דמיינו שהתחלתם לעבוד בחדר קטן עם כמה חברים ופתאום מצאתם את עצמכם עובדים מול מאות אנשים ברחבי העולם. איך שומרים על האש הבוערת של הסטארט-אפ בתוך תאגיד בינלאומי?

כמי שהייתה בשני הקצוות – סטארט-אפ של 50 איש ותאגיד של 100 אלף איש – אני מכירה מקרוב את האתגר של שמירה על רוח החדשנות והדינמיות של סטארט-אפ בתוך המסגרת הנוקשה של תאגיד בינלאומי. 

לפני שהצטרפתי לגונג, שימשתי כסמנכ"לית כספים של חברת הסטארט-אפ מזור רובוטיקה מקיסריה לאחר שנרכשה על ידי מדטרוניק העולמית וצרפה את 330 עובדיה הישראלים ל-100,000 עובדי מדטרוניק ברחבי העולם. במדטרוניק הובלתי את תהליך האינטגרציה של חברת מזור ועובדיה לחברת ענק גלובלית, בתפקיד זה ובתפקידים קודמים אני פועלת למצוא את האיזון הנכון בין הצרכים והמאפיינים המקומיים שחיוני לשמר לבין התהליכים המובנים והתרבות הארגונית של חברה גלובלית.

אז איך עושים את זה? להלן מספר עצות:

ביזור סמכויות ואוטונומיה למנהלים בדרגים שונים

ככל שהסטארט-אפ גדל, המייסדים וההנהלה הבכירה כבר לא יכולים להתמודד עם כל הסוגיות היום-יומיות כפי שהתרגלו בשנים הראשונות. כדי שההנהלה הבכירה תוכל להתפנות ולהתמקד בחזון ובאסטרטגיה, עליה להאציל סמכויות למנהלי ביניים שיקבלו החלטות באופן עצמאי, תוך דיווח ושקיפות כלפי מעלה.

זה דורש ממקבלי ההחלטות של אתמול "לשחרר יותר חבל" ולסמוך, וממקבלי ההחלטות של המחר לפתח "שריר" של קבלת החלטות אוטונומיות. ככל שהחברה גדלה, מנהלים בדרגי ביניים יצטרכו לקבל החלטות כבדות משקל יותר. תהליך זה מעצים את היכולת של צוותים להחליט החלטות בעלות השפעה, מסיר צווארי בקבוק, מגביר את היצירתיות ומאפשר לחברה להישאר גמישה ובעלת יכולת תגובה לשינויים בשוק.

כיוון שהמיקוד של ההנהלה הבכירה הוא באסטרטגיה, חשוב לשלב רעיונות שמגיעים מנקודת המבט של השטח. אלו שעובדים קרוב ללקוחות יודעים הכי טוב אם יוזמות יצליחו, יש לבחור אנשים שיתנו משוב כנה ולספק להם את הבמה לומר את הדברים. בגונג, מנהלי מוצר מקיימים שיחות קבועות עם לקוחות ועובדים, וגם עם השותפים הפנימיים כמו צוותי Customer Success ו-Sales שמביאים נקודת מבט שונה ומסייעים בשיפור מתמיד של המוצר.

שיתוף פעולה בין צוותים

הנהלת החברה צריכה לעודד שיתוף פעולה חוצה פונקציות כדי לאפשר לרוח החדשנות לשבור את החומות האופייניות לארגון גדול. גישה זו מגדילה את היכולת של ארגון תאגידי להתאים את עצמו לאתגרים חדשים ומורכבים. בגונג מתקיים קשר רציף יומיומי בין צוותי המוצר והפיתוח בישראל לבין צוותי GTM ו-Customer Success הגלובליים, מה שמאפשר זרימת מידע חלקה ושיתוף פעולה אפקטיבי. על הנהלת החברה למנוע מצב בו צוותים שונים מגיאוגרפיות שונות יהפכו לאיים נפרדים (silos) וליישם תהליכים של שיתוף פעולה והזנה הדדית. יש לבנות את הגשרים והחיבורים באמצעות רוטינה של תקשורת בין תתי הצוותים, הגדרת אחריות, חלוקה שלה ומעקב שוטף, הקמת קבוצות חשיבה ייעודיות לנושאים בוערים, ישיבות משותפות ופרויקטים משותפים הם חלק מהדרכים לשמר את רוח הסטארט-אפ תוך התאמה לתהליכים הגדולים.

ניהול ציפיות לגבי קצב הפיתוח 

סביבת הפיתוח של סטארט-אפ צעיר היא חופשית וגמישה, ואילו תאגידים גדולים מיישמים תהליכים מובנים שמבטיחים עקביות ואיכות במערך תפעולי גדול. מנהלים צריכים להבין כיצד למזג בין הגמישות של הסטארט-אפ לבין המסגרות הקשיחות של תאגיד, ולבצע אופטימיזציה של קצב הפיתוח והאימפקט הצפוי. בגונג, כל פוד (POD) הוא קבוצה עצמאית שעובדת על אזור מוצר ספציפי, כמו סטארט-אפ בתוך סטארט-אפ. כל פוד כולל את כל הדיסציפלינות: אנשי מוצר (פרודקט ועיצוב) אנשי פיתוח (בק אנד ופרונט אנד) ועוד והם עובדים ישירות מול לקוחות (Design Partners) על מנת לפתח מוצרים. המוצרים מפותחים בגישת Continuous Delivery כך שגרסאות של המוצר יוצאות באופן רציף. הדבר מאפשר איטרציות מהירות ושיפור מתמיד עד לשלב מוצר בשל. השיטה גם מבטיחה שהמוצר כבר עבר שימוש אמיתי במשך זמן משמעותי ועונה על הצרכים של הלקוחות.

התמקצעות בתחום התקשורת הארגונית

בעולם התאגידי, תקשורת איכותית ומקצועית היא מנוע גדול של תהליכי קבלת החלטות והשגת מטרות. על הנהלת סטארט-אפ שהפך לתאגיד להטמיע תהליכי למידה של תקשורת איכותית בקרב העובדים. כל העובדים צריכים להיות מיומנים בהעברת מסרים, בהכנת מצגות מקצועיות ואפקטיביות, ובידע כיצד להציג בפני קהלים שונים לרבות בפני ההנהלה, איך להתמקד בעיקר ולעורר עניין. תקשורת חדה ואיכותית בסטנדרטים מקצועיים היא המפתח להשגת יעדים פנים ארגוניים וחיזוק מעמד צוותים ישראליים בתוך התאגיד הבינלאומי.   

"טוטו, יש לי הרגשה שאנחנו כבר לא בקנזס"

עבור חלק מהעובדים, במיוחד אלו שעם החברה מראשית דרכה, השינוי עלול להיות לא קל ולא נוח,

יש לעודד את העובדים להיות פתוחים לרעיונות חדשים ולשיטות עבודה שונות, גם אם הן שונות ממה שהיו רגילים לעשות בעבר. כחלק מההתפתחות של החברה יש צורך גם לפתח כלים ומתודולוגיות חדשות, כמו גם לאמץ שיטות עבודה שונות מאלו שהתאימו בתחילת הדרך. צמיחה והתפתחות דורשת הרחבה של גבולות אזור הנוחות של העובדים וזה דורש אימוץ גישה פתוחה וחדשנית שמאפשרת לארגון להסתגל לשינויים ולשפר תהליכים.

לא ליפול לבינוניות - שמירה על סטנדרטים גבוהים של גיוס

כשמגייסים את העובד ה300 בחברה, זה לא כמו לגייס את העובד השישי, ועדיין כדי להישאר בחוד החנית צריך להמשיך ולהקפיד על גיוס עובדים מוכשרים ומחויבים. העובדים הם לפני ואחרי הכל מה שהופך את החברה להיות מה שהיא. גם בתאגיד גדול חשוב להמשיך לבחור בקפידה את האנשים שמתאימים לערכים ולרוח של החברה, כדי לשמר את הדינמיקה והחדשנות. בגונג, גם כעת שפתוחות עשרות משרות, אנחנו שמים דגש על המשך גיוס עובדים התואמים את התרבות והערכים של החברה - הן מבחינה מקצועית והן מבחינת הדרך בה אנחנו פועלים (ה״אני מאמין״ של החברה). 

חזון ברור ומעורר השראה

כדי להמשיך ולהניע את הארגון קדימה, חשוב לחשוב בגדול ולתקשר רעיונות רחבי היקף בצורה ברורה ומעוררת השראה. מנהלים צריכים לשתף את חזון הארגון ולוודא שכל העובדים מבינים את הכיוון הכללי ואת המטרות האסטרטגיות. כאשר כולם מבינים את התמונה הגדולה, וכיצד עבודתם תורמת למטרת החברה,  קל יותר לשמור על מוטיבציה גבוהה, להניע את הצוותים לעבר המטרות המשותפות והחיבור הרגשי של העובדים גבוה יותר. חשוב להבטיח שלעובדים תהיה תחושת מטרה ברורה שמחוברת לערכי החברה.

המשימה של מיזוג רוח הסטארט-אפ עם רוח התאגיד היא אתגר גדול. על המייסדים וההנהלה הבכירה להשתמש בגמישות, יצירתיות וחדשנות שמאפיינת סטארט אפ בראשית דרכו כדי לחשוב מחוץ לקופסא בסביבה תאגידית, וליישם את החשיבה האסטרטגית המובנית של תאגיד, בסביבת הסטארט-אפ ובכך להטמיע משמעת וידע נדרש לצמיחה. 

אם נאמץ את העצות הללו נוכל ליצור תרבות ארגונית שתוביל אותנו להצלחה. כי האתגר האמיתי הוא לא רק לגדול ולצמוח, אלא גם לשמור על מה שהפך אותנו למי ומה שאנחנו.