הפרקים שהכי אהבתם: 142 -למה החלטנו להקים קליניקה לייעוץ פסיכולוגי במאנדיי)Startup for Startup
הפרקים שהכי אהבתם: 142 -למה החלטנו להקים קליניקה לייעוץ פסיכולוגי במאנדיי)
אנחנו חוזרים לאחד הפרקים שהכי אהבתם כדי לדבר על פיתוח חוסן לעובדים, ועל דרכים בהן ניתן להגביר את היכולת של כל אחד ואחת מאיתנו להתמודד עם מצבי לחץ ומשבר.
איזה רכיבים אפשר לחזק אצל עובדים כדי להגביר את החוסן שלהם? למה החלטנו להקים קליניקה במאנדיי? למה חשוב לתמוך גם בWell Being הנפשי של העובדים שלנו?״אני יודע את זה כמו כל אחד אחר, שבעצם כשאני מרגיש לא טוב, שאני במקום לא חיובי, שאני מתמודד עם משהו אצלי בראש או משהו אובייקטיבית שהוא מאוד מאוד מאתגר, הפרודוקטיביות מאוד מאוד יורדת ולפעמים פשוט לדבר על זה, או לקבל פרספקטיבה אחרת, יכולה לעשות שינוי של 180 מעלות״ (ערן זינמן, מייסד ומנכ״ל משותף במאנדיי).
זה לא סוד שהתקופה האחרונה מביאה איתה לא מעט חוסר וודאות, שמצליחה לחלחל גם אל מקום העבודה - המצב הכללי בשוק, המצב הביטחוני, או אפילו השיח הפוליטי. כשמוסיפים למשוואה את העובדה שמסע של סטארטאפ גם ככה מלא בעליות וירידות, עבור היזמים שמובילים אותו ועבור העובדים שלו, וזה כבר נהיה ממש ברור שיש צורך ממשי לדאוג גם לחוסן הנפשי שלנו.
אז השבוע אנחנו חוזרים לפרק 142 של הפודקאסט שבו דיברנו על הקליניקה לטיפול פסיכולוגי שהקמנו במאנדיי, במסגרתה כל עובד רשאי לקבל 12 מפגשים עם מטפל או מטפלת. בפרק, ליאור קרנכל דיברה עם ערן זינמן, ועם ד״ר טל נצר ומיה ג׳ייקובס, שמנהלות את הקליניקה, על החשיבות של פיתוח חוסן לעובדים ודרכים שונות לעשות את זה, הדרך שבה מרחב טיפולי יכול להתקיים בתוך מקום עבודה, ואיך אנחנו משתמשים בקליניקה כדי לחזק את העובדים שלנו כאינדיבידואלים, אבל גם את עצמנו כחברה.
תמלול הפרק
התמלול נוצר אוטומטית ועשוי להכיל שגיאות.
היי כולם, אני אדווה שיף גל ואתם הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ. התקופה האחרונה מאופיינת בלא מעט חוסר ודאות שמחלחלת גם פנימה על מקום העבודה. בין אם מדובר במצב הכללי בשוק, בשיח הפוליטי או במצב הביטחוני, לא מעט אנשים מושפעים מהמצב כמו גם האקוסיסטם כולו. בתקופות כאלו, חשוב לדעת איך לתמוך בעובדים שלנו ולספק להם כלים שיעזרו להם להתמודד. בין אם דרך שיחה, פרקטיקות ניהוליות או שירותים שיוצאו להם. על זה שבוע, אנחנו חוזרים לפרק 142 של הפודקאסט, שבו ליאור קרנחל דיברה עם ארן זינמן ועם דוקטור טל נצר ומיה כהן ג'ייקובס, הפסיכולוגיות שמובילות את הקליניקה שאנחנו מפעילים פה במאנדיי, על פיתוח חוסן לעובדים ועל דרכים בהן ניתן להגביר את היכולת של כל אחד ואחת מאיתנו להתמודד עם מצבי לחץ במשבר. תהנו. סטארטאפ, סטארטאפ, סטארטאפ. טל ומיה, כיף שאתן פה. כיף גם לנו. כיף גם לנו מאוד. אני אשמח שנתחיל רגע מנתת לכן את הבמה ושתספרו לנו רגע מי אתן ולמה אתן פה. אוקיי, אז נתחיל ככה בלספר טיפה ככה על הקליניקה. הקמנו לפני כשלוש שנים שותפות שנקראתי QL, שזה בעצם ראשי תיבות של Enhancing Quality of Life, ובמסגרת הזאת אנחנו מקימות ומנהלות מה שאנחנו קוראות קליניקה פנים ארגונית, In-house Clinic. אדם יכול לפנות לקליניקה בכל נושא שכרגע מטריד אותו. הפנייה נעשית ישירות אלינו, לא מטווחת, לא נרשם בשום מקום שעובד מסוים פנה. והוא רשאי לדבר על כל מה שכרגע הליבו, כמובן שהוא בוחר מוקד מסוים, כי אנחנו מדברים על רציונל של טיפול קצר מועד, שכולל 12 מפגשים, ולכן אי אפשר להתפרס כאילו זה טיפול פתוח לחלוטין, אבל עדיין הוא רשאי לדבר על משהו שמציק לו בין אם זה בעבודה ובין אם זה בחיים האישיים שלו, שעכשיו מאוד מאוד מכביד ופוגע לו ב ת בריכוז, בתפקוד, ככה בתחושה שהוא עושה עבודה טובה. אז בעצם תיארתם פה עבודה שכבר מתקיימת שנתיים ומשהו בשטח. אני כן רוצה ללכת צעד אחד אחורה ולחזור בעצם למטרה, לשמוע הדבר הזה התחיל, ואירן תכף תספר מהזווית שלך, אבל כאן מהמקום שלכם, מה בעצם, למה אתם כאן? למה התבקשתם לבוא? מה מטרת הקליניקה, מטרת העל שהוגדרה בתחילת הפרויקט? אז מטרת העל היא לשמר, לעזור, לשמר את החוסן ואת הwell-being של העובדים בחברה. עכשיו זה משהו נורא גדול, מה זה חוסן בעצם? חוסן זה היכולת של אנשים, של צוותים, של ארגונים, להתמודד באופן גמיש עם קשיים, עם לחצים, עם מעברים, עם שינויים. זה היכולת שלהם להתאושש מחוויות רגשיות שליליות, והיכולת לצמוח מאתגרים במקום להישבר מהם או להישחק מהם. המחקר מר שיש קשר מאוד ברור בין חוסן לבין תחושת well-being, וצריך להגיד שיש אינסוף מחקרים היום על הנושא הזה של חוסן וwell-being, הרבה פסיכולוגיה חיובית סביב הדבר הזה. יש גם הרבה שיח ארגוני, מנסים להבין מה משמר חוסן של עובדים, מה משמר את היכולת שלהם להתמיד במקומות עבודה, לשמר מוטיבציה, לא להישחק מכל הלחצים. יש הרבה מאוד מידע על הדבר הזה ושיח, ואנחנו רנו, אנחנו ננסה לעשות סדר בתוך ים הנתונים, וגם להעביר את הדבר הזה שנקרא חוסן למשהו פרקטי. ובנינו איזשהו רעיון מסדר, איזשהו מודל חוסן אינטגרטיבי, שיש לו שלושה רכיבים. רכיב אחד זה תחושה של שייכות. כמה הבן אדם מרגיש שהוא שייך לקבוצת האנשים שסביבו, לצוות שלו, לחברה בכלל. רכיב שני וחשוב זה תחושה של משמעות. משמעות גם במובן הרחב שלה, של כמה אני מזדהה עם ערכי החברה ועם מה שהיא עושה, אבל גם במובן היותר אישי. כמה אני רלוונטי, כמה אני תורם, כמה רואים את התרומה שלי, כמה מפתחים אותי בזכות זה. והרכיב השלישי, והוא חשוב לא פחות, זה תחושת שליטה. ואנחנו לא מתכוונות לכמה אני שולט באחרים, כמובן, אלא יותר תחושת שליטה במובן של אוטונומיה ובמובן של ניהול עצמי ובמובן של יכולת השפעה על הדברים שחשובים לי ב ת. ובמובן של הוויסות העצמי והיכולת שלי להתמודד עם האתגרים. במובן הזה אנחנו מדברים על שליטה. והמחקר אומר ששלושת הרכיבים האלה, תחושת שייכות, תחושת משמעות, תחושת שליטה, הם רכיבים קריטיים לחוסן ולוולבינג, ושם אנחנו צריכים להשקיע. אני אשמח להוסיף שמה שהמחקרים מראים גם זה שיש קשר ישיר בין רמות גבוהות של וולבינג וחוסן לבין הרבה מאוד פרמטרים של השורה התחתונה בארגונים. אנשים…
כשמרגישים טוב עם עצמם, הרבה יותר עמידים להתמודד עם קשיים ואתגרים, להכיל תקופות קשות, ואנחנו מוצאים גם שהם אנשים יצירתיים יותר, פרודוקטיביים יותר, הם אנשי צוות טובים יותר, הם הרבה יותר גמישים ופתוחים לדעות של אחרים, ומעבר לזה הם גם בריאים יותר, יש פחות תיעדרויות, פחות עזיבות, פחות המון תופעות של שחיקה שאנחנו מוצאים. אז לגמרי יש כאן תרומה גם ברמה האישית וגם ברמה הרחבה יותר. אז הבנו קצת מהי הקליניקה ומהו חוסן, ועכשיו בואו נבין רגע למה לנו בכלל קליניקה. אירן, נו אופנס. לא טייקן. לא רתי, כן. אתה נם אנחנו ככה עושים מדיטציות ביחד ואני יודעת שאתה בן אדם מאוד רפלקטיבי ויש לנו שיחות לב שנים, אבל אין לי שום ספק שלפני שנתיים וחצי לא ניגשת למי אביטל ו רת להן, שומעת, שומעות, אני רוצה לעבוד על החוסן של העובדים שלי, יש שלושה פרמטרים, הבנתי את הקשר בין זה לבין כל המדדים שעכשיו ציינו, אז קח אותי למציאות של מנדיי שנתיים וחצי אחורה בזמן, אני רק אסבר את האוזן, היינו מאות בודדות של עובדים באותה תקופה, אנחנו בתקופת פרי קורונה, מה קורה במנדיי שגורם לך ולרועי להחליט שצריכה להיפתח קליניקה במנדיי? ולמה לנו לעבוד על חוסן? אז בעצם התקופה הזאתי לא התאפיינה באיזשהו אירוע מיוחד, אני חושב שלאורך זמן ככל שהחברה גדלה, אחד הדברים שברורים לנו מההתחלה שבעצם השב הכי יקר שלנו וכולם אומרים את זה זה אנשים בחברה. בעצם הפרודקטיביות של החברה, היכול שלה לרוץ קדימה תלויה מאוד באנשים שעובדים פה, ואני חושב שככל שהחברה גדלה אז זה בעצם יש פה אתגר גם אישי וגם קבוצתי, בעצם איך מנים אנשים ואיך מתמודדים עם אתגרים שהם חווים ביום יום. עכשיו כמו שטלי ומיה רו אז בעצם יש פה בעצם המון רבדים, יש דברים שקוראים לי בעבודה, יש דברים שקוראים לי בבית, יש לי דברים שעוברים עליי ביום יום, אבל מה שמשותף לכולם שכולם משפיעים עליי, על התפקוד שלי. אני יודע את זה כמו כל אחד אחר שבעצם כשאני מרגיש לא טוב, שאני מקום לא חיובי, שאני מתמודד עם משהו אצלי בראש או משהו אקטיבית שהוא מאוד מאוד מאתגר, הפרודקטיביות מאוד מאוד יורדת, ולפעמים פשוט לדבר על זה או לקבל פרספקטיבה אחרת יכולה לעשות שינוי של 180 מעלות ולאפשר לי גם להתגבר על זה, גם להתמודד וגם לרוץ קדימה. אז בעצם ככל שהחברה גדלה הרגשנו שיש כל מיני אתגרים כאלה, גם שאנשים עוברים ברמה האישית וגם אתגרים שקוראים לנו ברמה של החברה. אפילו לי ברמה האישית וגם לי בין התייחסים ורועי היו כל מיני אתגרים לאורך הדרך שהיינו צריכים להתמודד איתם. ומתוך המקום הזה רנו כמו כל דבר בוא נעשה פיילוט, בואי נעשה, בוא נר מה הדבר הזה בעצם ישפיע גם על אנשים אינדיבידואלית וגם על החברה כקולקטיב. ואני יכול להגיד שבבית של הלגיטימציה של העניין אז אנחנו כמובן אחד הדברים שהיו הכי חשובים לנו שזה לא יעבור דרך המנהל סלש HR שתרגיש שהחברה היא צד לעניין, אלא אנחנו בעצם נותנים את התקשורת הישירה בלתי ה צעית מול הקליניקה. וגם אחד הדברים שלי היה חשוב, זאת אומרת אני אישית מטופל בקליניקה ואני רתי את זה כמה פעמים לפני החברה, זאת אומרת גם שסיפרתי להם שאני מטופל ושזה מאוד עוזר לי וגם שאני מאוד ממליץ. זאת אומרת אני גם הרבה מנהלים שאני פוגש אני מרגיש שיש להם כל מיני אתגרים בין אם אישיים או בין אם מקצועיים אני ממליץ להם את הקליניקה וגם באופן כללי מול החברה אני חושב שזה דבר שמאוד מדובר ומאוד בפרונט אנחנו מאוד מודדים אותו ורואים את זה בתור משהו מאוד חיובי. זאת אומרת בעיניי אם מישהו בא ויוצא למסע הזה זה דבר חיובי ומדהים למרות ששוב אנחנו לא יודעים את זה. אז אולי כמטופל תספר יש לי שאלה שהכי טוב לשמוע עליה מחוויה אישית איך אפשר ב צע יום עבודה לעצור את הכל להיכנס לחדר לגעת במקומות שקשה לך איתם ואז לצאת מיד אחרי זה ללוז המשוגע שלך ולהיכנס לפגישה אחרת כאילו כלום לא קרה. כן בוא נגיד כשנכנסתי לקליניקה ושאלת באיזה מקום אני מביא את עצמי שעה להיכנס לקליניקה ולעבוד על עצמי אז אחד הדברים שאתה לומד אני חושב שזה קאונטר אינטואיטיב במקומות שאתה מרגיש הכי תובע הכי עמוס הכי מוצף זה בדיוק המקומות שאתה צריך את זה ואני הגעתי בסיטואציה מאוד מאוד כזאת אני לא זוכר בדיוק מה היה הטיימינג יכול שזה היה סביב איזשהו.
הוא גיוס או זה החשודים המיידיים שלי. אבל הרגשתי מאוד מוצף, מאוד מוטש, לא מאוזן. ומתוך המקום הזה שהוא מאוד דווקא אין את המקום לטפל בצרכים האישיים שלך, ניסיתי להבין. כי לפעמים מתוך תחושה כזאת אתה מרגיש שהמציאות שלך היא אובייקטיבית. זו המציאות שאתה חווה, אלא את מהמשחק. ואני ראיתי… אין אפשרויות אחרות. אין אפשרויות אחרות, אני צריך להוריד את הראש ואת צריך לזה לעבור. ואחד הדברים שעבדתי עליהם מאוד באינטנסיביות זה איך לתת פרשנות אחרת לדברים, איך למצוא את המקום, איך לאזן את עצמי, ולהבין שדווקא בצורה פרואקטיבית אני יכול לשנות את המציאות ולהציע עצמי מציאות, שאני גיליתי בדיעבד שהופכת אותי ליותר טוב. וזה הקטש פה. כי הרבה פעמים אתה נמצא באיזושהי סיטואציה שאתה מרגיש שזה על חשבון משהו. הרבה פעמים אתה מקריב את עצמך לטובת משהו, ואני גיליתי שזה הופך אותי ליותר טוב, למנהל יותר טוב, לקולגה יותר טוב. כי בעצם כשאתה נמצא במקום יותר טוב, אתה יותר זמין, אנשים, כשהם רואים אותך, האם רואים אותך שאתה גמור, מוטש, מוטרד, זה שולח מסר לא טוב, בטח בתור מנהל בחברה. ואני חושב שזה דברים שהבנתי לאוסמן, להכיר יותר טוב את עצמי ולהבין איך להתמודד, וקיבלתי המון המון כלים. אולי זו נקודה חשובה שאחד הדברים שהם מאוד חשובים לנו בקליניקה, זה שאנשים ייצאו עם כלים פרקטיים להתמודדות ביום יום. כי בסוף אתה רוצה לראות איזשהו פידבק, שאתה משנה את ההתנהגות וממש משתפר. אז אולי תספרו תהלמיה, איך ב ת נותנים כלים פרקטיים בתוך סטאפ כזה? אז בקליניקה אנחנו מקנים כלים גם אישיים וגם ניהוליים, כלים מאוד יישימים, מאוד פרקטיים, שמבוססים על שלושת רכיבי החוסן, משמעות, איכות ושליטה. למשל הנושא של העמקת היכרות אישית עם חברי הצוות, החיבור, יש תרגיל שאנחנו מאוד אוהבות של טייק פייב, של לקחת חמש דקות פעם ביום, לייצר ככה איזו שיחה קצת יותר אישית עם אחד העובדים, ליצור מרחב רגשי שאפשר לשתף בו בקשיים, להודות בטעויות, ההתייחסות לטעויות במרחב הזה היא מות ת. כל זה מאוד מאוד עוזר ככה לתחושת הביטחון ולחיזוק תחושת השייכות. בהיבט של המשמעות נורא חשוב לטובת הגברת הרלוונטיות, זה שהצוות יכיר את התמונה הרחבה, לחבר אותו לתמונה הרחבה ולתרומה הספציפית של כל אחד בתוכו. חשוב לבטא את הערכה בצורה מפורטת, בצורה פומבית, לחגוג, כמו שדיברנו, הצלחות, כמובן לבנות תוכניות התפתחות אישית, כל אלה מאוד מאוד תורמים לחיזוק תחושת המשמעות. ובהיבט של השליטה, כמה שאפשר להגביר את הגמישות, לאפשר ב ת ניהול עצמי תוך העברת צמחויות מות ת, תאום ציפיות, יש דרכים לעשות את זה, אבל מאוד מאוד חשוב במקומות שאפשר לאפשר את הניהול העצמי הזה, לשתף בדיונים, לשתף בקבלת החלטות, לתת יכולת להשפיע על המקומות האלה, וכמובן לעזור בהקפדה על הגבולות בין זמן בית לזמן עבודה. מיה, אבל אם אני ככה מאזינה צינית שמקשיבה עכשיו, אז אני אומרת, יופי, אז מונדי, אנחנו במונדי שוחקים עובדים, ואז נותנים להם קליניקה כדי שבקליניקה הם יוכלו לדבר על זה שאין להם חוויה של שליטה. ואיך אנחנו פותרים את הדבר הזה? זאת אומרת, איך את עונה לאותה מאזינה צינית עכשיו? לאותה מאזינה צינית. לא, אז אני אגיד שבעצם זה שיש את המודעות הזאת, יש הרבה מאוד כלים שמנהלים משתמשים בהם ביום יום כדי לחזק את תחושת השליטה, ולאו דווקא לשלוח את העובד לקליניקה כדי שהפסיכולוג יטפל בו. עוד ברגע שהמנהל מבין את הכוח שיש לו בדבר הזה, ברגע שהמנהל מבין שכשהוא שולח רוצפים בתשע בערב, והעובד לא מרגיש שיש לו יכולת לא לענות על הדבר הזה, והוא מפסיק לעשות את זה, אז הנה הוא כבר מחזק את החוסן של העובד. זה אכן אתגר. הנושא של שליטה בכלל בהייטק ופה במנדי זה אתגר, ומצד שני יש הרבה מאוד קשב למקום הזה וניסיון לחזק. איך אנחנו נעים ממצב שבו האחריות עוברת לפסיכולוגים, כל האחריות הרווחת העובד? אני לא תופס את זה בצורה כזאת. זאת אומרת, תחושת האחריות האישית שלי בוא נגיד, ושל רואי ושאר הנעלה פה היא מאוד כבדה. אני לא מרגיש שעשינו איזה אוטסורס. אם כבר ההפך, אני חושב שאנשים שעוברים בקליניקה הם הרבה יותר תקשורתיים, הרבה יותר יודעים להביא את הצרכים שלהם. זה רק יותר מחייב את המנהלים פה להיות יותר קשובים, יותר מודעים. אז אם כבר אני חושב שזה מעצים את האחריות שיש לכל אחד במנהלים פה, ואנחנו נותנים פשוט לאנשים כלים לתקשר בצורה יותר טובה ולהביא את הצרכים והרצונות שלהם. אז בעיניי זה פשוט…
מאוד מחזק את החברה ואת החוסן שלה. אני כן רוצה להתעכב על המקום שבו עובדים מרגישים שזה ב ת בטוח, כי זה לא מובן מאליו, בסדר? ושלוש מאות איש מתוכלת, איך הופכים את זה לאלף, ואיך הופכים את זה לב ת לשיחות מסדרון? איך אתן הופכות את המרחב הזה ב ת למרחב בטוח? מה אפשר לעשות כדי שזה יקרה? שאלה מצוינת, וזו שאלה שהתמודדנו איתה פה מדי וואן. צריך להגיד שקיבלנו המון עזרה מהחברה במובן הזה. יש לנו מרחב שלנו בתוך מנדיי, ב ת מרחב דיסקרטי, הוא סגור לטובת הקליניקה, אנשים יכולים להיכנס ולצאת בלי שיראו אותם, ויש שיח מאוד ברור מול הפונים, שאנחנו מדגישים שהקליניקה מתנהלת לפי כל כללי האתיקה המקצועית, ובכלל זה, זה שמירה על החיסיון ועל הדיסקרטיות. אנחנו מאוד מאוד מדגישים את הדבר הזה, אנחנו מאוד מחויבים לזה, ואני חוזרת עוד פעם ואומרת, ב ת ההתקשרות האישירות מולנו וכל המידע הוא אצלנו לא מועבר לאף אחד. זה ברמה שאפילו אנחנו לא יודעים מי מטופל, זאת אומרת אני לא יודע אפילו מי מטופל, בטח לא על מה, אלא אם כן מישהו מנדב את המידע הזה, והדבר היחיד שאנחנו מקבלים כאינפוט בתוך חברה, שוב, שאני ורוי בעצם מקבלים, זה איזשהו דוח כזה אחת לחודש, שמפרט כל מיני מגמות מאוד היי לבל, מאוד גנרי. לדוגמה, רשמים על המעבר למשרד החדש, אתגרים סביב ההנפקה לצורך העניין. ומנסות לרכז כל מיני תובנות שחוזרות על עצמם, ואז אנחנו לוקחים את זה ומנסים להבין איך אפשר להתייחס לדברים האלה. תן לי דוגמה. אני חושב שדוגמה אחת מאוד מאוד ספציפית הייתה איזושהי תחושה שעוברה לנו ב צעות הסקרים והסיכומים שאנחנו מקבלים, שיש איזושהי נטייה בחברה להתמקד, לא לחגוג הצלחות, אלא להתמקד דווקא בדברים שלא עובדים. ודווקא יכלתי מאוד להתחבר לזה. כן, אתה מבוקר לך. כן, אני חושב שזה קצת קשור לדינאי שלנו בתור מנדיי, אנחנו תמיד יש לנו איזושהי שאיפה למצוינות ולעשות יותר טוב, והצד החיובי של העניין בוא נגיד, ואני חושב שהרבה פעמים לקחנו הצלחה כמובן מאליו, ושמנו זרקור על האתגרים ומה שלא עובד. כן, שבצד הפחות טוב של זה אנשים אולי מרגישים שלא מעריכים את ההצלחות שלהם, שלא רואים את ההצלחות שלהם, שאין להן משמעות ב ת, שאין סוף אבלה עבודה קשה, נכון? זה כאילו הדאונסייד של הסיפור הזה של… כן, כאילו ממש בהתחלה, זאת אומרת זה הובל לתשומת ליבנו גם שלי ושל רוי ושל שר הנלה, ועשינו ממש שינוי. זאת אומרת לקחנו איזשהו קליפרקטי של ממש לפני שאנחנו צוללים לתוך אתגרים, שזה לא דבר רע, כן? אבל לזכור לציין אפילו בהתחלה, בוא נגיד, בקפי את הדברים החיוביים. וממש שמנו את זה בתור כלים שימושיים. בתחיית ישיבת הנלה לקחנו לנו זמן פשוט לציין כל הדברים החיוביים שקורים. בישיבת חברה לציין כל הדברים החיוביים שקרו. ווואלה, יש הרבה, ווואלה אתה מרגיש שאתה מוציא את המילים האלה, למרות שהם אולי מאוד ברור לך מה הם וזה לא ברור, ויש גם תחושה מאוד משמעותית שאתה בא ומציג את זה לאנשים, גם ברמה האישית שלך וגם ברמת האנשים שמקשיבים. אני רוצה גם להגיד אבל שמעבר לאפקט המדהים שיש ב ת התחושה הטובה שיש כשמפרגנים וכשנותנים ככה ספוט על הדברים הטובים, יש גם המון המון אינפורמציה בלהסתכל על הדברים הטובים. הלמידה של איך אנחנו משתפרים היא לא רק מלתחקר מה לא עובד טוב, אלא יש המון ללמוד ממה עובד טוב ולמה זה עבד טוב ואיך נשכפל את זה שזה ימשיך לעבוד טוב. אז יש כאן ב ת הרבה מאוד תועלות במיקוד הזה במה עושה טוב, זה גם מעצים את כל מי שמעורב, זה גם ב ת מכניס ככה איזה אנרגיה טובה, זה נותן תחושה שב ת רואים, רואים אותי ורואים את מה שאני עושה ולא רק את מה שאני לא טוב בו ומעבר לזה יש גם ב ת המון המון למידה שם. מי הצוות שלי צוחק שהיועצת הארגונית שבי יוצאת כשאני אומרת חקר מוקיר בחדר, אבל מי שלא מכיר ורוצה ללמוד יותר על האזור הזה של איך מתחקרים הצלחות ולא רק איך מתחקרים כישלונות, אז זה ממש עולם שנקרא חקר מוקיר. לגמרי. צריך גם לחגוג את ההצלחות וגם ללמוד מהם. איך אנחנו יודעים שזה עובד? איך אנחנו מודדים את עצמנו כאן? כן, קודם כל יש כמה לבלים של מדידה. קודם כל אנחנו ממשווים כל סדרה כזאת ואנחנו רואים ב ת איך אנשים מרגישים בסוף התהליך. זאת מדידה פרטנית מסוג אחד. בנוסף, אנחנו בעצם יכולים דרך הרשמים הארגוניים שאנחנו עושים לבדוק ב ת ככה את התחושות של האנשים, האם יש שינוי במגמות של הדברים שצפים ושמטופלים ואיך ההנהלה רו את הדבר הזה. ואנחנו גם ב צעות סקרים פנימיים שאתם עושים מקבלים ככה עוד…
היזון חוזר בעצם לתהליכים שמשתנים, לתהליכי תקשורת שמשתנים, לשיחות משוב שנעשות אחרת, לתחושה ב ת שאנשים מצליחים לבטא את עצמם יותר בחופשיות. מעניין, ממה שאת אומרת בעצם זה שהמדידה היא לא רק בתוך אותו המטופל או מטופלת, אלא גם ביחסים שבין אנשים שונים בחברה. לגמרי. אם הבנתי את זה נכון. לגמרי. זה משפיע על כל דפוסי התקשורת בין אנשים. יש לזה ממש עדוות כאלה. ואנשים ב ת, הדיילי נר אחרת, הוויקלי נר אחרת הרבה פעמים. כשאתה יודע מה אתה צריך ורוצה, ואתה גם יודע לתקשר את זה באופן נכון למנהל שלך, ולא מחכה שהוא ינחש או יצפה מה אתה ב ת צריך, וכנר תתאכזב כי הוא לא יקלט נכון. אז ב ת העדוות האלה הן מופיעות בהרבה מאוד מישורים בין אישיים. אני חושב שגם זה מייצר איזושהי תחושה בחברה שזה בסדר לדבר על דברים. מעבר להכל, התחושה הזאתי שזה בסדר לפתוח דברים, וזה בסדר להתמודד, להודות בחולשות, להתמודד עם אתגרים אישיים, זה משהו שמדובר פה. אז קשה לעשות A-B טסטינג של לפני או אחרי, אבל אני ממש מרגיש שזה הפך להיות חלק מהדנאי של החברה. זה דבר שאנחנו רואים בו משהו מאוד מאוד חיובי. כי בעיניי חברה כזאת מאפשרת לאנשים יותר להביא את עצמם לידי ביטוי, יותר להרגיש חופשיים ולהיות מי שהם. ובעיניי אם אנחנו צריכים לייצר את זה, זה משהו שפשוט גורם לנו לרוץ יותר ממה בתוך חברה ולהפיק יותר מכל אחד ואחד, ושכל אחד ואחד יתפתח בצורה האופטימלית שלו. אחד הדברים שהתבררו לי לאורך הדרך זה שיש השפעה עצומה למבנה האישיות ולמטען שאנחנו מביאים איתו, למטען האישי של היזמים של החברה, של ההנהלה של החברה, של המנהלים בחברה, על ה-DNA של החברה. בסוף חברה מתעצבת באיזושהי צורה. אני חושב שהרבה מאוד מזה מושפע מהמנהלים שבה, מהרוח החיה. ואני בעיניי רו איזושהי מחויבות להתמודד עם הדברים ולפתוח אותם, כי זה פשוט אתה מבין יותר טוב מה מניע אותך, למה אתה פועל כמו שאתה פועל. זה גורם לך לחשוב מחדש כל מיני תפוסי התנהגות שיש לך בתור אינדיבידואל. כי בסוף זה יש לזה ב ת השפעה רוחבית. אז אני חושב שזה גם מסר שמעבר לזה שדיברנו שזה מאוד מאוד מקל על כל אחד ואחד מאיתנו, אני חושב שלמנהלים בכל הדרגים בחברה זה מאוד חשוב להתמודד עם אתגרים כאלה, להתמודד איתם כי יש לזה השפעה רוחבית על האנשים שאתה עובד איתם, ובטח שאתה בעמדה בחירה על חלק נקרא מהארגון. יאללה, אז אתה אומר שזה גורם לנו לרוץ מהר יותר בתור חברה, זה משהו שאנחנו מודדים אותו? זאת מטרה ששמנו לקליניקה? ללשפר את הפרודוקטיביות של העובדים? אז לא, ממש לא. אני לא יודע אם אנשים שמזינים לנו רואות את תוכנית ביליאנס, אני חושב ששם יש איזושהי פסיכולוגית וונדי רוס שאנשים נכנסים אליה, מקבלים מקט מוטיבציה, יוצאים מהחדר ו… מוכרים יותר. אז אין דבר יותר רחוק מהדבר הזה בוא נגיד פה. אין יעדים לקליניקה. זאת אומרת, זה לא שהפעלנו את הקליניקה ואז בדקנו את הפרודוקטיביות, אני בכלל לא יודע איך למדוד את הדבר הזה, כי זה דברים שמאוד לונג טרם. ובעצם מבחינתנו המטרה הייתה לתת כלים לאנשים. אז אולי אני אזכיר, כמו ש רנו, אני לא יודע מי משתף בקליניקה. הפניעה לקליניקה מתבצעת על ידי האנשים ולא דרך איזשהו צעי של החברה. אז למעט איזשהו סיכום חודשי שאני יודע כמה, מספר האנשים היו, אין לנו שום יעדה מי היה שם, ואי אפשר למדוד את זה, ואין לך שום פידבק לדבר הזה. וגם זה לא המטרה. המטרה היא לא לעבור ככה את מישהו ולהפוך אותו ל-20% יותר טוב. זה לא עובד ככה במציאות. המטרה היא לתת לאנשים כלים, והכלים האלה ורים לשארת אותם. אני מ ין שכן בטווח הארוך וגורם לנו להיות יותר טובים למי שלוקח את הכלים האלה ומיישם אותם, אבל לא משהו שאפשר למדוד אותו, שבכלל זה המטרה. זה לא התחיל משם, זה התחיל מתוך צורך רגשי ומקום שיאפשר לנו לאנשים להתבטא ולחלוק, וזה גם לא יגיע לשם בשום מקום. עוד שאלה שרציתי לשאול נוגעת לעניין של הסקייל, וגם מה שנקרא ככה בשפת מנדי קומפאונדינג אפקט. זה לא נשמע כל כך סקיילביל, כן? מחר נהיה מיליוני, מחר נהיה עשרת אלפים איש. האם הדבר הזה זה ב ת הדרך היחידה והכי טובה לעזור לעובדים לפתח חוסן? אין קיצורי דרך בתהליכים כאלה. אי אפשר להגיד טוב, אז אני אפגש פעם פעמיים או אעשה איזה סדנה ענקית לכולם וסגרתי את הסיפור הזה. יש התערבויות שאנחנו עושות בצורה יותר צוותית, יותר קבוצתית. למשל, סביב אירועי משבר הרבה פעמים אפקטיבי להיכנס את כל הצוות וב ת לעשות שם איזושהי התערבות.
אבל בשביל להניע תהליך יותר עמוק ויותר משמעותי, אין מנוס מאיזושהי השקעה אישית של כל אחד. אז איך אנחנו כן יכולים לוודא שהדבר הזה פוגש את כל הארגון ולא רק את האנשים שבאופן וולונטרי מגיעים אליכן? תראי, אני חושב שכל החברה באיזשהו מקום נהנית מזה, גם מי שלא משתתף. אני לא יודע אם את זוכרת, אבל בתקופת הקורונה שהיינו ב-C חוסר הוודאות, אני חושב, באזור מרץ-אפריל, שכולנו פתאום עברנו לעבודה מהבית, והיה כאוס מאוד גדול, ולא ידעו איך זה ישפיע. כתבנו מכתב לחברה, ועשינו את זה בשיתוף עם הקליניקה. כתבנו מכתב שמתאר מה המצב ומה החברה הולכת לעשות. ועברנו ממש לכל העקרונות של עקרונות החוסן. עברנו על משמעות. אז כתבנו במכתב מה המשמעות של לעבוד במנדי בתקופה הזאת, ואיך אנחנו יכולים לעזור לצוותים ברחבי העולם, גם כשהם חוזרים לעבוד מהבית, להמשיך לעבוד בצורת הכלי שלנו. אז עבדנו על המשמעות. נתנו את תחושת שייכות. אנחנו ממש עברנו סעיף סעיף, וניסינו לראות איך אנחנו יכולים לשדר ברודקאסט לכל החברה, כדי לוודא שאנשים שומרים על החוסן שלהם לאורך התקופה הזאתי. אני חושב שזה ממש הפך להיות כלי שמשרת אותנו בכל מיני צורות תקשורת בחברה. כי בסוף שאנשים נמצאים באיזשהו ביטחון פסיכולוגי, ביטחון אישי, הם יכולים להפסיק להתעסק בזה ולהתפנות, לעשות דברים שמקדמים את עצמם ואת החברה. כשאתה עסוק כל היום בלהידאוג לצרכים הבסיסיים שלך, אתה פשוט הופך מאוד מאוד מהר ללא אפקטיבי. אז אני חושב שיש לנו איזושהי מחויבות בתור מנהלים פה, לספק את השכבה הזאתי לכל מי שנמצא בחברה. ויש השפעה מאוד גדולה על הצוות, בזכות איזשהו תהליך שהמנהל עובר, גם בהיבט הזה, מעבר למודעות למה זה חוסן ולמה זה חשוב ולמה צריך להשקיע בדבר הזה. יש ב ת התנהלות פרקטית ביומיום שמשפיעה. זה לא רק מודעות, זה גם התנהלות פרקטית שממש תורמת ל-Well-Being ולחוסן של הצוות. יש חשיבות מאוד גדולה שמנהל יסתכל על הצוות שלו, ולא סתם יגיד, הצוות קצת באנרגיה נמוכה, בואו נעשה להם איזה פעילות Well-Being, ניקח אותם לאיזה אירוע ויהיה בסדר. למחרת הצוות מגיע עם אותו חוסר אנרגיה שהיה קודם והמון תסכול של המנהל. ודווקא היכולת של המנהל להסתכל רגע על הצוות ולהגיד, רגע, איזה רכיב פגוע פה? אולי דווקא לא השייכות שדורש עכשיו איזה אירוע, אולי דווקא רכיב המשמעות, והצוות מרגיש שהוא לא עסוק בפרויקטים רלוונטיים. הוא מרגיש שהפרויקטים שלו לא תורמים, אולי דווקא צריך להשקיע שם, ואז ככה לעזור לצוות להיות יותר ב-Well-Being, ואנחנו ממש רואים את הדברים האלה קוראים. נגיד גם שזה מאוד מאוד עוזר הרבה מאוד פעמים באישויים לגמרי ניהוליים, באים ככה מנהלים להתייעץ על דילמות שיש להם, באים לפעמים עובד מנהל איזה מין סו-קול טיפול זוגי כזה, כי אם יש בעיות בתקשורת. ואנחנו מוצאים שב ת לאט לאט ההשפעות של מה שאנשים מקבלים בקליניקה מחלחלות גם למרחב הארגוני הרחב יותר, כי יש משהו בתקשורת שנהיה יותר כנה, יותר פתוח, יותר ככה ענייני ופחות וציונלי. יש יותר ויותר עבודה של מנהלים על יצירה של מרחב בטוח לאנשים לבוא וב ת לשתף במה שמפריע להם. אז אנחנו ממש יכולים לראות איך מעבר לבנפיט האישי, יש משהו בתרבות הארגונית שמתחיל לחלחל. מה עושה עובדה או עובדת? מה הם עושים כשהם עובדים בחברה שאין בה את השירות הזה שנקרא קליניקה? אחד הדברים שאנחנו פוגשים פה לפעמים זה איזשהן תגובות של מנהלים שאומרים, אנחנו לא יכולים גם לעבוד וגם להשקיע בוולביינג. וזה מאוד מעניין כי בסוף כשאני משקיע בוולביינג, אני עובד הרבה הרבה יותר טוב. והכל זה עניין של תיעדוף. זה מעניין לראות שחברות לפעמים ב ת מתקצבות אירועים מאוד גדולים ונסיעות או טיולים, אבל ההשקעה הבסיסית הכי חשובה בסוף זה המנוע שלנו, זה מה שמזיז אותנו, זה השקעה בנפש, בוולביינג שלנו. יותר מזה צריך להגיד שהפרקטיקות הניהוליות של שימור חוסן הן לאו דווקא כרוכות באיזו הוצ תקציבית מאוד גדולה. כשמנהל מתקשר לעובד אחרי רצף של עבודה משמעותית, מתקשר לשאול איך הוא הרגיש והאם הוא בסדר עם העבודה הזאת ונותן לו קצת להירגע ואומר קח לך עכשיו כמה שעות לעצמך, לא פרקטיקה שעולה כסף, אבל זה פרקטיקה שמייצרת תחושה של שייכות, תחושה שרואים אותי, שאכפת ממני והיא מאוד מחזקת חוסן. אני מאוד מסכים, אני חושב שמבחינת בתחום כמו הייטק ששוב עלות השכר כל כך גבוהה, הפרודוקטיביות של כל אדם כל כך משמעותית ויש השקעה כל כך הרבה מסביב,
אחד הדברים הכי בסיסיים בעיניי שחברה צריכה להשקיע בה, אני חושב שאנשים מבינים יותר ויותר כמה זה משמעותי, המרכיב הזה, כמה הוא חשוב להתפתחות האישית של כל אחד, וליכולת שלו להפיק מעצמו את המרב, ואני ממש רו את זה הופך להיות סטנדרט בתעשייה קדימה. שוב, לעומת כל שאר הדברים שחברות מציעות עליהם כסף סביב העובדים, זה נר לי אחת ההשקעות הכי טריוויאליות עם ה-RoI הכי גבוה שאפשר לעשות בשביל העובדים. אז אולי ב ת נסיים עם ה ירה הזו, ובעצם בחצי שעה האחרונה סיפרנו על הקליניקה ליוץ פסיכולוגי שאנחנו מפעילים כאן במאנדיי, ועל הסיבות שהובילו אותנו להקים אותה. אם למישהו שמאזין כרגע יש שאלות, אתם יותר ממוזמנים לפנות עלינו גם בקהילה שלנו בפייסבוק וגם באתר, ואני אגיד תודה, תודה אירן, תודה טל, תודה מיה, ותודה לכם שהאזנתם. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up for start-up. Start-up