בין סגירת רבעון אחרון לפתיחת שנה חדשה מתחיל אחד התהליכים המשמעותיים ביותר בכל ארגון בצמיחה - תכנון כוח האדם. זהו הזמן לשאול איך הארגון שלנו יראה בעוד שנה? 

תכנון נכון נשען על שיתוף פעולה הדוק בין שלוש זרועות: מובילי המוצר והפיתוח שמגדירים צרכים עסקיים וטכנולוגיים, צוות הפיננסים שמוודא היתכנות ותקציב ו-HR וגיוס שמתרגמים זאת לאנשים, תקנים ותזמון. רק החיבור בין שלושתם יוצר תכנית מדויקת נכונה וברת ביצוע. בגונג אנחנו בעיצומו של התהליך וכבר ברור לנו שנגייס למעלה מ־100 עובדים ועובדות בשנה הקרובה. 

כמי שניהלה תהליכים דומים בעבר באינטל, אני יודעת שהעקרונות עצמם לרוב דומים, אבל ההבדל המשמעותי טמון ביישום: האופן שבו מתרגמים את התכנון למציאות, במיוחד בארגון שנמצא בצמיחה מואצת. הנה כמה עקרונות ותובנות מרכזיים שלמדתי לאורך הדרך שמאזנים בין גמישות עסקית, בניית תרבות ארגונית יציבה וקבלת החלטות מבוססת נתונים.

מתחילים במוצר ולא במספרים

הטעות הנפוצה היא להתחיל עם השאלה - כמה עובדים ועובדות נרצה לגייס בשנה הבאה? אך תכנון כוח אדם אמיתי מתחיל בשאלות עסקיות ומוצריות: מה היעדים העסקיים של החברה בשנה הבאה? מה התכנון של המוצר? מה התשתיות הקריטיות להתפתחות ה-R&D?
בפועל, צוות הפרודקט מגדיר את ה־roadmap הרבעוני והשנתי בעוד ה-R&D ממפים תשתיות רוחביות למשל סקיוריטי, כלי AI, דבאופס ותשתיות נוספות.

טיפ פרקטי: רק אחרי שהמוצר והיעדים העסקיים ברורים (כמה שניתן, כן?!) אפשר לדבר על מספרים.

מתרגמים יעדים לצוותים

כעת מגיע השלב הפרקטי: לתרגם למבנה ארגוני, לצוותים ולמספר עובדים ועובדות. בגונג למשל אנחנו עובדים במבנה של פודים, עם כללי אצבע המגדירים מה נדרש בכל יחידה (תפקידים, מספר עובדים ועובדות,  פונקציות התומכות בכל יחידה שפועלות לרוחב הארגון). זו לא מתמטיקה מדוייקת, אבל זו מתודולוגיה שמאפשרת לקחת יעד כמו "10 פודים חדשים בשנה" ולהפוך אותו למספר משרות, תחומי אחריות ותזמון גיוס. בלי מודל כזה, תקנים נוטים “להתבזבז” והצמיחה מאבדת את הכיוון האסטרטגי שלה.

טיפ פרקטי: אל תתחילו לגייס לפני שיש לכם “שקלול בסיסי”: מספר פודים × מספר אנשים לפוד + תשתיות רוחביות.

משאירים מרחב בלתי צפוי

גם התוכנית הכי מדויקת תקרוס אם היא לא כוללת מענה לדברים שלא צפינו. בחברה שנמצאת בצמיחה מואצת, כמו גונג, ובעולם שבו ה-AI מאיץ שינויים, יש לא מעט משתנים שאי אפשר לתכנן מראש. לכן צריך להשאיר מקום לגמישות כדי לתת מענה לדברים שאנחנו לא יודעים עדיין לתת להם אפילו שם, החל מפיצ'רים שלא תוכננו, טכנולוגיות חדשות, עזיבות, רכישות או תפקידים חדשים שבכלל לא היו קיימים. זהו לא סעיף גמיש בצד, אלא חלק בלתי נפרד מהתכנון הפיננסי שיאפשר לנו להגיב בזמן אמת. 

טיפ פרקטי: בכל תכנון שנתי תשאירו כ־10–15 אחוזים תקנים לא מוגדרים, שאין להם עדיין שם או תפקיד. 

פורסים את הגיוס לאורך השנה

לאחר שכבר ברור כמה עובדים ועובדות דרושים, התהליך עובר לשלב הבא: בחינת יכולת הקליטה האמיתית של הארגון לאורך השנה. תכנון גיוס יעיל לא מתבסס רק על תקנים מאושרים, אלא גם על קצב קליטה מציאותי - כמה תהליכים וראיונות ניתן לנהל במקביל ומהי יכולת האונבורדינג של הצוותים. במקביל, התכנון צריך לשקלל שלושה גורמים מרכזיים: איזון בין גיוס חיצוני למעברים פנימיים, קידומים ועזיבות טבעיות ופתאומיות, מרחב לתגובה מהירה, למקרים דחופים או הזדמנויות בלתי צפויות. לכך נוסיף גם את התזמון ונבחן מתי נכון לגייס לכל תפקיד ובאיזה קצב כדי לאפשר לצוותים להמשיך לעבוד בצורה אפקטיבית, מבלי ליצור עומס או צווארי בקבוק.

טיפ פרקטי: קבעו מראש לא רק כמה תפקידים יגויסו השנה, אלא גם באיזה רבעון כל אחד מהם צפוי להיכנס לארגון כדי להבטיח תהליך גיוס מושכל, ריאלי, ועם הצלחה אמיתית בשטח.

מביטים גם על השוק, לא רק על הארגון

גם אם תכנון כוח האדם מושלם על הנייר, הוא לא יעבוד אם שוק העבודה לא תומך בו. בישראל שוק העבודה קטן ותחרותי, עם היצע מוגבל של טאלנטים בעיקר בשל גודל האוכלוסייה, זאת בהשוואה לשווקים גדולים כמו ארה״ב או אירופה. לכן עלינו לבדוק האם בכלל יש די מועמדים רלוונטים. הדרך הנכונה היא להצליב מידע חיצוני ופנימי.
ביצוע מחקר שוק מספק אינדיקציה להיקף הטאלנטים ולהצליב מידע ממספר מקורות, למשל דרך LinkedIn Insights, אוניברסיטאות ומסיימי תארים ועוד. במקביל, ביצוע מחקר פנים ארגוני שבוחן כמה מועמדים נכנסים לתהליך, כמה עוברים שלבים, ומה שיעור ההמרה למתקבלים בפועל. שני הצדדים נותנים תמונת מציאות אמיתית: לא רק “כמה היינו רוצים”, אלא “כמה באמת אפשרי” ולהבין האם צריך לשנות קצב, פרופיל מועמדים, שוק יעד או לוקיישן.

טיפ פרקטי: בצעו הצלבה קבועה בין נתוני השוק (כמה יש בחוץ) לבין נתוני המשפך שלכם (כמה אתם באמת מצליחים לגייס). 

מרחיבים את הפרופיל וצומחים חכם (ג'וניורים, עתודה ודייברסיטי)

בשוק תחרותי ובקצב צמיחה גבוה, אי אפשר לבנות תוכנית גיוס שמבוססת רק על “המועמד המושלם”. אם מתמקדים רק ב־Perfect Match, מאבדים מועמדים מצוינים ופוגעים ביכולת של הארגון לצמוח בזמן. לכן חשוב להרחיב את פרופילי הגיוס: לצד מועמדים מדויקים, משלבים מועמדים שמסמנים פוטנציאל, התאמה תרבותית ורצון לצמוח איתנו. בגישה זו אני לא מחפשת רק “אדומים”, אלא גם “כחולים” ו“ירוקים”. גישה זו יוצרת גיוון אמיתי למועמדים עם ניסיון תעסוקתי מגוון ולא טריוויאלי

טיפ פרקטי: הגדירו מראש אילו כישורים הם חובה ואילו כישורים ניתנים ללמידה, כך לא תפספסו מועמדים.

מכינים את הארגון לצמיחה
אמנם בשלב הזה סיימנו לתכנן את הגיוסים אבל כדי שהארגון יצליח לצמוח בצורה בריאה, חייבים להכין את הקרקע מראש בארבעה מימדים: עתודה ניהולית, ניוד פנימי, תשתית פיזית ותרבות ארגונית.

השלב הראשון הוא בניית עתודה ניהולית ומקצועית תוך שמירה על מחוברות לארגון באמצעות תכנית לפיתוח מנהלים. במקביל, בונים תכנית ניוד פנימי ומסלולי פיתוח קריירה ברורים. תכנון תשתית פיזית והיערכות למשרדים, מרחבי עבודה אישיים ומשותפים ומענה תפעולי. החוט שמחבר את הכול הוא התרבות הארגונית. כשעשרות עובדים חדשים מצטרפים בזמן קצר, התרבות הארגונית לא “מתרחבת לבד”. צריך לתכנן איך משמרים ערכים, איך מעבירים סיפורי הצלחה, ואיך מוודאים שהחיבור האנושי לא נאבד בדרך.

טיפ פרקטי: הכינו רשימת "מוכנות לצמיחה", שמאגדת את כל היבטי ההתרחבות, כך שהגידול בכוח אדם לא יפתיע את הארגון.

מסיימים בתכנון, מתחילים בביצוע.

תכנון כוח אדם הוא לא אקסל, הוא החלטה מושכלת על איך הארגון שלנו ייראה בעוד שנה. הוא נוגע במספרים, אבל הרבה מעבר לכך: הוא הזדמנות ניהולית שמבטאת מנהיגות אחראית, ראייה מערכתית ויכולת לקבל החלטות שמבוססות על ערכים של שקיפות, איזון וחשיבה לטווח ארוך. ארגון שמקפיד לתכנן כך את הצמיחה שלו, בונה לא רק צוותים חזקים, אלא גם תרבות ניהולית שמקדימה את האתגרים במקום לרדוף אחריהם.

האם הכול יתממש בדיוק לפי התוכנית? כנראה שלא. אבל כשיש מודל ברור, מרחב לגמישות ואנשים שמובילים אותו, הארגון לא רק מגייס, הוא בונה עתיד.

----------------

על הכותבת:

עדי מורה היא Head of Global R&D and Product Recruitment בחברת Gong, ולשעבר מנהלת משאבי אנוש בכירה באינטל. לעדי מעל 20 שנות ניסיון בניהול משאבי אנוש, גיוס ויעוץ ארגוני בחברות טכנולוגיה גלובליות, והיא מתמחה בהובלת טרנספורמציות ארגוניות, בניית תרבות וחדשנות בתהליכי גיוס.