורה חלקה. ואם תשאל את ההתקפה, אז המטרה שלהם זה להכניס כמה שיותר גולים. אבל אז יכולה להיות תוצ של משחק, שהקבוצה הפסידה, ומבחינת ההגנה הם הצליחו, כי הם הגנו על גולים. כי הם עדיין הגנו על גולים. הם לא… בקיצור, מה שאני מנסה להגיד בהסברה הלא קוהרנטית שלי, זה שאם המטרה, אם כולם יהיו אליינד לעזור לקבוצה לנצח, ולא למטרות הספציפיות שלהם, נכון. אז רק ב ת הקבוצה תוכל לנצח. נכון. זה מאוד מאוד נכון. אני חושב שגם אני פעם שמעתי את ההרצ הזאת. כי התפקיד של קבוצה, הוא לא אוסף התפקידים של הבדידים בקבוצה. כי באנלוגיה שלך, התפקיד של ההגנה הוא להגן, והתפקיד של התקפה הוא לתקוף. אבל התפקיד של הקבוצה הוא לנצח. בדיוק. יכול להיות שהגנה תהיה יותר חלשה באותו יום, וזה יהיה בסדר כי התקפה תהיה יותר חזקה, ויכול להיות שהפוך, יכול להיות… הקונפיגורציות להצלחה יכולות להשתנות, ממשחק למשחק. אבל אם אתה מחויב להצליח, אז זה מה שמכתיב את ה… זה פונקציית המטרה העיקרית, וככה נראית קבוצה או חברה שמצליחה. זה צריך לעבוד כקבוצה. זה כמו הרבה פעמים לגייס נגיד עובד חדש לצוות. אז בדרך כלל המנהלים או ה-HR יחפשו את המועמד הכי טוב. זה שעבר את המבחנים בציון הכי גבוה, זה ש… וואטאבר, היה… יש לו על החגורה מלא איקסים, או היה בתלפיות ובשמונים ומתיים וטייס והכל ביחד. כן. והחוד שהוא ב ת הוא גאון, אבל יכול להיות שהוא נורא דסטרוקטיבי לצוות. כי בסוף זה צוות. אתה מנצח עם צוות, לא עם אוסף של בדידים בצוות. ולפעמים הבן אדם, הגיוס הכי טוב הוא השני הכי טוב.

כי הוא גורם לצוות להיות יותר טוב, גם אם ה-IQ שלו יותר נמוך. Who cares? ולכן אתה צריך לבנות קבוצה ולא אוסף של בדידים. לגמרי, ואולי ב ת נדבר רגע על איך זה משפיע על הדינמיקה או על התרבות של החברה כשמביאים שחקנים כאלה מבחוץ. מה זה עושה לתרבות של החברה? היא נשארת אותו דבר? אז אם בנית את התהליך נכון ולא טעית בנרטיב, בתזה שלך לחיבור, אז זה עובד. כי חיפשת אנשים או חיפשת חברות שמתאימות או שיחסית מתאימות ל-DNA שלך. כן, ברור שיש איזושהי אלימה בערכים, כי אחרת זה כנר ב ת לא יעובד. כי אם בסוף יש לך, כמו ש רנו, כן, באנלוגיה שגייסת את העובד הכי מוכשר, אבל הוא לא מתאים, אז זה לא יעזור. מוכשר ככל שהוא יהיה. אף בן אדם בדיד לא יכול להיות יותר חכם מכל הקבוצה. בסדר? אבל אם הבאת קבוצה של אנשים שמתאימה ל-DNA, אז זה מתחבר. זה פשוט מתחבר. זה לא אומר שאין חששות, זה לא אומר שזה עובד חלק באולון צייר אידילי, כאילו יש קשיים, אבל זה עובד. וזה בעיקר הדרך שזה יעבוד, זה to let it go. מה הכוונה? נגיד שעכשיו, נגיד שאת חברה ואני חברה, ואני קניתי את החברה שלך, ועכשיו את הופכת להיות שחקן מפתח מנהלת מאוד מאוד בחירה בחברה שלנו ביחד. אז to let it go זה להבין שזה עכשיו את, את צריכה לבנות את זה. ואני צריך לתת לך space, ואני צריך לתת לך גם space לטעות, ולא to enforce ב-day one את ה-view שלי עלייך. כן, אבל אני, כאילו זה נשמע נורא טוב, אבל אני אומרת בסוף, אתם כבר חברה מבוססת עם הרבה, עם תרבות משלכם, ועם דרכים שבהם אתם פועלים, ויש משהו שעובד לכם כבר. אתם מביאים לא בן אדם אחד, אתם מביאים עכשיו קבוצה מבחוץ. מצד אחד אתה רוצה to let go ולתת להם חופש, מצד שני אתה לא רוצה שפתאום הם יתחילו לעשות דברים שהם אולי way off, או שיכולים לגרום לאנשים שכבר נמצאים בחברה להרגיש איזשהו תסכול. אין את החשש הזה? אני חושב שאם בנית את זה נכון, אם זיהית נכון את האנשים, הדרך היחידה שזה יעבוד זה to let go. ולא לפחד מזה שחלק מהאנשים ירגישו לא טוב, חלק מהזמן זה בסדר. אף אחד לא מרגיש טוב תמיד, כל יום, כל מצב, הכל טוב. צריך להיות סובלני לתהליך, ובעיקר לתת את המפתחות למישהו שאתה סומך, ולא להתחיל to challenge it כל יום. פשוט להיות מספיק ממושמע כדי לתת לו את הסמכות, לא עולה, ולבדוק את זה כמה חודשים down the road. לסמוך על האנשים, לסמוך על הפרוסס, לסמוך על זה שאנשים אם עוד פעם, אם זיהית נכון את ה-DNA, בסוף זה מתחבר, ולא להלץ את זה. אז לתת להם לשחק. לשחק במובן היותר עמוק של המילה. וגם אני מניחה שאם לוקחים את זה גם לפרקטיקה, אז גם כן בניתם איזשהו תהליך, כאילו התהליך של הרכישה מן הסתם ממש לא נגמר ברגע שהחברה מתמזגת אליכם או נרכשת, אלא יש אחר כך בטח תהליך של אונבורדינג ממש למי שמגיע. נכון. שזה אולי גם סוג של הפחתת סיכון או דרך להגביר את ה-alignment ביניכם. נכון, אז אתה מנסה לייצר אינטראקציות. אז יש את התהליך המסודר של אוקיי, בואו ניפגש קבוצת האינג'נירינג, נר מה יש, נר איך מחברים, נשתמש בפתרון שלך, נשתמש בפתרון שלי, אחלה, זה מעולה. ויש גם זמן לסתם להכיר וסתם to brainstorm וסתם לבלות ולייצר איזשהו אירוע חברתי, אירועים חברתיים שגורמים לאנשים להתחבר. אז אם עושים את זה נכון, אז עוד פעם, הכסם הזה קורה. ונותנים לאנשים לבנות תוכניות ולהתנסות ולנסות ולעשות A-B טסטינג ולטעות ולתקן. וזה בסדר גמור. אני חושב שהיום אנחנו כבר מאוד מיומנים בזה. בלחבר אנשים, לעשות אונבורדינג, לפעמים זה יכול להיות הרכישות שלנו, זה יכול להיות עכשיו מאות אנשים שמצטרפים בכל מקום בעולם. זה מסיבי ומשמעותי בשביל חברה. זה אירוע.

זה אירוע קשה ומורכב, אבל זה חוזר למה ש רתי קודם. אם אתה פיתחת את השריר הזה נכון, in the early days, אז זה הופך להיות יותר קל. יותר רספטיבי פשוט לתוספות, לאנשים חדשים שמצטרפים, ועוד ועוד ועוד אנשים סביב השולחן. יש בכל זאת איזשהם אתגרים בדרך שאתה זוכר, לא ספציפית בהכרח על הקליטה של החברה, אבל על רכישות כאסטרטגיה. איזה שהם אתגרים שאתה זוכר במיוחד? כן, אני חושב שהאתגרים או המקומות שזה לא עובד, נניח, או המקומות שכדאי לשים לב אליהם, נגיד אנחנו, כשאנחנו עושים מיזוגים, רכישות, אנחנו מנסים לא to optimize too early. בסדר? שזה אומר בכל דבר, ב-HR, בטכנולוגיה, במוצר, זאת אומרת זה בסדר שיהיה לנו דברים כפולים. מה הכוונה? נגיד שעכשיו יש לך, נגיד שלך יש מוצר ולי יש מוצר, שהם מתחרים, כנינו מתחרה. כן. בסדר? אז יש לנו מוצרים דומים, וזה ברור שאחרי פרק זמן מסוים הם יתמזגו, יהיה אחד, לא יהיו שתיים. אז הטקטיקה שלנו היא לא למהר להחליט. זאת אומרת אתה יכול לרוץ עם שתי הפתרונות תקופה מסוימת, לראות את זה על רטוב, מה שנקרא לראות מה עובד, מה לא עובד, לא רק בתיאוריה אלא במעשה, ואז להחליט. הרבה פעמים זה ההחלטה נכונה, ולפעמים זאת לא ההחלטה נכונה. לפעמים אתה כדאי לך יותר לקחת אימור מושכל, אבל אימור, ולהחליט איזה פתרון הוא זה שאתה הולך לעבוד איתו, כי זה יוצר קלריטי. אנשים לאורך זמן צריכים איזושהי פונקציית מטרה שהם יודעים להבין אותה. מתי זה מתמזג לפלטפורמה אחת, לסרבר אחד, מתי הצוותי מחירות, אני צא בית אחד הומוגני. כן, זה יכול להיות קצת דיפוקוס. נכון. אז לפעמים צריך את הפרק זמן הזה, כדי לתת לאנשים להכיר אחד את השני, על ת, ומה שנקרא על רטוב, ולפעמים לא. כי צריך פונקציית מטרה שמאחדת. בסוף כדי שמיזוג ב ת יעבוד טוב, כמה שיותר אנשים צריכים פונקציית מטרה בדידה, ברורה, קוהרנטית, שהם יודעים למדוד אותה. יש הנחה תמויה, מה ש רתי, שככל שתחכה, ויהיה לך יותר דאטה פוינט, תוכל להחליט יותר נכון. כן. אחלה, זה נחמד בתיאוריה, לפעמים זה לא עובד. לפעמים ההחלטה הנכונה, היא ההחלטה שהיא דווקא יותר מהירה, כי היא יוצרת קלריטי. גם לפעמים זה מה שאתה אומר לעצמך, כן לך אתה לא מרגיש שיש לך מספיק ביטחון לקבל את ההחלטה, אבל העוד דאטה שתקבל לא ב ת יעזור לך. נכון. אז היו מקרים שבהם הרגשתי שמשכנו החלטות מסוימות לאורך יותר מדי זמן, כי חששנו לקבל את ההחלטה, סיפרנו לעצמנו שאנחנו צריכים עוד זמן כדי לדעת ממש טוב לפני שאנחנו מחליטים, ובעצם זה פועל יוצא של פחדים. שוב פעם כמו ש רתי, אתה פחדת להחליט באותו רגע, אז משכת את ההחלטה. ולפעמים במקומות שנכשלנו בהם או שהם לא עבדו מספיק טוב, אני יודע להצביע על זה שזה מה שקרה. ואז אנחנו רגע עוצרים ומחליטים מהר, והלוואי והיינו עושים את זה לפני. אז אני חושב שכן לנסות לחבר בין הפתרונות, בין הצוותים, בין הטכנולוגיות, יחסית מוקדם, ברוב המקרים. גם אם זה אימור יותר גדול. יש משהו שהשתנה באיך שאתם עושים דברים עכשיו כשאתם חברה ציבורית? כאילו משהו שונה בעולם הזה של רכישות ומזוגים שהשתנה מאז שהפכתם לציבוריים? תראי מאז שהפכנו להיות ציבוריים עשינו שלוש או ארבע רכישות, אנחנו סך כל ציבוריים שנה. אגב זה היה אחת הסיבות המרכזיות שלנו to go public, כדי להאיץ את קצב היכולות שלנו לעשות מזוגים ורכישות, כי פתאום יש לך את הpublic currency זה יותר קל. אז עשינו הרבה כאלה יחסית מאז שיצאנו public, אני לא חושב שמשהו השתנה במהות, בתפיסת עולם של איך אנחנו עושים את זה, אנחנו עדיין מחפשים שותפים, אנחנו מחפשים, אני הרבה פעמים אומר שצריך לדעת להבחין, זה טיפ שאני אוהב, שצריך לדעת…

סלחין בין a good deal ל a good business. לא כל good deal it's a good business. כי good deal זה בעצם קניתי את זה במספר ממש ממש טוב, קניתי את זה במצי . אז בסדר, יכול להיות שקנית במצי משהו שהוא סוג ב' אז זה לא נורא אם שילמת קצת יותר או קצת פחות, זה לא מאוד משנה אם שילמת קצת יותר על משהו שהוא good business. כזה שב ת will unlock המון value down the road. כשאתה חברת ציבורית, אז הפריזמה של להסתכל על כדאיות של משהו היא לפעמים יותר מורכבת, כי אתה נמדד, ורגע, קנית משהו במכפיל יותר נמוך, יותר גבוה משלך, יש יותר ידוצים. ואתה צריך לספק יותר הסברים בסופו של דבר. אז אני, בינתיים זה עבד חלק לגמרי, ואני מקווה שזה ימשיך. הייתה לכם איזושהי מחשבה פעם להיות דווקא החברה שמתמזגת לחברה אחרת או נרכשת? זה היה אופציה מבחינתכם? היו הרבה מאוד מקרים שרצו לקנות את ה-Iron Source, גם ממש ממש בהתחלה. ואנחנו תמיד מסתכלים על זה, כי בסוף אתה לא חייב, אתה מנסה להיות אחראי, אתה רוצה לבנות משהו שיש לו value, לפעמים ה-value הזה הוא מאוד מאוד גדול, ואז אתה מסתכל על זה, אבל הפונקציה המרכזית שלנו תמיד הייתה להיות חברה שהיא צומחת מאוד מהר, ומאוד רווחית, ושהיא לא חייבת לעשות שום דבר שהיא לא ב ת רוצה, ולבנות חברה. אז תמיד עדפנו, ואנחנו מעדיפים להיות בצד הרוכש, כי אנחנו ב ת מנסים לבנות פה משהו גדול ומשמעותי ומפואר שיצא מישראל. אז היינו בצמתים האלה, תמיד הסתכלנו, והחלטנו בסוף שלו. בסוף אני מניחה שאולי זה אפילו מתחדד יותר כשאתם כל כך כן משתמשים ברכישות כאסטרטגיה. אני מניחה שיש לכם איזשהו חזון גדול של לאן החברה הולכת ואיך אתם רוצים להגיע לשם. אז אני מתקשה לדמיין איך חברה אחרת שמגיעה ומנסה להגיד לכם בואו תצטרפו לחזון שלנו, איך זה מתכנס לאיזשהו משהו שיכול לעבוד. כן, תראי, יש מעט סיבות טובות ללמכור חברה, ויש הרבה סיבות לא טובות ללמכור חברה. לפחות בעולמות שלי, כאילו בתפיסת העולם שלי. נגיד, לפעמים יזמים מוכרים חברה כי הם רוצים לעשות אקזיט, כלומר לעשות כסף. ויש לי רספקט מאוד גדול לזה, בסוף אנחנו רוצים להצליח ושזה יתבטא גם בהצלחה כלכלית, מגניב. אם בנית את זה נכון, אתה לא חייב להשקיע עשר שנים מהחיים שלך כדי לדעת אם הצלחת כלכלית כן או לא. אתה יכול לבנות את זה יותר חכם, אתה יכול to de-risk, אתה יכול לעשות עסקאות סקנדרי, אתה יכול לעשות מלא דברים כדי שבאיזשהו שלב תוכל לפחות להיות יתי עם עצמך. עשיתי קצת כסף, אני in for it כי אני רוצה לבנות משהו אחר. כן, זה לא פקטור הכי משמעותי בדרך שלך. הוא תמיד פקטור, אבל אתה יכול לקתין את היכולת שלו לבלבל אותך. ולכן, ויש דרכים לעשות את זה. אז סיבה טובה למכור חברה, להיות בצד המוכר, זה אם נגיד אתה רוצה להתחבר לחברה יותר גדולה שמאפשרת לך לעשות דברים עוד יותר גדול, ואתה רוצה להישאר שם, זה לא אקזיט מבחינתך, בstate of mind, לא בחשבון בנק. כי אתה רוצה להמשיך לבנות משהו, אתה רוצה להמשיך לשנות את העולם, פשוט בסקל יותר גדול, ולפעמים זה עובר בזה שאתה מתמזג לחברה יותר גדולה. זה גם חלק מהחיים. הוא טיפה פחות רומנטי, הוא טיפה פחות… אבל זה גם חלק מהחיים. פשוט אצלכם זה לא מה שקרה. לא. טוב, אנחנו ממש לקראת סיום. אני… אולי שתי שאלות אחרונות. א' אם אתה חושב שהאסטרטגיה הזאת מתאימה לכל חברה, האם צריך להיות בתחום ספציפי, בעולם ספציפי כדי שהאסטרטגיות רכישות זה יהיה משהו שיעבוד? אז אני חושב שצריך להיזהר מלהעתיק במרכאות או לא במרכאות את מה שעבד בחברה אחת וto apply it לחברה אחרת. כי מה שעבד לי לא בכך יעבוד לך והפוך. בפלייבר, זאת אומרת, באיך אנחנו עושים את זה. אני לא טוען שאיך שאנחנו עושים מזוגים ורכישות יעבוד לכולם. הוא עובד לנו. ואנחנו מצאנו את הסנטר שלנו. אני חושב שבמידה מסוימת פיצחנו את איך זה עובד עבורנו. אז אני לא אומר שזה עובד לכולם, אבל אני כן אומר שכדאי מאוד למצוא את הדרך של מה עובד עבורך.

ברוכה ולהיות אובססיבי לגבי זה. כי בשביל לבנות משהו גדול זה עובר דרך מיזוגים ורכישות. זה פשוט קורה. ולפתח את הדנא הזה שהוא ייחודי לך של איך אתה רוצה לעשות אותם הוא דבר הכרחי. אז אני לא טוען שמה שאנחנו עשינו עובד לכולם, אבל אני כן טוען שצריך וכמה שיותר מוקדם למצוא עם עצמך מה כן עובד וטו אפלייט. מעולה. השאלה הב שלי הייתה אם יש לך המלצות למי שרוצה ללכת בתחום הזה, אבל נר לי שזו הייתה המלצה עכשיו. ההמלצה שלי, הנה אני אתן לה. זה תמיד מצחיק אותי, לפעמים שואלים אותי אם יש לי טיפים ליזמים וזה תמיד מרגיש לי קצת מנותק כי אנשים חושבים שיזמים שמצליחו, גם אפשר להגדיר מה הצלחה, אבל אנשים ששרו קוד הצליחו אז יש להם איזה טיפים מאוד חשובים או מתכון להצלחה, זה אף פעם לא נכון. אנשים נוטים לשכוח כמה למזל היה פה חלק נורא מרכזי והם מסתכלים ברטרוספקט על מה שהם עשו והם בטוחים שהם הצליחו כי בכל רגע נתון הם קיבלו את ההחלטה הנכונה. ושזו זה דרך היחידה. כן וזה די בולשית. אבל שתי עצות שכן יש לי זה להשתדל לא לטעות בבחירת האנשים. כל השאר זה דברים שאפשר לתקן. להשתדל לא לטעות בבחירת השותפים ולהיות חשוף ו יתי כדי לדעת אם יש הת ה ביניכם. אז זה הטיפ היחידי שאני ב ת עומד מאחוריו. כל השאר באיך לעשות את זה, כן ארנאות, לא ארנאות, זה כבר טכני. אבל זה למצוא את האנשים שב ת מתאימים לך, שגורמים לך להיות צוות יותר טוב. מעולה. אז אנחנו נסיים בזאת. היה כיף. אז רגע לפני שנסיים אני אזכיר שאם יש לכם שאלות לטומר או אלינו, טומר הנה הפלתי אותך, אתם יכולים לשאול מה שאתם רוצים באתר או בקהילה שלנו בפייסבוק. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. היה לי ממש מרתק, טומר אז תודה רבה. תודה רבה רבה. ותודה לכם שהזנתם. סטארדאפ פור סטארדאפ. סטארדאפ פור סטארדאפ. סטארדאפ. סטארדאפ. סטארדאפ.