45: איך צוותים עם יעדים שונים יכולים לעבוד יחדEpisode 45ניר גולדשטיין ובן רוזנפלד
ניר גולדשטיין
בן רוזנפלד
45: איך צוותים עם יעדים שונים יכולים לעבוד יחד
אנחנו חולקים כיצד סנכרון הייעדים בין מכירות למוצר, יוצר סכום הגדול מסך חלקיו. אורח: ניר גולדשטיין - Sales Director, ובן רוזנפלד - Product Manager במאנדיי.קום
The monday.com work operating system is a tool that allows different departments to communicate with each other about projects and ongoing work in one place. Instead of teams working within themselves and then just reaching out to other teams, our platform encourages cross-team collaboration from the start.
But what happens when each team revolves around different goals? How can teams with different goals collaborate and work together? And what can be done to translate the metrics that drive one team to motivate another?
We talk about all this and more with Nir Goldstein, Sales Group Manager, and Ben Rosenfeld, Product Manager at monday.com, who share about the difficulties that arise when different teams don't speak the same language and how setting common goals has allowed them to collaborate in a way that benefits both the product and the sales teams.
In Nir's words: "The improvement is exponential - the amount of deals we've been able to bring in a very short time…it's amazing. We really see how coordinating the metrics changed the whole way of working together and brought instant success."
Episode transcript
Automatically transcribed — it may contain errors.
היי כולם, הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדי.com וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר עליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. אז לפני שנצלול לנושא רק נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת סטארט-אפ פור סטארט-אפ, ושם תוכלו למצוא גם אותנו וגם את האורחים שלנו, ואנחנו יותר מנשמח לראות אתכם שם. אז בפרק של היום נדבר על איך חיבור בין סיילס לפרודקט יכול לייצר שינויים בדרכי העבודה והחשיבה של החברה כולה. השפעת מפוצץ, בואו נסביר שנייה למה אני מתכוונת. על פניו אנשי מחירות ואנשי מוצר או פיתוח יכולים להרוויח המון מעבודה משותפת. נשמע לי די טריוויאלי. מהצד של המחירות, אנשי סיילס יכולים לספק אינפוטים משמעותיים ופידבק על המוצר מתוך עבודה עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. ואנשי הפרודקט בתורם יכולים לתכנן את הרעות מקדימה בהתאם לאינפוטים שהם יקבלו ולספק לאנשי המחירות בחזרה לוחות זמנים ריאליים למימוש יכולות. נשמע שזה מאוד מאוד ברור למה שווה וכדאי לעבוד ביחד. יחד עם זאת כשניגשנו כאן בחברה לעבודה משותפת גילינו שזה לא כזה פשוט ולא כזה טריוויאלי. והסיבה הראשונה זה שתהליכי העבודה ויעדים שונים בסוף הופכים את שיתוף הפעולה הזה שהוא מאוד מתבקש למאתגר מאוד. אז בפרק של היום נספר לכם איך ב צעות יצירת יעדים מחידים ועבודה משותפת אנחנו כן מצליחים לשפר גם את המוצר וגם להגדיל את כמות וגודל העסקאות שאנחנו סוגרים כל חודש. תוות העניין הצטרפו אליי היום ניר גולדשטיין שהוא סלס דיירקטור בחברה ובן רוזנפלד שהוא איש פרודקט שלנו. היי. היי ליאור. תעלו ותבואו. אז אוקיי אז רנו פרודקט ו רנו מחירות נורא רוצים לשתף פעולה תכף עוד נדע קצת את המוטיבציה למה זה כזה מאתגר בן. אז אני חושב שזה כזה מאתגר גם בגלל איך שהחברה הזאת גדלה החברה הזאת גדלה מהno touch שאני אומר no touch זה בעצם לקוחות שמגיעים מצטרפים בעצמם עושים סיינאפ לבד וזה מה שהביא אותנו לאן שאנחנו היום בהרבה מובנים והסלס זה משהו שהוא צמח קצת אחרי לכן זה לא משהו שהוא מאוד מאוד טבעי ולא הכי טריוויאלי והיה קצת אוף זר לנו כזה בהתחלה אז לא לגמרי ידענו איך לעבוד איתו ואיך התהליכים האלה עובדים ועד כמה הם שונים שזה דברים שאני חושב שלמדנו רק בדיעבד ואחרי הרבה הרבה ניסיונות. בואו רק נדפקן אבל נתחיל הפוך מה אני רתי את זה במילה מה ההזדמנות הגדולה ב ת שיש בעבודה משותפת כזאתי אז אני חושב שההזדמנות הגדולה מבחינתי זה שיש לנו פה חבורה של אנשים שעובדים עם לקוחות בקשר יומיומי מרגישים את הצרכים שלהם יודעים לקבל הזדמנויות מהם והמקום שזה תפס אותי זה בעצם שאלנו איזשהו איש מחירות שהצטרף אלינו לטאסק פורס זאת הייתה ל בזמנו אחת מאנשי המחירות פה בצוות שמאוד מאוד עזרה לי להבין מה הלקוחות צריכים למה זה חשוב להם מצד אחד ובצד השני ברגע ששחררנו דברים לקבל פידבק ואינפוט מלקוחות אז הדבר הזה מאוד מאוד עוזר במובן הזה ואני חושב שבנוסף זה גם דרך מאוד מאוד טובה להראות את האימפקט בחברה ואת ההשפעה של זה אז גם פנימית לנו כלומר לצורך העניין אם עכשיו יש לנו שחררנו איזה פיצ'ר חדש אימפקט בחברה עובדים לא מסבירים למה מתכוונים אתה יודע זה כמו להגיד איי איי או נכון אז בעצם הרבה מהדברים אנחנו רגילים פה מאוד להסתכל על דברים שהם מאוד בדאטה אוקיי ובתהליכי סלס התהליכים קצת שונים קצת ארוכים יותר ולכן הרבה פעמים שיש לך איש סלס שבא ואומר תראו את הצמיחה שלי הרבה פעמים גם סיפורים אישיים תראו את הצמיחה שלי בחברה הזאת וכמה הדבר הזה עזר לי לגדול זה עוזר הרבה פעמים להראות איזה השפעה יש לדברים שאנחנו עושים אז אני חושב שגם במובן הזה זה מאוד עוזר לנו בחברה להראות את הדברים ואת המשמעות ואת החשיבות של הדבר הזה עבורנו בסלס זיהינו בעיקר את ההזדמנות של לשתף פעולה קצת יותר צמוד בעצם כמו שבן ר החברה פה צמחה בעיקר מנואו טאץ' זה אומר שכל המתודולוגיה של פיתוח מוצר והחלטה מה הצעדים הבאים בלקחת המוצר קדימה נבנית על ידי כל מיני מתודולוגיות הרבה על A-B טסט הרבה על השפעות או הצלחות קיצרות טווח על פני הרבה מאוד לקוחות ובעבורנו בקבוצת המחירות זה עובד טיפה שונה בעצם אנחנו שומעים את הצרכים הלקוחות רואים מה נדרש בשביל להביא חוזים גדולים לפעמים האימפקט מגיע בעצם או הסגירה של העסקה ההצלחה מגיעה בתווחי זמן יותר ארוכים אני חושב כשלא היינו מתו ים היה לנו קושי בעצם לבוא ולספק את הצרכים האלו של אותם לקוחות שהציפו בפנינו רגע תכף לפני שתצלול לבעיה כי ב ת נתקלנו בקיר כדי להבין שזה לא כזה זורם אז לפני הרגע עם הקיר מה אבל עוד פעם מה ההזדמנות מצדכם?
ה נו הייתה בעצם צורך, קודם כל. הרגשנו שיש לנו קושי למשוך או לשתף פעולה בצורה פרודוקטיבית עבורנו, עבור הלקוחות שאנחנו ראינו בעיניים, בגלל כל הצורת או מתודולוגית העבודה של המוצר. הבנו שאנחנו צריכים להיכנס הרבה יותר באובי הקורא בתהליך איתם, ולהתחיל לעבוד בשיתוף פעולה הרבה יותר צמוד. אוקיי, אז יאללה, תספר רגע מה קרה. מה שקרה בעצם שוב, היה עסקאות, היו עסקאות בנפחים משמעותיים, עסקאות גדולות, לפחות במונחים שלנו כחברה, שבעצם הציבו דרישה לפיתוחים במוצר. מה למשל? למשל שינויים בהרשאות, למשל הגדלה של יכולת להתמודד עם כמות גדולה של מידע, תמיכה בתהליכים הרבה יותר גדולים, משהו שבעצם בעיקר הלקוחות נוטאץ' שלנו קצת פחות נוגעים בהם. רק שההצלחה של לשלב דברים כאלה במוצר, בעצם מבחינתנו ההצלחה, זה סגירה של העסקאות האלה, מגיעה אחרי כמה שבועות טובים. ותהליכי המדידה של המוצר לפני כן, בעצם התקשרנו להכניס את כל הפיתוחים האלה פנימה. כלומר, בן, מגיע אליך ניר או מישהו מצוות הסלס, ואומר, תשמע, יש לי לקוח ענק, אם אני רק מפתח שנייה, וזה שנייה פיתוח, או שזה לא שנייה פיתוח, אבל הוא חייב פיצ'ר של הרשאות, לא יכול לסגור אותו בלי זה. לפני שלמדנו לעבוד ביחד, מה עובר לך בראש באותו הרגע? לפני שלמדנו לעבוד ביחד, אז הייתי הולך למקום שאני רגיל, זה בעצם ללכת ולראות כמה דבר הזה, כמה יוזרים בכלל צריכים את ההרשאות האלה. ואז הייתי מסתכל ורו אוקיי, ממש מעט יוזרים, אז לא, זה לא כל כך מעניין אותנו, כאילו יש לנו כל כך הרבה יוזרים, אחוז כזה קטן, למה זה כזה מעניין אותי? ואז בעצם אתה אומר… אתה משניצה לרודמפ קדימה, אבל רחוק. רחוק מאוד, כן. ועכשיו בעצם אני אומר, יש לי פה שתי תובנות שאני מבין מזה שנרבה עליי. א', כל אוקיי, זה מאוד רלוונטי ללקוח מאוד מאוד ספציפי, ויש פה הזדמנות אסטרטגית ברמת החברה להיכנס לחברה ולגדול בה. זה תובנה אחת שאני מפיק. התובנה השנייה היא בעצם, אוקיי, זה רלוונטי ללקוח הזה, וזה לקוח גדול עם מאפיינים מאוד מאוד ספציפיים, יכול להיות שזה אלה לקוחות גדולים אחרים. והרבה פעמים גם מה שלמדתי, שמאותם בקשות אני יכול ללמוד על דברים שרלוונטיים ללקוחות גדולים בכלל. אז זה הדבר השני שמאוד עוזר לי ברמה של האינפוט. כי זה בעצם מה שאנחנו קוראים לו קואל, קוואלטיב אינפורמיישן, מידע שמגיע מדיבורים יוזרים ועוזר ממש להבין הזדמנויות שקשה הרבה פעמים לראות בדאטה. אני חושב שגם עוד אלמנט נוסף שבעצם היה הפער בינינו קצת, זה עניין הוודאות. בנוטאץ' אתה מכניס איזשהו שינוי, ואתה רו אחרי כמה ימים מה האימפקט שלו. מה הכוונה? אתה רו האם יותר לקוחות קנו, בעצם עושים אי-בי טסט, שמים כפתור כחול, כפתור אדום, פה קנו יותר, כפתור אדום עובד יותר טוב, זה די כאילו סטטיסטי, חד משמעי וכן הל . בלקוחות טאץ', יש לקוח שאומר, תשמע אני לא יכול להתקדם בעסקה, אם לא תעשו א' ב' ג', אם לא יהיה לכם 1, 2, 3. אבל מרבית המקרים זה לא שמבטיחים לך, תשמע אנחנו נהיה לקוח של מיליון דולר, אם אתה רק תעשה את זה ואת זה. הוא מבינים שיש לנו פה איזשהו מעצור, שצריך לקחת יותר אלמנטים של סיכונים, יותר ניהול ברמה אסטרטגית, שיש בו ודאות יותר נמוכה, ושוב, זה מצריך צורה שונה של חשיבה. כלומר, אתה בעצם בא ואומר, עצם זה שנפתח לו את ההרשאות האלה, זה לא אומר שמחר אחרי שיהיו לו הרשאות, ונגיד שאפילו יסגור את החוזה הראשון ויתחיל לעבוד במערכת, לא בטוח שהם יחליטו להישאר איתנו, אין לך כאן את ההבטחה הזאת שהדבר הזה ב ת ייסע פרי. לא תמיד, במרבית המקרים לא. יש לך את ההבנה שבעצם הלקוחות האלה צריכים את זה, אתה מבין שזה איזושהי תקרת זכוכית שנמצאת בהתמ . אבל זה גם שם איזושהי אחריות עליך כאיש סלס, לבוא ובעצם לפלטר איזו בקשה, היא קונקרטית מספיק? כאילו איך אתה מצאת את עצמך מציף את בן עכשיו עם בקשות, מכל אדם שרק זרק איזה משהו שהוא היה חולם, אתה יודע, זה לא… מי המחשיט לבנחה למלאכם? כאילו, לא ב ת, זה לא תוכנית כבקשתך. איפה עובר הגבול? קודם כל זו דילמה ולידית לגמרי, שאנחנו מתמודדים איתה. אני חושב שבמהלך העבודה המשותפת, פיתחנו בעצם עוד ועוד יכולות לבוא ולהפריד בין כל בקשה, לבוא ולרוץ ולהיות בעצם קבוצת פיתוח לפי דרישה, לבין בקשות שהבנו שיהיה להן משמעות עמוקה יותר. ואז מה בעצם אבל הוביל לשינוי? אוקיי? כאילו תיארתם פה מצב, חלק ממנו אידילי, החלק ממנו בתקופה שזאת לא עבד. מה היה הדבר שאגרם גם לפרודקט וגם לסלז לעצור בחברה ולהגיד צריך לעשות פה משהו ביחד? כן, אז אני חושב שזה בעיקר זה שלא הצלחנו להזיז דברים. להזיז דברים זה בעצם המטרה.
וזאת ההזדמנות הייתה להביא עוד ארגונים גדולים למאנדיי. ולא הצלחנו לעשות את זה. לא הצלחנו להעלות את הקצב של הגדילה של ארגונים גדולים שאנחנו מביאים בקצב שרצינו ובכמות שרצינו להגיע אליה. והבנו שלנסות להמשיך ולהשתמש בשיטות האלה של דאטה ושל צפות שיהיו שינויים מהירים ולראות בדאטה מהר מאוד איך הדברים השתנו. תן דוגמה למשהו שהייתם עושים והבנתם שזה פשוט לא מוביל למקום הנכון. עשינו בעצם, הסתכלנו על איזשהו KPI של בעצם אינגייג'מנט של יוזרים. וראינו כמה יוזרים אקטיביים יש בחשבון. ועשינו איזשהו שינוי שבעצם ור לגרום לשיתוף יותר טוב בין היוזרים ולתקשורת יותר טובה. וציפינו לראות את השינוי הזה בזה שיהיו עוד יוזרים אקטיביים. בתוך חברה גדולה בעצם איך אני גורם לעוד יוזרים להיות אקטיביים. ובעצם ניסיתי ובדאטה לא ראיתי שאני עושה שום שינוי. אבל אחר כך שירדתי ודיברתי עם איש מחירות על החשבון הזה, הוא ר לי, שמע, הם עוד לא עשו אינבורדינג ליוזרים האלה. אתה עובד פה על יוזרים מתים. אז כאילו, הם לא שם. כן, אז כאילו, זה מבחינתי היה הרגע ש רתי, אוקיי, אני כנר עושה פה משהו לא נכון. שמע, זה היה על הפנים מה שאתה מתאר. לגמרי, לגמרי. זה בזבוז זמן מוחלט. סוג של תחינת מים כזאת. כאילו יש מצב ששבועיים ישבת ורפרשת טסט שלא היה לו שום משמעות ביקום הפיזי. בדיוק, בדיוק. שאקמת אפילו לא ידעת שאתה כרגע צריך אותו. בדיוק. מה כי אתה אומר להם? הם היו מתחילים את האונבורדינג. כן. לא, אני צוחקת, אבל זה נשמע נורא. נכון, נכון. וזה הרגע שהיה מאוד זכור לי ש רתי, אוקיי, אני צריך להסתכל פה קצת מעבר. המספרים לא מספיקים לי. אנחנו עובדים פה עם כמות הרבה יותר קטנה של חשבונות נם, אבל אני יכול ללמוד מכל אחד מהם עולם שלם. וכל אחד מהם הוא גם עולם אחר. אז זה חיסרון, אבל גם יש בו הרבה מאוד יתרונות, אני חושב. אולי לא יודעים אם זה חיסרון כמו שזו מתודה אחרת. כן, בדיוק. זה דורש כלים אחרים להסתכל על דברים שמחותנים. נכון, זה דורש כלים אחרים, זה דורש גם סבלנות אחרת והתנהלות אחרת ופידבק לופ אחר, כמו שדיברנו מקודם על החשיבות של האיסס שבא ואומר את התרומה של זה, אז גם חשיבות של איסס שמר ואומר, טוב, זה לא רלוונטי כל כך, וזה ישפיע בצורה כזאת או אחרת. אוקיי, ומה עם התופעה הזאת עשית, לן? אז מה שעשינו זה שתי דברים עיקריים. א. כל עירבנו הרבה יותר אנשי סיילס בטאסק פורסים שלנו, שהטאסק פורסים זה צורת העבודה שבה אנחנו עובדים. שבעצם מתחילים, עוד פעם, למי שמצטרף אלינו פעם ראשונה. כן, למי שלא מכיר, זה פרודקט, מעצב ומפתחים, ועכשיו גם איש מחירות, הרבה פעמים גם איש קאסטמר ספורט, וזה ממש הופך ליחידה אורגנית כזאת גדולה ומוכשרת. שב לפצח אתגר ביחד. שב לפצח אתגר. במשך כמה שבועות. לגמרי, ואני ספציפית מתמקד באתגר של האנטרפריזים והקאונטים גדולים, אבל הדבר הזה קיים גם בטאסק פורסים אחרים, שלאו דווקא זה הפוקוס שלהם. אני חושב שאצלנו זה אקסטרה חשוב ואימפקטפול. אוקיי, אז מה עשינו? אז זה דבר אחד, שצירפנו אותו כדי לקבל את האינפוט, ואני חושב שהדבר השני והב ת משמעותי, הוא עניין של השינוי KPI's. אם אז הסתכלתי על KPI's כמו אינגייג'מנט, וציפיתי לראות אותם משתנים במהרה, עשינו KPI שהוא בעצם הרבה יותר correlated למה שהסיילס מנסים לעשות. אני חושב שההבנה שלי הייתה, אוקיי, בסוף יש לנו מטרה מסוימת, משותפת. שתינו מנסים להשיג אותו דבר. למה יש לנו KPI's שונים? אנחנו מנסים להשיג אותו דבר. רגע, רגע, רגע. בוא תסביר את התהליך שמאחורי מה שמתאר כרגע. אני בעצם בדרך… מה היה KPI שלך, שעומד מול ה-KPI של האינגייג'מנט אצל בן בפרודקט? אז קודם כל ה-KPI של סיילס זה… נחשיב. אני הולך להפתיע פה הרבה אנשים, אבל זה כמות הכסף שאנחנו מכניסים. אבל ב ת הדרך שעברנו יחד עם קבוצת הפרודקט, ואפשר להגיד נחלקה לשניים. פעם אחת עד שהסימון נפל, שבעצם ניסינו ושכנע שיש לנו צורך בכל מיני חלקים שאנחנו צריכים להכניס למוצר. אני חושב שלקח זמן עד שהבשילה ההבנה שאנחנו בעצם קצת הולכים בדרכים מקבילות. כן, לא מדברים אותה שפה, כי הם מחפשים דאטה, ואתה מדבר על משהו שלא ימצאו בדאטה. לגמרי, לגמרי. הם בעצם ניסו למדוד דאטה, ניסו למדוד השפעות בעסקאות, שההשפעות שלהן כנר ייקחו במקרה הטוב כמה שבועות טובים, אם נצליח לסגור את העסקה. ההשפעה היחידה שהייתה ודאית זה בעצם, אם לא מפתחים משהו, אז את זה ראינו מידי, העסקאות לא קראו. אז ההבשלה הזאתי לקחה זמן, זה היה איזשהו תהליך כזה ביחד של חינוך בתוך החברה. מה, מה של להראות שהעסקה נפלה כי משהו לא פותח? היו לכם ממש מקרים שיכולת להראות מייל שאומר, אם הם פרמישנז אני לא יכולה לעבוד עם המוצר?
אני חייב להודות שבנחישות כמעט לא נתנו לדברים ליפול עד הסוף, אבל זה כן היה אפילו הגיע לרמות של דיונים סוערים, שלהבהיר את החשיבות, להעלות אנשי מוצר על שיחות עם לקוחות שלנו שישמעו, לקוחות שאומרים לנו תקשיב, אין שום סיכוי שהעסקה הזאת מתקדמת עד שאתם מבטיחים לי שאחד, שתיים, שלוש נכנס למוצר. נשמע לפחות מתסכל ממה שבין תיאר קודם על פסט בקילו. לפעמים מאוד מתסכל להסביר ללקוח שלך שדרישה מסוימת שאתה שומע מהרבה אנשים כרגע מתועדפת יותר נמוך, ואני חושב שאחד התסכולים שאנשי המחירות סבלו זה בעצם חוסר היכולת להבהיר או להעביר את המסרים האלה ששמענו בלי סוף מלקוחות קדימה למוצר. שוב, זה לא נר בשום איזה שהוא אי-בי טסט או בשום גרף. ברגע שההבנה הזאת, הסימון הפעל, אז כבר התחלנו בחשיבה קדימה איך אנחנו מסתכלים ביחד, איך אנחנו מביאים הפעם את המדדים ואת השיטות שיעבדו עבור שני הצדדים כדי שהדרך תהיה הרבה יותר חלקה ומהירה קדימה. אז מה עשיתם? קודם כל… כאילו בהמשך לשיחה על היעדים והשינוי של ה-KPI, אז מה בעצם היה השינוי? אני חושב שהפרודקט מבחינת המדדים וה-KPI וגם השיטות למדוד עשו הרבה הליכה לכיוון שלנו, התחילו בעצם למדוד בדולרים, בעסקאות גדולות, בגדילה של לקוחות, דברים שבעצם היו חשובים לנו לדחוף. ברגע ששתי הקבוצות נמדדו על אותם יעדים כבר עכשיו זה עניין של שיתוף פעולה וכמה טוב אנחנו יודעים לתקשר ולתכנן ביחד. אבל איך זה קורה בפועל? מה זאת אומרת אתם נמדדים על דולר? אז זה ב ת איזושהי דילמה שהיה לי קשה איתה כזה, כי ה-KPI הראשי שלנו כחברה זה וואפ. זה Weekly Active Paying People, זה בעצם אנשים אקטיביים, אנחנו מאוד רוצים לתת Value ולמדוד Value. ואז רתי, מה זאת אומרת אני אקח ערך שהוא דולרים? אנחנו לא מסתכלים על דולרים, אנחנו מסתכלים על אנשים. אבל בסופו של דבר הדברים האלה הם כן מאוד קורולייטד, כלומר הוואפ והכסף שתעשה פה הוא פחות או יותר עומד על אותו משקל. ויש חשיבות לזה שאנחנו מסתכלים על אותו דבר. ולמה הייתה הבנה, רגע עוד פעם רק נפסס אותה, למה הייתה, מאיפה נבעה הבנה שהוואפ לא רלוונטי כרגע לאקאונטים גדולים בהקשר הזה? כי לוקח להם יותר זמן להתחיל להשתמש במוצר? מה הסיבה לזה שזה לא מדד טוב? כן, אז בעצם ב ת הסייקלים הארוכים זה הדבר הכי משמעותי. זאת אומרת אנחנו נר את הוואפ זרז אבל במהירות אחרת ממה שהייתם רגילים לראות באקאונטים קטנים. בדיוק, וזה לא שאנחנו לא מסתכלים עליו, אבל אנחנו כן מבינים שכרגע אם סגרתי עסקה גדולה והעליתי חשבון מאוד מאוד גדול, ייקח זמן עד שהוואפ התייצב. אני עדיין אסתכל וארצה לראות שהוואפ נשמר רציב ושיש לי עדיין אחוז זה אשל אקטיבי מבין סך כל היוזרים, אבל אני מבין שזה תהליך שלוקח יותר זמן. בדיוק. ולכן, אוקיי, ומצד שני אתה אומר אני לא רוצה לחכות שלושה חודשים כדי להחליט אם נעשות איזשהו שינוי. בדיוק. אז איך דולרים כן משרתים אותך פה? אז דולרים זה, אני יכול להסתכל על זה כסוג של פרוקסי לוואפ בהרבה מובנים. ואפילו מעבר לזה, הרבה פעמים לקחנו עוד לפני שהעסקה נחתמה, רק בעצם את כמה עזרנו לקדם עסקאות, כמה עזרנו לשפר עסקאות. תן לי דוגמה, אני לא מבינה איך זה קורה. אז בעצם מה שניסינו לעשות זה בעצם לראות את התרומה של הדברים שלנו וכמה הם השפיעו. אז היינו עושים את זה על ידי, לפני זה, על ידי בעצם לראות את הפיצ'ר שלנו, כמה הוא עזר לקדם עסקאות. עכשיו יכולנו לחכות חודש, חודשיים ושלושה עד שראינו שהעסקה נסגרה, כדי להבין כמה הדבר הזה השפיע. אבל גם את זה רצינו לקדם ולהבין הרבה יותר מהר, אז בעצם הסתכלנו על הפייפליין. ראינו הזדמנויות שנוצרו וכמה אנחנו עוזרים לייצר הזדמנויות חדשות וכמה אנחנו עוזרים לשפר את הסיכוי שהזדמנויות יסגרו, וככה זה נתן לנו אפילו להבין עוד יותר מהר את ההשפעה שלנו. שזה ממש כבר להיכנס לעולם של סיילס, לדבר על פאנל ועל פייפליין, ולהבין שאולי אין לך שורה תחתונה דולרית, אבל קידמת מישהו… נכון נר זה כאילו… זה היה בשפה שלכם. מהבחינה הזאת אנחנו מרגישים שהעולם שלנו נפתח בעצם לעוד קבוצות פה בחברה, לקבוצת המוצא, אנחנו מכניסים אותם לעולם ולטרמינולוגיה ולעצם כל ההסתכלות שלנו. פתאום הם מעורבים בהזדמנויות שיש לנו עם לקוחות, פתאום הם מבינים יותר את ה… יש לי כרגע, נגיד, 20 הזדמנויות גדולות שאני יכול לסגור ברבעון הקרוב או בחודש הקרוב, ואני מערב את בן במערך השיקולים שלי, מערך הסיכויים ומערך השיקולים, מה הצעדים שאני צריך לעשות מבחינה מוצרית בשביל להביא אותם לכדי סגירה. ואז מה בן אומר לך? היום בן ואני מנסים להבין תחת כמות המשאבים הנתונה…
לתנו זה בעיקר השעות של המפתחים, איך לתעדף את הפיתוחים במוצר כדי בעצם למקסם את החוזים שאנחנו הולכים להביא בחודש הקרוב. בין אם נסתכלים בעצם על מה הלקוחות מבקשים, איזה בקשה נוגעת לאחר הרבה לקוחות או לאחר הרבה כסף. אנחנו נשים דולר value מאחורי כל בקשה כזאת, ואז להבין בעצם מה כדאי לנו לתעדף קודם ואיך אנחנו יכולים בכמות השעות הנתונה שאנחנו מפתחים להביא לסגירה של כמה שיותר עסקאות. ומה אתה עושה עם התובנות האלה בחזרה לפייפליין ולזדמנויות הקיימות? קודם כל אני מתקבל בין התחייבויות או אנחנו מייצרים את הרשימה הזאתי, ברגע שזה קורה אני יכול יותר לתקשר ללקוחות שלנו או לפרוספקטים שלנו מה הולך להגיע ואנחנו רואים את האימפקט של זה ביכולת שלנו לקדם את העסקה ולסגור אותה. יכול לקרות מצב שתאט את הקצב על איזושהי עסקה פוטנציאלית מתוך שיחה כזאת עם בן? כי תבין שמשהו לא הולך להיות מוכן בריוון הקרוב? סתם מנסה להבין אם זה ממש גרם לך גם להוריד הילוך מעסקאות. יש לנו הבנות לפעמים שחלק מהדברים של לקוחות מבקשים יידרשו פיתוח בסקל מאוד מאוד גדול, יבוא על חשבון דברים אחרים שאנחנו מבינים שהם חשובים במוצר, ובעיקר בהסתכלות שזה בקשה מאוד ספציפית עבור לקוח ספציפי ואנחנו מחליטים לתעדף אותה יותר נמוך גם במחיר של לאבד או לעקב את העסקה, כן זה קורה. אני חושב שאני מאוד למדתי את החשיבות של לתכנן רואודמפ לטווח ארוך וכמה זה משמעותי עבור הסלס, כי הגבוי הזמן הם הרבה פחות רגישים אליהם גם בהרבה מובנים, ולכן גם להגיד להם אוקיי זה ברואודמפ שלנו, זה לאן שהחברה מתכננת להגיע, הרבה פעמים עוזר לנו לקדם את העסקאות. זה פחות עניין של זמן. אפילו קצת אחרת לחלוטין מה שהפרודקט רגילים אליהם. לגמרי, אנחנו לא היינו מתכננים פה אולי ברמת רבעון. ואני חושב שזה גם מאפשר לנו לבוא ולתכנן ולהסתכל ברמה קצת יותר אסטרטגית לאן המוצר הולך. אני חושב שזה עוד משהו שאנחנו מאוד הרווחנו מהתהליך. כלומר לבוא ולהגיד גם אני חושב מבחינת אנשי סלס וגם מבחינתנו כפרודקט, איך אנחנו רואים את המוצר נר עבור חברות גדולות, ולא רק להסתכל על איך אני משפר רגע איזה משהו רגעי קטן כזה או אחר. גם מאפשר גמישות, מאפשר גם מהצד שלנו אנחנו חיפשנו קצת יותר יציבות. כי בעצם המדידה הזאת של טווחי זמן קצרים יכולה לשנות את הפוקוס של מוצר בצורה די מהירה. ברגע שאנחנו שמים איזשהו סימון של משהו קורה ב-Q1 אפילו בעוד שלושה חודשים, מבחינתנו זה מסמל את היציבות הזאת ללקוחות שמחר הלקוח הבא, כשיבוא וישאל על פיצ'ר מסוים המוצר, אני כבר יודע שהוא יהיה שם ואני יודע פחות או יותר לצייר לאן אנחנו הולכים. מה קורה לנאוטאץ' בזמן הזה? כי אתם מתארים פה משהו שיש טרייד אופים, ואתם יודעים הכל בעל חשבון משהו. איך אנחנו עושים את כל המהלך הזה מבלי לפגוע, כי בסוף אנחנו כחברה כן רוצים להמשיך ולשמר את הנאוטאץ' וכן בסוף הלידג'נריישן שלנו בהרבה מאוד מקרים. כאילו איפה כן יש טרייד אופים כואבים ומה עושים עם זה? כן, אני חושב שזה אחד האתגרים הכי הכי גדולים, אבל אני מ ין שיש פתרונות. אחד הדברים שאנחנו עושים הרבה פעמים זה איזשהו סוג של גרדואל דיסקאברי. כלומר, אנחנו מבינים שיוזרים קטנים והנאוטאץ', אני לא רוצה בעצם להטריד אותם עם הרבה דברים שהם קצת יותר מורכבים, ולכן אני אסכבי אותם קצת עמוק במערכת. ופה זה גם משהו שמאוד עזר לי לבוא ולהעלות לשיחות מחירה ולהבין איך הם עומדים מיוזרים, כי בעצם היוזרים שעובדים עם איש סיילס, הוא גם יבוא ויכול להסביר להם ולהראות להם איזה שהם פיצ'רים במערכת ואיך להשתמש במערכת ואיך לבנות אותה נכון. יכולים להשתמש בשוני הזה בין ההתנהלות של היוזרים כדי לחשוף משהו לאחד ולא לאחר. כלומר, אתה ממש מתייחס ברמת הייצוב של המוצר וברמת ההתנהגות, שאתה אומר שזה ווין ווין, כי אותו אנטרפריז אקאונט שצריך איזושהי יכולת, ממילא יש לו איש מחירות שיר לו איפה היכולת הזאת נמצאת או איך היא מתנהגת, ומישהו שנכנס לבד למערכת, שזה בעצם המעמות של הנאוטאץ' ומחפש דברים בעצמו, פחות דחוף לך שדי הוא ימצא בהתחלה, אבל אם הוא ממש ירצה הוא יוכל למצוא את זה, ולכן הדרך הזאת היא לשים משהו בתוך תפריט פנימי לצורך העניין, בואו נעל שני הצרכים, אם אני מבינה נכון. בדיוק. אני חושב שזאת ההסתכלות המוצרית, אבל מבחינת KPI ומדדים עדיין השארנו בעצם את כל הקבוצות עבודה, את הטאסטפורסים, כל אחד באזור שלו, זאת אומרת הקבוצות הטאסטפורסים שעובדים יותר עם הסלס ויותר Enterprise Oriented, מסתכלים על KPI שהם יותר UK טווח או יותר Dollar Valley Oriented, קבוצות של הגרוס ובעצם שעובדים על להביא…
לקוחות חדשים ורישומים הם הרבה יותר דינמיות ומדיין יהיו הרבה יותר מוטות לכיוון ה-A-B-Test ומדדים ותוצאות לטווח קצר. כלומר, למה עצם זה שיש קיום מקבילי של שתי הישויות האלה זה מה שיגרום לנו לחשוב את המתגם על ה-No-Touch וגם על ה-Enterprise? כן, אין ספק שזה מציב, אני מניח, הרבה אתגרים לאנשי מוצר. איך ליצור מוצר הוליסטי שמתמודד עם המתחים האלו. אבל מבחינת שיטות העבודה, אני חושב ששיטות העבודה בעצם, ברגע שעשינו את ההת ה הזאת עם כל הדרך שעברנו, אז טעמנו את שיטות העבודה ואת ה-KPIs, כל אחד בעצם ליעדים שלו. יעדים ה-No-Touch ביעדים שהם הרבה יותר מותים לטווח קצר והם הרבה יותר סטטיסטיים על פני הרבה לקוחות. וב-Enterprise זה מוטה לכיוון לקוחות גדולים, חוזים גדולים, ובקבועי זמן שאנחנו יודעים שהם הרבה יותר ארוכים. יש לכם דוגמה לאיזשהו פרויקט קונקרטי שעבדתם עליו ביחד ונשא פירות מובהקים של ההבנות החדשות שתיארתם פה? עשינו בעצם הרשאות ברמת ה-Account, שזה בעצם משהו שיוזר קטן, No-Touch, לא יגיע אליו, לא מעניין אותו ולא אכפת לו ממנו בכלל, אבל הוא קידם המון המון עסקאות גדולות. אני חושב שהוא גם היה תשתית טובה, זה איזשהו תפריט שנמצא בהגדרות של האדמין, פתחנו אותו גם רק לחבילת Enterprise, איזו חבילה שהיא מיועדת רק לארגונים גדולים, אז חשבון קטן אפילו לא יכיר את הדבר הזה. וזה אפשר לנו תשתית לקדם הרבה מאוד דברים, לצורך העניין נר יכלבולי ולהגיד אוקיי, יש לנו עסקה מאוד מאוד גדולה, אבל הם צריכים להגביל איזושהי יכולת במערכת. רתי לו אין בעיה, אני מוסיף את זה לשם, יש לנו תשתית לאפשר את הדבר הזה. כן, זאת התוצ של תהליך שעשיתם, איך הגעתם, אתה יודע, אתה אומר את זה כאילו זה מאוד טריוויאלי שפשוט נפתח את זה רק לאקאונטים שלהם שהם ברמת ה-Enterprise, איך מגיעים לזה? איך הגעתם למצב שאתם מבינים שככה זה יכול להתקיים ושזה עובד לכולם? אולי נענה על זה דרך תשובה, דרך דוגמה, בעסקה מאוד גדולה שהייתה לנו של אחד מהאנשי המחירות, גד, לקוח אוסטרלי, שהיה צריך פיתוח ספציפי מאוד במוצר, של העברה של תיקיות ובורדים בין כמה חשבונות שהוא היה האונר שלהם, ואיפיינו את הדרישה הזאת בצורה מאוד טובה, והבנו שזה בעצם אבן הדרך האחרונה לפני שאנחנו סוגרים את העסקה. ברגע שהלכנו לבן וידענו לבוא ולהעריך מה המ ץ שנדרש בשביל לפתח את זה, שוב, ה-KPI שלנו הם מעובחדים על דולרים, אז היה פה Win-Win situation. הלקוח בעצם קיבל את הפיתוח הזה תוך יום וחצי, ושעתיים אחרי שהוא קיבל את זה, העסקה הייתה חתומה, והייתה הצלחה גדולה. אני חושב ההצלחה היותר משמעותית הייתה שזה בעצם הבנו שזה פותח לנו חלון לסוג חדש של לקוחות, שבעצם לקוחות שמחזיקים כמה אקאונטים במאנדי ורוצים את היכולת להעביר הגדרות מחשבון לחשבון. מבלי לאחד את החשבונות. נכון, מבלי לאחד את החשבונות או מבלי לעשות את אותה עבודה פעמיים. אתה אומר כאן, אוקיי, תוך יום וחצי קיבלתי את מה שהם צריכים כדי לסגור את העסקה, חסר לי פה הכל שלנו. אתם יודעים, כל החברה יושבת פה איתנו. של המפתח בחדר שקם בבוקר ו רו לו, שומע, עזוב הכל, זה מה שצריך לעשות כרגע, בן בתור פרודקט, לא תהיה לך ברירה אלא לבטא קצת את הקולות האלה. מה נדרש בשביל שזה יקרה? אתה יודע, אין פה אנשים שיושבים על השפה ומחכים שמישהו ייתן להם משימה שצריכה להתבצע היום. מה הולך ב-R&D כשבאים ואומרים, ואיך מחליטים שזה משהו שנכון ב ת לפעול ככה במקרה הזה? נכון, אז אני חושב שזה מקומות שבהם ה-KPI המשותף מאוד מאוד עזר לנו. כי ברגע שיש לנו איזושהי מטרה משותפת, אז זה KPI שהוא של כל הטאסק פורס. וגם אותו מפתח, הוא בעצם רוצה לבוא ולעזור ולקדם עסקאות גדולות. ולייצר הצלחה. בדיוק, והוא כמו שאני… אז כבר היה בעצם מפתח דדיקט, מי זה היה? אז זאת הייתה הילד שפיתחה את זה, שהיא מפתחת שעובדת בצוות, ועבדנו על איזשהו פיצ'ר אחר לגמרי, אבל הדבר הזה זה א', כל מה שאנחנו רצינו לעשות כבר הרבה זמן, וזה בעצם כזה קצת נתן לנו את הפוש. מה זאת אומרת רציתם לעשות כבר הרבה זמן? זה משהו שיושב אצלנו בבקלוג. זה פיצ'ר שיושב אצלנו בבקלוג, משהו כמו… הכרעתם את הצורך. כן, משהו בדיוק כבר כמה חודשים, ואני חושב שהדבר הזה מאוד עזר לנו לקדם את הדבר הזה. וכמובן, אם גם קיבלנו פה תמיכה של טל, שהוא טק ליד פה בחברה, וברגע שהוא שמע על ההזדמנות הזאת, הוא גם ככה קפץ ונרתם, וגם הילד, וכולנו היינו על זה ביחד כאפו איזושהי הזדמנות פרקטית, וזה היה מאוד גם מרגש ונחמד. בנוסף היא גם לקח איזה חלק בחגיגות, יש לנו גונג כזה, שכל פעם שנזכרת עסקה גדולה, אז הילד גם ככה הצטרפה אליהם ונתנה בגונג. אז… זה מעניין, אתם מציפות איזה שהוא ערך של זה, כי בעצם אתה אומר, יש הבדל בין לפתח פיצ'ר או כפרודקט, להחליט על כיוון שזה מאוד באוויר, וזה אגב עוד פעם ביג דאטה.
זה טוב ולרזזז, אתה לא יודע בדיוק למי זה מייצר ערך ומה ההשפעה של זה ברמת הבן אדם, ופתאום כאן נותנים לך פנים ונותנים לך שם של חברה ואומרים לך, אם רק תפתח את הדבר הזה, הכל קורה מסביבך. זה איזשהו, זה קצת כזה אנרגיה צלס כזאת בתוך R&D ופרודקט. הדופמין הזה של הצלחתי… לגמרי, זה אנרגיה מדהימה. פה הייתה סיטואציה שהיא יחסית פשוטה וברורה, כי ידענו בוודאות של כמעט מ אחוז. שזה סוגר את העסקה. בדיוק, ואלה המקרים שיותר קל לך להציף. גם הוודאות היא מאוד גדולה, זה גם הייתה עסקה מאוד גדולה במונחים שלנו. וגם שוב, מה שבן אומר, זה היה בבק לוג והיה תמיכה, אז אתם אומרים, זה היה קל לגרום לזה לקרות יחסית? כן, זה החלטה יחסית של נו בריינר מהבחינה הזאת. כמובן שהאתגר ה יתי מגיע במקומות שיש לך יותר חוסר ודאות מצד הלקוח. הפיתוחים הם יותר משמעותיים, ושם אתה בעצם עושה שני מהלכים. אתה גם מנסה להגדיל את הוודאות, הוא מנסה לקבל קומיטמנט מצד הלקוח, במונחים סלאזיים, וגם מהצד השני מנסה כמובן לדחוף את זה ולראות איזה לקוחות אחרים מתעניינים בשביל לגרום לזה לקרות. הדרך שבה אנחנו מנסים להתמודד עם האתגר הזה בטאסק פורס, אנחנו בעצם מסתכלים על שלושה המדדים. דבר ראשון זה העסקה הקיימת, כמה היא גדולה. דבר שני, כמה ודאות יש לנו שזה בעצם ייקדם את העסקה הזאת, ובעצם הפרמטר השלישי הוא כמה זה רלוונטי לקדם עסקאות אחרות. אז לדבר הזה אנחנו לוקחים את כל זה בחשבון, ויכול להיות שזה משהו מאוד מאוד קטן, אבל הוא סוגר פה עסקה מאוד גדולה בוודאות מאוד גבוהה, וזה שווה לנו לעשות אותו. או שיכול להיות שזה משהו שבסיכוי נמוך יסגור את העסקה, אבל אנחנו יודעים שהוא רלוונטי לעוד הרבה מאוד קאונטים גדולים, ויכול לקדם אותנו ככה. אז זאת הדרך שבה אנחנו מנסים להתמודד עם השאלה הקשה הזאת, זה לא פשוט, אבל לפחות זה נותן לנו דרך להבין מה אנחנו מנסים להשיג. רגע, אבל בוא כן נקשתי טיפה. אז דוגמה למקום שניסיתם לשתף פעולה, באתם עם דרישה, נר אתה אומרת אבא דאוט נמוכה, כאילו היה כל הסיוט של מה שתיארתם כרגע. אין ודאות, דורש הרבה הקצאת משאבים מצד הפרודקט, לא בכיוון, פחות בבק לוג, או שנורא רציתם שזה יקרה וזה לא קרה. תנו לי דוגמאות של מקומות שבהם זה עדיין כואב. הדוגמה מובקת לחוסר הצלחה זה בעבודה המשותפת הראשונה שלנו בעצם עם הטאסק פורס של האנטרפרייז. אני חוזר בעצם לאותם שבועות שהשיטות מדידה לא היו אליינד יחד עם בעצם הצורה שבה סלז עובד. מה שראינו שקורה זה בעצם שהצלחנו להכניס תלאים פה ותלאים שם למוצר, אבל אני חושב שמבחינת יכולות משמעותיות שיקדמו אותנו ויפתחו לנו את השווקים, או יפתחו לנו קבוצה של, או פוטנציאל של חוזים גדולים, לא היה. זאת אומרת ברמת הדיל הבודד הצלחנו פה ושם לקדם את הדברים. ברמת ההסתכלות קדימה, שוב כי לא בלייקנו את כל ההשפעה על הפייפליין, על כמות ההזדמנויות שאנחנו מצליחים לייצר, לא היה לנו את הראייה ההוליסטית הזאתי, החשיבה הייתה קצרת טווח, שוב מזכיר… דווקא גם מהצד של הסלז באופן מעניין, אתה כל הזמן מדבר על סייקלים ארוכים בסלז, אבל לפתאום הצורה מן גמנית היא אופורטוניסטי, ו רתי, הנה קאונט אחד, לא משנה מה קורה מסביבו. אני חושב שזו נקודה מאוד נכונה. אחד הדברים שאנחנו לגמרי הרווחנו בעידוק שיתוף הפעולה, זה בעצם את הראייה היותר הוליסטית. איש סלז מטבעו, הוא נמדד בדולרים, הוא מאוד רוצה לסגור את העסקה והוא מאוד אופורטוניסטי, ובעצם העובדה שאנחנו משתלבים בתאסק פורסים ורואים בעיניים את הטרייד אוף, אם א' נכנס, ב' נדחה בחודשיים, מה ההשפעה של זה, זה פתח לנו מאוד מאוד את העיניים לראייה שרואים אנשי הפרודקט, ואני חושב כבר באופן טבעי שיפר את שיתוף הפעולה, כי גרם לנו רגע אחד לפני שאנחנו באים להציף את בן ב-40 בקשות ביום, שהוא התמודד עם זה ושזה תהיה הבעיה שלו, ואחר כך נתמרמר שהוא לא יכול. בדיוק, אז זה גרם לנו רגע אחד לעצור ולראות את התמונה הכוללת, האם זה רק עבור הלקוח שלי או יש לי עוד לקוחות שמבקשים את זה, אז היום אחרי שאנחנו עוצרים את זה, אנחנו מציפים אתו רק באיזה 20 בקשות ביום, במקום ב-40. איך ברמת הצוות אפשר להבין אם זה משהו שרלוונטי לעוד אנשי מחירות? אז לגמרי, נגיד אחד הדברים התהליכיים שהתחלנו לעשות בקבוצת המחירות, זה לפני שאנחנו מציפים בקשות לעשות תהליך כזה יותר מסודר של לאסוף במאנדיי את הבקשות של הלקוחות ולקטלג אותן ובעצם לראות איזה דברים, כמה הלקוחות מבקשים, מה הגדלים של העסקאות, ועוזר לנו לשים דולר וליו והגישה היא אחרת לגמרי כשאני בא לבן ואני אומר לו תקשיבי.
פה פיצ'ר מסוים או יכולת מסוימת שאני צריך, מבקשים אותה שש לקוחות, והדולר וליו של זה זה חצי מיליון דולר, זה שעה אחרת לגמרי לעומת, שומע אני צריך שתפתח לי את העברת ההרשאות מאקאונט הזה לאקאונט הזה. כל ההנחת היסוד וכל הדיון שלנו אחר לגמרי בסיטואציה הזאת. כן, אני חושב שגם הרבה מאוד דברים מתכנסים והופכים למשהו גדול. כלומר, בפעמים יש לך איש סיילס עם הורב הטאסק פורס, אז הוא מקבל בקשות כאלה ובקשות אחרות, וזה עוזר לנו לזהות שזה בעצם הכל איזו הזדמנות אחת שהיא מאוד מאוד גדולה. תן דוגמה קונקרטית. אז אחד הפרויקטים שאני עובד עליו עכשיו זה פרויקט של סביבות עבודה שונות. אז זה משהו שקיבלנו אותו מהרבה הרבה כיוונים. מה זה סביבות עבודה שונות? כלומר שבארגונים הרבה יותר גדולים, כל אחד רוצה לעבוד באיזושהי סביבה עבודה אישית שלו, של הצוות, של המחלקה, בסדריות כזה או אחר. מה זאת אומרת? זה בתוך מונדי סביבות עבודה שונות? בדיוק, בתוך הפלטפורמה של מונדי. כיום יש לנו איזושהי עיררכיה אחת, כולם עובדים ביחד. בארגונים גדולים הדבר הזה קצת פחות עובד. וכל אחד רוצה איזושהי סביבה שבה הוא עובד רק עם הצוות שלו ויכול לשתף דברים ספציפיים עם צוותים אחרים. אז הרבה מהבקשות שקיבלנו מהסלס הם בעצם עזרו לנו להבין את הצורך הזה. והדוגמה שדיברנו עליה מקודם של העברת בורדים בין חשבונות היא בעצם איזשהו משהו שהדבר הזה, שעזרנו להבין את הצורך בדבר הזה. אז אתה אומר שגם בקשה לספיצ'ר מספציפי לפעמים יצירות תמונה של טיפה יותר אסטרטגית מבחינת המוצר של לאן הדבר הזה צריך, כאילו אולי יש עוד דברים שצריך לפתח כדי שזה יעבוד כמו שצריך עד הסוף? בדיוק. פחות טקטי. בדיוק, ואני חושב שזה הדבר המשמעותי שלקחנו מהדבר הזה. איך להסתכל פחות טקטי וקצת יותר אסטרטגי. קורה מצב שאתם מקבלים בקשה לפיצ'ר ומתוך זה יוצאים לפיתוח של עוד הרבה יכולות אחרות? כן, קורה מצב, גם הרבה פעמים קורה מצב שאנחנו מקבלים בקשה לפיצ'ר ואומרים טוב זה לא מאוד רלוונטי כי אנחנו עושים את הדבר הגדול הזה שיפתור את כל הבעיות האלה. אז זה בעצם… פיצ'ר זה כל כך פיצ'רי ש… שוב, בדיוק. שזה טלאי וזה לא פתרון יתי. בדיוק, ופה אני חושב שזה ב ת מאוד מאוד עזר החיבור הזה שלנו ושכמו שניר ר מקודם שכולנו מסתכלים על הדבר הזה ביחד ומבינים את הדבר הזה ביחד. מסתכלים על זה קצת יותר היי לבל ולא על איזה דבר ספציפי בקשה כזאת או אחרת. אני חושב שזה היה עדיין אחד המקומות גם שאנחנו היום מנסים להבין איך אנחנו משתפרים גם בימים יותר קדימה. אם דיברנו על נקודות תוחות עדיין אנחנו מזהים שנגענו פה באיזושהי נקודה שאיך בקשות של לקוחות ופיינס וצרכים או השיח הזה עם הלקוחות שלנו, בעיקר הלקוחות הגדולים בעצם גורם לנו להבנה יותר טובה של הצרכים של השוק ולאן המוצר צריך ללכת. אנחנו עדיין צריכים לבוא ולחדי את התהליך הזה. איך אנחנו עושים את היישוף של הצרכים מהלקוחות, איך אנחנו יודעים לבוא ולעשות תיעדוף ולהשתמש בכל האימפוטים האלה של לבנות רודמב בעצם לטווח יותר ארוך. שזה קצת להפוך אתכם לאנשי פרודקט במילה מסוימת. כן, לא מדבר שאנחנו נעשה את זה, אני מדבר יותר על איך הקבוצה, איך קבוצת המחירות וקבוצת הפרודקט עובדים ביחד. אני חושב שבטווח הקצר ובטווח הבינוני ביכולת להשפיע על עסקאות מיידיות, ביכולת לייצר הזדמנויות, השיפור שעשינו הוא אקספוננציאלי, כמות העסקאות וכמות הכסף שהצלחנו לבוא ולהביא בטווח זמן מאוד מאוד קצר די מדהים. אנחנו רואים ממש את האליימנט הזה בקי.פי.איי, איך הוא שינה את כל הצורת העבודה והביא להצלחה מיידית. עדיין אין לנו מתודרה סדורה לגמרי איך לבוא ולהביא את ההצלחה הזאת גם בטווח הארוך. נגיד איך אנחנו מצליחים לבוא ולייצר לקוחות מאוד גדולים, שניים ושלושה ריבונים מעכשיו, ואיפה המוצר צריך ללכת מבחינה אסטרטגית, או איך אנחנו משפיעים על אסטרטגיית הפיתוח של המוצר מהאימפול של הלקוחות, זה דברים שאנחנו עוד יכולים להשתפר בהם לגמרי. כן, אני חושב שב ת כיום זה מאוד מאוד מתמסה לרמה הבין אישית. כמו ש רנו, על איש סל שעובד איתי ואנחנו מרכזים איזושהי תמונה, אנחנו צריכים לראות איך אנחנו יוצרים פה תהליכים שגורמים לדבר הזה להיות קצת יותר ברור, ושהוא יוכל להמשיך הל לעבוד גם בסקייל יותר גדול. אני חושב שהאתגר עכשיו יהיה לקחת בעצם את התובנה הזאת ואת השיתוף פעולה הזה מחוץ גם לטאסק פורס. בעצם ברמת החברה, החברה המאופן טבעי מאיך שהיא צמחה עבדה טוב מאוד בנוטאץ', אבל בעצם להכניס עוד ועוד את הקול של הלקוחות טאץ' שלנו, כל מיני יוזמות ובכל מיני צורות שאנחנו באים ומנהלים את התקשורת עם הלקוחות, אם זה במהלך השיחות, תהליכי המחירה, אם זה בפרויקטים שאנחנו מטיסים לפה לקוחות בשביל לשמוע את הסיפור שלהם מול כל החברה, לקחת את זה ובעצם לתת ללקוחות.
כל השיתוף פעולה הזה ולדיבור עם הלקוחות שלנו לעצב את המוצר קדימה. מה זה הפרויקט הזה? בעצם פרויקט שאנחנו מטיסים כשלושה לקוחות כל חודש פה למשרדים של החברה בתל אביב בשביל לשמוע את הסיבור שלהם. זה יכול להיות לקוחות קטנים, יכול להיות לקוחות מאוד מאוד גדולים. מגיעים בעצם לשיח הזה מכל החברה, מפתחים, אנשי מחירות, אנשי customer success שרוצים להסתכל לקוח בעיניים, להבין מה גרם לו בכלל לבוא ולחפש פתרון, איך הוא מדד אותנו מול אופציות אחרות, מה היו הקשיים שלו, איך הוא משתמש בנו היום. אני חושב שהתובנות שאנחנו מסוגלים כחברה לבוא ולהפיק מהן פשוט מדהימות מעבר לחיזוק הקשרים עם הלקוחות. זה מדהים. טיפים היום זה כל אחד בעולם התוכן שלו, אז ניר, אם מישהו מאזין לנו שב ת מבין שיש הזדמנות בסיילס לעבוד עם פרודקט, אבל לא יודע איך להתחיל, מאיפה מתחילים? אני חושב שההצעה הכי טובה שאפשר לתת לאנשי מחירות או למנהלי מחירות בעבודה עם פרודקט, וכמעט בכל חברה יש עבודה עם פרודקט בצורה כזו או אחרת, בעצם לנסות להסתכל על המציאות גם מהעיניים שלהם, לנסות להבין את ה-trade-offים שלהם, מה מגיע על חשבון מה, לא לנסות לדחוף רק את העסקאות שלך, למרות ששוב, זה היעד העיקרי של איש מחירות, לנסות קצת להבין את עולם התוכן של מי שעומד מולי, ולראות את הדברים בראייה הוליסטית. אז בעצם ההשפעה ארוכת טווח של הדברים האלה היא בהגדרה לטובתך, גם בעסקאות עתידיות. זה על מהצד שלך? כן, אז אני חושב שדבר אחד זה ב ת להיכנס לעולם, לחיות העולם שלהם, כי זה יכול לגלות הרבה הזדמנויות, לעלות לשיחות מחירה, לראות את התהליך, לראות איפה הם נתקעים, ומה הקשיים, ואיך חווים את זה לקוחות, ומה עוזר להם לקדם עסקאות, ומה לא, כי זה יכול לגלות עולם שלם של הזדמנויות. בנוסף, העניין של ה-KPIs, כלומר להסתכל על התהליכים גם מנקודת המבט של התהליך הסיילי, שזה עזר לנו לזהות הזדמנויות כמו לידים, אפשרות לייצר לידים יותר טובים, ודברים שלא הייתי מעלה בדעתי. והדבר השני זה ב ת לשמור אותם מעורבים בתהליך. אני חושב שזה מאוד עוזר להם להבין למה אני אומר להם לא הרבה פעמים, ומאוד עוזר להם להבין ברגע שאני אומר להם כן, לאן זה הולך ולאן המוצר הולך. אני חושב שגם לזה יש המון ערך. ככה מהצד, אני עלי שקף שזה נשמע שעברתם פה תהליך מאוד מעניין, כי זה נשמע שהוא התחיל ממקום של דווקא תרגיל ב פתיה, של לבוא ולעצור ולהגיד רגע, אוקיי, יש פה תהליך, אנחנו שמים חוצצים וקירות דמיוניים, כאילו שאותי כסל זה מעניין רק הכסף, ואותי כפרודקט מעניין רק ה-engagement, איך אני מבינה עכשיו גם את הצד השני, אז זה תרגיל של דווקא פתיה, אבל עדיין לשמר את זה כשלי שלך, ודרך ה-KPI זה הפכתם על זה למשהו של כולם פשוט, שזה מדהים איך ב ת לפעמים צעים מלאכותיים וחיצוניים עושים את השיפט הזה במוח, ופתאום כבר אין שלי שלך, אני לא צריכה להבין את המקום של מישהו שמסתכל על זה אחרת, אלא כולם ביחד מסתכלים על זה אותו דבר, ואז קל לנוע, וזה לא תהליך כזה פשוט לעשות. אתם יודעים, עכשיו דיברנו רק על שתי מחלקות, אבל איך מחברים את כל החברה לרמה הזאת, תיארת קודם נר איך באים לכאן לקוחות מכל העולם, ואני ב ת זוכרת שבחלסי השנים האלה, כל מילה שיצ ללקוח מהפה, מישהו אחר בקהל מתוך מנה, יזדה עם חלק אחר בסיפור, אחד רוצה להבין בעודו הלקוח מספר ככה באנקדוטה, איך הוא נוסע באוטו ושומע שירים ביוטיוב, ופתאום קופצת לו מודה, זה נורא מעניין את המרקטינג, אבל פתאום גם הסלס שומע את הדבר הזה, והשאלה של איש המרקטינג על הדבר הזה אולי רלוונטית גם לפרודקט, וזה ב ת שאלה יותר רחבה של איך אפשר מצד אחד בחברה כמובן לעבוד, וכל אחד שיעניה דברים ומצד שני להפיק את המיטב מכולם, בטח בקצבי זמן כמו בחברת סטארט-אפ שרוצים לטרוף את העולם כאן ועכשיו, ולא לחכות את כל הסייקלים האלה שתיארת קודם ניר. אני חושב שהרגע סיכנת ותמצית את החשיבות של KPIs, בעצם KPIs זה הצורה שבה אנחנו מגדירים הצלחה לקבוצה מסוימת, ואם מגדירים אותם לא נכון, בעצם יכול להיות נזק או עיכובים בתהליך, ובעצם בהגדרה נכונה של KPIs רק מר איך אפשר לדחוף תהליכים בחברה, איך אפשר להניע אנשים, לשתף פעולה, ואולי אחד ה-takeaways הכי חשובים פה זה ב ת החשיבות של לבוא ולשבת ולהגדיר את ה-KPIs הנכונים, כי זה עושה אימפקט אדיר במיוחד בחברות שהם data-driven וה-KPIs הם משמעותיים שם. כן, אני חושב שב ת הדבר שדיברת על זה שאיך כולנו באותה עשירה, זה בסוף כי כולם מנסים להזיז…
אותו KPI, ו רת שזה קצת מלאכותי, אני לא חושב שזה מלאכותי, אני חושב שזה הכל, KPI זה מהות הכל, אני קם בבוקר ואני מנסה להזיז את ה-KPI, ומי שיושב לידי מנסה להזיז את אותו KPI, אז אנחנו ביחד, איזה איש פרודקט. כן, אני ב ת מ ין בזה, אני חושב שבכלל בחיים, אבל במיוחד בחברה, KPI זה מה שגורם לך לנוע ומה שגורם לך לדחוף בכיוון מסוים, ויש לשנות אותו KPI, כולנו דוחפים ביחד, והדבר הזה הוא מדהים. תודה רבה בן, תודה עניר שהצטרפתם, כמו ש רתי בהתחלה, אתם גם תהיו זמנים לקבוצת הפייסבוק שלנו אם יש למישהו שאלה, תובנה, רעיון לאיך אפשר להניע את הדבר הזה בעוד דרכים, זהו. תודה רבה, תודה שהזנתם. תודה רבה.