על מה צריך להקפיד כשנותנים פידבק? איך מנהלים יכולים לייצר סביבה בטוחה לצוות שלהם? ואיך מתקשרים שינויים והחלטות גדולות?

אחת השאלות המרכזיות שמנהל או מנהלת נדרשים לגביו היא כיצד הם יכולים לתקשר עם הצוות שלהם בצורה שתהיה מיטיבה לשני הצדדים. באופן טבעי, אפשר לחשוב שכל מנהל או מנהלת מגיעים עם סט של ניסיון ויכולת תקשורת משלהם, ושאת הניואנסים הם ילמדו עם הזמן כשהתרבות האירגונית של החברה ,תיטמע בהם באופן טבעי. אבל במאנדיי למדנו שגם כשמגיעים ראשי צוות חדשים עם ניסיון עשיר ויכולות ניהול מוכחות, הם עדיין צריכים זמן ללמוד את העקרונות של החברה. לכן, על מנת ליישר קו בין כל מנהלי החברה, פיתחנו קורס ניהול שייתן לכל מנהל או מנהלת, לא משנה מה הניסיון שלהם, את הכלים על מנת לעבוד בתקשורת טובה עם הצוות שלו לפי העקרונות שלנו בחברה. את העקרונות האלו נסכם כאן במאמר זה.

בנוסף, הקדשנו לנושא פרק בפודקאסט שלנו, שם ערן זינמן, מייסד ומנכ״ל משותף במאנדיי, מדבר על העקרונות ונותן דוגמאות לאירועים שקרו במאנדיי. תוכלו להקשיב לו במלואו כאן.

חשוב לנו להדגיש שמה שאנחנו מפרטים כאן זה מה שעבד אצלנו כאן במאנדיי. אלה עקרונות שאספנו ושיכללנו מתוך הניסיון שלנו ומתוך התרבות הארגונית שלנו. 

1. לדבר בגובה העיניים

העיקרון הראשון נוגע בסגנון התקשורת האישי של המנהל או המנהלת, והוא נובע מהרצון שלנו לבנות תקשורת שהיא בגובה העיניים. הרבה פעמים נוצרת היררכיה בין מנהלת או מנהל לבין אנשי הצוות, דבר שאנחנו רצינו למנוע. לכן אנחנו מצפים שהדו-שיח של מנהלים עם הצוות שלהם מאוד בגובה העיניים.  

ריחוק בין מנהלים לצוות שלהם יכול ליצור פער בין הדברים שהעובד או העובדת יכולים להגיד לבין הדברים שהם מרגישים שהם לא יכולים להגיד. המטרה שלנו היא לסגור את הפער הזה, לגרום לכך שהעובד יוכל לדבר עם המנהלת שלו על הכל - אם עולה קושי מסוים, אם העובד מודאג לגבי משהו, אם הוא רוצה תת פידבק או שיש לו דעה חזקה לגבי משהו שהוא רואה מהזווית שלו, אבל המנהלת עדיין לא מודעת אליו. ריחוק יכול ליצור שתי מציאויות - אצל העובד שאומר למנהלת שלו דבר אחד אבל מרגיש או מבין דבר אחר לחלוטין. דיבור בגובה העיניים יכול לגרום לכך שכל הצדדים מדברים באופן גלוי ופתוח גם על הדברים הכי קשים.

אז איך מדברים עם עובד בגובה העיניים? הנה כמה דוגמאות:

• להודות בטעויות: מנהלת צריכה להרגיש בנוח להגיד משפטים כמו ״חשבתי שצריך לעשות בצורה אחת, ומסתבר שהיה צריך לעשות אותו בצורה אחרת. אני טעיתי״. כשמנהלת אומרת לצוות שלה שהיא טעתה, היא משדרת לצוות  שזה בסך הכל משהו יכול לקרות ושבעזרת גישה נכונה אפשר ללמוד מכל טעות. הרצון הוא גם שנוכל לשדר גם למנהלים וגם לאנשי הצוות שלהודות בטעות זה דבר שעדיף להיות פתוח וכנה לגביו, וזה מאפשר פתיחות גדולה יותר בתוך הצוות.
• להגיד ״אני לא יודע/ת״: מנהלים אוהבים להראות ביטחון, שהם יודעים בדיוק לאן הולכים ומה יוביל המהלך שהם בחרו בו, או שהם מבינים עד הסוף את כל הפרטים כל הזמן. אבל חשוב גם לא להסתיר את האמת, וברגע שלא יודעים, להגיד שלא יודעים. זה גם יעודד את הצוות להרים את היד כשהם לא יודעים משהו.
• תדעו להקשיב: לפעמים כשמנהלים רוצים להוביל מהלך, הם יכולים לבוא מאוד מקובעים לפגישה. אחד הדברים שאנחנו רוצים לשים עליהם דגש הוא היכולת של המנהלים באמת להקשיב לצוות שלהם.

2.  פגישות קבוצתיות

לפגישות יצא שם רע. הרבה מאיתנו יכולים להרגיש לפעמים שאנחנו מנהלים פגישות על כלום או שפגישות קבוצתיות הופכות ללא פרודוקטיביות. אחת הבעיות יכולה להיות שהפגישות הופכות לסבב עדכון במה כל אחד בצוות עושה. זה גם מבזבז זמן על משהו שיש לו היום פתרונות טובים ופשוטים יותר, וזה זה יכול להוביל למצב שבו כל אחד מנסה להדגיש את ההישגים שלו ולא מאפשר לצוות באמת להיות פתוח לגבי הדברים שפגישות יכולות לעזור בהם, כמו נורות אזהרה שצריך לשים לב אליהם, קשיים שעולים ממשימה מסוימת וכו'.

אחד הכלים שיש למנהלים למנוע מפגישות להפוך לסבב של עדכון זה שהמנהלים יהיו פתוחים וכנים מול הצוות בפגישה. אחת המטרות בפגישה היא לעודד את האנשים סביב השולחן לדבר על הדברים שמפריעים להם בשביל שביחד נוכל להעלות אפשרויות לפתרונות. פגישה היא דיון פתוח ותפקידם של המנהלים היא לאפשר פתחון פה, כך שכל אחד יוכל להרגיש שמקשיבים באמת למה שיש לו להגיד.

3. פגישות אחד על אחד שבועיות

בואו נתחיל במה הפגישות האלה לא צריכות להיות - פגישות שבהם עובד מעדכן את המנהלת שלו בכל מה שהוא עובד עליו. ישנן דרכים יעילות יותר להתעדכן ברצף עבודה.

אז מה כן יכולה להיות פגישת אחד על אחד פרודוקטיבית? פגישה שבה המנהלת יכולה לתת לעובד או את המקום לספר מה באמת מטריד אותו, איפה הוא רואה בעיות, מה הוא מחזיק ולא מרגיש שהוא יכול להגיד בפורום רחב. עצם העובדה שהעובד יכול להוציא את מה שמטריד אותו, גם אם עדיין אין פתרון פרקטי לבעיה, כבר יעלה את הפרודוקטיביות של אותו עובד אחר כך.

שלושה כלים שיכולים לעזור למנהלת בפגישת אחד על אחד:

א) להקשיב ולתת לעובד לפרוק.

ב) לתת חיזוקים חיוביים. יכול להיות מאוד מועיל בפורום מצומצם

ג) לתת פידבק אמיתי, בונה, לפי מה שהמנהלת רואה מהצד.

4. מתן פידבק מיידי

לפעמים מנהלים נוטים לחשוב על הדברים, לחכות איתם, לתת פידבק רק כשהמשימה כבר בשלביה האחרונים. אבל הפידבק המיידי הוא כלי שיכול לעזור מאוד לכל מנהלת. ככל שהפידבק קרוב יותר לאירוע, כך הוא יהיה משמעותי יותר. פידבק אמיתי, ישיר, לא מתפתל, יכול לעזור גם למנהלת לפרוק, וגם לעובד לקבל הבנה טובה יותר של הבעיות שעומדות מולו. 

אם אתם נותנים פידבק, חשוב גם להבין מה היתה הבעיה ולהגיע עם פתרונות קונקרטיים לתקן. בלי פתרונות, קל מאוד להתבלבל או להרגיש שמדובר רק בנזיפה. המטרה של פידבק היא שהעובד יוכל לראות כיצד הוא מתווה דרך לפתרון הבעיה.

5. תקשור החלטות ושינויים גדולים

 איך מודיעים לכל החברה על שינוי גדול ואיך מתקשרים לצוות הודעה חשובה? במאנדיי הגענו למסקנה שבשבילנו, הדרך הטובה ביותר היא להימנע מלצאת בהכרזה גדולה שמגיעה ממקום מפתיע, במטרה לא להפוך את האירוע למשהו שנופל על העובדים כרעם ביום בהיר. פגישות שבהן מפילים הודעה גדולה גורמת לדרמה מיותרת, ובפגישות כאלה יהיה להנהלה קשה לענות על שאלות של העובדים ולתת להם להשתתף ברגע.

 במאנדיי אף פעם לא נתקשר בהפתעה מסרים לכל אורך החברה. ניצור מעגלים מצומצמים שיוכלו לתקשר את המסר הלאה למעגלים הבאים. לבסוף אנחנו נעלה את הנושא בפגישת החברה הדו-שבועית, אחרי שרוב האנשים בחברה כבר לפחות מכירים את הנושא.

6. להימנע מחשיפות גדולות

לאנשים יש נטייה אנושית לעבוד על משהו המון זמן, לשייף אותו עד הפרט האחרון ובסוף לבוא מול פורום של 30 איש ולעשות unveiling חגיגי. באופן טבעי, הוא יצפה לקבל מחיאות כפיים סוערות ואיזו מילה חמה מהמנהלת שלו. אבל אז מגיעות השאלות, ולאנשי צוות אחרים יש הערות, ואולי העובד לא שאלו שאל טובות במהלך העבודה או אולי הוא הבין רק עכשיו שהוא בכלל לא היה בכיוון. מה שקורה בסוף זה שגם העובד התאמץ מאוד, היה במתח לקראת אירוע מסוים, וגם בסוף התקווה שלו התנפצה ומה שהוא דמיין שיקרה לא קרה.

זאת הסיבה שאנחנו משתדלים לא להגיע למצב שבו עובד עושה חשיפה למשימה שלו. המטרה שלנו זה שכשמגיעים לאותה פגישה, רוב אנשי הצוות והמנהלים יודעים מה אותו עובד הולך לחשוף. אם קבענו עם העובד משימה, למחרת אנחנו כבר מתעדכנים ממנו במאנדיי, מדברים איתו בסלאק, נותנים לו את האפשרות להתחיל לשלוח לנו את המחשבות הראשונות שעולות לו בראש, להבין איתו את הכיוון ולאפשר לו להיות פתוחים איתנו לגבי המשימה. קביעת פגישות סטטוס על הפרויקט תוכל לעזור לצדדים לעקוב אחרי הפרויקט לאורך כל הדרך, כך שביום הצגת הפרויקט אף אחד לא יהיה מופתע מהתוצאה ומהפידבק.

7. ניהול דיונים מובנים

איך אנחנו מנהלים דיונים יותר אפקטיביים בחברה? יש לנו כמה כללים:

• להציג ישר בהתחלה את הסיבה לשמה התכנסנו ומה אנחנו מנסים לפתור. חשוב לראות שאנחנו בכלל  מסכימים על מה הבעיה. 
• באמת להוכיח שיש בעיה, עם נתונים, תובנות או אינטואיציה. אבל חשוב להוכיח ולא רק להכריז על הבעיה.
• לבסוף, הישיבה תהיה מוצלחת אם לא רק תוכלו לפתור את הבעיה הנקודתית הזאת ספציפית, אלא תוכלו לבנות Framework לפתור את סוג הבעיות האלה בעתיד. 

בסופו של דבר, הדרך שלנו לתקשר עם העובדים שלנו נשענת על עקרונות הלקוחים מתוך התרבות הארגונית שנבנתה פה במאנדיי. זו הדרך שבה אנחנו חושבים שמנהלים יכולים לתקשר טוב יותר עם אנשי הצוות שלהם, ולנהל את הזמן שלהם ושל הצוות שלהם בצורה אפקטיבית יותר, חוסכת זמן ונשענת על היכולת של המנהלים לסמוך על הצוות שלהם ולהשרות בהם את הביטחון שהם צריכים לעשות את המשימה. תקשורת היא הבסיס שעליו נבנית כל חברה, ותקשורת ברורה, חדה וטובה יכולה לא רק לעזור לסיים משימות, אלא ליצור סביבת עבודה טובה ונעימה יותר לכולם.