השמעה חוזרת: 28 - איך מגדירים ומודדים הצלחה. אורח: גיל הירש

והקהל שאנחנו צריכים לייצר הוא בעצם שאנשים בתוך צוותים יכולים לקבל החלטות לבד, ומונעים לא ממה שאנחנו או מישהו בחברה רנו לעשות, אלא מתוך מקום יתי של הצלחה. והבנו שאם אנחנו מגדירים מהי הצלחה לצוותים, אנחנו לא צריכים להגיד להם מה לעשות. אני גם לא צריך כל יומיים לבוא ולדבר איתם כדי לוודא שהם עושים את הדבר הנכון, כי הסכמנו כבר איך נראית ההצלחה, והם יודעים בעצמם אם יצליחו או לא. הם לא צריכים לבוא אליי כדי שאני יה שופט ואני אגיד הצלחתם או לא הצלחתם או נר לי או לא נר לי, זה כבר לא שאלה. היי לכולם, אני עדווה שישגל ואני מפיקה של הפודקאסט סטארטאפ פור סטארטאפ. מי ששמעתם פה לפני רגע זה רן זינמן, מנכל ומייסד שותף במאנדי, בקטע מתוך פרק 28 שבו דיברנו על איך מגדירים ומודדים הצלחה. אתם אולי כבר יודעים שאנחנו בחודש שמוקדש כולו לנושא של כישלונות ולמידה מטעויות, וכל התכנים שלנו בקהילה, באתר וגם פה בפודקאסט מוקדשים לנושא הזה. וכיוון שכישלונות הם לא עניין של שחור-לבן, חשוב לדעת מה ייחשב עבורנו ככישלון וגם מה נחשב כהצלחה. ולכן השבוע אנחנו רוצים לחזור לפרק שבו ליאור קרנחל דיברה עם אירן ועם גיל אירש, מנכל ומייסד שותף בסטרים אלמנט, שבין היתר גם ליווה את מאנדי בתהליך הגדרת המדדים שלנו. הם שיתפו בדרך שבה הגדרנו את מדדי ההצלחה, ה-KPIs שלנו במאנדי, למה חשוב להגדיר אותם ואיך בכלל ניגשים לתהליך. תהנו. סטארט-אפ וסטארט-אפ הנושא שנתמקד בו היום הוא הגדרות הצלחה, מה שנקרא KPIs. בביקור במשרדים של מאנדי, אחד הדברים הראשונים שמושכים את סומת הלב, הוא כמות המסכים שמפוזרים במרחב. המסכים האלה מקרינים מגוון רחב של נתונים, מספרים וגרפים, ומשקפים את מה שאני אקרא ב ת ה-KPIs, מדדי הביצוע המרכזיים של החברה. אבל זה בטח לא מסתיר אתכם שהמדדים האלה לא בוחרים את עצמם, הם לא הופיעו שם יום אחד על המסכים האלה, והם גם לא מונחים על מגש של כסף בפני הזמים או עובדים בחברות. הם תוצר של עבודה ומחשיבה מעמיקה, והם לא פחות מקריטיים להצלחה של חברה. וזה פרק עבור כל מי שניגש לפרויקט או למשימה, זה לא בהכרח צריך להיות עכשיו הקמה של חברה, וחשוב לו להצליח, ריינד. אני מקווה שמשכנעתכם את זה פה בשעה הקרובה. לטובת העניין, הצטרף אלינו היום גיל אירש. היי גיל, זה הרגע שבו… מה קורה גיל? הל לא עכשיו מותר לדבר? זהו. עכשיו אתה חושף את זה שאתה כאן בחדר איתנו. גיל, ככה, בוא תציג את עצמך. הל אז אני גיל, ואני בשנתיים האחרונות, יחד עם השותף שלי ולסאם, את מריצים סדנה למנהלי מוצר. ובעצם זה סדרה של סדנאות כאלה שעשינו בשנתיים האחרונות עם כל החברות המובילות. המטרה שלנו היא להגדיל את כמות מנהלי המוצר, שהם מה שנקרא World Class בארץ. World Class זה אנשים שעוברים רעיון בסטיליקון ואלי כרגע, זה ה-AR אחוז, אני מקווה שיהיה יותר טוב מזה. והתחלנו עם זה כי חשבנו שפרודקט מנג'מנט זה משהו שראינו אותו עובד בסקייל, יובל ר את זה בכלרנה בשוודיה, ואני ראיתי את זה בפייסבוק כשעבדתי שם בקליפורניה. וחשבנו להביא את החשיבה הזאת של איך עושים את זה ואיך עושים את זה בסקייל, כדי לשפר את הביצועים של חברות ישראליות, שאני מאוד אוהב. והתחלנו לעבוד בהתחלה עם חברים, פשוט מהתעשייה, וה ת שגם אלינו חבר של חברים. רוי, ישבתי איתו בהתחלה, ואז רני ישר נכנס, וככה התחלנו, את מערכת יחסים שלנו פה, והיום רק לתת קונטקסט, מעבר לצדנה שעשינו ביחד עם מנדי, היום אני כבר שנה, אני אעץ למנדי בנושא פרודקט, ובעיקר עובד עם המנהלי מוצר. סתכלי, ואני מניחה שהקשר בין פרודקט לקי.פ.י.אר, ענת רוצה להוסיף את הקונטקסט שלך לסיפור? להציג את גיל מנקודת מבטך כזה? כן, אני קודם כל אציג את הדשבורדים, כי הזכרת אותם. אז אנחנו מודדים קי.פ.י.אר זה ממש מהמון ראשון של החברה. קי.פ.י.אר זה רשת תיבות של Key Performance Indicators, וזה בעצם מדדים שאנחנו מודדים, ואני חושב שהזכרנו את זה באחד הפרקים, אבל אנחנו ממש מהמון ראשון של החברה, אחד הדברים הראשונים שעשינו זה היה לעשות דשבורד, בדירת חדר וחצי שהייתה לנו בתל אביב, ועליו היה מספר אחד, שהיה כמות חברות המשלמות שהיו לנו בחברה, המספר הראשון שעלה שם זה היה חמש, וממש כל בוקר נאספנו מול המסך ו רנו שאנחנו צריכים להגדיל את זה מחמש ל-25, ואני זוכר את הפעם הראשונה שזה קפץ מחמש לשש, ואני חושב שזו הייתה תולדה של הדשבורדים בחברה, מאז השתכללנו המון, יש לנו פה המון המון טלוויזיות בכל ה…

משרד ויש לנו טבילות שמציגות דשבורדים שבעצם מציגים KPIs מהמון תחומים, החל מביצועים הפיננסיים של החברה, דרך מרקטין, סיילס, קאסטומל סקסס, כמעט כל… אין דבר בחברה שאין לו דשבורד כזה. ובעצם הזווית שלי על גיל, אז בעצם לפני שנה, כמו שגיל ר, פגשנו את גיל, וה ת שזה היה מצחיק, כי אנחנו מדברים פה על מנהלי דעה הצלחה, אבל גיל דיבר איתנו בזמנו על פרודקט. וזה נר היה לא קשור, אבל שני הדברים האלה קשורים מאוד מאוד אחד לשנים, ואנחנו נדבר על זה גם במערך הפרק. אבל אנחנו באותה נקודת זמן בתור חברה היינו בסיטואציה כזאת שהחברה כבר הייתה יחסית בוגרת, לא כמו עכשיו, אבל יחסית בוגרת. היו לנו שני מנהלי מוצר בחברה, אבל בגדול לא היה לנו פאקן מושג מה זה אומר פרודקט. שלום למר שני מנהלות מוצר בחברה. שני מנהלות, כן, מנהלים בתור רבים. אבל מה זה אומר שאני אומר שלא ידענו מה זה פרודקט? עשינו פרודקט, כן? זה כל מה שאנחנו עושים בחברה, זה החיים שלנו, זה מה שאני ורועי הכי פשנת עליו, זה כל המתכנתים פה בחברה, כל המעצבים, כולם פה מדברים פרודקט. אנחנו כל מה שאכפת לנו בעולם זה פרודקט. אבל כחלק מסקל של חברה וחלק מהפיין זה, א. איך עושים לזה סקל? מה התפקיד של פרודקט בתוך החברה? המון המון דברים כאלה שלא היו ברורים לנו. ומתוך המקום הזה פחדנו לעשות סקל ופחדנו להבין בדיוק איך אנחנו בעצם לוקחים את זה לשלב הבא. אגב, אני חושבת שדווקא בגלל המעורבות שלך ושל רועי בפרודקט, אולי השאלה הזאת עלתה של רגע, אז מה ור לעשות איש פרודקט אם כולם גם ככה עושים פרודקט, ואם זה מה שאנחנו עושים כל היום? אולי זה ב ת ככה כדי לדאג את השאלה. איך יש מישהו שעושה רק פרודקט אם כולנו ממילא עושים את זה? למה צריך פונקציה כזאת? אני חושב שזה שיחות שבאו להם, מתכנתים רו לי, תשמע, זה אדיר שהבאנו פרודקט עם החברה, אבל כאילו, שמה צריך אותם בתכלס? רגע, זמין, אבל איך זה קשור ל-KPIs כל הדבר? אז אולי גיל יספר, כי… כי בשביל זה הבאתי, אבל… ה ת ש-KPI הוא תוצ של תהליך חשיבה סטרטגי, שהוא אחת התוצאות הכי טובות שאני יכול להצביע עליו כשעושים את התהליך הזה טוב, וזה תהליך מחשבתי שאפשר לעשות אותו על כל שאלה סטרטגית, או אפילו כל שאלה של לפני שהולכים ועושים איזשהו מ ץ מסוים, בונים מוצר, זה יכול להיות ממש לפני טסט, או לפני לרכוש חברה, או לקבל החלטה משמעותית לגבי מוצר. בגדול זה תרגיל של איך בונים פריימורק נכון לקבלת החלטות בתוך החברה, או בתוך הצוות שלי, או בתוך העבודה שלי היום. כש-KPI הוא התוצר האחרון של התהליך הזה, לפני תוכנית העבודה ממש. אני אתן קצת הסבר על מה אני מתכוון. השאלה הראשונה ה ת היא, למה עושים את מה שעושים? זה כמעט תמיד השאלה הכי, אגב שכל אחד יכול להיכנס לחדר ולשאול אותה, ולא להישמע דביל. אז אם אתה לא יודע על מה מדברים, אתה אומר, אבל למה אנחנו מדברים בעצם? וזה תמיד אגב נכון לפעמים לעצור אפילו אוטומטית לשאול את השאלה הזאת, כדי לוודא שסיבתיות ויש אינטנשיונליטי למה שעושים. בסוף, רוב העבודה שלנו נמדדת בכמה אנחנו התכוונו לעשות את מה שאנחנו עושים כרגע. והתהליך מתחיל בלשאול למה. כשהתשובה לזה זה בעצם מה האופרצ'וניטי. הרבה פעמים זה מה הבעיה, אבל אני לא אוהב להגדיר הכל כבעיות. נניח הביזנס של נטפליקס הוא לא התחיל כמה הבעיה, אנשים לא עושים בין שמספיק, אני לא חושב שזה היה העניין. אבל יש אופרצ'וניטי היה לצרוך יותר אנטרטיימנט, והם בעיקר היו פליירי על דיסטריביושן, אז אפשר להסתכל עליהם כיש פה אופרצ'וניטי לדיסטריביושן, ככה רצינו לעשות. במקרה של מנדיי רצינו לעזור לעובדים לשדרג את היכולת של מעבוד בצוות, עם דגשים סביב נושא של ניהול עבודה. ואז השאלה היא, אוקיי, כמה זה גדול? למה זה חשוב? זו בעצם השאלה ה יתית. זה מתחיל בכמה גדול השוק, לכמה אנשים זה רלוונטי, מהי הצורה שבה בעצם, איך אני אגדיר הצלחה על השוק כולו? בסדר? ביחס לשוק כולו? מה הכוונה? זה אומר, אם אני מסתכל עכשיו על כל העובדים בעולם שיכולים להשתמש במנדיי, למשל, זה יהיה כל מי שהוא בעצם עובד בצוות של, לא יודע, חמישה, שישה, שבעה אנשים, אולי יותר, ורוצה לארגן את העבודה שלו. יש היום הרבה מאוד כלים שעוזרים לעשות זה, אבל אנחנו יכולים לעשות את זה טוב. בראש של האנשים יש הרבה אקסלים ויש הרבה דברים שנ רים אבל לא נכתבים, ויש המון הזדמנות בלתפוס את כל המידע הזה, את הידע הזה, ולחוק אותו בצורה הרבה יותר יעילה בתוך הצוות. מהמקום הזה עכשיו, עכשיו כל עובד שעובד בצוות.

זה מיפוי של מ אחוז מהשוק. למה זה חשוב? כי המידע הזה היום הוא בראש של אנשים ואפשר וצריך להוריד אותו למערכות דיגיטליות כדי לחלק אותו וכדי להפיק ממנו תוצרים הרבה יותר מוצלחים. וזו צורה אחת להסתכל על השוק, יש עוד הרבה צורות אחרות להסתכל על השוק, אבל השוק מתפתח ומכאן אתה בא ואתה אומר אוקיי סבבה, זה השוק, זה למה שזה חשוב. השלב הבא שבדרך כלל נכון לעשות זה לשאול מאיפה יש לי את הביטחון שאני יכול להזיז את המחת על השוק הזה. אתה יודע איפה אני אקבל את הקונפידנס? בסדר? מה הם אותם core values שאני יכול להביא או core principles שאני יכול לשים בתוך מוצר או סרוויסט שיכולים להזיז את המחת הזאת ואיזה אינדיקציה יש לי מהשוק שאני ב ת יכול להזיז את זה. בדרך כלל זה אומר טסט, זאת אומרת עשיתי MVP, דיברתי עם לקוחות, ציטוטים, דאטה, כל מידע אפשרי שאני יכול להשיג מסביב ומתוכי ומסביב כדי להוכיח את הנקודה או לנסות להוכיח את הנקודה שכן לא רק שיש פה הזדמנות אלא אני חושב שאפשר גם ללחוץ פה על כמה כפתורים ולהתחיל להזיז דברים בכיוון שלי. ואז נשאל את השאלה אוקיי סבבה אחרי שעשינו את כל זה איך אני הולך למדוד הצלחה? עכשיו הנגזרת הראשונה של איך הולכים למדוד הצלחה זה בעצם וזה התרגיל הפרודקטי הראשון זה מהי יחידת הערך. אחת הנציאות הראשונות של עסקים זה היה גם נכון פה במאנדי. מתתם מההמרר בהתחלה? הקטע שלא ב ת הגדרנו בחברה מה ה-KPI של החברה אבל היה לנו מספר אחד מאוד מאוד גדול על הלוח ואני חושב שזה כיוון אולי בצורה בלתי צעית שזה היה מספר החברות המשאלמות וגם היה לנו פרופיז כאלה זאת אומרת עשינו גבעים שהגענו לאלף עשרים וארבע חברות משאלמות אלפיים ארבעים ושמונה וכולי וכולי ואני חושב שלאורך הרבה מאוד זמן אם הייתה שואל אנשים בחברה רנדומלית מה ה-KPI או מה המספר שאנחנו עוקבים אחריו בחברה זה היה מספר החברות המשאלמות שיש לנו במאנדי. אז קודם כל זה לא רע בתור התחלה אבל היא גם לא אופטימייזד. כשאני מדבר על ערך מבחינת מוצר או פרוקסי לערך הזה זה יהיה במקרה שלכם זה עובדים שמשתמשים במוצר וזה לא יהיה חברות שמשתמשות. במיוחד כשחברות אם פעם הם היו יותר הומוגניות ופחות או יותר הסתובבו סביבו לאותו גודל צוות היום כשנכנסים לאנטרפרייז זה כבר מתחיל להיות מאוד משונה להמשיך ולספור חברות כי או אקאונטים כי זה לא מייצג את כמות האנשים שנוגעים בהם עם המוצר ונותנים להם בעצם את הערך. ויש עוד איזו נקודה שעלתה ממה שאירן ר כרגע זה שהיו הרבה KPI וזה אני רו את זה המון. אגב אני לא באתי מפולוב אנג'נירינג במקור ולא בתי כל כך את הנושא הזה של ביזנס מטריקס ולא הבנתי אף פעם למה וזה רק כשניסיונת בתוך פייסבוק במיוחד העבודה על מסנג'ר שם שמועה שכנעה אותי שיש תרגיל פילוסופי שהוא חשוב לשאול אחד מהי יחידת הערך שהכי נכון למדוד ולמדוד את כל השוק דרך היחידת הערך הזאת ואז להגיד אוקיי אם אני מודד ככה את כל השוק אני יכול עכשיו לעשות דברים שהם רציונליים נכנסתי אתמול להגיד אני רוצה להגיע ל-30% מהשוק עכשיו יש לי מטריקה שהיא לא רק מטריקה שהיא פנימית שלי אלא מטריקה שמייצגת את כל ההזדמנות בשוק והיא מטריקה אחת. וכל שאר המטריקות 500 נוספות הם בהיררכיה של חשיביות מתחת למה זה חשוב ההיררכיה? בנפרד ממה המטריקה עצמה ההיררכיה חשובה כדי שכשצוותים במיוחד כשעושים סקיילאפ לחברה ועובדים על כמה דברים במקביל ולפעמים זה נר כאילו דברים סותרים זאת אומרת אני יכול במרקטפלייס למשל לעבוד על אני סתם לוקח דוגמאות מרקטפלייס אבל במרקטפלייס אני יכול לעבוד על מספר טרנזקציות או ערך טרנזקציה ולכאורה שני הדברים האלה סותרים אחד את השני או יכולים לסתור אחד את השני במיוחד אם יש לי שני מנהלי מוצר שרוצים לשנות את תוצאות החיפוש כדי כל אחד לדחוף את המטריקה שלו ולכן חשוב לשים לשים מטריקה מעל המטריקות האלה כדי שהם יוכלו לקחת צעד אחורה ולהגיד רגע רגע מה בעצם דוחף את המטריקה שנמצאת מעלינו ואגב יכול להיות שזה GMV שזה סוג אחד של צורה למדוד את גודל השוק אבל רוב רוב רוב מי שמתעסק בשווקים עם מסימטרים לוקח איזשהו demand side metric דהיינו הצד של מי שמשלם את הכסף ומתייחסים שם על repeat buyers או דברים מהסוג הזה עוד פעם סתם דוגמה שלא קשורה למאנדי במקרה של מאנדי המעבר מאקאונטים לעובדים שם קודם כל את הדגש על הערך של העובד של מי שבמש נוגע במערכת ותקשר עם חברי הצוות האחרים שלו וכל שאר המטריקות הן כל שאר המטריקות והן נמצאות מתחת אז נתת שתי דוגמאות ספציפיות אחת על marketplace ואחת על מאנדי בוא ניקח את זה שנייה חזרה לכלל כשמישהו מאזין

בסופו של דבר כזה, מסתלל ונח, איך הוא מגדיר לעצמו את יחידת הערך שלו? וואי, מה, איך ניגשים לזה? אז קודם כל צריך לשאול אם, את יודעת, בסוף יש בעיה מסוימת או פרטוניטי מסוים בשוק. אני לא מסתכל על פתרונות, אגב, בתור יחידת הערך, אלא אני מסתכל על ההזדמנות. הרבה פעמים אוהבים לשלוף דברים כמו, האם ריפורד ר שאם הוא היה שואל אנשים מה ההזדמנות במכוניות, זה בוא נגדל סוסים מהירים יותר. אבל מי שמקשיב ממש טוב לתשובה הזאת, אני חושב שהפרשנות לא נכונה לבוא ולהגיד, תקשיב, זה בעצם מהאסכול של אל תקשיב תמיד למה שהלקוחות מבקשים, אני לא אוהב את זה, כי בעצם הלקוחות כן ביקשו משהו מסוים. ביקשו להגיע נקודה א' לנקודה ב' יותר מהר, וזה משהו בנה להם. שימו לב, הפתרון הוא לא מה ששינה פה, מה ששינה פה זה שאנשים רצו, היה דימנדלל להגיע יותר מהר ממקום למקום, שלכאורה אפשר לפתור, לא לכאורה, ניתן אפשר לפתור את זה בכמה דרכים שונות. בדיוק. והרכבים הם לא העניין, הסוסים הם לא העניין, אלא המהירות. בדיוק, ולכן מראש אתה כבר יכול לבוא ולהגיד, אוקיי, כמה אנשים רוצים להגיע יותר מהר ממקום למקום, ומכאן איך אני הולך למדוד הצלחה, זה יהיה אוקיי, אני נתתי ל-X אנשים, בסדר? את ההזדמנות להגיע יותר מהר ממקודה א' לנקודה ב', ואני ממש יכול לבנות עקומה, ולהגיד, אני בעוד חמש שנים רוצה שלדעתי 20% מאנשים ברוברל אריה, ויחודו להגיע יותר מהר לעיר. ואני יכול אפילו לשים הדעת בכמה. כל צורה שבה אני בעצם מודד את, האם פגעתי או לא פגעתי בהזדמנות, או תיקנתי את הבעיה בשוק, זו ההתחלה הטובה. אבל יש עוד תנאי. התנאי השני זה שזה צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. היא לא רק חשובה, שזה התנאי הראשון, אלא היא גם צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. אנחנו משתמשים בכלים כמו AB, ואנחנו מודדים את הפרפורמנס שלנו. AB, אז זה AB טסטינג. AB טסטינג, כן. או AA טסטינג לפעמים, כי אין לנו את היכולת לעשות AB. אבל הרעיון הוא, עוד לפני כל הדברים האלה, זה שכשאני רוצה לגרום לצוותים לזוז מהר על תוצאות, אני צריך לבחור איזה משהו שהוא פרוקסי שזז מהר. אז לפעמים זה לא ממש, המטריקה לא תמיד הדרך הסופית, אבל היא תהיה פרוקסי מצוין לערך הזה. למשל, במקרה של מכוניות, אני פשוט יכול לשאול כמה מיילס ור דריבן. למשל, במקרה של ווייז, גוגל, כל החברה האלה, אני מנחה שהם מודדים משהו כמו כמות הנסיעות. פשוט שנסע עם האפליקציות. זאת אומרת, זה פרוקסי לשיפור החוויה על הדרך, שהם הביאו, והם יכולים למדוד את זה ברמה יומית, והם יכולים ממש לעשות לונש ולמדוד את זה אפילו ברמה של שעה. וגם יש הרבה ווליום של המטריקה הזאת, שזה גם חשוב מאוד ליכולת לעשות A-B טסט. גם במקרה של מונדי, מקאונטים לעבור לעובדים, זה פנטסטי, זה מעלה את הווליום. ואפשר לעשות עוד יותר A-B טסטים רק בגלל שעשית את המהלך היחסי טכני הזה. שבעצם כאן אתה מתחיל להתחבר לזה שזה בסופו של דבר כלי עבודה, ומשהו ש ור לחזור ב ת לפרודקט, כמו ש רנו, סיפרת ורמז לנו קודם. לגמרי. זה כלי עבודה שהמטרה שלו היא בעצם לתמצת את האסטרטגיה של כל החברה, או של כל הצוות, או של הפעילות שאני עושה בקבוצה שלי, בצורה פשוטה, שאפשר להזיז אותה, ואפשר לתת לה רציונל ללמה הדבר הזה הוא קשור להצלחה שלי בכל השוק, כל הדרך למעלה. זאת אומרת, גם אם אני עובד בצוות שהוא שבע רמות פנימה בתוך חברה, אני תמיד יוכל לקשור את הפעולה שלי למטריקה שנמצאת מעלי, ואולי מעל ואולי מעל, בסוף להגיע למטריקת החברה כולה. אני רוצה שנייה, כן לחבר את זה לעולם, כי אני חושב שאם גיל היה בא ופוגש אותי ואת רועי לפני שנה, ואומר לנו, תקשיבו חבר'ה, אנחנו צריכים לעשות איזשהו דיון פילוסופי על מה המטריקה של החברה, היינו בגדול בועטים אותו מהחלון באותה שנייה, כי כאילו… איך התחלנו ב ת הדיון? דיברנו על פרודקט, אתה יודע, דיברנו על הכאב שאנחנו חווינו באותה תקופה. שמעה היה הכאב. קח אותנו כזה אחורה בזמן לאיפה החברה הייתה לפני שנה. אז אני חושב שכאילו, באנו באותה תקופה כאילו ממקום כזה, שגם אני וגם רועי ראינו דוגמאות לרוסים פרודקט, אבל לא היינו מבסוטים עם זה, וזה לא היטים הקלט שלנו פה במנדי. בעיקר כי ראינו דוגמאות לאיך בא איזשהו ויפי פרודקט בחברה, ופעם ברבעון מציג מצגת, חברה זה מה שהולכים לעשות היום, ממציא דברים ממוחר קודם, יכול להיות שהוא גם מראיין יוזרים וכל מיני דברים כאלה, ואז כל הפיתוח והעיצוב צריכים לקחת את לוחות הברית האלה ולעשות אקסיקיושים. דבר המנכל. כן. חוזר הוויפי פרודקט. זה פשוט, זה מהצד הרעינו רעים, כי אנשים עושים דברים שהם לא מבינים למה, הם עושים דברים כדי לעשות אותם, הם לא שם שלתקף את זה. ההצלחה מבחינתם זה זה שהם סימנו וי על זה שהם עשו את הפיצ'ר, ואני ורועי…

ונתנו מה לעשות, איך לבנות את הפרודקט, וידענו מה לא לעשות. ידענו שזה אנחנו לא רוצים בחברה שלנו. ואני זוכר שישבנו עם גיל ודיברנו על זה, והתחברנו מאוד לסטייט אוף מיינד, שגם שהוא רב בפייסבוק ובחברות אחרות, שהוא מאוד משרת הקלצ'ר שרצינו לייצר פה במדעי. והקלצ'ר שרצינו לייצר הוא בעצם שאנשים בתוך צוותים יכולים לקבל החלטות לבד, ומונעים לא ממה שאנחנו או מישהו בחברה ר להם לעשות, אלא מתוך מקום יתי של הצלחה. אבל, ופה אני אתחבר לאבל, מה שהלחיץ אותי בכל הסיפור הזה, והסיבה שבאנו לגיל ו רנו, בוא נדבר ונחשוב ביחד איך בונים את זה, זה שמאוד מאוד פחדתי עם אובדן שליטה. כי כשהיינו חברה קטנה, אז אני ורועינו מאוד בדיטייל, ויכלנו לכוון את זה, אבל מה שעשינו סקייל, אז פתאום נורא מלחיץ. ואתנו עושים, כן. ואתנו עושים סקייל, אז אנחנו לא בדיטיילס, אנחנו כבר לא יכולים להיות הפאונדרים שמעורבים בכל דבר שקורה. האנשים בחברה, בצוותים שונים, לא יודעים מה קורה בצוותים אחרים. וידעתי שאני לא רוצה לעשות סקייל על הדבר הזה, בזה שאנשים יבואו אליי לאישור. בסדר? או שכאילו זה צריכה להיות למעלה איזושהי פונקציה של וי וי פרודקט, כי אז הכל זז הרבה הרבה, כאילו הכל גרוב וזז לאט, אלא רצינו לייצר את היכולת שלהם להתקדם קדימה. ואז כחלק ממה שדיברנו עם גיל, וזה עכשיו מתחבר לנושא שאנחנו מדברים עליו, זה שהכלי הזה של KPI הוא בעצם כלי של הכוונה, מבלי להיות שם ביום יום. אבל דווקא התחלנו מהצוותים עצמם, לא התחלנו מהחברה. הגענו לשם, ותכף גם נסביר איך הגענו לשם, אבל התחלנו מהצוותים. והבנו שאם אנחנו מגדירים מהי הצלחה לצוותים, אנחנו לא צריכים להגיד להם מה לעשות, אני גם לא צריך כל יומיים לבוא ולדבר איתם, ולוודא שהם עושים את הדבר הנכון, כי הסכמנו כבר איך נראית ההצלחה, והם יודעים בעצמם אם הצליחו או לא. הם לא צריכים לבוא אליי כדי שאני אשופט, ואני אגיד הצלחת או לא הצלחת, או נר לי או לא נר לי, זה כבר לא שאלה. אני יכול לבוא ולהגיד זה לא נר לי, אבל אם יגידו תקשיב, אבל זה מזיז את הנידל. אז אני חושב שזה טרנספורמציה מאוד מהותית שעשינו, כחלק מהסדנה שעשינו ביחד עם גיל. שמע. ש… מה בפועל קורה. מה שבפועל קורה, דיברנו על טסק פורסים, אז בעצם לוקחים קבוצה של אנשים, שזה עוד מעט מפתח ומעצבים, ובעצם דבר ראשון ביחד איתם, מגדירים איך נראית הצלחה. כלומר, הצוותים הם חלק מתהליך ההגדרה, זה לא שאתה גם יושב באיזשהו חדר, אתה ורועי וגיל, מגדירים ומנחיתים. כן, זאת אומרת, אם אני אגדיר להם והם להסכימו עם זה, זה לא יעבוד טוב. אבל אנחנו מגדירים ביחד איך נראית הצלחה, מסכימים על זה. שזה שונה לגמרי מלהסכים על פרויקט מסוים, או על UI מסוים, פשוט מגדירים איך נראית הצלחה. יכול לתת דוגמה? דוגמה טובה שאני זוכר משיר לי. הייתה דוגמה על… שירי, האשת פרודקט בחברה. אשת פרודקט בחברה, כן. מאוד מוצלחת גם. והדבר הראשון שאני זוכר שעבדנו עליו ביחד, היה מה שהיא קר לו אז דדליינס, שזה קצת חוטא למטרה אולי, כי זה מגדיר פתרון, אבל זה הוא גם מגדיר יפה את תחום הבעיה. מנדלי, מי שלא יודע, מאפשר להסתכל על רשימת מטלות, ולארגן את העבודה בצורה הזאת, אבל אחת העמודות שם, עמודות תאריך, היא בעצם הייתה עמודה שלא עזרה לך לנהל את העבודה, כי כשעבר התאריך או התקרבת על התאריך, לא קרה כלום. ואז כשהיו לך הרבה מאוד משימות, כל הנושא של פולו-אפ, על האם העבודה מתקדמת כמו שאני רוצה או לא, הפך להיות לעבוד בשביל הכלי, במקום שהכלי יעבוד בשבילי. וההזדנות שהיא זייתה שם זה שאנשים שעובדים עם דאטס, וכן משלמים את המחיר של לעשות הפולו-אפ בעצמם, זאת אומרת מעבר בעין על איזה תאריכים חגו או לא, הוא בעצם הזדנות אדירה, כי האנשים שעושים את זה, הם יותר מצליחים כצוותים לתקשר גם אחד עם השני. שזה אגב בדיעבד לא איזה משהו שמאוד מפתיע, אבל מה שכן היה מפתיע זה להראות כמה הדבר הזה הוא משמעותי. למשל, איך נר הריטנצ'ן של וויקלי אקטיב פרסן במערכת, אם הוא כן או לא משתמש בדאטס בצורה אפקטיבית. ומעבר לזה גם היה פידבק מלקוחות, הלקוחות הגדולים יותר, היו, אירוע המון תסכול מהמוצר בגלל הנקודה הזאת, אז היא הבי קווטים ממה שהיא צילמה בווידאו וראתה את זה, היא ראתה המון סטטיסטיקות על מה קורה כשאנשים כן או לא משתמשים ואיך אפשר להשוות אותם אחד לשני, ובעצם נתנה, זה 20 סליידים של נתונים מתוך המערכת ומחוץ למערכת, של למה הדבר הזה הוא כל כך הזדמנות. שימי לב שבנקודה הזאת היא לא דיברה על פתרון. היא ממש דיברה, הנה האופרטוניטי שלנו, וזה פיצ'ר אגב, זה לא ברמת כל החברה, אבל היא קשרה את זה לרמת כל החברה, כי אני מניח פה אגב שהטופליין שלכם זה וויקלי אקטיבס.

היא קשרה את זה לשם. זאת אומרת, היא ממש הראתה את הקשר הלוגי בין אנשים שמשתמשים בדייטס כדי לנהל את העבודה שלהם, לבין נקרא להם יוזרים מרוצים, בסדר? בצורה כלשהי. וברגע שאתה מר את הקשר הזה, אתה יכול להתמקד בתת מטריקה שלך, וזה להגיד, אוקיי, אני רוצה עכשיו לראות אדופשן. אני, אחרי ששכנענו והשתכנענו שיש פה כנר הזדמנות, אני אגדיר את ההצלחה כפונקציה של כמה אנשים מתוך הבייס שלנו עושים אדופשן. מ צים, כלומר, את הפיצ'ר החדש שלהם. מ צים את הפיצ'ר החדש, או בלי להגדיר מה זה הפיצ'ר אפילו. אבל הנה דוגמה למשהו שעשינו, שיכל להיות באותה מידה גרוע באיך שעשינו אותו. כי באותה מידה יכולנו לבוא, כשלשיר לי את האומרת, תשמעו, זה הייתה הזדמנות בדדליינס, ואז היא הייתה ב ועושה איזושהי עבודה, מציגה לי ולרואי ולשאר אנשים בחברה איזשהו יוזר אינטרפייס של הדדליינס. והיינו יושבים בחדר ואומרים לה, זה גרוע וזה גרוע, ולי יש רעיון אחר, והשיחה הייתה מתקדמת לשום מקום. כלומר, השינוי המשמעותי הראשון שאתה מציין זה ההשתהות הזאת סביב ההזדמנות והבעיה, במקום לקפוץ ישר לפתרונות. אני אגיד ככה, להתחיל מפתרון זה ב ת לקפוץ לאקסיקיושן, בלי לחשוב למה. וזה אגב מייצג חברות ישראליות באופן כללי, אנחנו מעולים. בלי להכליל, אבל. בלי להכליל. לזוז מהר, אני הייתי כזה בפייסבוק וודאי, לזוז מהר על תזות שהן לא מבושלות מספיק טוב, ולא חשבת עליהן מספיק לעומק, ואתה מגלה שישה חודשים אחרי שעשית משהו סתם, או שהוא לא פוגע בשוק, כי לא קיבלת שום פידבק מהשוק לפני זה, שאכן יש דימנד. אבל זה עניין מאוד תרבותי, נכון? זאת אומרת, יש פה איזושהי הנחה סמויה, אבל לא מדברת שזה דבר טוב. הנה, זזנו, והנה אני און טופ אוף תינגס, הנה אני לוקחת לידיים את המושכות, וכל מיני ביטויים שהם מאוד שגורים בשפה העברית, וכאילו חשוב להבין שהלכת לצאת מאחורי הדבר הזה היא חיובית. ואז פשוט כמו שאתה אומר, מגיעים למקומות פחות חיוביים. נכון, והתוצ של זה היא בדרך כלל פחות אופטימלית ממה שהיא יכולה להיות. לפעמים אתה פוגע בול באקסיקיושן הראשון שלך, אבל לעתים קרובות לא. כל שעון וקול קם הרי. כן, גם שעון וקול קם, ראית השעה הנכונה פעם ביום. והתיקון לזה, או התרופה לזה, היא כן להשקיע, ובדרך כלל זה התפקיד של מנהל מוצר בעיניי, כן, כי יש לו את הזמן או להאז את הזמן ללכת ולעשות זה, זה לדבר על האופרטוניטי. ולשכנע את שאר הצוות ואת היזמים, מי שנמצא בעצם ב-360 מסביבך, אתה בדרך כלל אנשים מתחתיך, אבל יש אנשים מהצדדים ומלמעלה, שאתה יודע איך אפשר לשפר את ההצלחה של החברה. ב צעות נתונים. ב צעות נתונים, ארגומנטים משכנעים, זה לא רק דאטה שלך, זה לפעמים דאטה מהשוק, יוזר פידבק הוא דאטה לכל דבר, קווטס, אני מאוד אוהב קווטס לראות, או ממש במקרה הזה, יוזר טבעי וידאו, כשאתה רו את התסכול של אנשים, זה מחבר אותך לבעיה או להזדמנות, בצורה שמרגע שמסכימים שיש כאן ב ת הזדמנות ושאפשר להזיז את המחת, כי שיר לי עשתה עוד משהו, והיא ראתה גם ניסויים שקרו בלי שמנדה הייתה מודעת להם, כשללקוחות עשו כל מיני חיבורים מוזרים כדי לייצר את ההתראות למשל על זה שהם הולכים לאחר בתוכניות עבודה, והיא גם זרקה מוקעים בקבוצת פידבק שלכם, ועשתה אוסף של מהלכים כדי לראות האם יש דימנד לשוק הזה של פתרון, והיא ב ת קיבלה את זה והבי את הכל לתוך נרטיב אחד שנפרס כ-20 סליידים, שלקחנו שבועיים לעשות. ושוב, אתה אומר, הפתרון שהיא הציגה היה מאוד מאוד ורפי באותה השלב, נכון? לא היה פתרון. רק הזדמנות. ממש לא היה פתרון. היא דיברה, האם אתם רוצים להיות מסוגלים לעשות דדליין, וחלק מהלקוחות זרקו לה פתרונות כבר. מעניין. עכשיו, שיחה טובה כזאת, אחד המדודים שלי לשיחה טובה כזאת, היא שכל האנשים בחדר, ואתה רוצה להזמין את כל הצוות שהולך לעבוד על זה, זה מתכנתים, זה מעצב, עצבים, אנליסטים, כולם. התוצ של זה ורה להיות התרגשות מההר הזה שאפשר לכבוש אותו, ואנשים בדרך כלל מתחילים לזרוק פתרונות בלי שתשואל אותם. בוא נעשה ככה, בוא נעשה ככה. זה סיטואציה שיצאנו מהחדר, ונר לי טל ניגש שם, שמע, חייבים להתהפך על זה. טל מפתח, כן. טל אחד המפתחים אצלנו, חייבים להתהפך על זה, זה מטורף ההזדמנות שיש פה, וזה בדיוק הרגשה הזאת. ואז כאילו שנייה צריך לעצור, וזה כאילו הקטע, כי חלק מאוד מאוד חשוב מתוך הדבר הזה, גם להגדיר איך נראית הצלחה. ואם אני אקח לדוגמה את הדוגמה הספציפית הזאתי, ותקבנו הרבה על הנקודה הזאת, לכאורה זה נשמע פשוט, איך מגדירים הצלחה? זה אנשים השתמשו ב… בדבר הזה שיפתור להם את העניין הזה של הדדלינס. של השאלה, כמה. לא, אבל אני אפילו אגיד לך יותר מזה, וזה לא נר לנו מספיק טוב, כאילו באותו זמן. רנו בואו נחשוב, בואו נחשוב על עצמנו, איך נראית ב ת הצלחה. אז הגענו לעמקים יותר גבוהים, רנו אולי אנשים השתמשו יותר בתאריכים בכלל במערכת. זאת אומרת, ויותר מזה אפילו, הם יחזרו יותר…

ולמערכת כי הם ירו בה יותר ערך. איך אתה מייצר בעצם משהו ש… אני מאוד אוהב להגדיר השחה במשהו שאנשים צריכים פרואקטיבית לעשות משהו, להיכנס לאתר, לשלם, לעשות משהו שהוא דורש ממ ץ כדי להדגים שצריך להזיז את הנידל. אז אחרי זה ממש דייקנו את זה למקום שה-KPS שיצאנו באותו טאספורס היו אחד, שאנשים ישתמשו יותר בתאריכים. זאת אומרת, הם ישתמשו כבר היום, אבל אנחנו הנחנו שאם יהיה להם פסיליטי יותר טוב לקבל רימיינדרס, זה ייתן להם הרבה יותר מוטיבטיה של תאריכים. זה אומר שצריכים להזין יותר תאריכים, להוסיף אותם ליותר לבורדים, ושאם יחזרו יותר למערכת. זאת אומרת, אם נגיד בן אדם היה חוזר בממוצע שלוש וחצי פעמים בשבוע למערכת, אז שהם יחזרו חמש פעמים למערכת. ואת כל התהליך הזה עשינו לפני שהתחלנו לדמיין איך הפיצ'ר הזה הולך להיראות. שוב, רק כדי ככה… שזה מדהים, אגב. כי תחשבו על כמה זה לא אינטואיטיבי. בדיוק. במיוחד בארץ, אגב, בתרבות שלנו, של לקפוץ ישר לעבוד ולפתרונות, זה היה השינוי המהותי ביותר שאני עברתי בכניסה לפייסבוק, ואם יש משהו אחד שאנחנו שמים עליו את הדגש, זה בדיוק זה. זה להשקיע את המ ץ בלדבר על ההזדמנות, ולהגדיר שם את ההצלחה דרך KPIs, כדי שמאותו רגע יש כוכב צפון. למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, למה אנחנו חושבים שזה יכול להצליח, ואיך אנחנו הולכים למדוד את ההצלחה שלנו. וכדי לוודא, רגע, גם ששיחות, כמו שתיארת קודם, אירן, לא מתנהלות, שיחות על סביב, אני אוהב את הפתרון הזה, או לא. זהו, עכשיו אני חייבת את הזווית שלי על הדבר הזה. כי אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, אני יודע בדיוק עם איזה תחושה הייתי מסתובב בבטן. כאילו, שאם שירלי הייתה אומרת, שמע, אני עובד על איזה מוצר לטפל בדדליינס, הייתי מסתובב כל השבוע בבטן עם תחושה של, אני חייב לדבר עם שירלי, לראות מה היא עושה. זה לא מניח לך הדבר הזה. זה לא מניח, זה היה משגע אותי. הייתי חייב כאילו שליסתכל איתה, לראות כאילו מה היא עושה. ועכשיו, אחרי שהסכמנו מההצלחה, אני יכול לנהל את השיחה אחרי שבועיים, והיא תגיד לי, שמע, ניסיתי את זה, לא עבד, זה לא עבד, זה לא עבד, זה הזיז את הנידל, אני כזה, בום. כן, לא עבד הוא ביחס למשהו שכולם הגדירו ביחס. כי זה כבר לא עניין של משהו שאני אוהב, או משהו שאני רוצה, או שאנחנו כאילו לאותו כיוון, אלא זה נטו ניתה שיחה על, הצלחתי לא הצלחתי, ואני יודע איך נר הצלחה, הסכמתי איך נר הצלחה, וזהו, זה פשוט שחרר אותי ואת רואי ואת כולם, מעלים פה למקום שאנחנו יכולים עכשיו לקחת את הקבוצות האוטונומיות האלה ולתת להם לרוץ, ואני ארמשן בשקט, שאני יודע שכולם דופקות לכיוון. זה כאילו הדבר הכי משמעותי. כולם חוצבים לכיוון שהגדרנו אותו כהצלחה, ולא לכיוונים אחרים, ואני חושב שכל הלחץ זה שאלי לפני זה, היה מהעובדה שאני חושב שאני מפחד שאנשים הולכים בכיוונים לא נכונים, והם מזזים את עצמם. וזה לא תדע אף פעם. או כשתדע יהיה מאוחר. אבל הכי גרוע זה רק הרגשה שלי, ומהפסיקטים שלי. או בינינו גם, כן היית יודע כי פשוט לא היית משחרר, והייתה עסוק בזה כל היום. נכון. כאילו לא היית מגיע למצב שאתה לא יודע, פשוט הייתה כל היום מתעסק בזה. אני חושב שמה שאירן אומר זה שאחד ה… עוד פעם, רגע, אני רוצה לשים איזה סיאג, מטריקה טובה ככל שתהיה, היא לא משקפת 100% מהניואנסים שיש לבעיות שאנחנו מתעסקים איתם בימיים. אבל היא מספיק טובה כדי להשתמש בה ב ת ככלי ניהולי, וכלי של ליישר קו בעיקר. ברגע שם מיישרים קו על איך נראית הצלחה, הרבה יותר קל לייצר הפרדה, בין מה התפקיד של אירן למשל, או מנהל בחברה, לבין מישהו שהוא לקח על עצמו להשיג את ה… להוביל את האקסקיושן של להשיג את היעד. וזה מין חוזה. זה מין חוזה, זה גם שפה שלמה. זה שפת אימפקט, שמרגע שהם מסתנכנים עליה, והרבה יותר קל להסתנכן עליה, כי פה הוויכוחים הם ויכוחים של האם הדאטה מספיק טוב, האם אנחנו ב ת מספיק משוכנעים, מה עוד אנחנו צריכים לעשות. לפעמים התהליך נתקע שם. עדיף שהוא ייתקע שם, עדיף שהוא ייפסל שם, כי זה כלום, זה לקח שבועיים, זה יכול להיות יותר לעשות את זה פעם ראשונה. זה אגב, זה תהליך שלוקח בין יומיים לשבועיים, תלוי אם זה פעם ראשונה שאתה עושה את זה, אם זה נושא מורכב או לא נושא מורכב, אבל בוא נגיד שלא הייתי מבלה יותר משבועיים, כדי להכין ביזנס קייס ללמה עושים את מה שעושים, ואיך הולכים לגדול על ההצלחה, אבל מהרגע שזה שם, זה הפרמורק לקבלת החלטות. כי עכשיו, בוא נגיע, אני אקח אתכם כבר לשלב הבא, שהוא היומיום ה יתי של כל צוות, זה איך עושים פריורטיזציה. עכשיו יש לי 50 דברים שאני יכול לעשות, ואני יודע שאני לא יכול לעשות את כולם. וזה הכל, זה יכול להיות באגים מלקוחות, וזה יכול להיות טקניקל דאצ שאני צריך לשלם, וזה יכול להיות פיצ'רים חדשים שאני לא יודע ב ת איך לתמחר אותם, או לא ידעתי קודם איך לתמחר אותם, אני פתאום יכול להסתכל למעלה, ולהגיד, רגע, רגע, רגע, אנחנו הגדלנו את ההצלחה כ… למשל, כמות האנשים, אחוז האנשים שמשתמשים בדייט קולומס, מהבס, וזה אפילו יכול להיות מספר נומינלי שיגדל עם העקומה כולה, ואני… אגב, בדרך כלל זה פיצ'ר חדש קודם ריטנצ'ן, זאת אומרת, אני הייתי מתחיל מריטנצ'ן ואז גרוף, אבל מהרגע שאני הגדרתי מה אני רוצה, מאוד קל לי לתעדף. אני פתאום יכול להסתכל על כל פיצ'ר שלי… או כל משימה שיש לך באותו יום מתון. כולל משימה, אגב, שהיא לא פיתוחית, אלא כמו משימות סיילס או מרקטינג, ולשאול שלוש שאלות. אחת זה מה האימפקט שאני חושב שהדבר הזה צריך להביא, וההצלחה כבר הגדרתי אותה.

ומה האימפקט על המטריקה שהגדרתי. שתיים, זה מהרמת הקונפידנס שיש לי שאותו פיצ'ר או פעילות הולך ב ת להזיז את המחת. אותו דבר, זאת אומרת, גם פה זה בבושקה כזה, זה כמו פרקטל. כל אייטם יכול לעצור ולשאול את אותם שאלות. ושלוש, כמה הקוסט, שזה אנחנו יודעים לעשות. אז עד היום תמיד היינו שואלים מה הקוסט. זה כמעט תמיד היה הלידינג דסיז'ן מייקר, וזו טעות. וזה טעות, כי הוא צריך לבוא, הוא בוודאי צריך לבוא בחשבון, אתה מחפש תמיד את ה-low hanging fruits, אבל ה-low hanging fruits חייב להיות בסוף מאיזושהי מכפלה, של אימפקט וקונפידנס. אני בדרך כלל מתחיל שם. הקוסט הוא סוג של משהו שאפשר גם לנווט איתו, כי ברגע שהגדרתי את הווטריגר, אני יכול גם לעשות 80-20 שהם לא היו טריוויאליים, אלא אם כן הייתי מגדיר יותר מדויק. הקוסט שנייה יחסי, בסקיילים אף אחרת. נכון. אפשר להחזיר לך בעוד שנייה למה שדיברנו בהתחלה, על ה-high level מטריקס של החברה, כי גיל הוא מתוחכם, אל תראי אותו ככה, אבל אנחנו… עד עכשיו חשבתי שהוא… אני גם, הייתי פעמים. אז ב ת, התחלנו ברמת הצוותים, בסדר? כי באנו עם בעיה של… אפשר רגע לעשות את השכונה ולהגיד שגיל הבן אדם הראשון שעשה שכונה והכניס קוסט שאיננה בקבוק לחדר רפות קוסט שלנו? אבל הוא נהג איתה יפה, הוא לא עושה רעש. אדם תקדימי, כן. אני מכריש אותה. מכריש אותה. שובר מסגרות. כן. אז התחלנו ב ת ברמת הצוותים, בסדר? עשינו טסקפוסים כאלה, וב ת הרגשתי שחרור מאוד גדול בזה שאנחנו מגדירים מטריקה והתחלנו לרוץ מהיום. ואז אתה נתקל בכל מיני בעיות אחרות, כי אחד הדברים שאתה לומד מתוך הדבר הזה זה שלשים KPI הוא כלי ניהול מדהים. הוא חוסך המון המון סינכרון עם מנהל, הוא חוסך המון ישיבות, הוא בעצם מכווין אנשים סביב משהו שלא דורש תקשורת יומיומית ולא דורש סינכרון יומיומי, כי בעצם הדבר הזה תמיד נמצא שם וזה איזושהי מוסכמה, איזשהו חזה שיש לך. אבל אז אתה מסתכל עוד לבל אחד למעלה ברמת החברה, ואז אתה אומר רגע, אבל אין לי פה רק טסקפוסים, יש לי פה, אגב, מתכנתים שעושים דברים אחרים, יש לי מעצבים, יש לי אנשי סל, זה שם שקסטום מסקסס. איך אני עכשיו רותם את כולם לדפוק לכיוון הזה שאני אומר, אם הם יעשו את הדבר הזה, הם ישפרו את החברה כולה, בסדר? ובאותו זמן עלינו דשבורדים עם מספר הלקוחות המשלמים. הנה, וכבר יש כאן פער. אפילו מהמידע שנתנו עד עכשיו, אפשר לזהות פער. כי איך שירלי שעובדת כרגע על אדופשן, ריטנשן, ודברים שקשורים לתוך הפלטפורמה, כשהיא מסתכלת על הדשבורד הזה, כשהיא נכנסת כל בוקר, או כשהיא עוברת במטבח, איך היא קשורה ללקוחות המשלמים? זה לא יותר גבוה. העובדה של לקוחות המשלמים היה המטריקה שלנו, הייתה בתת מודע, לא דיברנו על זה אף פעם. אפילו לא ידעתי שאני לא בוחר את זה, בסדר? זה כאילו פשוט היה מספר גדול, וככה גם רנו. לא הבנתי את מה ש רת עכשיו. אתה צריך להסביר את זה. לא היה טופליין. כן, זה לא היה מודע. זה לא שהיה בחרתי את זה. לא היה טופליין. לא היה טופליין בחברה, היו כמה KPI'ים, והסתכלו על כולם. כן, אבל איך החלטת לשים דווקא את המספר הזה על הדשבורד המרכזי? לא יודע, זה היה המספר הראשון ששמנו, ושמתי, אפילו התחלתי את זה אז בזמנו, שמתי פונט 100, וזהו, זה נשאר ככה מאז. והרבה פעמים ששאלו אותי, מה קורה בחברה, ומה שחגגנו, אולי בתת מודע, כן? זה מצחיק. יאל אשתי, אבא שלה, דוב, הוא עד היום כל יום שישי שאני פוגש אותו, שואל אותי כמה לקוחות משלמים יש לנו. אולי כמה זה חזק הדבר הזה. זה מטורף. עכשיו, אני רתי לו כבר לפני שנה, דוב, אנחנו כבר לא מודדים את זה. זה כבר לא ה… אני כבר לא יודע. הוא אומר, איך אתה לא יודע? זה הדבר הכי חשוב. לא, לא, הוואפ זה הכי חשוב. עזוב, כמה לקוחות משלמים יש לך? הוא כל יום שישי נעלים את השיחה הזאת. ואני מבין כמה זה חשוב הדברים האלה, כאילו, זה נצרב לאנשים במוח, ומכוון אותם ביום יום. עכשיו, שיר לי, באותו מקרה, שהיא עבדה לשפר את הדייטים, היא לא הוסיפה לנו לקוח משלמים, לקוחות משלמים. אולי חלק מאלה שיעשו, יכנסו שם לכלי, שלמו יותר, אבל… כן, אין דיירקט לי, מה שנקרא, זה לא היה משהו שאפשר… היא בעצם עבדה על מה שעל כלי משמעות, קודם כל, היא שיפרה את הערך של המוצר, מה שאם מחפשים כבר איזושהי מטריקה, זה retention. בדרך כלל זה מעלה את ה-retention, ורוב הפעילויות שאנחנו עושים כמנהלי מוצר, הן פיצ'רים בתוך המוצר, שמעלים retention. יש כאלה שגם מעלים acquisition, אבל זה… הסט פיצ'רים הזה, הוא לא הסט ש… בוא נגיד, לא הייתי משווק עכשיו, היי, בוא למנדי, כי… נעזור לכם ללדות תאריכים. כן, כי אנחנו גם נטריע כשאתה תאחר, או איזה משהו כזה, כי הציפייה הייתה שזה מראש יהיה שם, זאת אומרת, זה כמעט השלמה לאחור אפילו. אז פה זה היה ממש להפוך את הלקוחות ממרוצים להרבה יותר מרוצים, וזה נדד בכמה צורות, אבל זה כשלעצמו, קל מאוד להראות איך הדבר הזה קשור לוואפ, או ל-weekly active. טוב, אי אפשר להמשיך להגיד את ה… אז בואי אני אגיד, אז עשינו בעצם חשיבה גם עם גיל וגם עם כל מנהלים פה בחברה, מה ה-KPI שאנחנו רוצים לשים, בסדר? כדי שכל אותם הצוותים שתיארת קודם ינעו לכיוון אחד. שכל החברה, מכולם, יבינו מה הטופליין מטריק, מה החברה צריכה להשתפר בו, מה יגדיר את החברה שלנו להיות יותר טובה. ופתאום התחלנו, וזה לא רק זה, פתאום התחלנו לסתכל על ה… אין אקאונס, והבנו כמה המטריקה הזאת היא לא טובה. למה, תסביר. כי… אחד, היא לא זזה מספיק מהר, כמו שגיל ר קודם. לא, היא זזה סבבה.

הצעה סבבה הגדלה בקצב טוב, אבל חשבון של שלושה אנשים שקול לחשבון של חמשת אלפים אנשים. בוא נתחיל מזה, בסדר? אם עכשיו אני סוגר עסקה עם סתם, עם IBM או WeWork, חמשת אלפים אנשים, עולה לי מספר באחד. אוקיי, קצת מבאס, נכון? עכשיו, יותר גרוע מזה, אם עכשיו יש לי לקוח מאוד מאוד גדול שמשלם, אז הוא משלם, אבל אולי אף אחד לא משתמש בחשבון. אז זה גרוע. הלכאורה, העסקי על הלוח, הכל נר טוב, אבל יכול להיות שחשבון הזה לא מקבל שום ערך. הוא הפסיק כבר להשתמש לפני חצי שנה, אני לא אר את זה. איזה אינטרג'קשן קצר, ואני אגיד שהרבה חברות סאס מודדות MRR כטופלין, שזה קצת יותר טוב ממספר לקוחות, אבל זה עדיין גרוע. אני גם פה באתי עם… MRR, תגיד, מה זה לטובת… Monthly recurring rate של הרמיון של… בא לי פשוט פידבקים ממש בשבוע האחרון על זה שכדאי שנחזור על דברים… אז יש לאחות מרושעת שנקראת ARR, אז ההבדל ביניהן זה… עוד אחת. MRR כפול שתיים. או מודדים את זה חודשית או מודדים את זה שנתית. ויש גם אדפטציות לזה אם זה Run Rate או אם זה ב ת האקומולטור של כל שנה, אני לא נכנס לפרטים האלה, אני רק אומר שיש הרבה דרכים למדוד כמה כסף נכנס לחברה. עכשיו, אני רוצה להיות מאוד ברור, המטרה של הכסף זה של הביזנס היא להרוויח כסף, זאת אומרת, זה לא… זה להביא ערך ולקבל עליו כסף, וכסף הוא דבר חשוב. זה גם אחד המטיקה שלכם, אבל MRR כשלעצמה היא לא מדיקה מספיק טובה, כי זה שקול למדוד כמה אנשים שלמים את המנוי החודשי לחדר כושר. מה שאתה לא רו … וכולנו יודעים… מה שאתה לא רו זה את כל האחוז היחסי גדול… שהמשרידים שלנו הם לא בעלים מהכסף שאנחנו שווים. בדיוק, שהם לא מגיעים בכלל. ואנשים שלא מגיעים, כשאתה תבוא לחדש איתם, אתה תחטוף צ'רן לפרצוף. זה ישכח… הם ישכחו אותך. הם יבואו וידרשו אפילו את הכסף שלהם חזרה. אני יכול לדמיין שיחה של מישהו מחבר כושר מתקשר אליך אחרי שנה שלא היית, ואומר לך, רוצה לחדש? אתה כזה… רוצה להביא לו איזה כף על הפנים באותו רגע. עכשיו, חדר כושר שהוא טוב, שהוא ב ת חושב על הביזנס שלו בצורה נכונה, היה צריך למדוד את כמות האנשים שמגיעים, ובוא נגיד לפחות פעם בשבוע. כי אחרת הם לא שומרים על קיידנט, ופחות מזה אני לא רו איך הם מרוצים. ואם הם היו מודדים ככה את הבייס שלהם של הערך, הם היו יכולים לתת פרוג'קשן הרבה יותר חזק לגבי גם הערך של הביזנס וגם ההכנסות עתידיות. זאת אומרת, הרבה יותר קל לי לגזור הכנסות עתידיות מהדבר הזה. כי יחידת הערך היא עדיין שווה לכסף באופן ישיר. כמות האנשים שמגיעים היא כמות האנשים שמשלמת, אבל אני לא רוצה להימשל לספור את כל אלה שלא מגיעים, כי אני עוד צריך לנחש שאני צריך לעבוד עליהם כדי שיגיעו, או שהם יגרעו לי באיזשהו שלב מהמצבה, ואולי מכניסים לי, אבל זה קצת בונוס. רק נתחבר כאן גם המוצר, מתוך מה שאתם תארים, גם לחדר כושר יכול להחליט מה האסטרטגיה לשנה הב מבחינת ההשקעה. למשל. משרירים חדשים, זאת אומרת הרבה דברים נגזרים מהתמונה היותר שלמה הזאת שתיארתם הרגע. כן, פתאום ברגע שאני בא ואני אומר, אנחנו נצא מהמטאפורה המטופשת הזאת של חדרי כושר, ונעבור למנדי, אבל… למרות שהיא הכי בסיסית, אתה יודע, אם אתה עושה… אם אתה עושה… אתה הולך לחדרי כושר, מה לעשות? חדרי כושר זה דוגמה מצוינת, כי ב ת זה מסביר… סאס, KPI זה הכל שם מדוגמה. מה התנהגות ה יתית של האנשים אגב מול כל שירות, בסדר? מה יחידת הערך, אירן? מה יחידת הערך? זה יחידת הערך שאתה תבוא ותת ן. ה ון זה יחידת הערך, והייתי אפילו בא וכנר בהמשך הייתי סופר את מספר ה ונים שאני יכול לספור. זה עוד איזה סוג של שיכול שהייתי מסתכל עליו. כמובן הייתי בודק את זה מול המציאות, היסטורית, האם זה ב ת משקף הצלחה, ואם כן אז הייתי אולי עובר לעשות את זה, כי זה עוד יותר קל להזיז, כי יש גרנולריות יותר גבוהה, וזה יכול להיות אינטרה וויק, זאת אומרת אני בתוך השבוע יכול לעשות אופטימיזציות. אולי זה מה שהיה חסר לנו אגב במטריקה הזאת של רק לקוחות משלמים, נכון? כן, אני גם חושב שהיא לא הייתה מספיק מהירה, אבל בעיקר היא לא הייתה קשורה לערך מספיק טוב. זה הבעיה. וכשאתה לא מתחיל מהערך, אלא אתה מתחיל מהכסף, או אתה מתחיל ממספר הלקוחות, אתה מתחיל ממשהו שהשליטה שלך לגביו היא, אתה מאוד הסתרסת את עצמך. זה לא, אתה לא רו את כל הידיות והמנופים שאתה יכול להפעיל כדי לשפר איתן שנמנועת צ'רן, או לשפר אקויזישן, או זה לא משנה מאיזה כיוון תופרים את זה. קיבלת אובדן שליטה מסביכה, אירן. אז שנייה נגיד מה המטריקה שאנחנו מודדים בחברה. לא, תספר תהליך אפילו. לא, אבל לכל אופן אני אגיד את זה, כי נר לי אנחנו כבר משכים את זה יותר מדי זמן. והזכרנו את זה כמה פעמים, אז המטריקה שאנחנו מודדים בחברה נקראת וואפ. W-A-P-P. כן. שם הקליט וואפ. זה סטן פור וויקלי אקטיב פיין פיפל. זאת אומרת כמה אנשים שמשלמים לנו אקטיבים כל שבוע. כיום המטריקה הזאת עומדת על 200 אלף. ה ת חגגנו השבוע, אנחנו היום נחגוג את זה בשבעה צברה. 200 אלף וואפס. מתוך בייסליין של כמה? אז יש לנו יצא הגול של 300 ומשהו אלף יוזרים, ומתוכם 200 אלף אקטיבים ברמה שבועית. ובעצם…

זה לא תמיד היה ככה, כשהתחלנו את התהליך כמה הפערנו? אני כן זוכר שכשהתחלנו את המערכת יחסים שלנו, אחד הדברים הראשונים שאני אוהב לעשות, נקרא לזה כל הנושא של, לכל הנושאים שפרודקט יכולים לחסות, אבל יש נושא של פרודקט מרקט פיט, שהוא קודם בדרך כלל לנושאים של גרוות. פרודקט מרקט פיט הוא, או לפעמים קוראים לו השלב ה-SSL1, הוא בעיקר נמדד בריטנשן, ומרגע שהגעת לריטנשן, אתה רוצה להתחיל לעשות תהליכים של גרוות, לשמחתי, כשהגעתי למנדי, ואגב, זה אחד הכללים הבסיסיים שלנו באופן כללי, עם איזה חברות אנחנו רוצים לעבוד, זה חברות שיש להם כבר פרודקט מרקט פיט על משהו. זאת אומרת, יש להם כבר איזה סקרפ שהם נמצאות עליו. והיה להם בהחלט פרודקט מרקט פיט, זאת אומרת, היה ריטנשן בריא על אוסף גדול כבר של לקוחות, שהצביעו על רגליים וכל פעם חזר למערכת, ולכן יכולנו לעבוד על פרויקט גרוות בהתחלה. לא עושים פרויקט גרוות לפני שיש מרקט פיט. You can't A-B test yourself into a new value proposition in the market, סליחה שזה יצא לי באנגלית, אבל משם התחלנו. התחלנו בעצם בפאנל של ה-acquisition, שאגב שם כמעט תמיד מתחילים, כי הוא הכי משמעותי לחברה. רגע, ואני גילה, אבל אתה מה זה היה הצדק קדימה? כי רמק נסיפר לנו על ה-WAP שלנו, ועוד לא הבנו למה ואיך הגענו לזה, ובוא נלך. אז בוא נחזור לשם. בוא נחזור לנקודה הזאת, כן. זה דרך למעט טובה באתגר סוגריים, אבל הפעם אני מודה שנסחפתי גם אני. תביאי גיטר ולפתוח אותה. אני מבין, אבל אני טיפה לסגור אותם, אבל לא טוב. שמתי לב שלא סגרת את ה-WAP. כן. אפשר פשוט להגיד WAP. סגרנו את ה-WAP. לא, סגרנו את זה, אני רק אולי אספר את החשיבה שלנו. אז אני לא אשתתף, כאילו. רגע, אגב, למה, בוא שנייה ניכנס לדיטלס, למה דווקא לקוחות שמשתמשים באופן שבועי? למה לא חודשי? למה לא יומי? זה כל השיקולים שלנו. ורק כדי לחבר את כל הזמן, את כל מי שמאזין והוא נגיד יזם, אז זה שאלות שגם משקיעים שואלים אותנו, כן? כשפגשנו משקיעים חדשים בסיבוב, זה לא שכש רנו להם וואפ, הם כולם אכלו לנו כפיים, הם ישר שאלו, וחלקם היו מעולים וטובים ופוגשים הרבה חברות סאס, אבל הם שאלו, אז רגע, אז מה המדד היומי? ולמה זה לא מעניין אתכם? אז בואו ככה את השנייה תכניס אותנו לרציונל של מה זה וואפ ולמה. אז תר זה היה כזה תהליך שחשיבה שעשינו, ועלו עוד מטריקות אחרות, אני לא אעלה עכשיו במטריקות אחרות, אבל אני אספר למה בחרנו דווקא את זאת. אז היו כמה שיקולים. דבר שאני רוצה למצוא מטריקה, כמו שגיל ר, שהיא מספר אבסולוטי עולה. זאת אומרת, לא אחוזים. נגיד, יכולנו למדוד באותה מידה, אם רצינו למדוד כמה שמשתמשים בתוכנה, יכולנו למדוד, כמה אחוזים מתוך היוזרים שלנו, אקטיבים כל שבוע, והיה סיור נגיד 80 אחוז. אבל זה מטריקה מבאסת. היינו באים ללוח כל היום, היום היינו רואים 80 אחוז. אולי מישהו פעם אחת היה מזיז את זה ל-82, אבל זה גרוע. זה כאילו, זו מטריקה לא טובה, נגיד, אחוזים. כי היא לא מאפשרת לחגוג הצלחות קטנות בימים. היא מתקדם לאט, זה תקוע הרבה מאוד זמן. זה היה לובי יחסים, רצ'יו, אחוזים זה סוג של משהו מעל משהו, הוא לא טוב בגלל ש…

יכול מאוד להיות מצב שבו האחוזים על ירודים והעסק מצליח יותר, וזה טוב. אם נגיד אם היו אחוזים, היינו יכולים להוריד את כל היוזרים שלנו לאחד, שהוא גם היה משתמש, היינו על 100 אחוז, והחברה הייתה כבר… זו בדיחה שחורה כזאת, קצת כמו שתיארנו קודם. אבל זה עובד גם מפרויקט ספציפי בגרוות שיכול להיות, בואו נשפר את הפאנל של הקונדישן, ושם כן יש לי מטרה נקודתית לשפר אחוזים, אבל כי הוכחתי שהדבר הזה יעלה לי מטריקה נומינלית, זאת אומרת משהו שהוא ערך יתי שעולה, up and to the right. אז זה הדבר הראשון, רוצים לבדוק שזה מספר אבסולוטי ולא משהו שהוא נשאר קבוע בזמן. דבר שני, רצינו לראות שזה עולה מהר. זאת אומרת, ראינו, זה בני אדם, עשינו, שיחקנו לדאטה, זה עולה מאוד מהר. זה ברמה היומית משתנה כל הזמן. עכשיו רנו, הלקוחות שלנו הן לקוחות משלמים. זאת אומרת, מי שמקבל ערך מהמוצר הוא לקוח משלם, יש לנו טרייל, אין לנו סיבה להסתכל על מי שנמצא כרגע בטרייל, זאת אומרת, בניסיון של התוכנה למשך שבועיים, בואו נסתכל על מי שכרגע משלם לנו. ואז רנו, צריכים לתמוך בשני אספקטים, גם בלהביא לקוחות חדשים וגם לתמוך בלקוחות הקיימים. וזה משרת את שניהם. למה? כי כשלקוח חדש מצטרף ומוסיף אנשים לוואפ, כי אנשים משלמים חדשים מצטרפו, אז כל החבר'ה שעובדים בסיילס, במרקטינג, בקסטמר סקסס, תורמים למטריקה הזאת. המרקטינג מביא לקוחות חדשים, הסיילס בעצם עושים מחירות לחשבונות גדולים, פתאום ממי סיילס סוגר חשבון של שלושה אנשים, או סוגר חשבון של שלוש אלפים אנשים. מסתכל על הדשבורד ורו מיד את הציציה. כן, ופארו עולה בין שלוש אלפים, זה פאקינג שינוי. מהכיוון השני, כל היזויים שכרגע משלמים עלינו ומשתמשים במוצר, אז פה אני מקבל אינדיקציה מאוד מחזקת. כי אם יש לקוח מאוד מאוד גדול ששילם לנו על חמש אלפים לייסנסס, ואף אחד לא משתמש, גס וואט, הוואפ לא עולה. הוואפ הוא אפס לאותו חשבון. אבל אם כל החמש אלפים משתמשים, אז זה מאוד משמעותי. אז פתאום, אם איש של קסטמינג סקסס, או מישהו בפרודקט, הצליח לעשות, נגיד, את יודעת ששי לה עשתה, וזה העלה את אותו לקוח מאלפיים יוזרים שהשתמשו לחמש אלפים, זה אפקט מטורף. אז כאילו, אם המטריקה הזאת תומכת גם בלהביא לקוחות חדשים, גם בלשפר את השימוש ללקוחות קיימים. ועכשיו הייתה לסגור את הפינה האחרונה לוויקלי, למה בחרנו דווקא האינטרוול שבועי? כי א. אנחנו מכירים את הלקוחות שלנו, אנחנו יודעים שלקוחות יכולים לקבל ערך מהמערכת, גם אם הם לא בהכרח נכנסים כל יום. יש הרבה מאוד שנכנסים כל יום, אבל יש הרבה תרחישים של דוגמה, אנשים עובדים עם מנדהי בשביל לנהל, נגיד, התקנות של דלתות, בסדר? או כאילו משהו שהם צריכים לעשות פעם ברמה שבועית. או אפילו יותר פשוט מזה, אם נחזור שנייה לקונטקסט שבו משתמשים בפלטפורמה, הוא קונטקסט של עבודה, כן? אנשים בדרך כלל עובדים חמישה, שישה ימים בשבוע. כן, הם לא עובדים בסופי שבוע, ויכול להיות שמישהו נכנס פעם פעמיים בשבוע למערכת, הוא לא קיבל ערך. כלומר, זאת נקודת דגינה מאוחרת מדי. אם אתה מגלה שמישהו נכנס פעם בחודש, כבר איבדת אותו בפוטנציאל. וזהו, והניסוי האחרון שבדקנו זה לבדוק אם יש קורולציה בין המטריקה הזאתי לבין ההכנסות של החברה, כי זה חשוב. ורצנו שני גרפים, ראינו שיש קורולציה מאוד מאוד גבוהה. זאת אומרת, כי בגלל שהפרייסינג שלנו הוא גם מבוסס על פי יוזר, אז ככל שמשתמשים יותר אנשים, אז גם ככה הם ישלמו יותר, ויותר לייק לי תאופגרייט, כי יותר אנשים השתמשו, ירצו להגדיל את כמות היוזרים, וראינו שיש קורולציה מאוד מאוד גבוהה בין זה לבין ההכנסות. אני רו את פה, זאת נקודה קריטית בעיניי, כי האלימה הזאתי, חייבים לוודא שהיא קיימת בעצם, נכון? אחרת הסיפור לא מחזיק מים. כמובן, כלומר, רוצים להצליח, כן? כסף, וחלק מהביטוי של זה זה גנרט רוויניו, אבל לא תמיד, בסדר? זאת אומרת, יש עסקים שהם נון פרופיט, וזה לא המטרה שלהם, זה לא בהכרח קשור, אבל בביזנס הזה זה בוודאי. והתרגיל שנעשה פה הוא בעצם לקשור בין יחידת הערך שהחברה נותנת למה שהיא לוקחת חזרה. וכל חברה שעושה את זה ככה, כמעט תמיד, מדברת באותה שפה עם הלקוח שלה בעצם. וזה כבר חוזר לעמוד פרייסינג ולתקשורת שלנו עם הלקוח. בעצם היום איראן יכול לקחת את הדקים שהוא מר כשהוא מגייס כסף, להראות ללקוחות שלו, ולהראות אפילו את הדקים של איך הם מודדים הצלחה בתוך החברה ללקוחות, והלקוחות יראו ויגידו, הגיוני. זאת אומרת, אנחנו רואים eye to eye. שזה חוזר על השקיפות. כן. אנחנו אומרים הרבה פעמים שקיפות, ואנשים מנסים להבין מה זה אומר, אם זה, אתה יודע, חדרי הישיבות שלנו שאין להם קירות. אבל זה ב ת, זאת הרמה. אבל אני חושב שברמה העוד יותר אבסטרקטית, וזה דווקא לקחתי עם מה שגילטאו ר לי. הנה, אני הייתי גם פילוסופיה זה כיף. אבל הנה, אני אצטט את גיל, זה ישיבה. שם בחדר והוא נהיה לנו פילוסוף. שפה של פילוסופים הם אומרים. אני חושב שיש לזה גם המון משמעות סמנטית, למטריקה הזאתי. כי אני חושב שחברות ששמות ARR… אתה מדבר על הוואפ. על מטריקות בכלל. אבל כשאתה שם ARR כמטריקה, מעבר לזה שאפשר להתווכח אם זה משדריך או לא, מה זה, מה המטריקה שאתה משדר לחברה? זאת אומרת, לחבר'ה…

קיצו יותר כסף מהלקוחות, תעלו את ההערה. איזה אינסטגריישן אתה מייצר להם? אתה כאילו אומר להם, המוח שלהם, למרות שאתה לא אומר להם את זה ישירות, הולך לבוא נעשה קופונים, בוא נעשה הנחות, בוא נעשה מבצעים, בוא נעשה כל מיני דברים שלא משדרים ערך. אנחנו אומרים לחברה, זה המטריקה שלנו, וואפ, לאן זה לוקח אותנו? למקומות של בוא נחזיר אותם יותר מערכת, בוא נגרום להם להיות יותר מרוצים כי הם יחזרו, בוא נגרום להם יותר להשתמש, אוקיי? אני חושב שזה מייצר אליימנט. ואז אתה באינטגריטי, כי כשעובד חדש נכנס לחברה ואתה מספר לו שהדנא של החברה זה הפרודקט והקאסטומר, וקאסטומר ק אס פרסט והערך ללקוח, אבל אז מודדים רק ה-ARR, יש פה ב ת איזושהי… נכון, זה גם תשתית לתמוך על זה בתוך החברה של איך מייצרים אינסנטיבס. בסוף, אנשים מקבלים החלטות בתוך ארגון לפי איך שהארגון החליט למדוד את ההצלחה שלו, בין אם זה או לא נרצה, וברגע שיש ארגונים ויש לא מעט ששמים רק דגש על כסף, זה יכול מאוד מהר להוביל לשורטרם תינקינג שמקריב את העתיד של החברה לשורטרם. אני לא מדבר רק על שיבחירות, זה יכול להיות גם הישגים בתחום פרודקט. וה ירה הזאת של לשים את הערך ה יתי ללקוח, במקרה הזה כמות האנשים שמשתמשים בנו, אני חושב שזה מייצר אליינמנט אינטגריטי, כמו ש רת, ואינטרסים טבעיים כאלה שכל אחד יכול לנווט אותם לעצמו בלי להרגיש רע עם עצמו גם. אגב, אני לא יודע אם אנחנו רוצים להיכנס לזה, אבל יש גם למטריקה הזאת חסרונות. בטח שלא עובדים לנו. אז חיסרון אחד לדוגמה… אנחנו אוהבים חסרונות, אלן. כן, אז כאילו, צריך להגיד, אין מטריקה מושלמת, זה גם סבבה לבחור מטריקה ולעשות לזה אבולוציה. כן. אבל אחד הדברים נגיד שאנחנו דיבייטינג זה מה זה אקטיב? זאת אומרת, האם מישהו שנכנס פעם אחת בשבוע? פעמיים בשבוע? האם הוא צריך להיכנס פעם בשבוע ולעשות איזה משהו? האינטרסים זה שהוא עשה לוגין לפלטפורמה זה נחשב לאקטיב? אז נגיד את זה בחרנו שלא. זאת אומרת, הוא צריך לעשות משהו כן משמעותי, אבל פעם אחת זה מספיק? אולי פעמיים? אולי הוא צריך לשעות זמן מסוים בשביל להיחשב… איך אתה מגדיר משמעותי? כן. מה שמשמעותי לך לא משמעותי לי. חזרנו עוד איזו רזולוציה בתוך הדבר הזה. עוד חיסרון שיש לנו שזה מטריקה שטיפה יותר קשה להזיז, כי לשנות פטרן של אנשים לחזור ברמה שבועית זה לא שאני עכשיו מלא משהו וטק, הנה הוא אומר יאללה, אני עכשיו כל יום יחזור. בסדר, זה לוקח זמן כאילו לשנות את התנהגות של אנשים, לתת להם פטרן אחר. אז יש טסטים שרואים מאוד מהר, יש טסטים שלוקח יותר זמן בשביל לראות אימפקט. אנחנו… אני חושב שזה בדיוק אבולוציה טבעית כזאת שאם הזמן, נחש תחיי מטריקה מספיק זמן, אתה יכול לצלול עוד איזושהי רמה של דיטיילס כאילו שמייצרת אותה, ואני חושב שאם הזמן בחברה אנחנו נגיע למקומות האלה. אני חושב שעוד דבר שתומך בזה אני מנחשת, תכף תגידו לי אם זה נכון, אבל שלכן יש לנו עוד מטריקות. זאת אומרת, זאת הסיבה שאנחנו לא מלודדים רק דבר אחד, יש מטריקות שתומכות בסיפור הזה כדי שיעניתנו לנו פידבק עוד יותר מיידי אפילו. יש בעצם זה אחריות להמשיך ולרשום את כל הדברים האלה שעוזרים לך, גם לזוז יותר מהר, דברים שהם יותר מדויקים בעבודה המאוד ספציפית שאתה עושה כרגע, כדי להגיע לוואפ יותר גבוה, ולמשל, אם אני אעבוד על מובייל אפליקיישן היום, ואני חושב שזה גם יתרום לי לאקויזישן וגם יתרום לי לריטנשן, שזה שתי תזות מאוד שונות אגב, כי בריטנשן אני אלך יותר לכיוון של איך אני משלים את המוצר, ובאקויזישן זה ממש יהיה, אני אבדוק את הפאנל כולו, ולבדוק האם יש לי מובייל אונלי סולושן אפילו, לפחות מובייל אונלי אונבורדינג, ואני אחר לעצמי תת מטריקה של וואפ, מכל הוואפ, אני אנבחר מובייל וואפ, מוואפ נניח, ואז מתחת לדבר הזה אני אעשה, בוא נגיד, מוואפ על אנדרואיד, כי רק שם אני הולך ואני אעשה את זה, ואני אגדיר את כל ההצלחה כפונקציה של שוק האנדרואיד כולה, וגם זה יהיה זוז לי לאט מדי כי זה עדיין ריקלי, אז אני אגיד אוקיי, כמה אנשים סיימו היום את תהליך הרישום. זאת אומרת יכול להיות שאני אסתכל על תהליך סיינאפס, סיינאפס, עושים את זה כל הזמן, זאת אומרת אתה לא יכול להתעשות, בוחר את השיטה כמטריקה בשביל… אבל ייר יותר ברורה. כן. ייר יותר רצף לוגי ללמה הדבר הזה הוא הגיוני, וגם דוט בשטח, זאת אומרת צריך להסתכל על הדאטה, ולראות שהדאטה אכן… זאת אומרת הקורוליישן הפך להיות קוזיישן, זאת אומרת שאי-בי טסטים אכן מרים שב ת כשמשהו עובד טוב, רואים את הקוזיאליטי, וגם כשהוא לא עובד טוב, ושתיים שזה, שאין מטריקה יותר טובה, כאילו אפשר לעשות את זה. לפעמים מסתכלים על עשר מטריקות בהתחלה, ומחפשים את זאת שפשוט מרגישים איתה הכי נוח. התהליך הזה הוא תהליך עדכני? תראי, ברמת החברה, אני לא ממליץ לשנות את זה יותר מפעם בשנה. בסדר? כמובן אם יש טעויות, אנחנו משנים, אבל כדי לשדר רציבות ובהירות סטרטגית, אז משחק אחד שאפשר לעשות כל הזמן זה מה זה ההגדרה של אקטיב, זה אפשר לעשות אפילו פעם ברבעון, לשדרג את ה… ניואנס הזה. את הניואנס הזה, אבל כ ור, אני ממליץ למצוא דברים שההרגשה היא שלא צריך שונות. כמובן שכשיש שינויים אסטרטגיים בחברה, יש תובנה לגבי השוק, אתה פתאום רוצה להיכנס לאנטרפרייז, לא יודע מה, ואתה רוצה גם לתת…

ועם לא פלטפורמות מוניטיזציה טובות ולא פלטפורמות אחרות וזה פשוט נהיה סיוט בשבילם לנהל את זה כמיני ביזנס. אז אנחנו מתייחסים לזה כמו עסק של בן אדם קטן. הרבה פעמים זה גם…

כדי לדעת כמה אנשים שמנהלים את הביזנס הזה, כי זה כבר צריך להיות עסק הפקת תוכן, ואז שאלנו את עצמנו, אוקיי, אז איך אנחנו נמדוד את עצמנו? והתפיסה הייתה, בוא נמדוד את עצמנו לפי כמות המדיה שאנחנו אחראים עליה לכאורה, להפקה שלה, וזה מהר מאוד, למשל מספר הדקות שנתפות, אבל על בסיס אותה מטריקה של Twitch, זה בעיה. ושתיים, זה לא הלקוח שלנו, הלקוח שלנו בסוף לא המשתמש קצה, אלא הסטרימר, אז זה הנקודה הראשונה שהפריעה לנו, והנקודה השנייה שהפריעה לנו זה שברגע שנלך על דימנסייד מטריק, אנחנו מפספסים לחלוטין את העובדה שהחבר'ה האלה לא נשארים למעלה. אם מתסתקנו על מה אבולוציה של יוצר תוכן, הוא או היא מצליחים שנה וחצי, שנתיים לתפוס שם בטופ וזהו, ואז יש צ'רן, והצ'רן הוא גבוה מאוד. אם תחשבו על רשתות סוציאליות ואנשים, הקולות שאתם שומעים שם, תשאלו מי היה על ארדס וויס בטוויטר לפני שלוש שנים, בדרך כלל זה כבר לא זוכרים אותם. זה מאוד קשה לתחזק את הפרסונה הזאת, זה מתיש, יש הרבה סיבות אחרות ללמה גם הקהל רוצה גיוון, והמשמעות של זה זה שבעצם כל הזמן יש את החלופה למעלה. אז אם היינו הולכים על זה, מה היה קורה? היינו מכוונים את עצמנו לאלה שמביאים אחר הרבה דקות צפייה מההתחלה. זאת אומרת הייתי הולך לטופ 100, הטופ 100 כבר תופס, לא יודע, 70 אחוז כנר מהשוק, או 60 אחוז מהשוק, אז למה לא להתמקד רק שם? והסיבה היא שניגשנו לעשות את מה שאנחנו ניגשנו, כי אנחנו יודעים שהתחלופה מתחילה בעצם מהאנשים שמתחילים לפני זה, ואנחנו צריכים לתפוס את כל הגל הזה כשהם צעירים יותר, וזה אומר מספרים הרבה יותר גדולים, זה כבר מאות אלפי סטרימרים בחודש, ואז החלטנו להגיד אוקיי, אנחנו מודדים את כל ההצלחה של החברה, דרך האחוז היחסי של הסטרימרים בשוק שאנחנו מוצאים, והאחוז אומר מספר אבסולוטי, כי השוק יש לו איזשהו מספר, ואנחנו כיוונו למספר. בשנה הראשונה כבר שהגענו לחברה היה לנו גם את המטריקה, Weekly Active Streamers, דהיינו סטרימרים שונים ומשדרים לפחות פעם בשבוע, ושמנו גם יעד, והיעד היה לא זוכר, משהו כמו 30 אלף, 35 אלף סטרימרים, שזה היה יעד מאוד שהפתני, ועברנו אותו. שזה אגב נוסף לפרק אחר, כי איך שמים את היעד ומהמטריקה. נכון, כן. זה עולם שלם. מצד שני, זה כמעט תמיד נגרם מהשוק. זאת אומרת, זה אומר כמה מהשוק אני רוצה לעצמי, ואני מתאר את כל השוק במטריקה שלי. זאת אומרת, זה התרגיל השני הלוגי שאתה עושה, ואז קל מאוד לעשות אפל סטואפל באופן יחסי. והשינוי למשל שעשינו בשנה האחרונה היה להתמקד כן על הטופ 4K סטרימרס. למה זה היה חשוב לנו להתמקד על הטופ 4K סטרימרס? כי הם היו אחראים על 80 או 85 אחוז מהצפיות. אבל אתה חוזר בעצם לתאר אותם, אם אנחנו שנייה באפל סטואפל, אז לביק אקאונט שם. נכון. אתה צריך להתייחס אליהם כי המסה שהם מביאים היא שונה. בדיוק. ואנחנו ספרנו את כולם ביחד, וכולם נצבעו אותו דבר, וזו שחייה מהותית. גם זה מאוד חתה ל-DNA של החברה, שהיה בצוות של סטרימר סקסס, שהוא אחד הלבבות הפועמים בזה, אם לא ה. והצוות הזה, הוא אחראי על לעשות את כל האקויזישן והריטנצ'ן של סטרימרים, והם עובדים הרבה יותר מגדון, כי שם יותר שווה לבלוט את הזמן. זה נכון היה לעשות את זה. ולכן ההתמקדות בחברה האלה, כוללת גם תפיסה אסטרטגית נוספת, שאומרת, אנחנו חייבים להסתכל גם על כל הפאנל שלא שייך היום ל-4K האלה, כדי להפוך אותם ל-4K, גם אם יש ליד טיים עד שהמטריקה תזוז. וזה עוזר לנו היום יותר להתמקד, וב ת הכנסנו את המטריקה להסתכל על הדבר הזה, ואנחנו יותר מרוצים ממנה היום. אז הנה דוגמה לאיך אתה עושה ריבלאנס בעצם, לאינסנטיבס של למה אתה עושה את מה שאתה עושה, ומייצג יותר טוב את המציאות, וזה קרה שנה אחרי שהתחלנו בערך. נכון, אבל לכן שוב, אז כששאלתי אותך אם זה תהליך הזה יותר מפעם אחת, אז אולי זה התהליך הזה עושים פעם בשנה, אבל את בדיקת דופק הזאת עושים באופן תמידי. כל הזמן בודקים אינטגריטי. לראות, זה… למה לא יכול להניח את המפתחות וללכת הביתה? לא, אבל תחשבו איזה כוח מטורף זה, שעכשיו כולם פה יודעים את המטריקה הזאת, פועלים, לשפר אותה, ואם מישהו מרגיש שהוא לא תורם לה, אז הוא מרים את היד ומבין איזה שינוי צריך לעשות. זה חוזר לפרקי אימפקט שעשינו עם דניאל. לגמרי. זה כוח ניהולי עצום. זה כוח מוטיבציוני עצום גם, כן. לגמרי. כשמטאטים, אחד הדברים… כוח מוטיבציוני עצום גם, כן. לגמרי, שיקרו, אני מקווה גם, זה שעכשיו שיש צוות פי ינג כבר שהוא יותר משניים שלושה כשהתחלנו לעבוד, ואפסרה אנשים זה מדהים, וזה לתת להם להרכיב רודמפ. במקום שזה ירגיש כמו משהו שמתחיל טופ דאון, הטופ היחיד שבעיניי האחריות של היזמים לתת…

וזה את הקונטקסט השנתי בתוך האסטרטגיה הרב-שנתית. זה לא להגיד, אוקיי, חמש שנים כאן אנחנו רוצים להיות, והשנה אנחנו הולכים עם נתיבים לחשוב עליהם. זה לא יעדים מאוד מאוד ספציפיים, כמו שזה אולי אפילו יעד אחד כן שהוא ספציפי, וכמה יעדים שהם בשבילך כ-APM לבחור אם אתה רוצה להתמקד בהם או לא, אבל זה בוודאי לא הנה לוחות הברית, הנה ההזדמנויות כולן, וזה מה שאנחנו עושים. וב ת בתהליך האחרון שהחברה עשו פה לקראת 2019, ה-PMים היו שותפים מלאים בתהליך הזה, והם אלה שעזרו לשותפים. הם הובילו אותו. זה היה מדהים. שוב, הם הובילו אותו. אבל ה ת שעוד דבר אחד שעולה עכשיו ממשהו שציינת ערן, זה שב ת בזכות זה שיש לנו שיטה פתאום, ויש לנו מטריקות, ויש לנו KPIs, ואנחנו מבינים איך אנחנו חושבים על הדבר הבא, הצלחנו לגדול משתי נשות פרודקט לצוות של עשרה, שזה משהו שהיינו תקועים עליו תקופה מאוד ארוכה, נכון? מה שקרה עכשיו בחברה זה שיש לנו כרגע במקביל, היום עשרה טאסק פורסים שרצים על עשרה דברים משוגעים. אז זה סתם העובדה שעשרה אנשים עכשיו יכולים להיות בטאסק פורסים ולהוביל את הדברים האלה ביום-יום בלי, ומהר גם, זה היה נקודה, Execution סופר מהיר, בלי שהם צריכים לקבל אישור מאף אחד, והם יודעים שהם מצליחים או לא מצליחים בתוך עצמם, יתודות לתהליך הזה. אנחנו יכולים לדבר עוד הרבה על תהליכים, אבל לסמתי אנחנו ב ת נוגעים, זאת אומרת, המטרה היא לא מתוך KPI להגיע לכלל הדברים שצריך לעשות, אבל זה אחד הכלים שהוא הכי משמעותיים שאני מכיר. מאוד מעודד חברות סטארט-אפ שמקשיבות, ואני מקווה להתחיל עם התרגיל הזה מיד בהתחלה. כל מה שדיברנו עליו וטיעמנו כאן, הוא רלוונטי גם ליזמים שממש יצאו לדרך עכשיו, שעוד לא גייסו כסף, שעוד אין להם מוצר. כן, אז אלסטרים אלמנס כדוגמה, היא הייתה חברה שמ יום הראשון שהתחלנו לעבוד ברצינות לפחות על מוצר, התחלנו לחשוב בצורה הזאת, ואני ממליץ מאוד לכל יזם שחושב על רעיון להתחיל כבר לחשוב על איך הוא רוצה, או היא רוצה לקמת את ההצלחה. והסיבה שזה מאוד מאוד עוזר גם ליזמים בתחילת דרכם, זה כי אני משתמש באותם מטריקות בדיוק בדקים ל-VCs, ויש משהו שהוא מאוד מוביל את המחשבה של איך אתה חושב על שוק, כשאתה מציג לטזה, למשקיעה, שהיא כוללת רמת עומק אסטרטגי שבא לידי ביטוי גם בצורה כמותית, של איך אתה מתאר את כל שוק ואיך אתה מתאר את מה שאתה רוצה לעשות, ואיך אתה נותן את השפה של האימפקט שאתה רוצה להביא, וזה כל כך נדיר במחוזותינו שאני יכול להבטיח לכם שמי שמוביל את הדיון אצל משקיעה, ופותח בלמה זה חשוב, מה האופרטוניטי, אבל הנה כמה מטריקות שיביאו לידי ביטוי את ההזדמנות, וגם איך אני הולך למדוד הצלחה, זה מסוג הדברים שמאוד פותח את הדיון מול משקיעה, כי בסוף כולם, זה לא משנה אם עכשיו אתה משחק את התפקיד של המשקיעה או את התפקיד, כולם רוצים בסוף לדבר על הצלחה. אני חייבת לשים הגרנוף סולט על מה שגיל ר, כי אני מסכים איתו, אבל עם ניואנס, כי יכול להשתמע מזה שהמון המון לחץ סביב לבחור את המטריקה הנכונה. אני חושב שבתוך סטארט-אפ שמתחיל, אני חושב שאתה שמונים אחוז חשיבות לשים מטריקה, ועשרים אחוז התיוב שלה ולוודא שהיא בדיוק הדבר הנכון. אני חושב שעצם העובדה ששמים איזושהי מטריקה מול העיניים היא הדבר החשוב, שמחבירה את כל החברה, ולא להיכנס למקומות כאלה נורא מלחיצים של האם זה מתחבר אסטרטגית בדיוק, כי זה הולך להשתנות כל כך הרבה פעמים, ואתם תבינו את המוצר היותר טוב לאורך הדרך. אז אני לא הייתי משקיע המון לחץ סביב לדייק את המטריקה, הייתי בוחר משהו שנר אפילו אינטואיטיבי בתור התחלה, ותוך רי שאנחנו נשפר את זה לאורך זמן. אבל אני חושב שהחשיבות היא קודם כל לשים אותה. כן, אבל אני חושבת שאני אסיף סאגל מה שאתה אומר, הריזונינג… לא, זה לא חוזר אליו, אלא מה שאתה אומר. הריזונינג קריטי. כי אם העלת את כל הלמה מאחורי המטריקה הזאת, וזה משהו שחסר היום הרבה פעמים, כי כבר אני כן רו צוותים בתחילת הדרך שבאים, יזמים שבאים ואומרים, הנה מטריקה, הבעיה שם היא שהם העתיקו אותה מאיפה שהוא, הם קראו באיזשהו בלוג נחמד, והם לא מבינים מבפנים איך זה ב ת קשור, ולא יודעים לנמק את זה מהמקום הזה, וחלילה התשובה היא, עכשיו נצחיל להמציא סיפור, כי בעצם בפועל לקחתי את המטריקה הזאת מהבלוג של אנדריסן, זה יוצר כבר בעיה אחרת. ולכן זה כן המטריקה, אולי לא צריך להשקיע דוקטורט בלבחור אותה, אבל כן הייתי משקיע זמן בלוודא שאני מבינה למה זאת המטריקה שהולכת לשרת אותי בתקופה הקרובה. בדיוק, וזה מכריח אותך בעצם לכתוב את התזה. בסוף זה תזה. חזרנו לפילוסופיה, יאללה, let's do it. יש לך תזה על השוק, שהתזה היא, תזה מדעית נקרא לה, או פסודו-מדעית, והיא אומרת, הנה הזדמנות, הנה למה אני חושב שאני יכול להזיז את המחת, וככה אני הולך למדוד הצלחה. וכל…

וטראקצ'ר, וטראקצ'ר בעצם של מאפשר לך הרבה מאוד גמישות באיך אתה מנסח את זה. זה לא The Problem, The Order, The ZB, The Eyes, שזה ב ת להעתיק טמפלטים מאחרים. הטמפלטים האלה הם לא יותר מאשר צ'קליסט, אני חושב שמה שחשוב זה לשמור על הרעיון של למה ההזדמנות הזאת היא כל כך גדולה, למה אני חושב שאני יכול להזיז שם את הווארד, ואיך אני הולך למדוד את ההצלחה. ברגע שאתה שם את הדברים האלה על השולחן, זה עושה משהו לכל הדיון. כל הדיון הופך להיות עם כוונה בפנים, יש המון אינטנצ'נלטי, אני לא יודע אם יש מילה כזאת בדיוק בעברית, אבל… התכוונות. התכוונות. התכוונות רואים את ההשתדלות להגיע למקום מאוד מוגדר של הצלחה, וזה מאוד… זה גם מייצר דיון הרבה יותר טוב, וגם אני אומר לכם, שבתחרות שיש בארץ על לפחות על כסף, ואתה ליאור ראית הרבה יותר יזמים ממני, אני פשוט רו את זה כל הזמן. מי שמגיע עם כזאת תזה, בדרך כלל יש לו פור על האחרים. וכשמי שרוצה לנסות לגייס בארצות הברית, שלא ינסה בכלל לגייס בלי שום מביא את הדברים האלה, כי בארצות הברית הם כבר כולם עושים את זה, וזה second nature בשבילם. זה לא עניין, כאילו לא צריך ללמד אותם את זה. תר גייל כבר נתן לנו את הטיפיון לסיום בלי ששאלנו. זימן מילות סיום משלך? כן, אני חושב שזה בסדר שחברות לא נולדו ככה, וזה בסדר לעשות שינוי. אנחנו עשינו שינוי לאורך הדרך. לנו מאוד עזר, ושוב, כל אחד שיקח את זה איך שהוא רוצה, דווקא לא להתחיל מלמעלה למטה. זאת אומרת, להתחיל מה ת היה לנו קשה. להתחיל מלמטה, זאת אומרת, אני הייתי ממליץ להתחיל עם איזשהו צוות, להתחיל להתרגל אליה לעבוד עם KPIs במקום עם משימות, ואחרי שאנחנו מייצרים איזשהו קצב שם וזה עובד, להכיר את זה לעוד צוותים, ואחר כך למנות את המרטיקה הגדולה של החברה. זה פשוט, אני חושב שאם מתחילים מלמעלה למטה וכזה נורא פלאף, קשה להתחיל, קל מאוד לדבר הזה להתפרק. כן, אז אני מאוד מ ין לבנות זה from the ground up, ואצלנו זה עבד מאוד מאוד טוב, והיום כל החברה מדברת על זה. זה פשוט, יש לזה אחיזר המציאות הרבה יותר חזקה. וואו, גיל. תודה שאירחתם אותי. זה לא יעזור. תודה, אירן. תודה, ליאור. תודה שהזנתם. ביי. ביזנט, ביזנט. ביי.