נתבקשנו פעם בסדנה לראשי צוותים, להגדיר מהו ניהול. אף לא אחד מעשרים המשתתפים הצליח לדלות ממוחו הגדרה שתספק את המדריכה. בסוף היא נאלצה לגלות לנו למה היא התכוונה: ניהול הוא הנעת אנשים לבצע משימה.

בעוד העובדים שלנו רותמים את יכולות התכנות, הארכיטקטורה והעיצוב שלהם בכדי לכבוש יעדים, כלי העבודה המרכזי שלנו כמנהלים הוא העובדים עצמם.

האתגר בניהול צוותים, היא שבדיוק כמונו, מדובר בבני אדם. כולנו עובדים יותר קשה על משימות שמאתגרות אותנו ומתמהמהים על משימות סיזיפיות. אנחנו נאלצים לעבוד זה עם זה בצוות ולפעמים להיות תלויים זה בעבודה של זה. אנחנו יכולים לקום יום אחד בשמחה ולסיים חצי מהמשימות שלנו ולמחרת לחוש ברע ולא לבוא למשרד בכלל.

מנהלי צוותים רבים חווים תפוקה נמוכה או מתקשים לשפר את ביצועי הצוות מבלי למצוא את שורש הבעיה.

הצוות שלהם מורכב מאנשי פיתוח מעולים, שהם גם אחלה חבר׳ה; הם עושים מה שאומרים להם בלי להתלונן או להתווכח; בגדול, הם מסיימים את הספרינט כמו שצריך; כלומר, ברור שיש בלת״מים וברור שלפעמים המשימה תלויה בגורמים חיצוניים, ולפעמים כשכבר מתחילים את המשימה אז מבינים שהיא הרבה יותר מורכבת ממה שמנהל המוצר חשב, אז הערכת הזמנים לא רלוונטית ועוד ועוד הסברים.

תמיד יש הסברים ולכולם יש הסברים.

אז מה מבדל צוות בתפקוד גבוה עם גרף שיפור עולה לצוות בינוני שאין לו בעיות אבל גם אין התקדמות?

אני מאמין שגורם הבידול מספר אחד בין צוותי-על לצוות ״בינוני״ הוא מוטיבציה פנימית.

אבל האם מוטיבציה פנימית היא משהו שהעובד מגיע איתו? שיש לו או אין לו? או שזה משהו שאפשר לשנות ולעורר?

אני רוצה להציג מספר הנחות שגויות שמנהלים עושים בנוגע למוטיבציה של העובדים.

ההנחה שעובד מונע משכר
כסף זה חשוב. כולנו מבינים זאת, ורובנו נשמח לקבל העלאה בשכר. שכר ופרנסה הן סיבות ללכת לעבודה. אבל הן לא מניע לעבוד. עובדים הם אנשים חכמים. הם יודעים היטב שמספיק לעשות את המינימום האפשרי בכדי לא להיות מפוטר. בעבור השקעה נוספת לא מקבלים תשלום נוסף. אז לחשוב שחברי הצוות ״יבצעו את המשימות יותר טוב, כי על זה משלמים להם״, זאת הנחה שגויה.

ההנחה שדחף פנימי לעבודה קשה הוא תכונה מולדת
שמעתי יותר מדי פעמים מנהלים אומרים אמירות כמו ״עובד רוצה לעשות עבודה טובה״ או ״כולם כאן אנשים אחראיים, אז הם עובדים הכי חזק שלהם״. המקור הנחות השגויות האלה הוא שאנחנו מניחים שכולם דומים לנו. הסיבה שאתה רוצה לעשות עבודה טובה ואתה אחראי ואתה עובד הכי חזק שלך, היא כי זה מי שאתה. זאת כנראה הסיבה שקודמת ניהול. ובהתאמה, כשאנחנו מזהים מישהו עם התכונות האלה, אנחנו מחפשים לקדם אותו.

ההנחה שניהול נכון מונע מתוקף ההיררכיה
מנהלים רבים מצפים שהעובדים שלהם יעשו כדברם משום שהם המנהלים והם העובדים. אני לא רוצה להקדיש לזה יותר מדי זמן, כי זאת באמת תפיסה בעייתית של התפקיד. לאלו שעדיין מחזיקים בה אני אגיד – תמשיכו לקרוא.

אני רוצה לספר לכם על הדרך שלי לתת לצוות הפיתוח שלי בטרוליון מענה לכל אחד מהצרכים האלה. ד״א, לאלו שחוששים שחברי הצוות שלי יקראו את זה ואז ״ייחשף הטריק״, אל דאגה. אני עובד עם האנשים שלי בשקיפות מלאה, והם מודעים למה שעשינו. למעשה, הם ישמחו אם אני יום אחד אפסיק לקשקש להם על אדוארד דיסי.

אז, אדוארד ל. דיסי ניסח את 3 הגורמים להתפתחות מוטיבציה פנימית: 

1. הרצון לעצמאות
זה החלק שלי בא בקלות, למרות שיש כאלה שיותר קשה להם איתו. אני סומך על העובדים שלי כמעט בעיניים עצומות. לא בגלל שהם הוכיחו את עצמם פעם אחר פעם (ואכן, הם הוכיחו) אלא כי אני מאמין שבתור מנהל אני חייב לסמוך על העובד שלי – אחרת אני לא צריך אותו. ואם אני סומך על העובדים שלי, אין לי צורך ״לעשות במקומם״ שום דבר. כמובן, צריך לדעת איך להאציל סמכויות בצורה נכונה.

אני משתדל להתעדכן מהעובדים שלי על מה הם עובדים והאם אני יכול לעזור להם במשהו, ומשם אני עוזב אותם לנפשם ולא נושף בעורפם. וגם אם תקרה תקלה, גם אם משהו ישתבש, אני אשא באחריות כלפי מעלה, ואבוא אל העובד בטענות. עצמאות מגדלת תחושת אחריות ו-ownership.

2. הרצון לתחושת מסוגלות
אנשים רוצים להרגיש שהם עושים עבודה טובה (שזה לא אותו דבר כמו ״אנשים רוצים לעשות עבודה טובה״). דרך אחת לתת להם את התחושה הזאת היא לשבח אותם בסיום של משימות. זה טוב, אבל מה שאני מנסה לתת לצוות שלי הוא שיקוף של הערך של מה שהם עשו. יחד עם אנשי המכירות ומנהלי המוצר, אנחנו מציגים למפתחים את הפידבק מהלקוחות ואת הסטטיסטיקה של השימוש בפיצ׳רים שהם פיתחו. זה נחמד שהמנהל אומר לך ״כל הכבוד״, אבל זה יותר נחמד כשהלקוח אומר לך ״כל הכבוד״. מה שמתחבר לנקודה האחרונה:

הרצון לשייכות ותחושת שליחות
לו היה לי שקל בכל פעם שהמנהל שלי אמר לי ״כולנו פה באותה סירה״... כולנו באותה סירה? אני לא בטוח שכל עובד מרגיש ככה כשהוא מקבל כתף קרה לכל בקשה מצוותים אחרים וחטיבות אחרות בחברה.
אחד השינויים הראשונים שעשיתי כשהגעתי לטרוליון היה לשנות את פורמט ה-Daily stand up של הצוות שלי.
בעוד צוותים אחרים מבלים 2 דקות בלתאר מה כל עובד עושה היום ולסיים, ה-daily של הצוות שלי נמשך 10 דקות עד רבע שעה. אנחנו מספרים מה אנחנו עושים, מתייעצים אחד עם השני איך להתקדם, אני מודיע הודעות כלליות אבל גם מרשה לעצמי להתבדח (לרוב על חשבוני). הפגישות האלה הן חלק מהדרך שלי לחזק את ההווי בצוות ואת החברות בין חברי הצוות.
בנוסף זה יוצר עוד משהו. זה מחזק את התחושה שכולנו באותה סירה. ואני משתמש בפגישות האלה כדי לחבר את הצוות לחזון של החברה ולכיוון אליו אנו מעוניינים להשיט את הסירה המדוברת. 

סאטייה נדלה אמר בספרו Hit Refresh שתחושת השליחות של העובדים היא מה שמניע אותם לעבוד. זה קל לפתח תחושת שליחות כשהחברה שלך בונה רשת סלולרית במערב אפריקה ואתה תורם באופן אקטיבי להצלת חיים של אנשים. זה קצת יותר קשה כשאתה עובד בייעול עבודתם של corporate controllers וחברות auditing.

אז איך בכל זאת מעוררים תחושת שליחות?

אני חושב שיש קשר הדוק בין כמה שהעובד שותף להחלטות ולמחשבות על המוצר ועל הערך ללקוח לבין תחושת השליחות שלו. אבל אני מודה שזה פאזל שעוד לא לחלוטין פיצחתי.

אז, כמה מילות סיכום:

מוטיבציה פנימית היא הגורם העיקרי שמבדיל בין צוותים מעולים עם הספקים גבוהים, לצוותים בינוניים עם תפוקה מספקת. מוטיבציה פנימית לא בהכרח מולדת. ניתן לעורר אותה. הדרך שאני מצאתי לעשות את זה היא על ידי טיפוח ההווי הציוותי, אמון מלא שלי בחברי הצוות וחיזוק ההכרות של הצוות עם המוצר וצרכי הלקוחות.