המילה פידבק מוכרת לכולנו. כולנו מקבלים ונותנים פידבק כזה או אחר במהלך היומיום שלנו, בין אם זה בבית, עם חברים, או בעבודה. במאנדיי, עבודה עם ומתוך פידבק היא משהו שמאפיין מאוד את ההתנהלות שלנו, מתוך אמונה שאם פידבק ניתן (ומתקבל) כמו שצריך, הוא יכול לייצר למידה והתפתחות ממש ברמה היומיומית.

זה מתחבר כמובן לנושא שבו אנחנו מתמקדים החודש - צמיחה בתוך הארגון. כי לא משנה לאן אנחנו שואפים להתקדם - אם אנחנו רוצים לצמוח, אחת הדרכים הכי משמעותיות לעשות את זה היא דרך מתן וקבלה של פידבק. ומהצד הניהולי, אם אנחנו רוצים לאפשר לעובדים ולעובדות שלנו לגדול ולהתפתח, אנחנו חייבים לשקף להם מה עובד טוב וגם איפה יש עוד מקום לשיפור.

אז הנה זה מגיע - סיכום פרק 156 של הפודקאסט שלנו, שבו אנחנו משתפים איך אנחנו משתמשים בפידבק ככלי עבודה במאנדיי.

מה קורה כשפידבק הוא לא חלק מהתרבות הארגונית?

מכירים את הרגע הזה שאתם נמצאים בישיבה, מישהו מדבר על נושא כלשהו, יש לכם משהו להגיד - ומשהו עוצר בעדכם מלדבר?

לרוב זה קורה כי פידבק הוא לא חלק מהתרבות בחברה, ונתפס כהעברת ביקורת, ערעור על סמכות, או פגיעה בבן אדם שמדבר כרגע. אבל בפועל, כשאתם כעובדים לא מדברים באותו רגע, מתפספסים שני דברים משמעותיים: (1) החברה יכולה לפספס מידע חשוב שיתרום להצלחה שלה, ו-(2) אתם לא מביאים את עצמכם לידי ביטוי, והנוכחות שלכם בחדר הופכת להרבה פחות משמעותית.

המשמעויות של זה - פגיעה במוטיבציה של העובדים, ירידה בתחושת האחריות האישית של כל אחד ואחת, וחוסר אמון בין העובדים והמנהלים בחברה.

מה צריך להתקיים בשביל שפידבק יהיה חלק מהתרבות שלנו?

שלושה אלמנטים מרכזיים:

1. אמון - הרבה פעמים בקשר מול המנהלים או המנהלות שלנו, אנחנו יכולים למצוא את עצמנו עם חששות - האם אומרים לי את הכל? האם יש משהו בנוגע לפרפורמנס שלי שאני לא מודעת אליו, וצריכה לשפר? וכאן נכנס המקום של אמון הדדי. היכולת של כל צד לשים את עצמו על השולחן, להיות פגיע, ולהגיד את כל מה שצריך להיאמר. פידבק הוא דבר שבונה אמון, אבל מהצד השני, כדי שפידבק יתבצע בצורה נכונה ואמיתית, הוא גם נשען במידה רבה על האמון הקיים בין שני הצדדים.
2. תדירות - אמון בין בני אדם לא יכול להיבנות ברגע, וגם לא בשיחת פידבק פעם בשנה. אמון, ומערכות יחסים באופן כללי, נבנים מהאינטראקציה היומיומית שלנו זה עם זו. ולכן גם בפידבק נשתמש ברמה היומיומית. אם משהו לא עובד לי במערכת היחסים עם המנהלת שלי, לבוא ולהגיד לה את זה בשיחת הפידבק הרשמית שלנו בעוד חצי שנה לא יעזור לאף אחת מאיתנו. לדבר על זה באותו שבוע, יום, או אפילו שעה - דווקא כן.

במאנדיי אנחנו נותנים ומקבלים פידבק בצורה שוטפת - זה יכול להיות בין חברי צוות בפגישות היומיומיות, ברמה השבועית בין מנהלת לעובד, פעמיים בשנה בשיחות הערכה רשמיות, וגם בשיחות ברמת החברה דוגמת Leadership Q&A שקורה פעם בחודש.

1. יכולת להתמודד עם כשלונות וחוסר הצלחה - פידבק, בהרבה מקרים, גם אם ניתן בצורה מבוקרת ונכונה, יכול לקחת אותנו להרגשה של ׳אנחנו לא מספיק טובים׳. היכולת לקבל את מה שנאמר לנו, לעבד אותו, ולקחת עליו אחריות מבלי להרגיש כמו כשלון מוחלט, היא קריטית לצמיחה שלנו. אנחנו יכולים לשנות את הגישה מ׳אני כשלון׳ ל׳קיבלתי עכשיו פידבק על משהו שנקודתית עשיתי פחות טוב׳, ולהבין איך אנחנו משפרים אותו.

האם העובדה שקיבלנו פידבק אומרת שאנחנו בהכרח צריכים לשנות את ההתנהגות שלנו?

בקצרה - לא

וקצת יותר בפירוט - זה אולי נשמע מובן מאליו, אבל אנחנו לא חייבים להסכים או לקבל כל פידבק שניתן לנו. מה אנחנו כן יכולים לעשות עם הפידבק שקיבלנו? להגיד תודה, לקחת רגע לחשוב באיזו מידה הפידבק באמת מדבר ורלוונטי אלינו, ולאמץ את ההתנהגות הזו בכל סיטואציה רלוונטית, גם בשביל לפדבק אחרים ולאפשר גם להם לצמוח ולהתפתח. האחריות על איך אנחנו בוחרים להמשיך לאחר מכן - היא שלנו.

אז איך נותנים פידבק בצורה נכונה?

הדרך שבה ניתן פידבק לצד השני יכולה להיות ההבדל בין סיטואציה של הרגשת חוסר אונים, קפאון ואפילו אובדן מוטיבציה, לבין סיטואציה שבה אנחנו מרגישים שרואים אותנו, שקיבלנו אופציה להתפתחות, ושיש מישהו שיעזור לנו להגיע לצעד הבא.

לא משנה כמה ננסה לייצר סיטואציה מתאימה לפידבק - אם הפידבק עצמו לא ניתן בצורה נכונה, הוא יכול להביא לתוצאות הפוכות ממה שאנחנו מקווים להן. אז איך עושים את זה נכון?

1. לא מפחדים להיות ישירים. לפעמים הפידבק, שיכול להיות מאוד ברור אצלנו בראש, לא מונגש לצד השני בצורה ברורה מספיק. זה יכול להיות בגלל הרגשת חוסר נעימות מהסיטואציה, פחד מעימותים, חוסר בטחון או אלף סיבות אחרות, אבל בסופו של דבר האדם שמקבל את הפידבק יחווה אותו כמשהו אגבי, מכובס, או פשוט לא ברור, ואז לא תהיה שום אפקטיביות לשיחה שעשינו.

אז איך מוודאים שהצד השני באמת מבין את מה שניסינו להגיד? כמה אפשרויות:

- מבקשים מגורם נוסף (למשל HR) לעשות שיחה נוספת עם העובד או העובדת ולוודא שהם באמת הבינו ושהם מצליחים לשקף את מה שנאמר להם.

- פשוט שואלים - לקבוע שיחת פולואו-אפ זמן קצר לאחר השיחה שבה ניתן הפידבק, ולשאול - מה הבנת מהשיחה? מה לקחת ממנה? מה השתנה מאז?

- יוצרים אונרשיפ אצל הצד שמקבל את הפידבק - הרבה פעמים יכולה להיות לנו נטייה להגיד ש׳יש לנו בעיה׳ או ׳אנחנו צריכים לעבוד על כמה דברים׳, כשהדרך הנכונה היא להגיד את הדברים כמו שהם - ׳אתה צריך להשתפר ב…׳ או ׳את צריכה לעבוד על׳.

- מוודאים שהפידבק הובן והוטמע דרך מיילסטונים שנקבעו מראש - אצלנו למשל, בשיחת הפידבק שמתקיימת פעם בחצי שנה, גם העובד וגם המנהלת צריכים לציין שלושה דברים שעובדים מעולה ושלושה דברים שצריך לעבוד עליהם. אם יש הלימה בין שני הצדדים - סימן שהתקשורת מתקיימת בצורה נכונה גם ברמה השוטפת.

1. מתמקדים במסר אחד. בסופו של דבר, סיטואציה שבה נותנים פידבק היא רגישה ויכולה להביא להתגוננות אצל הצד השני. כשהמטרה היא באמת לעזור לצד השני לצמוח ולהשתפר, אין טעם להביא רשימה של המון דברים שצריך לעבוד עליהם - פשוט כי יש גבול לכמה שאדם יכול לקלוט ולקבל בפעם אחת. ולכן, במקום להכין את *כל* הדברים שאנחנו רוצים לפדבק עליהם - נבחר בדבר המשמעותי ביותר ונעגן אותו ב-2-3 דוגמאות שיעזרו לנו להעביר את המסר.
2. לא שוכחים לפדבק גם על הצלחות. פידבק הוא לא רק על דברים שצריך לשפר, אלא גם על דברים שנעשו בצורה ממש טובה ואפשר לשחזר ולחזור עליהם בפרויקטים הבאים שלנו. מעבר לזה שלכל אחד מגיע לקבל הערכה על העבודה שלו, כשעובד או עובדת יודעים מה החוזקות שלהם, הם יכולים להביא אותן יותר לידי ביטוי.

ואיך מקבלים פידבק?

1. לא עושים Unveiling. כשאנחנו עובדים על פרויקט או משימה כלשהי, הנטייה הטבעית שלנו היא לדאוג לסיים אותה לחלוטין לפני שנציג אותה לאחרים - ׳להסיר את הלוט׳ ולהביא מוצר מוגמר שנראה טוב ושיזכה להערכה. בפועל, כשאנחנו מחכים לקבל פידבק רק על מוצר מוגמר אנחנו מונעים מעצמנו לזוז מהר. במקום זה, אם נשתף את הטיוטה של הפרויקט שאנחנו עובדים עליו - גם אם הוא חצי (או רבע) אפוי - נוכל לקבל פידבק תוך כדי תנועה, לתאם ציפיות לכל אורך הדרך עם שאר הגורמים המעורבים, ולהגיע למוצר סופי שכולם מסכימים עליו הרבה יותר מהר.
2. מורידים מגננות. אם היינו אחראים על פרויקט כלשהו, סימן שסומכים עלינו. ואם סומכים עלינו לרוץ לבד, אנחנו צריכים גם לדעת לקבל ביקורת על הפעולות שלנו, ולקחת עליהן אחריות.
3. מבינים שמשברים זו הזדמנות לצמיחה. בסוף, אם תחשבו על זה, הרבה מהלמידות הכי משמעותיות שלנו בחיים נולדות דווקא מהרגעים הכי נמוכים שלנו. לפעמים משהו שייתפס אצלנו כרגע מאוד קשה, יביא איתו בסופו של דבר הזדמנות לצמיחה משמעותית. וגם כמנהלים ומנהלות - אם נזכיר לעצמנו שהמטרה היא לעזור לצד השני ונתקשר שאנחנו כאן בשביל לעזור לו לצמוח מזה, זה יעזור לנו להעביר את המסר כמו שצריך מבלי לחשוש.

האזינו לפודקאסט המלא