327: בואו נדבר על תכנון ראנווי (ד״ר קרני אילן)

היי, אני רוני ארניב ואתם הגעתם לסטארטאפ פור סטארטאפ. דוקטור קרני אילן היא רופ חירוגית כללית בבית החולים שיבתי לשומר וככה בזמן הפנוי היא גם קו-פאונדרית ומנכלית של הסטארטאפ פמינאי והיא נמצאת היום אחרי שני סבבי גיוס של פרסיד וסיד. היום בפרק אנחנו מביאים הרצ שקרני העבירה בקהילה על תכנון וניהול רנוי שבגדול קרני מתארת אותו ככמה זמן נותר לחברה שלכם לחיות. בפרק קרני תספק כלים מעשיים לתכנון תקציב שנתי, החל מחלוקת ההוצאות לשלוש קטגוריות עיקריות דרך ההבדל בין תקציב פנימי ריאלי לתקציב אופטימי המוצג למשקיעים. נשמע ממנה גם על המיינדסט הקמצני הנדרש מכל יזם בשלבים המוקדמים ואיך לקבל החלטות על גיוס צוות ותקציבי שיווק כך שכל שקל שהחברה מוצי אכן מקרב אותה אל עבר הנורסטאר שלה. אז ענה נעימה. אז רנוי תכלס זה המינוח לכמה זמן נשאר לכם לחיות, כמה זמן נשאר לחברה שלכם לחיות. אנחנו תמיד מחלקים, זה בעצם מינוח שבעיקר מעניין את המשקיעים. אז אתם צריכים להכיר את המינוח הזה כי הם כל פעם ישאלו אתכם מה הברנרייט ומה הרנוי שלכם וזה אומר בעצם שאתם לוקחים כמה כסף אתם הוצאים בחודש חלקי כמה כסף נשאר לכם בחשבון בנק וזה המספר שאתם אומרים להם. עוד מעט אנחנו נדבר על זה שהמספר הזה שאתם מוצאים בחודש יכול מאוד מאוד להשתנות מחודש לחודש ומתקופה לתקופה ולכן השאלה מהו הברנרייט שלכם זו שאלה קצת מכשילה וקשה, שקשה לענות עליה לפחות בהתחלה. טוב, בוא נדבר קצת על הוצאות ואיך אנחנו יודעים לסווג אותן. אז תכלס בתחילתו של כל סטארטאפ בין אם הוא פרסיד או סיד יש לנו הוצאות שהן די ברורות לנו מה הן, נכון? זה יכול להיות הוצאות על שכר של מזכורות, זה יכול להיות הוצאות על פרילנסרים, זה יכול להיות כל מיני הוצאות שקשורות בפיתוח בין אם זה לשלם לאיזושהי חברה שתעשה לכם UXUI, בין אם זה כלים מסוימים שאתם משתמשים בהם, בין אם זה קלאוד, בין אם זה כל מיני טולס שאתם צריכים לבנייה שלכם. נסיעות לחול עם חלק משמעותי הרבה פעמים בהתחלה, דמי ליגל כתלות בסטארטאפ שלכם, האם אתם צריכים לשלם על פטנטים, עד כמה אתם צריכים אורחי דין שילווו אתכם בכל מיני חוזים, בכל מיני פרטנרשיפס. שמתי את המילה שיווק בסימן שאלה בכוונה, אז גם שיווק בסימן שאלה יכול להיכנס לזה, ויש עוד מלא מלא מלא מלא דברים. האקסל ה יתי שלי חווה תהפוכות לאורך הדרך, סבבה? אז אני אחרי שני סבבי גיוס, עשינו פרסיד באוקטובר 23 וסיד ממש עכשיו בנובמבר 25, והאקסל שלי חווה תהפוכות שונות, כי גם א', אני השתפרתי ולמדתי מה המינוחים שאני צריכה ללמוד להשתמש בהם, ב', לאט לאט העתיד נר יותר מוכר ופחות בערפל. אז אני, לא משנה איזה הוצ היא, תמיד מחלקת אותה בראש שלי לאחת משלוש קטגוריות, היא חייבת להיות או R&D, כלומר או משהו שתלוי קשור לתהליך מחקר ופיתוח, שזה ברוב הסטארט-אפים בשלב שלנו ור להיות רוב התקציב שלכם, סבבה? זה ור להיות בין 60 ל-70 אחוז, אפילו יותר. חלק מהדברים צריכים להיכנס לקטגוריה Sales & Marketing, למשל בסטארט-אפ כמו שלי בתחום המדיקל, זה התחום הכי מצומצם וזה ייר ממש חשוב למשקיע, אם אני אבוא אליו ה-Sales & Marketing שלי הוא ממש ממש גבוה, כשאני עדיין לא מוכרת מוצר. והחלק השלישי זה General & Administrative, ור להיות בינוני, כתלות בכמה הצוות שלכם גדול, כתלות בכמה נסיעות יש לכם, כמה הוצאות משרדיות יש לכם, אז כל הוצ מה עכשיו בראש שלכם נכנסת לאחת משלושת הקטגוריות האלה. זה אוטומטית עושה לכם איזשהו סדר באקסל האידיאלי שיש לכם. איך אני מתכננת שנה קדימה? בגדול זה פיקציה, אין איך לתכנן שנה קדימה. אני שנייה, אני אקח את זה כמה צדים אחורה. נורא תלוי איפה אתם נמצאים. אם אני אקח את קרני שעמדה לגייס סבב פרסיד, האם היא יכלה לתכנן שנה קדימה תקציב? התשובה היא לא. כי כשאין לך כסף בחשבון בנק, אתה לא מתכנן כלום. אין לי כסף, אין לי מושג מה אני עושה. מה אני יכולה לעשות בשלב הזה שאין לי כסף? להחליט כמה כסף אני צריכה. עכשיו יש הבדל בין צריכה, רוצה ויהיה לי אידיאלי. אז כשאני ממש ממש בהתחלה קרני שלפני שגייסה פרסיד, כל פעם בלתה לעצמה, מה הצעד הבא? אז נגיד אנחנו התחלנו, היה לנו רעיון. רתי אוקיי, אני בשביל לכתוב, לעשות חיפוש פטנט, לכתוב פטנט ולבנות אב טיפוס, צריכה 100 אלף שקל. אז ידעתי שהסכום הראשון שאני צריכה הוא 100 אלף שקל, זה התקציב הראשון שבניתי. התקדמנו, התקדמנו, התקדמנו, גייסנו מיליון וחצי דולר פרסיד. סבבה? את המיליון וחצי דולר הזה, ברגע שיש לכם אותם בחשבון בנק, אז ב ת אפשר כביכול לעשות את מה שנקרא…

לתכנן שנה קדימה, כי כשיש לכם את הכסף בחשבון בנק, אז אתם צריכים בתור מנהלי הכסף של החברה שלכם להחליט איך הוא יתחלק. ואז את השנה וחצי האלה, או את כמה כסף שהרווחתם לעצמכם עם המיליון וחצי דולר, או השתיים מיליון דולר, או עשר מיליון, תלוי כמה מוצלחים אתם בפרי סיד, את זה אתם ממש יכולים לחלק לפי קטגוריות. ואז אנחנו נכנסים לאיך אנחנו פותחים את האקסל, שעוד מעט אני אפרט ואר לכם את האקסל שלי ומה אני עשיתי. אקח את זה צעד קדימה. כשגייסתם את הסיד, אתם כבר בשמקום אחר, אתם כבר במקום מאוד משודרה. גם יש לכם כבר כסף בחשבון בנק בפעם השנייה, גם אתם כבר הבנתם על עצמכם כמה כסף דברים ב ת עולים. אז אני אתן דוגמה. הרי כשאני מתכננת שנה קדימה, יש כל מיני סוגים של הוצאות, ושוב, זה נורא משתנה בין וקטורים שונים. אני בוקטור שהוא בעיניי בין הקיצוניים בזה. יש סוגים של כל מיני הוצאות, נכון? יש לי הוצ קבועה מול הוצ משתנה. דוגמה לזה, למשל, יכולה להיות שאני נגיד אקחת פרילנסר, נכון? נגיד, לא רציתי לקחת מהנדס סיניור כי זה עולה 80,000 שקל בחודש. אז אני לקחתי מהנדס שאני משלם אותו 600 שקל בחודש. יש חודשים שאני לקראת הגשת מסמך לפדי, ואני צריכה לקחת אותו ל-100 שעות בחודש. אז זה 100 כפול ה-600 שעות האלה. יש חודשים שאני צריכה אותו לשעתיים בחודש. כלומר, זאת הוצ משתנה, לא בהכרח קבועה. הוצ אחרת היא one time versus recurring. אז למשל, הרבה פעמים בסטארט-אפים זה יכול להיות הוצ גדולה, למשל, תשלום ענק על ייצור של איקס, או תשלום ענק על דאטה סטורג' באיזשהו ענן, או בשבילי תשלום ענק לבית חולים עבור ניסוי קליני, אבל זה פעם אחת. אז אין לי את זה כל השנה. יש לי את זה פעם אחת, זה קורה מתישהו. ואז אני מחלקת את שאר החודשים שלי לאחת משתי קטגוריות. או החודשים השמןמנים או החודשים הרזים. החודשים השמןמנים זה החודשים שבהם יוצא לי שמלא מלא מלא פרילנסרים שאני לוקחת. הם במקרה, אני לוקחת אותם עכשיו למלא מלא שעות. פלוס יוצא שזה החודש שבו שילמתי על הניסוי הקליני. שילמתי על הייצור, שילמתי על עשר טיסות לכנסים. ויש לי את החודשים הרזים, שזה הרבה פעמים החודשים של החגים. הרבה פעמים חודשים שבהם הכול עובד. רגיל, אני רק משלמת את המשכורות הבסיסיות שיש לנו בתוך החברה שלנו. מה שחשוב להבין זה שברגע שיש לכם את הכסף, אתם יכולים לתכנן קדימה. כלומר, אני היום יכולה להניח שאוקטובר שנה הב תהיה שנה שבה, יהיה חודש רזה עבור הסטארט-אפ שלי, לעומת חודש מרץ של השנה. למה? כי אני מסתכלת על אוקטובר שנה הב רו שרובו חגים, מבינה שרוב הדברים שלי לא יזוזו. כלומר, אתם גם צריכים להכניס פנימה את הקלנדר של החגים הישראלי, גם את הקלנדר של החגים במדינה שבה אתם הולכים להיות, שהיא כנר ארה״ב אצל רובכם. יש כל מיני דברים שלא זזים. אז נגיד להניח שדצמבר יהיה חודש שבו אתם מוציאים מלא מלא כסף, זה כנר טעות לרוב הסטארט-אפים. צע דצמבר עד צע ינואר, אין לי מלדבר בשוק ה ריקאי, נכון? אז כאילו כל מיני דברים שאתם צריכים לדעת שאתם מתחווכתים עליהם ואתם שמים לב אליהם. טוב, בואו נדבר על זה קצת. אז איך אני תכננתי שנה קדימה? אני ישבתי עם עצמי על אקסל ועם שג'יפיטי, חמוד, ורשמתי מהם החמישה דברים שצריכים לקרות בסטארט-אפ שלי כדי שאני אגיע לנורת סטאר. עכשיו, שוב אני אקח, אני דוגמה קיצונית כי אני במדיקל דווייס. בדרך כלל הנורת סטאר ור להיות למכור איקס יחידות לאיקס אנשים או להשיג איקס רבניו. סבבה? כדי להגיע לנורת סטאר הזה, אצלי נגיד זה נורל נורת סטאר, אצלי נגיד הנורת סטאר היה להגיע אל ה-FDA. סבבה? הייתי צריכה להגדיר מהם חמשת המיילסטונים האלה. אני רושמת אותם. סבבה? מתחילה מלרשום את השמות שלהם. רשמתי את השמות שלהם, מתחילה לשערך, אירוע אימור, כן? אתם כמנכלים מנחשים. הכל אתם מנחשים ומחרטטים בביטחון וזה סבבה. זה מה שעושים, זה פשוט צריך להישמע יתי. אתם מנחשים כמה זמן בערך זה ור לקחת לכם. נניח אני אתן דוגמה, אז אנחנו רוצות לעשות קליניקה לניוזביליטי טסטינג. שאלתי את הצוות המאנדסות שלי כמה זמן זה ייקח להן. הן רו לי 30 ימים. לימדו אותי כבר בהתחלה שכל מספר שאיש טכנולוגי אומר מכפילים ב-2.4. לקחתי את ה-30 ימים, הכפלתי ב-2.4, קיבלתי חודשיים וחצי, זה מה שרשמתי פה. סבבה? אף פעם לא לקחת את מה שה-CTO שלכם אומרים כחכו כבוסל, הם חושבים אחרת בזמנים וזה סבבה, זה לא תפקיד שלהם. זה תפקיד שלכם. אתם מנהלים זמנים, אתם מנהלים כסף, ה-CTO בונה לכם את המוצר שיהפוך אתכם ליוניקורן. אז זה לא התפקיד שלהם, לא לכרוס עליהם אם הם לא נותנים זמנים נכונים, זה התפקיד שלכם לצפות מראש שהם לא נתנו את הזמן הנכון. זה עליכם, אני רו את הצחוקים וזה יתי לגמרי. לקח לי זמן ללמוד את זה על בשרי. יש לי מלא מהנדסות בחברה. אוקיי, אז אני, I named את המיילסטונס, שיארתי כמה זמן הם ייקחו, ואז השאר ביותר מורכב. התחלתי לעשות לעצמי רשימה מתחת לכל אחד מהם, איזה budget items יש תחתיהם. בלי להיכנס בכלל למספרים, התחלתי סתם להגיד, אוקיי, מיילסטון מספר אחד דורש שלוש מהנדסות, כנר שלוש פול טיים, שני רצים, פס יצור, לשלם למפעל שעשינו את המבדק מכון תקנים, ולהגיש הגשה ל-FDA.

רק ראשונת אדם, בכלל לא מתחילה לחשוב כמה זה עולה. מתחילה עוברת קטגוריה, קטגוריה, קטגוריה, קטגוריה, קטגוריה. השלב הבא אחרי זה זה שליד כל אחד מהם, שוב, שיערכתי כמה לדעתי המיילסטון הזה בכללי עולה. 500 אלף דולר, מיליון דולר, שלושה מיליון דולר, עוברת הל . אז אני מתחילה לבנות ממש את התקציב שלי. עכשיו, התקציב שלנו, שוב כל חברה לדרכיה, ממש מתחלק לכמה לשוניות. אז בדרך כלל, ואני קצת מחלקת את זה, יש לכם את התקציב שהוא שלכם, דהיינו של המנכ״לים, יש את התקציב שאתם תצטרכו להראות כלפי חוץ. מתי תצטרכו להראות תקציב כלפי חוץ? נניח לקראת סבב גיוס, נכון? המשקיע ישאל אתכם, מהו התקציב שאתם רוצים לגייס? אתם תצטרכו לשלוח לו איזושהי טבלה. חשוב לי לציין, למדתי על בשרי, לא שולחים את אותה הטבלה. יש את הטבלה שלכם, שמכילה ת, וכנר היא מאוד ריאלית, ועוד מעט נדבר על זה גם של לי בעצמי יש ארבע סוגי טבלאות, אז זאת אומרת שאנחנו נדבר על זה, יש לנו כמה סוגי תקציבים כמנכ״לים. מי שמקבל את התקציב הזה, רק אתם רואים את התקציב. רק אתם. אתם ואם יש לכם CFO, אם אתם בשלב הזה. אף אחד אחר לא רו את התקציב ה יתי הזה, זה שלכם. זה אתם חולקים את ה ת עם האקסל. סבבה? זה רק לכם. מה יש בתקציב הזה? לשונית ראשונה צריכה להיות הס רי. כלומר, מכניסים באלגוריתם של האקסל, מכניס פנימה הכל. מה יש לי בס רי? שימו לב. אני אוהבת לשים את שלושת הקטגוריות, אז R&D Expenses, S&M Expenses, DNA, אגב, מספרים מומצאים, DNA, ואז אני רושמת מה בערך Gross Burn Rate של כל רבעון. שימו לב שזה גם מחולק לי פר רבעון בס רי ולא לפי חודש. עוד מעט נר שבלשוניות הבאות זה ממש פר חודש. ובנוסף, אנחנו עושות Headcount. אני רוצה שכל חודש יהיה לי רשום על כמה אנשים במשרה מל אני מבזבזת כסף. לא משרה חלקית, לא משרת סטודנט, לא פרילנסרים, במשרה מל . סבבה? כי זה משפיע. אז אנחנו משאירים אותם, הם עולים לי יותר כסף בעובר אול. אחרי זה אני עוברת הל ובעצם אני מייצרת לכל אחת משלושת הקטגוריות שלי את האקסל שיט שלה. מה יש באקסל שיט הזה? אז אני ממש עוברת חודש-חודש, סוג הוצ סוג הוצ לפי כל קטגוריה, ורושמת ממש חודש-חודש כמה ירוויח. ואם אני משארת שהמהנדסת שלי היום מרוויחה 20 אלף שקל, אבל אחרי ארבעה חודשים היא תבקש קידום, אז אני גם משקללת פנימה את הקידום הזה. כי אני עכשיו עם עצמי לא משקרת לאף אחד, אני בריאלי. אני בהנחה שאני רוצה שהכל ב ת יעבוד, אני עוד לא בעולם הקיצוצים. כשאתם בונים את התקציב הזה, זה הריאל. זה מה אתם רוצים שב ת יקרה. רוצים שיקרה ויש לכם את הכסף שיקרה. זה די דומה ברוב החברות, כאילו המרכיבים פה, בסוף כאילו יש לך פה את הצ'יפ ה-R&D, CTO, מהנדס בכיר, מתכנת בכיר, יועצים, דמי ענן, כאילו כל מיני דברים כאלה שהם די שגרתיים. ובעצם אנחנו מגיעים ללהבין מה זה הברן רייט שלנו ואיך אנחנו מסתדרים עם המספר הזה. יש לנו כמה סוגים של ברן. יש את הברן הממוצע, זה המספר שאתם תגידו לאנשים. מה הברן רייט שלכם? אז אתם תחלקו את התקציב שלכם ל-12 חודשים, ואתם תגידו זה הברן רייט שלנו. אבל יש לכם את הברן ה יתי, שהוא תכלס משתנה מחודש לחודש ואתם יודעים להגיד אותו. ולכן בפועל לפעמים יותר נוח לתת ברן של רבעון הרבה פעמים, להגיד ברבעון הראשון יש לנו R&D ספרינט, אז הברן רייט הוא ככה, ואחרי זה הוא יהיה ככה. ויש את הברן לפי תקופות שונות בשנה. מה חשוב שאתם תבינו? שתקציב הוא, יש את התקציב שלכם ויש את התקציב שאתם מציגים כלפי חוץ. כלפי חוץ אנחנו מציגים את האופטימי. כלפי פנים אנחנו מציגים את הריאלי. לכם בתור המנכלים ור להיות כמה סוגי תקציבים. ור להיות לכם זה שאתם הייתם רוצים שיהיה, זה שבפועל קורה, וזה שמישהו אחר היה רוצה שיהיה לכם. אתם כל פעם צריכים לעקוב אחרי זה ולשים לב. עכשיו שוב, בהתאם לזמן שלכם בסטארט-אפ והתקופה שלכם, זה גם משתנה קצת כמה פריבילגי יש לכם. כשקארני אני הייתי לפני גיוס פרי-סיד, לא היה לי את כל זה. היה לי טבלה שהיה רשום בה. אני צריכה 50 אלף שקל לפטנט. 7,000 שקל לחיפוש פטנט. 100 אלף שקל למדפסת להטמימד, פלוס התפסה של ה-10 יחידות הראשונות שלי. 50 אלף שקל לשלם לשי בעל ניסוי קליני. היה לי ממש טבלה מאוד מאוד מאוד מאוד סכמטית. ככל שמתקדמים בזה, אתם יודעים לבנות את הצוות שלכם ולבחור מה אתם צריכים. איך אני בוחרת מה אני צריכה? קצת משתנה. כשאני בסט אוף מיינד, שאני לפני מרקט, זה שונה מאחרי שאני בשוק. סבבה? בוא נדבר שנייה איך תקציב שלכם, מה הסט אוף מיינד שלכם כשאתם בונים תקציב לפני שאתם בשוק. התקציב לפני שוק ור להיות איך אני מגיע הכי מהר לשוק. סבבה? זו ורה להיות המטרה שלכם. כי בסוף אתם, כל עוד אתם מתבססים על העולם הזה שאתם סטארט-אפ ואתם מנסים להתבסס על העולם של הון סיכון, המטרה שלכם היא להגיע כמה שיותר מהר אל הכסף הראשון שאתם מוכרים למישהו, להראות שאתם מצליחים למכור. ולכן התקציב שלכם בשלב הזה ור לראות אחרת לגמרי מהתקציב שלכם שנה אחרי זה כשאתם כבר אחרי שאתם בשוק והראיתם שאתם מסוגלים למכור. בשלב הזה כל מה שלא מקדם אתכם למחירה יורד. ולכן יש…

כל מיני מודלים, אפשר לשקעת את ה-M-S-C-W, יש כל מיני, שאתם כאילו ורים לחלק את זה למה הוא מסט, מה חשוב ומה הוא נייס טו-הב. מלא סטארט-אפים בשלבים המוקדמים מתעכבים על שיווק, על לשלם למישהו לעשות להם מצגת, על כל מיני דברים שלא ורים לשלם עליהם כסף. אם לא גייסתם 20 מיליון דולר, אין שום סיבה בעולם לשלם למישהו עשרת אלפים שקל לבנות לכם מצגת, זה נר לי הזיה. יש היום קנבה, יש היום פאורפוינט, זה נר לא טוב למשקיע שיושב מולכם. אתם צריכים להראות לו שאתם יודעים להשתמש בכסף שלכם. אם אתם מבזבזים כסף על שטויות, הוא יחשוב שאתם מבזבזים כסף על שטויות. אתם מסוגלים לבנות מצגת. אני רופ ויש לי חוש עיצוב מזה הזהה ואני בניתי את המצגת וזה סבבה והיא לא מהממת, אבל היא מצגת וזה סבבה. אז כאילו כל מיני דברים כאלה אתם צריכים לשים לב אליהם. דברים שעזרו לנו ממש בהתחלה. א', לא היו לנו עובדים במשרה מל חוץ משלושתנו. אנחנו היינו שלוש פאונדריות, כל האנשים האחרים שהצטרפו אלינו היו פרילנסרים, כולם. למה לנו זה עזר? כי בתצורת סטארט-אפ שלי זה היה מאוד מאוד הגיוני. עבד מאוד מאוד בספרינטים. הייתי צריכה ספרינט לבנות את המוצר ואז היה לי ספרינט בבית חולים שהמכשיר מתנסה. אם היה לי בזמן הזה מהנדס חומרה פול טיים סיניור, היה חצי שנה של מסרות שתמיד בזבזת לפח. לא צריך אותו. אתם חושבים פר חודש. אז תחשבו שגם החשיבה של לקחת מישהו למשרה מל היא לא חשיבה של פר חודש, היא חשיבה של לי יש כמו תקציב לשנתיים. או לפחות 15 חודשים קדימה. אז אתם בהתחלה לפחות חושבים מיילסטון מיילסטון. זה לא הגיוני לקחת על ההתחלה אנשים למשרה מל . אתם תתפלו כמה משרות אתם יכולים להחזיק. כמה ג'ובס אתם בתור הפאונדרים, בייחוד אם אתם הרבה יכולות, מסוגלים לעשות בעצמכם בלי להרחיב את הצוות שלכם. תשאירו אותו כמה שיותר קטן. עם הכלי AI היום לא צריך עוד הרבה אנשים בצוות. לא צריך אותם. סבבה? MVP מצומטם, אז זה דיון נר לי לאנשי הפרודקט, גם מהלפניי וגם יהיה קצת אחריי. שותפיות במקום לשלם. יש כל מיני אפשרויות. לנו הציעו מלא מלא דברים שחסכו לי כסף. שיבה ביקשו לשים את התמונה שלי על מלא מלא פוסטרים, ובתמורה הניסוי היה בחינם. בכיף. כל עוד הם לא מקבלים אחוזים מהמיזם, וכל עוד רק התמונה שלי נמצאת שם, מה אכפת לי? אז שהתמונה שם חוערת שלי תהיה בכל מקום. סבבה? מבחינתכם למכור ענבים להסכימו לסמלות, כאילו מה שצריך כדי להפוך את דברים להיות בחינם. אתם צריכים להיות במיינד קמצן. עד שלא הראתם שאתם מכניסים כסף לחברה, אתם קמצנים, אתם לא מבזבזים כסף סתם, זה לא הופך אתכם למגניבים. הייתה תקופה שיזם היה מגייס כסף, זה היה מגניב, שהוא היה מבזבז מיליון דולר על מיתוג, ומיליון דולר על טיקים מגניבים. זה לא מגניב, זה בזבוז כסף. אפשר היום לבנות חברה ממש מגניבה בשווי ביליון דולר, מעט מאוד אנשים, לא צריך לבזבז כסף. דוחים כל הוצ שלא מקדמת הנורת סטאר, אפרופו שיווק, דברים שלא צריך לבזבז עליהם כסף על ההתחלה, ומשתמשים בכלים המצומצמים והחינמים שקיימים. שלב הבא זה אחרי שיצאנו לשוק. כשיצאנו לשוק, סלש אנחנו בפיילוט, סלש אנחנו צריכים לשנות את ה-state of mind. זה אומר שאני משנה את כל איך שאני בונת את התקציב שלי. מזה שאני בניתי תקציב שמבוסס על זה שאני מתכווצנת, שאני לא מוצי שקל על משהו שלא מוביל אותי מפה למחירה, אני משתדרגת. כי פתאום אני הגעתי למצב שרגע, אני התחלתי למכור, ולכן עכשיו מה שמעניין אותי זה להפוך את זה לסקיילבילי. פה נכנס המינוח KOGS, שזה ה-cost of goods. כמה עולה לי למכור את המוצר הרע וערך הזה שאני יצרתי? מן הסתם למשקיעה, אם אנחנו עדיין במסלול של און סיכון בשלב הזה, הכי מגניב לשמוע שהמוצר שלכם עלה אגורה, ואתם מוכרים במיליון דולר, ווואו איזה מרג'ין מטורף אתם עושים. אז כאילו פה מתחילות העניין הזה של מה זה ה-gross margin שלכם? כמה כסף אתם ב ת עושים? יש לנו אינספור דוגמאות לסטארטאפים או חברות שעד היום הם לא רווחיות, נכון? כי הן נורא נורא גדולות, בין אם זה Uber שמאוד מאוד גדלה, אבל היא לא מצליחה להביא לזה שהכמות כסף שהיא מוצי על נהג שווה את הכסף שהוא מכניס. אנחנו רוצים להראות שאנחנו לא ככה, אנחנו מנסים להוריד את זה. ואז זה שם אתכם קצת במקום אחר, כי אתם מנסים להבין, אוקיי, עד עכשיו אני רק התקיימתי מלנסות לבנות את זה. אחד האתגרים שקוראים להרבה סטארטאפים זה שעד עכשיו התשתית של נגיד האפליקציה או התכנה שלהם הייתה ויבדה, ופתאום כשצריך להסקל הבילי, וצריך להתחיל למכור למלא מלא קורפורטס, פתאום התשתית היא ראועה, ויש פה את הדילמה, אם להכניס עכשיו 20 מהנדסים תותחים לפתור את זה, כאילו קצת לנסות לעשות את זה, וזה בדיוק השלב להתמודד עם הדילמה, כי זה גם השלב שכביכול ור להיות לכם כסף, אם אתם אחרי יצי לשוק ועשיתם כבר, מחרתם מספיק יחידות, ור להיות לכם מספיק כסף לעשות את זה. כל מה ש ור להיות לכם בראש בשלב הזה, זה לא איך להתקמצן, זה איך להקטין את הקוגז. בשלב הזה אני כן הרבה פעמים משקיעה בשיווק, אנחנו כבר בשלב שבו הרבה פעמים השיווק יותר חשוב מהמוצר, אפשר, you can argue, ואני גם מגדילה את הצוות, כי הרבה פעמים אני צריכה לעשות את זה, בין אם זה צוות שהוא בינלאומי, במקומות אחרים, אפשר לעבור. דברים נפוצים בעיניי מהצד, מהסתכלות על סטארט-אפים מבחינים, בייחוד בבקטר שלי, אנשים מגדילים את הצוות הרבה יותר מדי מוקדם, זה גם נר רע, זה נר נורא מוזר, כאילו אתם לא יכולים, זה לא נר טוב לבוא למשקיע ולהגיד אנחנו עשרה, למה, למה אתם עשרה, כמה כסף גייסתם שם עשרה, כי אתם צריכים…

אם פה זמן לחשוב שכשמשקיע מסתכל עליכם והוא רו צוות גדול, מה שעובר לו בראש זה אוי ואבוי, ההדקאונט שלהם זה עשרה כבר עכשיו. זה מה שעובר לו בראש. הוא מדמיין, הוא אומר אוקיי, המשכורת הממוצעת למענדס היום בשוק, 25-30 אלף שקל, הוא מסתכל עליכם ואומר רק בחודש, רק על הכוח אדם הם מוצאים 500 אלף שקל. זה לא מגניב, לא מגניב צוות גדול, סבבה, להקטין, להוריד את זה, אנחנו לא רוצים מוצר בכסף. לא להיות אופטימית מדי בהכנסות לפני שקיימות, מסתייגת, כן כלפי החוץ, לא כלפי פנים. סבבה, התקציב האופטימי לעומת התקציב הריאלי. מה שמאוד מאוד עוזר להתמודד עם זה, זה שכשיש לכם משקיעה הוא מבקש עדכונים. המשקיעה הראשון שלי היה זה פיוז'ן, והם לימדו אותי את זה וזה מאוד מאוד עזר לי, למה? אני פעם בחודשיים שלחת לפיוז'ן מייל עדכון עם פורמט קבוע בלמעלה יש פסקה שכתובה. ברנרית חודשי, ברנרית ריבעוני, כמה חודשים אני חושבת שנשאר לי, כמה כסף אני צריכה בשביל להגשים את המיילסטון שנשארו לי, בשביל להגיע להגיעו סבא. הנקודה הזאת שבה אני מתאפסת רגע ולפיוז'ן אני לא משקרת, הם כבר חלק מאיתנו, אני נסיבה להציג מטרג שב. אז זה עוזר לי כי זה מאפס אותי. זה אומר שאני בתור מנכלית פעם בחודשיים יוצאת מהלללנד שהייתי בו ואני תמיד בו, כי כמנכל צריך להיות בלללנד כדי למכור. אני יוצאת מזה, מתנתקת, יושבת השעתיים, רו מה ב ת המצב הכלכלי שלי ומתקדמת הל . ולכן תמיד צריך להיות לכם, וזה בעיקר כשיש כבר בורד, טבלת כמה תכננתי להוציא וכמה הוצאתי ב ת. אם הוצאתי יותר מדי אני בבעיה. אם הוצאתי מעט מדי, אחלה מולה, אנחנו חסכוניים. לשים לב על מזכורות, אני לא מ ינה שסטארטאפים צריכים להיות המזכורות הכי גדולה בשוק. זה נר לי הזיה, אני שומעת על מזכורות לא הגיוניות בסטארטאפים, זה נר לי, שוב אני אגיד, הזיה. אלא אם כן הבנתם את הכאילו קצת החופלצת הב הם לא ורים לקבל מזכורות כמו במייקרוסופט, וגם לא כמו ב זון וגם לא כמו במנדי. כאילו הם באים לסטארטאפ, הם יודעים את זה. הם יודעים שזה אולי מסכורת טיפה יותר נמורחה וטעמים אחרים, אבל זה וייב אחר והם מרגישים שהם עושים והם מרגישים שהם תורמים. לא ורים לתת להם מזכורות הונטק, זה גם שוב, לא נר טוב, דברים שצריך להסביר אחרי זה בדיעבד. ואני פשוט מזכירה שכל מחשבה שעולה לכם לראש על כסף שבא לכם לבזבז, צריכה תמיד להיות, עולה לכם מחשבה לראש, או ה-CTO מבקש משהו, או ה-CPIO מבקש משהו, או איזשהו פאונדר מבקש משהו, מה שצריך לעבור לכם בראש זה א' לחייך אליהם, להגיד שאתם תחשבו על זה, ואז לשאול את עצמי, האם זה חובה, האם זה חשוב, או האם זה נייס טו האב. אם אתם פרסיד וזה לא בטור הזה, זה הולך. אם אתם סיד, כנר מותר לכם את החובה והחשוב. סטמרעמדי, לא הייתי שם, אני מקווה שמותר גם את השלישי. סבבה? זהו, נדבר אחרי זה בהמשך. מה זה? סטארט-אפ וסטארט-אפ. סטארט-אפ וסטארט-אפ. סטארט-אפ וסטארט-אפ.