העברתי הרצאה בגוגל על האתגרים בחברות צומחות ואיך אפשר להתמודד איתם, וחשבתי לשתף איתכם כמה תובנות בתקווה שייצרו ערך עבורכם.

את האתגרים האלו ראיתי גם כסמנכ"ל מוצרים בחברות צומחות וגם בחברות שליוויתי כיועץ, וחזרו על עצמם מספיק פעמים כדי להיחשב בעיניי כגלובליים.

אז בניתם מוצר שהשוק באמת רוצה, וגייסתם על זה מספיק כסף בשביל לצמוח כמו משוגעים. לאחרונה אתם מתחילים להתבלבל בשמות של החדשים, וזה הגיוני בקצב הגיוס הזה, כל שבוע אנשים חדשים. הגודל מביא איתו כמה אתגרים, קבלו שלושה:

בניית הרודמאפ - עולם אחר

פתאום יש הרבה יותר מפתחים, והתכולה יכולה וצריכה לגדול בהתאם. גם האופרציה גדלה במקביל – שיווק, מכירות, תמיכה, מנהלה. חלוקת משאבי הפיתוח נעשית יותר מורכבת. צריך לתמוך בלקוחות הקיימים, אך גם בצוותים שמביאים חדשים, וגם להמשיך לפתח את המוצר.

אם עד עכשיו צוות הפיתוח עבד כאיש אחד להוכיח PMF, ואת כל המסביב החזיקו עם נייר דבק ומסטיקים, עכשיו זה כבר לא מחזיק מים.

חשוב לבנות רודמאפ שיקדם את המוצר לפי החזון המוצרי ולתקשר אותו היטב אבל גם למפות את צרכי האופרציה ולתאם ציפיות מול כל צוות כדי לוודא שהם מבינים מה הם הולכים לקבל מהפיתוח ויבנו את תוכניות העבודה שלהם בהתאם.

האיזון בין תמיכה באופרציה לקידום החזון המוצרי משתנה מעת לעת בהתאם לצרכים העסקיים שמתווה ההנהגה. חשוב לתקשר היטב את האיזון הזה כדי לייצר alignment בארגון לגבי תעדופים בחודש / רבעון הקרוב, ולהסביר את המטרות העסקיות העומדות ברקע והמוטיבציה לאיזון הנוכחי. בשלב התיקשור עדיף כבר להציב מטרות מספריות לסוף התקופה הזו, ולהראות אותם על הדשבורד שמכיל את ה KPIs שהחברה והמחלקה מודדים את עצמם לפיהם.

אתגר נוסף הוא איך משאירים בתוך תכנית העבודה מקום לגמישות על מנת להתמודד עם תנאי שוק משתנים, פעילות של מתחרים, וכו'. אני ארחיב בהזדמנות אחרת על בניית תכנית עבודה נושמת.

חוב טכני - זה יגיע

בן משפחת לניסטר תמיד משלם את החוב שלו, אבל ארגוני פיתוח פחות.

עד כה הדגש היה על time to market ואג'יליות כדי לדייק את המוצר לפי הפידבק מהשוק. סקייל לא היה, ולכן פחות היה דגש על stability & scalability. עכשיו אזורים במוצר מתחילים לחרוק תחת הלחץ, ופיצ'רים חדשים עולים יותר ממה שהם צריכים לעלות בגלל האופן בו המוצר בנוי.

השיקול לגבי מתי ואיך להשקיע את ההשקעה בריפקטורינג כדי לבסס מוצר שיכול להחזיק סטרס גדול יותר ולהיות יותר נכון לשינויים הוא מורכב.

מצד אחד החזון המוצרי התייצב והגיוני לבנות את הבסיס לפיו במקום לסחוב את החוב, מצד שני חייבים לתמוך בצמיחה מהירה ובאופרציה. יש גישות שונות לאתגר הזה (בנייה במקביל, פירוק לחלקים, התניה במיילסטון, מעבר הדרגתי, וכו') ואין דרך אחת שתתאים לכולם.

עם זאת, חשוב להיות מודעים שזה מגיע, להתכונן לכך ולנהל את התהליך (כולל התאמת יעדים) ולא להתעלם עד למשבר שבוא יבוא.

תקשורת וממשקים - על מה אתם עובדים ולמה

אחד השינויים הגדולים הוא הצורך בalignment של החברה סביב תכנית העבודה של הפיתוח. אם עד עכשיו היה צורך בעיקר באג'יליות, מעכשיו צריך לאזן אותו גם עם predictability.

מכירות צריכים לדעת מה עולה ומתי כדי להבטיח את הדברים הנכונים ללקוחות. תמיכה חייבת להתנסות במוצר לפני שהוא עולה כדי להיות שם בשביל הלקוחות המתקשים. שיווק צריכים מספיק זמן מראש כדי להכין את החומרים והקמפיינים הרלבנטיים, וכו'. עם זאת, עדיין חייבים לשמור על יכולת תמרון מיידית להגיב לשינויים בשוק, להשקות של מתחרים, לצרכים לא מתוכננים, באגים וכו'.

הדרך להתמודד עם זה הוא לשתף את כל הגורמים בבניית תכנית העבודה כמה שיותר מוקדם ולבנות נהלי תקשורת לאורך כל תהליך הפיתוח ולאחריו. הכרת השיקולים והטריידאופים שבסיס התכנית והיכולת לתרום לבניה שלה מייצרים כר פורה לשת"פ, הבנה ותקשורת טובה. שימו לב להיות עם האצבע על הדופק לראות שכל פגישה נותנת יותר ממה שהיא עולה בזמן.

עדכון כל הצוותים בחברה צריך להמשיך במהלך הפיתוח. אם הדיפלויימנט מתעכב - מכירות צריכים לדבר עם לקוחות, שיווק מעכבים קמפיינים וכו'. אם יש באגים שמוצר החליט לדחות תיקון שלהם - תמיכה ייתקלו בזה מול לקוחות. אין הרבה דברים מבאסים יותר מלגלות דברים כאלה לאחר מעשה. לכן, שווה לבנות תכנית עדכון קבועה עבור כל ספרינט, מקום שבו יהיה אפשר להתעדכן בסטטוס הפיתוח - מה יוצא מה מתעכב מה הוחלף, לראות בעיניים את מה שהולך לעלות, לקבל סקירה והדרכה על מה שעלה, להבין מצב באגים בפרודקשן, וכו'.

בנוסף, יש ערך גדול במעקב אחרי הביצועים של פיצ'רים שבאוויר כדי להבין מה לא עובד וצריך להרוג. המוצר צריך להיות מהודק בפיצ'רים נותני ערך שעובדים בגלל חוויית המשתמש, הארכת זמן הפיתוח לתמיכה בפיצ'רים ואינגרציות חסרות ערך עסקי, פגיעה רוחבית בארגון (צריך לתמוך בהם, לקחת את קיומם בחשבון בקמפיינים, להסביר ללקוח פוטנציאלי מה זה ולמה זה כאן) ופגיעה בפוקוס הארגוני - אולי הדבר הכי חשוב והכי קשה לארגון לעמוד בו.