פרודקטיבי 36: האם הפיצ׳ר המנצח שלנו באמת מנצח?

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. שלום לכולם, אני רן ארז, ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות, על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן, ומה השיעורים שהם נדעו בדרך. ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הב . האם הפיצ'ר המנצח שלכם הוא ב ת כזה מנצח? ומי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר היא אינבל הורן, פיאם במנדיי, ואם אתם תרצו לשמוע עוד על אינבל, אז היא גם מציגה בכנס פיאם לייב שהתקיים ב-29 ביוני, באולם סמולרש באוניברסיטת תל אביב, ואנחנו ממש ממליצים, גם אנחנו כמובן נהיה שם. אז בואו נצלול, והיי אינבל. היי רן, איזה כיף להיות כאן. ממש ממש כיף שאת איתנו, ונר לי שיש לנו היום ב ת בעיה מעניינת ממש. אבל ככה, לפני שאנחנו צוללים לתוכן, אולי תספרי לנו עלייך, וכזה על מה אנחנו מדבר היום? כן, אז אני אינבל, אני עובדת במנדי שלוש שנים בקרוב. וואו. כן. כיום אני עובדת בקבוצת הבורדס, אבל כשהגעתי לפני כמעט שלוש שנים, הגעתי לצוות אחר, צוות שאחראי על הנוטיפיקציות ועל האפדייט, שזה בעצם אזור הקומיוניקיישן בתוך מנדי. לפני השלוחנים, מנדי כבר הייתה חברה בשלה, היא מוצר בשל, ובעצם הגעתי למקום שהוא מאוד מאוד עשוי, מאוד בוגר, ועל פניו נר שהכל עובד מצוין. בעצם אם אנחנו מסתכלים על אזור האפדייטס ספציפית, נכון לאותו הזמן, רתי לך, הסתכלנו על כמה יוזרים משתמשים באפדייטס באופן כללי, אבל מה זה אומר, למה זה חשוב, למה בכלל שיהיה לנו אכפת שיוזרים משתמשים באפדייטס, והרגשנו שאנחנו צריכים איזשהו קישור לטופליין מטריק יתי בעולם. וכמו ש רתי קודם, היה לנו איזשהו הנג', ידענו שתקשורת זה משהו שמאוד סטיקי, הוא גורם לאדופשן של המוצר, ולכן הדבר הראשון שעשינו זה שיתפנו פעולה עם ארגון הגרוף אצלנו, שהוא מאוד מאוד חזק ומאוד דתי, וניסינו להתחבר לאיזושהי מטריקה קיימת. זאת אומרת, מטריקה עסקית מובילה של החברה, ולנסות להבין רגע, למרות שאני רו שהפיצ'רים שלי במוצרים, במטריקות שלי, עובדות, האם זה מתקשר רגע למטריקות העסקיות של החברה, אם אני מבין נכון? בדיוק. ועד גם נבין האם הדברים שאנחנו משנים, משנים משהו ב ת בעולם, או שאנחנו נמצאים יותר מדי בתוך הסיפור שהמצאנו לעצמנו בתור מנהלי מוצר. ואני חושב שזה ב ת טעות שהיא מאוד קלה ליפול, וגם אנחנו נפלנו במלא מלא פעמים, של למדוד רגע אדופשן מטריקס, או למדוד רגע מספרים שהם יותר בתוך פיצ'ר, ולאו דווקא לראות רגע איך הדבר הזה קשור. ועכשיו, זה נובע הרבה פעמים מזה שהמטריקות העסקיות הן מאוד מאוד לגינג, הן זזות מאוד מאוד לידי, אם אנחנו מסתכלים על נט דולר ריטנשן או על ARR, זה דברים שנתיים. זה דברים שאין מצב שצוות המוצר יחכה, ואז יש לנו נטייה לעשות רגע את הקיצור דרך ולהגיד…

נסתכל רגע על המטריקות שאנחנו, שזזות מהר, שהן המטריקות של צוות המוצר. אז אוקיי, זאת אומרת, איך אנחנו בפועל מקשרים את הדבר הזה? מה עושים שם? אז קודם כל, אני מסכימה איתך מאוד, ואני חושבת שזה גם מאוד קשר בפעמים, בתוך חברה שהיא חברה גדולה, ויש המון המון פיצ'רים, והרבה moving pieces, לקשור לאיזשהו משהו. ולנו היה איזשהו הנש. ב ת, כמו ש רתי לך, הרגשנו שיש משהו מעניין בעולמות האלה של האדופשן, וזה לא אזור שכל כך הסתכלו עליו. אז גם אדופשן וגם retention, אגב. ושיתפנו פעולה עם ארגון הגרות, ו רנו, אנחנו רוצים להתחבר לאיזושהי מטריקה קיימת. ועובדנו מ ץ משותף, כי המטריקה הזאת בעצם עדיין לא הייתה קיימת באותו הזמן. ובעבודה המשותפת הגענו למדד שקוראים לו team adoption. אוקיי. team adoption, מה זה אומר? team adoption, מה זה אומר? זה אומר בעצם, אם לוקחים אקאונט, ומסתכלים עליו 30 יום אחרי conversion, זאת אומרת 30 יום אחרי שהאקאונט תחיל להיות פעיל, התחיל לשלם, אנחנו בעצם מסתכלים על כמה אחוז מהיוזרים ב ת ב ת משתמשים במוצר. אוקיי, זאת אומרת, נגיד חשבון מגיע, והוא עכשיו קונה 100 רישיונות לתוכנה, אנחנו רוצים לראות אם נגיד 50 מתוך המ ב ת משתמשים, אז אנחנו על 50 אחוז team adoption? נכון, בדיוק. אוקיי, וזה קורה בחודש הראשון שבעצם אחרי שקניתי. נכון. אז יש לנו גם מטריקה ויש לנו נקודת זמן, ואני אגיד גם למה המטריקה הזאת היא מטריקה מעניינת. אוקיי. היא מעניינת בגלל שהראינו שהיא מנבט מאוד מאוד, בצורה מאוד מאוד טובה, מה יקרה שנה אחר כך, שזה הholy grail. בעצם ראינו שאקאונטים עם team adoption נמוך, יש להם סיכוי מאוד מאוד גבוה לצ'רן, סיכוי של 40 אחוז לצ'רן. אוקיי. לעומת זאת, אקאונטים עם team adoption גבוה, ממש בנקודת זמן הזאת, יש להם סיכוי הרבה יותר גדול לאקספנשן, גם להישאר לקוחות משלמים וגם להרחיב את התשלום שלהם, להרחיב את הסיטים, להרחיב את הפלן. זאת אומרת, ממש מדובר על איזושהי מטריקה ביזנסית יתית. אוקיי, אז בעצם אנחנו פה באיזושהי מטריקה עסקית שהיא leading indicator למטריקה עסקית יותר משמעותית וגדולה, שהחברה גם כנר מדווחת עליה ומסתכלת עליה בצורה ממש ברמת הכל החברה. ופה את אומרת, אוקיי, זיהינו פה איזשהו leading indicator בכלל. רנו, אוקיי, team adoption, חודש הראשון מאוד מאוד מעניין אותנו, כי הוא משפיע גם שנה קדימה על ההתקדמות של החשבון. נכון, בדיוק. אוקיי, אז מה השלב הבא? מה עושים בנקודה הזאת? אז חזרנו לשולחן הסרטוטים של הדאטה, ומה שראינו זה שאם בתחילת השיחה רנו, כן, 70 אחוז מהיוזרים משתמשים באפדייט שלנו וזה מצב מדהים, אז בעצם המצב הוא לא ככה בכלל. המצב הוא משמעותית פחות טוב. המצב הוא כל כך פחות טוב שראינו שרק 30 אחוז מהיוזרים שלנו מבצעים פעולה אחת של קומוניקיישן בחודש. קומוניקיישן שוב, זה או מנשן או ריפליי. ואם אנחנו מסתכלים על אקאונטים, רק 50 אחוז מהאקאונטים מבצעים פעולה אחת של קומוניקיישן באקאונט. אוקיי, אז בעצם את שוברת את המטריקה המוצרית שלך לממש לפעולות הקטנות האטומיות האלה, ואת יודעת כבר שיש לך שתי פעולות אטומיות שב ת משפיעות, ורוב הפעולות האחרות למיינות, ואז פתאום התמונה כבר לא נראית כל כך ורודה של 70 אחוז. נכון. אוקיי, אז כאילו תזכרי אותי רגע, את פוחת צוות, מה עושים עכשיו? מה קורה בנקודה הזאת? אז הבנו שאנחנו צריכים לחפור טיפה עמוק יותר, ולהבין מה קורה פה בעצם. למה האקאונטים שלנו לא מתקשרים, למה היוזרים שלנו לא מתקשרים, ולא היה לנו…

נו פה איזשהו הנץ' מסוים, ומה שעשינו זה מחקר מאוד מעניין. לקחנו את כל החשבונות של ה-ICP, ה-Ideal Customer Profile, וממש ניתחנו אותם, ניתחנו מבחינת הדאטה את השנה הראשונה שלהם, אחרי הקונברז'ן, וראינו מדי חודש בחודש, בשנים עשרה החודשים הראשונים, כמה סיטים היו להם, כמה יוזרים פעילים היו להם, שזה היה ID Option, נכון? כן, זה היה Team Adoption. וכמה מתוך היוזרים האלה עשו אדופשן לתקשורת. ומה ש… תקשורת רק זה היה בעצם לתאג מישהו או להגיב למישהו. נכון. סבבה, אז ממש עקבתם אחרי הלקוחות האידיאליים, חודש בחודשו, על כל המדדים האלה. נכון. ואז בעצם מה שרצינו לראות זה מה מאפיין אקאונטים שיש להם קומיוניקיישן אדופשן נמוך, לעומת קומיוניקיישן אדופשן גבוה, ולראות מה הסיבות בעצם, מה הגורמים של אותם חשבונות, שהם החשבונות האידיאליים שלנו, זאת אומרת, על פניו, יש להם את כל המשאבים גם כדי לעשות אדופשן נכון של המוצר שלנו ושל התקשורת בו. אני חושב שזו נקודה מצוינת, כי בעצם העמקתם פה בדאטה והסתכלתם על כל המטריקות של הלקוח האידיאלי, אבל גם אלה שהצליחו וגם אלה שנכשלו. והרבה פעמים אנחנו אוהבים להסתכל על אלה שהצליחו ולנסות להבין מה הם עשו נכון, אבל בלי שאנחנו יכולים להשוות את זה לאלה שנכשלו, מאוד קשה לנו לזקק מה בדיוק ההבדלים. ומעניין אותי לדעת כזה, אוקיי, מתוך הדאטה הזה, מה עשיתם עם הדברים האלה ואיזה ניתוחים הסתכלתם או מה רציתם לראות? אז הייתה קבוצה אחת שהעניינה אותנו במיוחד, וזה היה אותם אקאונטים, אותם אקאונטים אידיאליים, שבעצם הצליחו ל ץ את המוצר, היה להם טים אדופשן מאוד גבוה שהלך וגדל לאורך זמן, לפעמים גם ראינו ממש סיט אקספנצ'ן, ממש האקאונט גדל, אבל הקומיוניקיישן אדופשן שלהם היה מאוד מאוד נמוך. וראינו די הרבה לקוחות כאלה. מעניין, כאילו בעצם את אומרת, אחרי שמצאנו את המטריקה וקשרנו אותה והוכחנו השפעה של תקשורת של לתאג מישהו להגיב לו, והוכחנו שהדבר הזה קשור ישירות, כמובן שיש גם לקוחות שהם, זה כאילו זה לא מאחד לאחד, אז יש לקוחות שהם אימצו מצוין, אבל לא השתמשו בזה, וזה את אומרת זה האזור שהכי עניין. למה זה הכי מעניין? מה… מה שהייתי מצפה, שוב, אם אני חוזרת לזה שזה איזשהו פיצ'ר מאוד מרכזי, פיצ'ר של תקשורת בתוך מוצר שהוא קשור בקולאבורציה, הייתי מצפה שאם יש יוזרים שמשתמשים במוצר של מנדי באופן קבוע, הם ישתמשו גם בתקשורת באופן קבוע. לגמרי. ואז אנחנו מגיעים לדאטאב, אנחנו רואים שזה לא המצב, ופה כבר ממש מתעוררת סקרנות, זאת אומרת, למה אתם לא משתמשים? מה גורם? מה הסיבות? אני חושב שזו נקודה מצוינת, כי זה עוזרת להבין רגע, נורא נורא קשה בעולם הזה של לעבור רגע מדאטה למחקר ממוקד איכותני, להגיד במי אנחנו מתמקדים. וצריך למצוא את האוכלוסיות שהן, הרוב אנחנו נחפש, לפעמים אנחנו נרצה לדבר עם היוזר הכי נפוץ, או עם החשבון הכי נפוץ, ודווקא לא. אני חושב שלהסתכל על האנומליות, וללכת לדבר עם האנומליות, זה מלמד אותנו לפעמים הרבה הרבה יותר מאשר אם נדבר עם 100 יוזרים בדיוק שעושים את הדבר שאנחנו רוצים שהם יעשו. כאילו למה לא? ממש ככה, ואז הרבה פעמים כשמדברים עם אותם אנומליות, זאת אומרת, טוב, זה כאילו מקרה כל כך אייג' קייס, ואגב זה לא היה מקרה שהוא ממש אייג'י, כי ראינו די הרבה חזרות שלו, אתה רו שהסיפורים הם די חוזרים על עצמם. מעניין, שגם באלה שלא משתמשים, גם באייג' קייסים שאת מדמיינת, זה עדיין לא אייג' קייס כי זה חוזר על עצמו. נכון. מה נגיד ראיתם שם למשל? נגיד הדוגמה לא השתמשו לתקשורת, אלא השתמשו לתיעוד, או אפילו לדוגמה היו יוזרים שכן רצו להשתמש לתקשורת, ופשוט לא ידעו איך. אני מתישהו עליתי לשיחה עם יוזר ש ר לי, אני רוצה שמישהו יקבל עכשיו נוטיפיקציה על האפדייט הזה שאני כתבתי. איך הוא מקבל נוטיפיקציה? אני עשיתי אוטומציות, ניסיתי זה, זה לא עובד. אז רתי לו, הניסיון לא עובד, ואז הוא ר לי, המה? אז לפעמים הדברים שבשבילנו הכי ברורים בעולם, הם פשוט לא מספיק ברורים בשביל היוזרים שלנו. כאילו אפילו לעשות שטרודל אינבל, לא היה ברור. כן, וכמובן שזה עלינו, אם זה לא מספיק ברור. חד משמעית. עוד מקרה שנתקלנו בו, זה יוזרים שכמובן מתקשרים, כמובן תקשורת היא חלק מחייה יום-יום שלהם בקונטקסט של עבודה. זה פשוט לא קורה בתוך מנדייט. וזה בסדר גמור מבחינתם, זאת אומרת, מבחינתם אין בעיה. כן. היוזרים האלה נמצאים במייל, נמצאים בסלק, נמצאים בטימס, וזה הגיוני, כי לנו נגיד בתור עובדי מנדייט, תמיד יש איזשהו טאבא במחשב של מנדייט שפתוח. זה לא המצב אצל כל הלקוחות שלנו, ויש להם קומיוניקיישן האבס אחרים ומשמעותיים. אני חושב שזו נקודה מעולה, ויוצא לנו לדבר על זה לא מעט, על ההבדל הזה בין פרודקט ג'רני…

הרבה פעמים אנחנו מדברים ב-user journey ואז אנחנו מסרטטים את המסכים שה-user עובר או את הקליקים שהוא עושה בתוך המוצר, וזה ה-product journey, זה מה קורה בתוך המוצר שלי. ה-user journey זה מה קורה בעולם ה יתי והם מתקשרים, האם היינו מסתכלים על ה-communication שלהם לגמרי, כל סבבה, זה פשוט לא קורה אצלנו וזה ממש סבבה, זה בסדר, כאילו ככה העולם עובד. כן, והחלק השלישי שראינו זה יוזרים שבכלל לא יכולים לתקשר בתוך Mandy, מתוך כל מיני סיבות של compliance או כי התקשורת למנדי לא מתאימה ליוזקייסים שלהם. אנחנו עובדים עם הרבה ארגונים שתקשורת היא דבר שצריך להיות מאוד מאוד מסודר, מאוד מאוד well-audited, ואם מנדי לא עומדת בסטנדרטים האלה או יש להם איזשהו חשש שדברים לא יתנהלו לפי הכללים, אז הם פשוט יעדיפו לנהל את כל התקשורת שלהם במקום אחר. אוקיי, אבל זה נשמע לי המון המון כאילו כל מיני סיבות, כאילו יש איזה משהו שכזה עזר לכם לעשות קצת יותר הכללה של הדבר הזה, או איזה משהו שנגיד עכשיו מנהל מוצר שומעים את זה ויכולים כאילו להשתמש בדבר הזה לא על הסיבות האלה אבל באיזושהי צורה אחרת? אז אנחנו ממש הסתכלנו על זה כמו איזשהו קרחון שרואים את הקצה שלו. הרבה פעמים בתור מנהל מוצר אנחנו יודעים מה ה-value שהפיצ'ר שלנו נותן ואנחנו אומרים אוקיי, יש פה צורך בדיסקאברביליטי, באג'וקיישן, אנחנו צריכים to address את היוזרים שבעצם לא מבינים עדיין. אותו יוזר שלא ידע שקיים מנשן, אני רוצה לעזור לו לגלות את המהות ואת ה-value. וזה דבר מאוד מאוד חשוב בפני עצמו. וזה קלאסי, כאילו אני חושב על זה בתור מנהל מוצר, אוקיי, אז יש לי יוזרים שאולי עדיין זה כזה, טוב, בוא נתפור את ההבנה שלא יהיה יוזר שלא ידע, אבל זה רק חלק אחד. בדיוק, בדיוק, וככל שהעמקנו, אז החלק של הקרחון שהוא כזה מתחת לפני הים, אז זה היוזרים שלא משתמשים בגלל סיבות שהן יותר עמוקות. כי הם כן משתמשים בתקשורת, אבל הם נמצאים פה במקום אחר, או שבכלל הם לא חושבים שהתקשורת למנדי יכולה לתת מענה ליוסקייס שלהם. אולי אסור להם? או שאסור להם, בדיוק, לקוחות של בנקים גדולים, שלא יעשו שום דבר שהוא חוצה, סוטה מילימטר ממה שמותר להם. אני ממש אוהב את זה, כי המודל הזה רגע מייצר, כאילו, את המקום הברור שאנחנו כולנו רגילים להסתכל עליו, שזה מה שקורה מעל פני המים, שזה כזה, בוא נעזור להם לגלות, אבל הוא מוכרח אותנו להסתכל הרבה יותר עמוק. ומעניין אותי, אולי שניקח רגע, מה עשיתם בכל אחד מהדברים, או בכל אחד מהאזורים, כדי לתת גם למנהל המוצר השר על העולמות האלה? אז במהלך החודשים שאחרי עשינו הרבה מ צים בכל אחד מהאזורים, אני ב ת יכולה לתת דוגמה מכל אחד. נתחיל אולי מהכי מובן מאליו, מהאזורים של הדיסקאברי והאג'וקיישן, בדיוק באותו הזמן היה לנו איזשהו פרויקט טכני גדול של כתיבה מחדש, מסוג הפרויקטים שפרויקטים לא מתים עליהם, ובאותו זמן לקחנו את הפרויקט הזה ו רנו, טוב, אנחנו גם נהפוך את כל האזור של האפטדס להרבה יותר סליק, להרבה יותר אלגנטי, להרבה יותר ברור. עשינו את זה, ושור, אינף, כל המדדים שלנו של תקשורת ירדו ב-5%. אוקיי, מעולה. ואז היינו צריכים לחזור ולחשוב על מה שעשינו, והפעם היה לנו מדד הרבה יותר, קודם כל, טוב שהיה לנו את המדד הזה של תקשורת כדי לדעת שפגענו בו, אבל תוך כדי עשינו את המחקר והיה לנו את ההבנות החדשות האלה לגבי מה הסיבה שיוזרים ב ת לא מתקשרים, ו רנו, כן, ניגש לזה מזווית אחרת, ונשים הרבה יותר דגש על האג'וקיישן וחשיפה של היכולות של תקשורת כדי לעזור ליוזרים לתקשר, וב ת עשינו את זה בכל מיני דרכים, חשפנו את זה, פתחנו טקסטבוקסים, והדבר הזה ב ת גרם לעלייה של בטסט של 5% ליוזרים מתקשרים ו-8% לאקאונטים מתקשרים. זאת אומרת, הבאתי עוד 8% מהאקאונטים להצליח לתקשר בצורה שרצינו, וזה ב ת על ידי לחשוף את היכולות תקשור בכל מיני צורות יותר חכמות בקונטקסט הנכון, אם אני מבין את זה. נכון, שזה ב ת הדבר הכי פשוט, הכי ראשוני שאפשר לעשות. בעצם ברגע שאתה יודע על מה אתה רוצה להזיז ואיפה האימפקט, הרבה יותר קל להסתכל על זה, זה הרבה יותר קל לגשת לעיצוב ולתכנון מהנקודת מובט הזאת. ואני חושב שגם לא הייתם רואים את זה אם הייתם עדיין מסתכלים על ה-70% של משתמשים באבדים, כי זה פשלה נבלה בראש. הייתם עושים שינוי והמדדים לא היו זזים, והייתם אומרים, סבבה, ממשיכים כרגיל עם השינוי, אבל פגעתם, הייתם ממש פוגעים במטריקה יתית בעולם. נכון, נכון. אוקיי, אז זה רגע על האזור הזה של מעל פני המים, וכזה, אוקיי, אנחנו רגע עוזרים לחשוף את היכולות, in context, זה לרוב עובד, וגם שמענו את זה בהרבה מאוד פרקים שהגדלנו על איך אנחנו גורמים לאנשים להשתמש בפיצ'רים שלנו. היה פרקים מצוינים סביב הדבר הזה של, אוקיי, איך אנחנו חושפים in context את היכולות, לדוגמה, הפרק של המיכאי והפרק של אידור, שאנחנו ממש ממליצים עליהם. אז מה עושים אבל מתחת למים? או, ועכשיו אנחנו צוללים מתחת למים, וטיפה מסתכלים על היוזרים שיודעים טוב מאוד שיש תקשורת, אבל לא רוצים להשתמש בה מכל מיני סיבות. והסיבה הראשונה שבחרנו להסתכל עליה…

ויוזרים שיש להם קומיניקיישן האבס חזקים במקומות אחרים. ופה דווקא לקחנו גישה של, אנחנו לא נחנך את היוזרים להגיע למנדי ולתקשר מתוך מנדי, אלא אנחנו נקל עליהם להשתמש בתקשורת במקום שבו הם נמצאים. וממש נתנו להם את האופציה, אם הם ממונשנים, אם מישהו פונה אליהם דרך מנדי, להחזיר, לענות לתקשורת הזאת איפה שהם נמצאים. דרך סלייק, דרך האימייל. זאת אומרת, פתחתם את הירב ו רתם, אתם נשארים איפה שאתם נשארים, תמשיכו לעשות מה שאתם עושים, רק פשוט הנה, אתם יכולים להמשיך את התקשורת פנימה. נכון, ואז כאילו זה ספציפית, זאת אומרת, זה עוזר כי אנחנו לא צריכים לשנות את איך שהארגון עובד לגמרי, זה לא ריאלי גם. נכון, ולכן במקרה הזה ב ת נתנו להם את האפשרות, מנתן שכן היו יוזרים מסוימים שהשתמשו בתקשורת במנדי ומינשנו וכתבו דברים, יוזרים אחרים שלאו דווקא היו בתוך מנדי כל הזמן, נתנו להם את האפשרות לענות. חשוב לציין שאחד הדברים שבדקנו זה שאנחנו לא פוגעים ברטנשן לתוך מנדי. זאת אומרת, יוזרים לא נכנסו פחות לתוך מנדי בגלל הדבר הזה, אבל כן הצלחנו לעלות באופן משמעותי את מדדי התקשורת. אני חושב שזה נקודה מצוינת לשים לב שכאילו, אוקיי, אז אנחנו מבינים שאנחנו לא הולכים לשנות הרגילים של איך שהם עובדים עכשיו, אנחנו הולכים לפגוש אותם איפה שהם נמצאים, וזה קריטי לשים לב שאנחנו לא עושים קניבליזציה ובעצם כאילו פגענו במוצר, אבל זאת אומרת כן המדדים בסוף עלו. מה הסתכלתם שם? אז מה שהסתכלנו שם זה גם על כמות היוזרים שהשתמשו בכלל באופציה הזאת כשהייתה להם את היכולת, וב ת היה אדופשן מאוד גבוה של בערך 20 אחוז, ומה שעוד ראינו זה ש-16 אחוז מתוך היוזרים האלה שהשתמשו בתקשורת, הם לא תקשרו בשום מקום אחר במנדי. זאת אומרת, ממש הצלחנו לקנברט יוזרים לא מתקשרים להיות יוזרים מתקשרים בעזרת זה שהנגשנו להם את היכולת הזאת. אני חושב שזה לקח חשוב שכאילו במקומות שבו אנחנו הולכים ומנסים להביא עוד יוזרים, אנחנו צריכים למדוד שהעוגה גדלה, וזה בדיוק מה שמדתם, שבעצם העוגה גדלה בעוד 16 אחוז זה דרמטי. נכון. חוץ מזה גם עוד השפענו על החוויה, הצלחנו להעמיק את התקשורת מאוד. זאת אומרת, יוזרים שכבר היו מתקשרים, היה להם קל יותר לתקשר, וראינו עלייה של 7 אחוז בעומק התקשורת אצלם. מדהים. אוקיי, אז דיברנו בעצם על מה שקורה מעל המים, דיברנו על השכבה מתחת של כאלה שמתקשרים במקומות אחרים, מה עם אלה שאסור להם, שלא יכולים? אז היוזרים שאסור להם, היוזרים שאסור להם ב ת התייחסו לזה בצורה מאוד מאוד חדה. הם רו, כשפרייביסי זה אישיו, it's a blocker, זה ממש showstopper. ולאותם היוזרים אנחנו הגענו, ויצרנו בשבילם use cases חדשים של תקשורת. בעצם הוספנו עוד הרבה permissions לאזור של התקשורת. מה הכוונה? מנדז היא מוצר מאוד מאוד פתוח, וגם היוזרים שמשתמשים במנדי הרבה פעמים, הבורדים הם פתוחים להרבה מאוד יוזרים, אבל זה לאו דווקא אומר שהתקשורת צריכה להיות פתוחה. אני אתן לך דוגמה. יש בורד משרות. משרות פתוחות לארגון, ואנחנו רוצים שכמה שיותר אנשים יקראו את המשרות האלה, ויראו ויביאו את החברים שלהם, או אולי מנהלים מגייסים, אבל אם אתה ואני בתפקידי HR, ואנחנו רוצים לדבר על המשרות האלה, לאו דווקא נרצה שכל שאר היוזרים, כל שאר הקולגות שלנו יראו את אותה התכתבות. אוקיי, זאת אומרת, התקשורת היא רמה נוספת של עומק, שלאו דווקא אנחנו רוצים לשמור על אותה שקיפות עם כל הארגון, כאילו המשמעות הזאת. לפעמים דווקא צריך לחסום כדי לאפשר. כן. אז הוספנו ב ת הרבה אזורים של permissions, מי יכול לתקשר, מי יכול לקרוא, מי יכול לערוך, מי יכול למחוק את התקשורת שהוא כתב, והדברים האלה ב ת עזרו לדופשן של תקשורת, בעיקר בחשמונות גדולים. זאת אומרת שבמקומות שאסור, היכולת בעצם לפתוח יותר שליטה, גרמה לזה שזה יהיה פחות אסור במקומות מסוימים. אני חושב שזה שילוב של גם לדעת שיש שליטה, וגם לתקשר לך שהשליטה נחשפת. אני חושב שזה לא פחות חשוב בהקשרים האלה, שאם אנחנו רגע עושים את הדבר הזה, אנחנו יכולים להגיד אוקיי, הנה נתנו לך עכשיו לשלוט על זה שאנשים לא יכולים להגיב, אבל אנחנו גם נציג לך שהם לא יכולים להגיב, שאתה תהיה רגוע שאי אפשר למחוק, אתה תהיה רגוע שאי אפשר לגעת בדבר הזה. נכון, המנגנון של טראסט פה הוא מאוד מאוד חשוב. אוקיי, אז בעצם כיסינו רגע את כל המים, מעל המים, בעומק, את כל מודל הככון הזה, שממש נר לי מצוין. מה כזה עוד נשאר לעשות בעולמות האלה? אז היו כל מיני דברים שעלו, שהחלטנו שאולי זה לא הזמן, או אולי לא הסקופ שלנו להתייחס אליהם. נגיד אחד הדברים שעלו זה הרצון בצ'אט, הרצון באיזושהי תקשורת שהיא יותר back and forth-y כזה, יותר פינג פונגי, אונלייני, שהיא לא…

וזאת איזושהי הזדמנות שאנחנו הרגשנו שלא מתאים לקחת אותה בנקודת זמן הזאת, כי דווקא התקשורת שאנחנו רוצים להודד בתוך מונדיי כדי לתת הכי הרבה וליו ליוזרים שלנו, היא זאת שהיא מאוד מאוד קונטקסטואלית בקונטקסט של איזושהי משימה, של איזשהו פרויקט, והיא מתועדת. ולכן זה כיוון שהחלטנו במודע לא לקחת. אני חושב שזה בדיוק מסוג הדברים שזה כזה הזדמנויות שאנחנו שומעים שעולים מהמשתמשים שלנו, אבל הם אנטי אסטרטגיה. הם כאילו יובילו אותנו למקום שהוא לא טוב בכך למוצר, אבל אתה אומרת, אוקיי, זה אזור ש רנו, אנחנו לא הולכים רגע לגעת בזה. אז אם אני רגע ככה מסתכל על כל מה שכל התהליך שעברנו, ואני אומר, אוקיי, ישבת עכשיו מנהלת מוצר בבית שמקשיבה לנו, מה כזה היית אומרת את התובנות המרכזיות שהיא צריכה לצאת איתן? אז אני חושבת שב ת אולי כמו שפתחנו את הפרק, תמיד יותר קל או יותר כיף להתעסק באיזושהי הזדמנות שהיא הזדמנות חדשה לחלוטין, אבל לא תמיד זאת ההזדמנות הכי גדולה. והרבה פעמים דווקא בטח בתור מנהלי מוצר בחברות גדולות, אנחנו מגיעים לאזורים שהם יותר בשלים. ואני חושבת שמה שאפשר ללמוד מהסיפור הזה זה שאם משנים את צורת ההסתכלות וחופרים יותר לעומק ומחפשים ב ת את המשמעות ואת הווליו שנותנים ללקוחות, אפשר ממש להתחיל לעבוד על פיצ'ר כאילו מתחילים לעבוד עליו מאפס. או אולי אני אגיד את זה אחרת. אפשר לתת המון המון וליו חדש למשתמשים שלנו בתוך פיצ'רים קיימים. אני חושב שזה נקודה מעולה והדבר שאני כזה רגע לוקח מהפרק זה קודם כל העובדה הזאת של רגע להוכיח את הקוזליות, בעצם את הסיבה ה יתית לזה שמה המדד שלנו מזיז בעולם ה יתי, ואז להסתכל על היוזרים האידיאליים שלא עושים את זה. בדיוק להסתכל על האנומליה הזאת וללך לדבר עם האנומליות, זה דבר אחד שבעיניי הוא סופר משמעותי. הדבר השני זה ב ת הנושא הזה של מודל הקרחון, של להסתכל על היוזרים של איך אנחנו גורמים להם ל ץ כשהם לא מכירים, אבל גם איך אנחנו גורמים להם ל ץ כשהם לא יכולים או כשהם עובדים עם כלים אחרים, ובעיניי זה עומק מטורף. ובסוף לכל אחד מהם יש מטריקה אחרת. אם אנחנו מסתכלים על אלה שלא גילו, אז אנחנו נמדוד כמה מהם כן גילו. אם אנחנו מסתכלים על אלה שמשתמשים בדברים אחרים, אנחנו נסתכל על כמה הוגה גדלה, ואם אנחנו מסתכלים על אלה שאסור להם, נסתכל על כמה הגדלנו להם את השליטה וכמה הגדלנו להם את הטרסט. אז בעיניי זה היה ממש ממש מרתק, תודה רבה אינבל. ורגע לפני שנסיים אני אגיד שקודם כל אינבל הולכת להרצות בכנס PM Live ב-29 על השישי, ואם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות של הפודקסטים. אז שוב, המון המון תודה. תודה רן. ותודה לכם שהזנתם. תודה רבה.