54: מטריקות שמניעות את החברה עם ערן זינמן ורועי מן

המפגש השני מכנס "Strartup for Startup Unplugged" עם רועי מן וערן זינמן, מנכ״לים ומייסדים-שותפים במאנדיי.קום

Early stage

Our actions and processes at monday.com are all guided by KPIs. Working closely with metrics was a conscious decision that was made based on the kind of culture we create at the company.

This week we talked about metrics that run the company with Roy Mann, Co-Founder & CEO, and Eran Zinman, Co-Founder & CTO, at monday.com. We discussed metrics as a management tool that drives the whole company, about a case when the focus on one metric created a problem, and the evolution of KPIs in the company - what did we measure at the beginning and what do we measure now?

This episode was recorded in front of a live audience during the “Startup for Startup Unplugged” conference.

*You can download the slides from the session here

עבודה עם יעדים ומדדי ביצוע מתווה את הדרך בכל תהליך ופעולה במאנדיי.קום והיא תוצר של החלטה מודעת בנוגע לתרבות שאנחנו מייצרים בחברה.

בפרק השבוע דיברנו על מטריקות שמניעות את החברה עם רועי מן וערן זינמן, מייסדים שותפים במאנדיי.קום. דיברנו על מטריקות ככלי ניהולי שמניע חברה שלמה, על מקרה שבו ההתמקדות במטריקה אחת דווקא יצרה בעייה, ועל האבולוציה של ה-KPIs בחברה - מה מודדים בתחילת הדרך ומה מודדים בהמשך?

הפרק הוקלט מול קהל בכנס ״Startup for Startup Unplugged"

*אתם מוזמנים להוריד את השקופיות מהשיחה כאן

https://youtu.be/5WaAVCVQo3U

Episode transcript

Automatically transcribed — it may contain errors.

היי כולם, הגעתם לסטארטאפ פור סטארטאפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום, וגם מחברות אחרות, ומיד לכל מי שסטארטאפ מדבר עליו לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. אחרי חמישים פרקים ומ אלף האזנות, לקחנו את הפודקאסט מחוץ לאולפן לכנס ראשון בסדרה של ארועי סטארטאפ פור סטארטאפ אנפלאגד. בכנס התמקדנו בנושא של הובלה ב צעות KPI's, מדדי ביצוע מרכזיים, לאורך ארבעה סשנים שונים. לכל מי שפספס, אנחנו מגישים לכם את הסשן השני מתוך הכנס על מטריקות שמניעות את החברה, בהשתפות רועי ן ואירן זינמן שהם הקו-פאונרס של מאנדיי. דיברנו על מטריקות ככלי ניהולי שמניע חברה שלמה, על מקרה שבו התמקדות במטריקה אחת יצרה בעיה, ועל האבולוציה של ה-KPI's בחברה, מה מודדים בתחילת הדרך ומה מודדים בהמשך. השקפים שהשתמשנו בשיחה מחכים לכם בתיאור הפרק. נספר לכם גם שכל השאלות שנשאלו על ידי הקהל בכנס יענו על ידי הדוברים בקבוצת הפייסבוק שלנו. אז אם אתם עדיין לא שם, זו הזדמנות נהדרת להצטרף. תהנו. אוקיי, אוקיי. תגיד שלום ליאור. שלום. שלום רועי, שלום אירן. היי ליאור. היא מקליטה את זה כל פעם מחדש. אני מקליטה את זה כל פעם מחדש, אירן מכריח. חייב להגיד לכם שליאור מאוד מתאפקת היום, בדרך כלל נותן לנו בראש הרבה יותר. זה היה בגלל שזה היה גיל והוא אורח שלנו. אז עכשיו היא תוציא את כל זה. עכשיו גם אני אתחממתי. אנחנו ממש מפחדים ממנה, זה הקטע כאילו. זה נכון. טוב, באנו לדבר על מטריקות ברמת החברה. ולפני שככה נתחיל עם שקפים, למה זה מאתגר? כאילו למה עוד פעם, למה אנחנו בכלל יושבים ומקדישים לזה שעה סשן כרגע? ל-KPI? למה זה מאתגר להגדיר, אתה יודע, כשהתחלת להגדיר KPI כראי מן, החברה הייתה קטנה. אז אני לא שואלת למה, איך מגדירים KPI ל-350 איש, זה מה שאנחנו היום. למה בכלל יש שאלה סביב מה ה-KPI שמניע חברה? אני חושב שכאילו הדבר שמניע אותנו. גיל לירש נותן לנו, עבד איתנו על זה. כן, אני הייתי איתו. כן, אתה יודע. אז זה אומר, משקיעים בזה הרבה זמן. אז אני חושב שבוא נגיד ככה, מה זה KPI בשבילי היום? אני אערכו בכלל, שנר את אותה תמונה של הצלחה, שלא יהיה, מכירה את זה, מישהו בא עושה משהו, מתלהב, ואני אומר, רגע, אבל זה לא בדיוק… סיבה להתלהב. כאילו, אני לא חושב שזה מוצלח, נניח. כאילו, אז היכולת שלנו לא לברוח מה ת, או להסתכל על אותה תמונה ולהגיד, רגע, הצלחנו ביחד, נכשנו ביחד, לאן הולכים? זה, KPI זה משהו אחד שמאפשר אליימנט של כולם ביחד לאותו כיוון. וזה הכי חשוב, כי אפשר להביא אנלוגיה, אם יש ארבע אנשים וכל אחד מושך לכיוון אחר, אז נשארים באותו מקום. לעומת זאת, אם כולם דוחפים לאותו מקום, אז גם אם זה יותר חזק, יותר חלש, אנחנו מתקדמים מאוד מהר. אז הדבר הכי בסיסי שיש בדבר הזה זה אליימנט. זאת ההזדמנות. אני אשאר עם זה. זאת ההזדמנות, יאללה. אני אשאיר אותך עם ההזדמנות. אגב, אני חייבת רגע להגיד, בואו נעבור למדונות גם בהקלטות ה יתיות. כשאנחנו מקליטים בחדר עם רואי, אני כל הפרק בהיסטריה אם הוא מספיק קרוב למיקרופון, כי רואי מסתובב במרחב. שים לב שאני עכשיו גם לא זז. פתאום רואי… אני רק מסתכל עליך, אני עומד ככה. זהו, לא משנה לאן תלך, המיקרופון איתך. נר לי שצריך להביא לך מדון על המשרד כשמקליטים פרקים. לא יודע אם זה כאילו כמו באוטו איכות של המיקרופון. המיקרופון ה יתי שלנו שם מאחורה. רואי פחות מסתובב. זימן, אתה רוצה להוסיף? לא, אני רו את זה כמו רואי, כי בעצם אני חושב שחלק גדול מניהול או לידרשיפ זה לעזור לאנשים לחשוב ביחד לאן אנחנו רוצים להגיע. וכאילו זה נשמע טריוויאלי, אבל זה נורא נורא קשה להגיע לדבר הזה ולבחור KPI שהוא נכון ולרתום את כולם לעבר ה-KPI הזה. וגם דיברנו על זה לאורך הפרקים, איך אפשר לעשות את זה גם בלי KPI ובלי מספרים, אבל אז בתור מנהלת אתה צריך להשקיע כל הזמן אנרגיה לחייל אנשים והם צריכים גם לשאול אותך, אני עושה משהו בכיוון הנכון או שאני לא עושה משהו בכיוון הנכון? אתה צריך כל הזמן להיות עם היד על הדופק. זה מין היק כזה שאנחנו משתמשים בו בשביל באופן קבוע לכוון אנשים לעבר המטרה. גם בלי שאנחנו נמצאים שם ביום יום וזה כלי אדיר. אבל יש לו גם הרבה חסרונות שאנחנו גם נדבר עליהם והרבה דברים שצריך לשים להם לב כדי שהוא לא יפגע בנו. יש גם הרבה דברים שאנחנו צריכים להיות מאוד מודעים אליהם. אני הרמתי…

על ההנחתה לא לקחתם אותה, אז מתן יעביר שקף. ואחת הסיבות שהבנו כשישבנו על הסשן הזה שזה מאתגר, זה האפקט הזה שזימון סיפר לנו עליו, אז בוא תספר לכולם עליו. אז אני לא יודע אם אתם מכירים את הגרף הזה. יש לך אותו פה. השם המקצועי שלו זה דנין קרוגר אפקט, אבל בגדול זה הגרף שמר את תחושת הידע שלנו לגבי נושא מסוים לאורך זמן. ה ת שאיר שזרק לי את זה לפני זה כמה שבועות, ו רתי ששווה לשים את זה פה. אז אני מניח שכולכם הייתה את ההרגשה הזאתי כשאתם נכנסים ללמוד משהו חדש. אוקיי, אני לא יודע כלום על הנושא הזה, אבל אתם באים וקוראים על האינטרנט ומתחילים להתעסק עם זה, ויש לכם הרגשה כאילו You nailed it. הבנתם, פיצחתם את זה, אתם באים לכולם בהתלהבות, מספרים להם על זה, ואז עובר עוד קצת זמן, ואז אתם מבינים, אוקיי, רגע, יש פה משהו שאני לא מבין, אני מפספס משהו, ואז מגיע ה-Valley of Despair, כשאתם אומרים, אני לא מבין כלום, זה כאילו עולם שאני בכלל לא מצליח להקל אותו. ואז מתוך המקום הזה נפתחים למידה חדשה. תן לכם דוגמה קונקרטית למשהו כזה, אני מרגיש שאני חוויתי את הדבר הזה עם המון דברים, אבל אפילו אתן דוגמה ספציפית של… KPIs למשל. אפילו משהו יותר ספציפי, AB-Test. צריך לחבר את זה לנושא, כי בגלל זה זה פה. KPIs? לא, אבל AB-Test זה כלי… טוב, לך על זה, ואחר כך אני אחבר אותך. יש פה KPIs. יש פה, יש פה. קיצר, AB-Testing. AB-Testing זה טכניקה שכולכם, אני מניח, מכירים, וכשאתה לומד פעם ראשונה על AB-Test, פום, מתפוצץ לך המוח, וואי, זה כלי מדהים לעשות ניסויים. ואז אתה מרגיש שניילד את זה. אז אתם הולכים לאיזשהו אתר של AB-Testing, ואתם מרצים AB-Testing, וגם אני הרגשתי ככה. יש את הקטע הזה שאתה משנה את הכפתור ומשפר ב-300 אחוז. אתה אומר, וואי, אני חייב לכתוב על זה בלוג פוסט. אתם צריכים לדעת כאילו את ה… כאילו… אני כל פעם מר לבורד ששיפרנו ב-300 אחוז, אבל רו לי, אוקיי, אבל איך זה מתבטא בתוצאות? כאילו, זה לא ברור. הירר לא עלה ב-300 אחוז. ואז כאילו אתה מגיע למקום שאתה מבין, אוקיי, רגע, מה קורה פה? עשינו AA-Test, גם שיפר ב-300 אחוז. AA-Test זה כאילו להריץ אותה גרסה. ואז אתה מסתכל על המספרים, ואתה אומר, רגע, בקבוצה הזאת היו חמישה לקוחות משלמים, בקבוצה הזאת היו שישה לקוחות משלמים. כנר זה לא מספיק בשביל לקבל החלטות. אוקיי, הבנתי משהו. ואז אתה מתחיל להריץ עוד טסטים, ופתאום אתה מגלה שבשביל לקבל תוצאות שהן סיגניפיקנט, אחרי שנגיד הרצנו AA-Test, צריך 30 אלף חשבונות בכל וריאנט. ואז הגעתי ל-Valley of Despair. טוב, לא נריץ יותר AB-Testing בחברה, אין סיכוי, כל AB-Testing ייקח עכשיו חצי שנה. ה-Despair שלך יותר קשה. רת, רגע, אני עכשיו מסתכל על תרופות. כאילו, ורפו כאילו כן, יש פה ארבע אנשים פה, וחמש אנשים פה, אני לוקח את התרופה הזאת. מחקר קליני באוניברסיטה. שזה אגב בכלל דפשי תמח, כאילו כל האנשים שעושים תזות ודוקטורנטים על 30 איש, זה כאילו מאתגר. ואם לא מסדר תוצאות, אפשר לבחור 30 אנשים אחרים ולהגיע למה ששמתם בתזה, זה כאילו… תאר לך. כן, מאוד קל. בקיצור, ואז אתה מגיע למקום הזה, ואז אתה מתחיל להבין, אוקיי, מה אני לא מבין? אוקיי, AB-Test זה כלי. מתי אני יכול להשתמש בו, מתי אני יכול להשתמש בו יותר אפקטיבי, אולי אני צריך למצוא פרוקסיז. ועכשיו אתה מתחיל לצבור ידע. עכשיו, אני יכול להגיד לכם שבמקום האישי שלי, הנקודה הכי מאתגרת זה שיחה בין אנשים שנמצאים באותו מקום בציר ה-Y, אבל מקומות שונים בציר ה-X. אוקיי, תחשבו על מישהו שמרגיש שהוא יודע, מדבר עם מישהו שאכל את כל החרה ויודע, וזו שיחה שהיא תמיד מאתגרת. והיו לנו הרבה מאוד מקומות כאלה, גם עם KPIs, פנימית, עם אנשים בחברה, עם משקיעים. בא משקיע שאתה פוגש אותו, אין לו מושג כלום על כלום, הוא אומר לך, למה ה-LTV חלקי קאק שלך לא יוצא 4.5? איך אני מתחיל להיאליף לך את השיחה הזאת? אין קאק ואין LTV. אז אני חושב שבכל התהליך הזה של KPI ו-Measurements, ומה אנחנו מודדים, יש גם איזשהו שלב של אקספרטיז וצבירת ידע בדבר הזה. בוא נ ור שכיף, אני רו מאיפה התחלנו, ותסבירו למה. בואו. איפה הגירת את התמונה הזאת? היה לנו… על ההנחתה לא לקחתם אותה, אז מתן יעביר שקף. ואחת הסיבות שהבנו כשישבנו על הסשן הזה שזה מאתגר, זה האפקט הזה שזימון סיפר לנו עליו, אז בוא תספר לכולם עליו. אז אני לא יודע אם אתם מכירים את הגרף הזה. יש לך אותו פה. השם המקצועי שלו זה דנין קרוגר אפקט, אבל בגדול זה הגרף שמר את תחושת הידע שלנו לגבי נושא מסוים לאורך זמן. ה ת שאיר שזרק לי את זה לפני זה כמה שבועות, ו רתי ששווה לשים את זה פה. אז אני מניח שכולכם הייתה את ההרגשה הזאתי כשאתם נכנסים ללמוד משהו חדש. אוקיי, אני לא יודע כלום על הנושא הזה, אבל אתם באים וקוראים על האינטרנט ומתחילים להתעסק עם זה, ויש לכם הרגשה כאילו You nailed it. הבנתם, פיצחתם את זה, אתם באים לכולם בהתלהבות, מספרים להם על זה, ואז עובר עוד קצת זמן, ואז אתם מבינים, אוקיי, רגע, יש פה משהו שאני לא מבין, אני מפספס משהו, ואז מגיע ה-Valley of Despair, כשאתם אומרים, אני לא מבין כלום, זה כאילו עולם שאני בכלל לא מצליח להקל אותו. ואז מתוך המקום הזה נפתחים למידה חדשה. תן לכם דוגמה קונקרטית למשהו כזה, אני מרגיש שאני חוויתי את הדבר הזה עם המון דברים, אבל אפילו אתן דוגמה ספציפית של… KPIs למשל. אפילו משהו יותר ספציפי, AB-Test. צריך לחבר את זה לנושא, כי בגלל זה זה פה. KPIs? לא, אבל AB-Test זה כלי… טוב, לך על זה, ואחר כך אני אחבר אותך. יש פה KPIs. יש פה, יש פה. קיצר, AB-Testing. AB-Testing זה טכניקה שכולכם, אני מניח, מכירים, וכשאתה לומד פעם ראשונה על AB-Test, פום, מתפוצץ לך המוח, וואי, זה כלי מדהים לעשות ניסויים. ואז אתה מרגיש שניילד את זה. אז אתם הולכים לאיזשהו אתר של AB-Testing, ואתם מרצים AB-Testing, וגם אני הרגשתי ככה. יש את הקטע הזה שאתה משנה את הכפתור ומשפר ב-300 אחוז. אתה אומר, וואי, אני חייב לכתוב על זה בלוג פוסט. אתם צריכים לדעת כאילו את ה… כאילו… אני כל פעם מר לבורד ששיפרנו ב-300 אחוז, אבל רו לי, אוקיי, אבל איך זה מתבטא בתוצאות? כאילו, זה לא ברור. הירר לא עלה ב-300 אחוז. ואז כאילו אתה מגיע למקום שאתה מבין, אוקיי, רגע, מה קורה פה? עשינו AA-Test, גם שיפר ב-300 אחוז. AA-Test זה כאילו להריץ אותה גרסה. ואז אתה מסתכל על המספרים, ואתה אומר, רגע, בקבוצה הזאת היו חמישה לקוחות משלמים, בקבוצה הזאת היו שישה לקוחות משלמים. כנר זה לא מספיק בשביל לקבל החלטות. אוקיי, הבנתי משהו. ואז אתה מתחיל להריץ עוד טסטים, ופתאום אתה מג

בהתחלה זה מסך אחד. זה כאילו יש לנו היום כמה, זה מ ? 250? אז היום כן, אז זה התחיל מסך אחד בחדר ארבע חדרים ברוטשילד, שהשירותים היו מחוברים למשרד. כן, דיברנו על השירותים האלה, כן. זה היה שלב לספר. כל אדם שמגיע למשרד, רועי מאוד אוהב לתת ככה סיורים, והוא תמיד אומר… זה היה שלב לספר. כן, אין רעש, אני אומרת שפוני החופשיים, בסדר שלכם, מחזקים על אצל גיל. ואז הוא תמיד אומר, ועכשיו סוף סוף שמרתי לכם את ההיילייט לסוף, הוא לוקח אתכם לשירותים היפנים בחברה, ובחיית רועי, המקום הכי מרגש בחברה זה השירותים. זה היה גם קליפי חי. כן. אז… כי זו, למה חברות משלמות? לא, למה שש זה… למה חברות משלמות? כן, למה מתחילים מזה כמדד שכל החברה ורה להתכנס עליו? אני חושב ש… זו שאלה טובה. כלומר, אנחנו את המוצר התחלנו משתי עקרונות. אחד זה שהם צריכים לשלם, כן? ושתיים, שאנחנו לא רוצים לעשות בהתחלה תהליכי סיילס עם הרבה חברות, שאנחנו רוצים שזה יהיה נו טאץ'. זאת אומרת, שהם ייכנסו אונליין, ינסו את זה, ויבחרו לשלם לבד. למה זה היה חשוב שהם ישלמו? כן, למה פיינקי? זה מאוד פשוט, כן? א', זה כל מה שכל הזמן רו לי. כאילו, אם אתם רוצים שהם ישלמו את סאם פוינט, תעשו את זה בהתחלה. ואז מה עשינו? לא לקחנו להם כסף. אז אחרי שנה וחצי שלא לקחנו כסף, ועשינו את הטעות הזאת, בסדר? הבנו שזו טעות, ואז התחלנו כן לקחת כסף. אז זה כאילו אחרי… לא, אבל מה המשמעות של זה? מה הסיבה שזה חשוב? התחלתי, אבל… אבל כאילו, אז קודם כל… מעבר לשמחים אחר טיפ. אם אתם מתכוונים שמישהו ישלם, קחו כסף מההתחלה, ואז לא תעשו את זה, ואז תחומסו, ואז תעשו את זה, נדע. לא, ב ת, כל אחד שפגשתי, כאילו, בחברה שלקחה כסף, ר לי את הטיפ הזה, רתי, ברור. ואז לא עשינו את זה. אז… נכון. וזה לא טיפים, סיפורים יתיים. אז… לא, אבל מה הערך של זה? אז לנו היה חשוב שזה יהיה no touch. בסדר? שהפידבק שנקבל מלקוחות יהיה כזה על מוצר שהם חווים אותו אונליין בלי שידברו איתם. למה זה חשוב לנו? כי זה מה שה נו שהוא מוצר טוב. בסדר? אם יש איש מחירות, הוא יכול למכור לכל אחד כל דבר, במיוחד את מה שאין. ואז זה יכריח אותנו, זה ישפיע על הרודמפ. אותו דבר גם free users, שלא התחלנו עם זה, וגם היום עדיין אין. אז זה לא רצינו input מאנשים שלא מצפים לשלם על החברה. ו-paying זה משהו שמביא לנו… אני עכשיו הבנתי מה את רוצה שאני אגיד. הייתי יכולה להגיד את זה מקודם. אז זה שמביא לנו את… זה מביא לנו את האינדיקציה הכי יתית על משהו. כלומר, אנחנו בתור אנשים שנניח אני הולך ואני אשאל מישהו על האם המוצר הזה טוב. אז אני צא מולך, אני בן אדם, את לא תעליבי אותי. תגידי כן, בטח מדהים, אני רוצה את זה, רוצה את זה. ואנשים לא יודעים להגיד אם מוצר הוא טוב או לא. זה לא משהו שבני אדם עושים כל יום בחיים שלהם. בסדר? אבל אנחנו מקבלים אולי מאות החלטות של אם לקנות או לא לקנות משהו כל יום. אז האינדיקציה של תשלום היא אינדיקציה הכי יתית שיש, שאנשים יודעים להגיד אותה ולהחליט. אז מבחינתנו זה היה KPI מאוד חזק שיכוון אותנו ללתת ערך ולעשות מוצר שאנשים אוהבים, שהם החליטו לשלם עליו. וזה הנקודה בתוך הדבר. למה לא engagement, היערר, דברים אחרים? צריכה להבין את הפאזה שלנו בתור חברה. לא היה לנו שום דבר לפני כן, והיינו חברה, היינו סטארט-אפ ממש בתחיית הדרך, ולא מדדנו שום דבר כמעט. וזה כאילו נר אידיוטי, זה מסך עם מספר, אבל עד שאתה לא חווה את זה בעצמך בתור מנהל, אתה לא מבין את האפקט של מה זה אומר לשים את המסך הזה עם המספר מול כל האנשים. ואני חוויתי את זה אין ספור פעמים מאז, אבל זו מבחינתי הייתה הפעם ראשונה, שראיתי, כולם ידעו שיש שישה לקוחות משלמים, וכולם ידעו גם שאנחנו רוצים להגדיל את זה. אבל זה לא רק המסך, אנחנו כל יום בבוקר כמו מפגרים, רנו ישבנו, כאילו עשינו דיילי. כמה אנשים היו בחברה בתקופה? שש, חמש. שישה אנשים. שישה לקוחות משלמים. איך? אחד לכל אחד. אז זה היה שישה שהם היו משלמים לא דרך האונליין. אז כאילו השש נשאר שם הרבה זמן, כאילו אלא, ולפני שהיה תשלום, זה היה מסך על הזה, וקמנו, כאילו כל בוקר שנפגשנו בבוקר, עשינו סטנדאפ כזה, והרן ר…

כמו כאילו ככה, ולא היה פיימנט, להכניס לנו שזה המטע, זה הכניס לנו את זה מאוד טוב למוח. אבל זה בגלל שהיה מסך. מה שזה עושה זה מייצר, אני לא אגיד מנטרה, אבל בעצם זה יש המון פעולות שאנחנו עושים ביום יום שלנו, שאנחנו יכולים ללכות להרגיש insignificant, ופעולות קטנות, שכל אחד מהאנשים בחברה מקבל כל הזמן, אבל ברגע שנצרב לו הדבר הזה, וגם הוויזואליות של הדבר הזה היא מאוד מאוד חזקה, אז זה מכווין המון פעולות קטנות, שבדיעבד היו ללכות למקום אחר. אבל כל הארבעה אנשים האחרים בצוות, השישה הנוספים לכם, איך שמדדתם את זה, כשהם ראו את המספר הזה ושמעו אותך כל בוקר אומר את זה, הייתה להם תחושה שיש להם משהו, פעולה שהם יכולים לעשות כדי להניע את זה? כן, בטח, כי… דבר ראשון הם הבינו שהמטרה זה להעביר את זה לשבע. כן, זה כאילו לא טריוויאלי. כן, אבל השאלה הם כולם ביחד, זאת אומרת, אם אני מסתכלת על מדד ואין לי שום יכולת להשפיע עליו, אז אולי הוא לא המדד נכון? כן, אבל תחשבי, זה לא בהכרח נכון מה שאתה אומר. אם אני לא מבין, אז אני אבין מה אני לא מבין. בוא נסתכל על הדשבורד בכלל. זה כאילו דשבורד מדהים בקטע כזה שיש שם רק מספר אחד, בסדר? זה כאילו הכל בנוי סביבו. ממש. בסדר? מלא שטח, מלא נדלן מסוסבל. בלי מספרים, כן? אז זה מאוד ברור מה הדבר הזה ור להיות. ואז אם לא ברור, אז בוא נשאל את השאלה, מה כן צריך לעשות כדי שזה יקרה? אז אני חושב במקרה הזה, כשזה עלה, זה היה, טוב, בוא נשים פיימנט פורם, כאילו שאפשר שלם. היינו צריכים תכנת את זה, כי זה לא היום תוכנת. המספר הזה לא יכל לעלות כששמנו את הדשבורד. זאת אומרת, מה חסר כדי שהמספר הזה יעלה לצורך העניין? אפשרות לשלם לבד. כן, נניח. כזה להכניס לחוק לקוחות ולהוציא. בוא נשחוט את המגבת. כן, מה שגיל ר קודם. זה היה מחווין. מאוד חד-סדדי. ואז אני חושב ששמה גם התחלנו לדבר עם גיל, והיה לנו איזשהו סוג של משבר לאיך אנחנו מודדים דברים, איך אנחנו מתייחסים לדברים, איפה אנחנו כאילו, איך מכוונים את כולם שזה לא אינטואיטיבי. זה היה מאוד, כאילו היינו מאוד, וזה בערך מה שאת רת על הסטארט-אפ פורסטארט-אפ, שכאילו התחלנו בצורה כן אינטואיטיבית. לאט לאט את נהיית יותר חכמה ומבינה להמעשית דברים, בסדר? אז כאילו עדיף להיות חכמים מראש, אבל את יודעת, לא כולנו גיל יש. אז כאילו, הוא ב ת, הוא תמיד יודע להסביר לי למה אני חושב דברים. זה כיף. אז איפשהו אני זוכר, היה לנו איזשהו אופסייט לפני שנתיים, וזה כבר אחרי תקופה שעבדנו עם גיל, והבנו יותר טוב מה אנחנו מחפשים. זה היה בווילה מגילה. כן, בווילה בצפון. בצפון. לא, הייתה מזעזעת. אבק על הכול. ווילה מגילה. הייתה ווילה מפחילה. מפחילה, כן. זה היה הרבה שמור. היה כזה, במטבח היה כזה שלט מעץ שכתוב עליו קיצ'ן, כדי שתדעי איפה את. זה מעל המיטה שלנו, היה לב. לב, כן. לא, זה היה, זה זז. מלא השר . ואז אנחנו מדברים, אני זוכר, דיברנו איזה יום וזה, ואז כאילו אירן ר, טוב, רגע, איזה כאילו…

לא מחובר כאילו ו רו חייבים KPI משהו שיכוון אותנו ופתאום כל השיחה ביומיים האחרים השתנתה והוא כבר בדק את כל מיני דברים על כל מיני דברים, הרי יאללה וואפ מה זה בדקת? בדקת בחוץ? איך אתה הליך? אחד הדברים ש… אז בוא נגיד ניקח את זה אחורה לפני שעשינו את השינוי לאיך שדאשבור נר עכשיו אז המספר למעלה היה עדיין מספר חברות משלמות זה ליווה אותנו המון המון המון זמן ואז התחלנו לראות כל מיני תופעות בארגון שקורות בגלל זה למה? כי הארגון גדל ואז אתה פחות צריך להיות בדו שיח עם אנשים אנשים מקבלים החלטות אז עשו מבצעים מטורפים כי בסוף חברה משלמת עם חברה משלמת זה לא משנה אם היא שילמה עם חכים מלא או שילמה 80% הנחה יותר הנחה, יותר חברות משלמות היו חברות פיציות, רנו אנחנו רוצים להגדיל את כמות החברות הגדולות שמשתמשות בנו לאף אחד לא אכפת כי זה המספר, כל עוד אנחנו מגיעים ליעד זו הייתה הכוונה יוזר באקאונט היה שווה חברה כן, תחשבו חברה של אלפיים איש המספר עולה באחד חברה של בן אדם אחד המספר עולה באחד זאת אומרת טוב, אני אעביר בקטנות מה אני חייב להת ץ ואני מחיבה של אלפיים איש אף אחד לא ידע שזה נהר את הנשים או בן אדם אחד כי זה לא… או תחשבו פתאום המספר יורד באחד עשה צ'רן חשבון של שלושת אלפים איש אוקיי אבל ירד באחד לא היה לנו כאלה לא הגענו גם לשם זה לא הגענו, לא דיברנו לסוג חברות הזה אפילו זה הרבה יותר גדול זה לא חיוונו לדברים האלה אז היו חמישים, שישים, מ איש אלמו לאחד שזה עדיין פי מ מ או אחד אז שינינו את זה לוואפ ושזה Weekly Active Paying People שזה כמות אנשים המשלמים וזה שוב זה לא משנה אם אתה מגדיל חברה שמשלמת לנו את כמות האנשים שכרגע אקטיבים כל שבוע או מביא חברה חדשה שניהם תורמים ליד הזה ואני יכול להגיד לכם שזה עשה אפקט מטורף בחברה כי זה שינת השיחה בסדר? וזה בדיוק מה שהתחלתי להגיד בהתחלה על ה-KPI ככלי ניהולי שבעצם זה עוזר לך להניע אנשים ולכוון אותם גם בלי שאתה נוכח בכל ישיבה או בכל החלטת פרודקט או בכל פיצ'ר שמוצאים כי אתה בעצם בצורה נגטית מסביר לאנשים מה אנחנו מנסים לקדם אז פה זה אקטיביות כלומר חשוב לנו שאנשים ישתמשו במוצר כמו שהיה חשוב לנו תמיד שזה יהיה טוב ואז Weekly Active לא בא ומדבר על כסף בכלל עכשיו גס וואט זה Paying People כאילו שזה הדבר היחידי שיש לנו כלומר יש טרייל 14 יום הם מנסים אם לא מה נכנסים לחשבון ננהל החשבון אין free tier אבל יש קורלציה של מוחלטת בין וואפ לבין ARR אבל וואפ מכווין אותנו פי כמה יותר טוב הוא גם מכווין אותנו שאנשים בחשבונות שהם כן משלמים השתמשו אני מקשיבה צריכה שאני אקפוץ מלא יאללה לדוגמה של הקסטמר סקסס כי דיברת ברמת החברה אבל הדבר הזה הוא נכון גם ברמת הצוותים ויש פה אנשים שהם גם team leads וזה אותו רציונל אז בוא נכנס שנייה זה לא הולך להיסטוריה בהיסטוריה זה 4,000 זה ישן אבל זה לא זה לא פרי היסטורי זה התחיל כן כשהתחלנו רצינו להגיע למצב שעונים מהר לאנשים זה מה שכולם שונאים כאילו שזה לאט בסדר? טוב בוא נחכה יומיים אני בכל המוצרי סס שאני משתמש אני שואל שאלה אם אני שואל אותה אני לא מצפה שיענו לי אפילו אני כאילו לא מ ין בזה כל כך אז לקבל תשובה תוך 10 דקות או בממוצע זה כאילו מים בלואים וזה מה שקורה ללקוחות שלנו כן ויש פה הקשר שאירן מתאר איך הבנו שזאת מטריקה שמעניינת אותנו? עכשיו מה שהתחלנו מה שמעניין פה זה ששמנו את המספר הזה מדדנו אותו ושמנו אותו על הדשבורד זה היה 4,000 דקות 4,000 דקות בסדר? זה מה שזה היה ואז הצוות כאילו זה היה על הלוח הם הצליחו תוך איזה שבועיים נר לי להוריד את זה ל-130 דקות 130 דקות זה נשאר כמה חודשים טובים ולא הצליחו להוריד את זה עד שלא פתאום ו רו רגע אנחנו מת צים מאוד וזה לא יורד בסדר? כאילו ועובדים פה בטירוף וכאלה ואז הם ישבו ועשו היטמפ על השעות בשבוע בסדר? פשוט עשו עוד מחקר ניסו להבין למה זה לא יורד כאילו כשכולם מתאבדים על הדבר הזה ואז ממש זה KPI ממש טוב שהכווין אותנו לראות Dead Hours ביממה ואיך אנחנו לא מצליחים להסיק אנשים בשבת כי זה מדינת ישראל וצריך עכשיו להסיק אנשים באירופה שיחסו לנו שעות מאוד מסוימות בשבת כמה שעות מסוימות One man in מהCustomer Success כמה שעות מאוד מסוימות בשבת כדי שאנחנו נוכל להוריד את זה כי אז יש לנו כמה אנשים שמחכים המון שעות אני מקשיבה צריכה שאני אקפוץ מלא יאללה לדוגמה של הCustomer Success כי דיברת ברמת החברה אבל הדבר הזה הוא נכון גם ברמת הצוותים ויש פה אנשים שהם גם team leads וזה אותו רציונל אז בואו ניכנס זה לא הולך להיסטוריה בהיסטוריה זה 4,000 זה ישן זה ישן אבל זה לא זה לא פרי היסטורי זה התחיל כן כשהתחלנו רצינו להגיע למצב שעונים מהר לאנשים זה מה שכולם שונאים כאילו שזה לאט בסדר? טוב בוא נחכה יומיים אני בכל המוצרי סס שאני משתמש אני שואל שאלה אם אני שואל אותה אני לא מצפה שיענו לי אפילו אני כאילו לא מ ין בזה כל כך אז לקבל תשובה תוך 10 דקות או בממוצע זה כאילו מים בלואים וזה מה שקורה ללקוחות שלנו כן ויש פה הקשר שאירן מתאר איך הבנו שזאת מטריקה שמעניינת אותנו? עכשיו מה שהתחלנו מה שמעניין פה זה ששמנו את המספר הזה מדדנו אותו ושמנו אותו על הדשבורד זה היה 4,000 דקות 4,000 דקות בסדר? זה מה שזה היה ואז הצוות כאילו זה היה על הלוח הם הצליחו תוך איזה שבועיים נר לי להוריד את זה ל-130 דקות ו-130 דקות זה נשאר כמה חודשים טובים ולא הצליחו להוריד את זה עד שלא פתאום ו רו רגע אנחנו מת צים מאוד וזה לא יורד בסדר? כאילו ועובדים פה בטירוף וכאלה ואז הם ישבו ועשו היטמפ על השעות בשבוע בסדר? פשוט עשו עוד מחקר ניסו להבין למה זה לא יורד כאילו כשכולם מתאבדים על הדבר הזה ואז ממש זה KPI ממש טוב שהכווין אותנו לראות Dead Hours ביממה ואיך אנחנו לא מצליחים להסיק אנשים בשבת כי זה מדינת ישראל וצריך עכשיו להסיק אנשים באירופה שיחסו לנו שעות מאוד מסוימות בשבת זה כמה שעות מסוימות One Man In מהCustomer Success כמה שעות מאוד מסוימות בשבת כדי שאנחנו נוכל להוריד את זה כי אז יש כמה אנשים שמחכים המון שעות

וזה מעלה את הממוצע. בוא נעשה קונטקסט איך זה מתחבר, כי הקיי-פי-איי של החברה זה וואפ, ואנשים מבינים, אוקיי, מה זה וואפ? זה אנשים שמשתמשים באופן שבועי במערכת, אקטיביים. אבל בסוף יש צוות קאסמר סקסס. הבחור פה דיבר על צוות של R&D ו-Sales. אי אפשר להניע אנשים עם המטריקה הזאת של וואפ. קשה מאוד להזיז אותה וגם זה לא אינספיירינג, כי איך זה קשור אליי? אז אני רק עונה על טיקטים. אבל אז אתה גוזר את וואפ לעוד רמה. אוקיי, אני בעולם של קאסמר סקסס, איך אני יכול להשפיע על ריטנשן של יוזרים? איך אני גורם להם להיות יותר מרוצים? מתוך איזושהי הנחה, איזושהי תזה שאומרת, ככל שהם יהיו יותר מרוצים, הם יותר יחזרו למערכת, יותר ישתמשו וישתמשו ביותר פיצ'רים. ואז המטריקה הזאת היא פרוקסי שתורמת למטריקה הראשית שלנו, אבל היא מכוונת לצוות של הקאסמר סקסס. וברגע ששמנו את זה, זה נתן המון המון הכוונה לכל מי שנמצא שם, למה אנחנו עושים פה אופטימיזציה. ושוב, יש פה הנחות סמויות בתוך התהליך הזה, אבל אין בעיה שלצוות תהיה מטריקה שהיא יותר down to earth ושהיא קשורה לתחום עיסוק שלו, כי זו המטרה בעצם. אתם רוצים לכוון כל צוות בעולם שלו, ושכל הצוותים ביחד ככוח עצום ידחפו את החברה ואת ה-KPI שלה הראשי. כי הסיבה שבחרנו בדוגמה הזאת זה דווקא להגיד שזה לא תמיד טוב. ושב איזושהי אחריות להירנות על KPI, אז אולי תספר רגע… כן, זה עשה הרבה בגים. כאילו זה היה מדהים, בסדר? אנחנו עשינו קפיצה מטאורית בחברה מבחינת קאסמר סקסס, וכשקראנו ריביוז על החברה, תמיד רו לנו, יש לכם קאסמר סקסס מדהים. וזה נתן לנו הרגשה מדהימה. הנה, חיוונו את האנשים, השירות שמנדם מייצרת הוא מדהים. ואז עשינו… זה ה-NPS היה גבוה, נכון? ה-NPS היה גבוה, ה-C-SAT, אנחנו מדענו, קאסמר סדיספקשן, אחרי כל אינטראקציה עם לקוח, שלחנו סרווי, כמה הייתם מרוצים מהאינטראקציה, ומדדנו את זה באחוזים. ואז החברה עשתה סקל, והדברים התחילו להישבר. למה? כי הטבע של בני האדם, ושוב, אני לא אומר את זה בקטע ביקורתי, אלא כי ככה אנחנו פועלים. זה גם המוצר השתנה. בינואר המוצר נהיה מורכב יותר, פתאום לענות מהר לא היה הדבר שמודד איכות הכי טוב שיש להרבה דברים. כי הנה, אני אומר לך, זה משהו שלא פותר לך את זה בהכרח, והורדנו את הזמן. נכון. אז נגיד, התחלנו לשמוע כל מיני קולות, שאנשים לא היו מרוצים מהקאסמר סקסס סרוויסט, ואנחנו לא מבינים, אנחנו מחזיקים את זה על 10 דקות, כאילו מלא מלא זמן. ואז הבנו פתאום, רגע, זה כבר לא מחזיק מים, המספר הזה. זה דווקא דופק אותנו. יותר גרוע. הבנו שאנחנו עשינו את זה לעצמנו. זה נר לי הפואנטה עם הקיי-פי-אייס. כי כאילו, בסדר, זה לא מחזיק מים, אבל כאילו אתה מכוון למקום אחד, על עיוור, ופתאום אתה מגיע לשם, ואתה אומר, רגע, השארתי המון דברים חשובים אחרים בדרך. גם לצוות זה לא היה קל לשמור על הדקות האלה. בדיוק, הם גם עבדו ממש קשה כדי שזה יקרה, ואז אתה מסתכל ואומר, אבל גם לא הגענו לאן שרצינו, וגם עבדנו ממש קשה. זה כאילו… הם היו מתוסכלים על זה. ברמת הלידרשיפ זה על הפנים. נכון. וזה בדיוק מה ש רתי בהתחלה, זה שאנחנו צריכים להיות כל מיני מעט על הדופק ולהיריין את הקיי-פי-אייס, כי משהו שהטיב לנו שהיינו צוות קטן שקאסם לסקסס, ולא הטיב לצוות של 60 או 70 איש. וגם למוצר, שוב, כי בהתחלה היו שאלות שהן יותר פשוטות, או הכנסנו כל מיני דברים מאוד מורכבים, וזה שאלות שצריך להבין יותר עומק, אז את רוצה לנהל שיחה עם מישהו, כאילו גם אם זה עם טיקטים וזה פימפונג, כן? ואני לא… כנר שאם תשאלי אותי משהו, התשובה שאני אענה לך לא תסגור לך את הפינה באותו רגע. ואז גם היה לנו… זה גם תרם לזה. זה היה שני דברים ביחד, שזה קרה חצית מהר. אז בואו נעשה קלוז'ר, נגיד מה השינויים שעשינו. נכנס עוד שקף אחד קנים. אז בעצם היום, אם תסתכלו למעלה ימינה, ככה נר דשבורד החדש. רק אני אגיד לכם מה רואים בגדול, בסדר? למטה, למעלה זה ימים. אתם רואים מנדט, יוזדיי, וכל הימים בשבוע, ושעות. כן, משהו פה ב… פריידיי, סארדיי, סאנדיי, כן. אוקיי, זה בלבל אותי. וכל השעות, ואפשר לראות כל עיגול מר את הווליום של הטיקטים, כמה קיבלנו בכל שעה, והמספר ב צע מר כמה דקות. מה שאתם רואים למעלה הימינה זה כבר שני מספרים, בסדר? יש את המספר… בעצם מה ש רנו, או רנו, אוקיי, להגיד לכל טיקט לענות תוך עשר דקות, זה אולי לא מתאים. כי אם מישהו אומר, פותח טיקט ל… תשמעו, לפני חודש הוצאתם לי חשבונית, והמספר מורשה של העסק שלי היה לא נכון, הוא לא מצפה שתננו לי תוך עשר דקות, הוא לא אכפת לו. אז כששינינו את זה, רנו, בוא נעזור…

אלה שדחוף להם ואלה שפחות דחוף להם לעזור להם בצורה אחרת. אז כשאתה פותח היום טיקט אז שואלים אותך האם זה סופר ארג'נט או רק ארג'נט. כי אנחנו יודעים שאף אחד לא… הכל חשוב ודחוף. אין תחיפות שהיא לא תקופה, כן. אז רנו בוא נעשה 10 דקות על משהו סופר ארג'נט וכל השאר נעשה מתחת לשעה. והיום יש לנו שני מסרים שאנחנו מודדים. וזה שחרר צ'אקות מטורפות כאילו בצוות, באיכות של המענה. לכאורה כאילו הלכנו אחורה והלכנו קדימה. כי זה נתן הרבה יותר חופש פעולה לצוות, אבל שמר את מה שהאכפת לנו ממנו. כל כמה זמן צריך לעשות תהליך כזה? איך מזהים את זה? אנחנו פשוט מחכים שזה יתפוצץ לנו בפנים. אנחנו לא עושים משהו כזה… זה נכון. זה מה שקרה. זה מה שקורה באופן גנלי. כן, לא יודע, אני לא יודע. כל חצי שנה. כל יום יתפוצץ לנו משהו בפנים. אגב ערן, אתה מת על השיטה הזאת של הסופר ארג'נט והסקנדרי ארג'נט. אני זוכרת שכשבסבב הקודם של החמישים מיליון היינו בצן הפרנסיסקו עם משקיע על הקו. והוא שלח לנו רשימה של שלושים KPI שהוא רוצה שנשלח לו. הוא ר כל חשוב, ואז עשית לו את אותו מיינדפאק. רת לו, אני מבין שהכל, הכל חשוב. אבל בוא נדרג את זה לאחד ושתיים. חשיבות אחד, חשיבות שנייה. ואז ערן התחיל לדחוף לו את כולם לסקנדרי. ברור. פחות, תקבל, תקבל. פחות דחוף לך, נכון? כאילו נשארנו עם איזה שלוש מטריקות, סניטקנו את הטלפון, ערן ר, צריך לשלוח לו גרף אחד, הכל טוב. בחיית סיפוקים. אתה אוהב את זה, ? דשבורדים. רגע, כאילו לנו זה טריוויאלי שזה על הקיר, אבל זה לא טריוויאלי לכולם. אני מזכירה לכם שיש סשן ליגברין בסוף היום הזה. אז לא מהפן של איך גורם לזה לקרות, אבל מה החשיבות של זה? יכול להיות דשבורד כזה בתוך איזשהו… יש… מחשב בתוך איזשהו טאבים. וזה לא ככה עובד אצלנו. אז יש כמה אספקטים לאפקט שדשבורד על הקיר עושה. אז אפשר לדבר בכלליות, כאילו נניח מסעדה. בסדר? מה ה-KPIים שלה ואיך היא יודעת את זה. אין אנשים. נגיד הברסרי אתה מתכוון. לא, הברסרי תמיד יש שם, ה-KPI טוב, תמיד יש שם אנשים. אבל נניח מסעדה שהולכים ברחוב, תחשבי, את נכנסת ומכניסה את הראש, את יודעת אם יש שם אנשים, אין שם אנשים. גם האנשים במסעדה מרגישים. נכון. אינבנטורי יש להם, אין להם. מסתכלים על המדף. הכל פיזי, בסדר? ואנחנו חיים בעולם וירטואלי, זה לא חלק מהחיים שלנו. העסק, מה שנקרא, אנחנו לא חיים אותו בדייטוידאי. אז הדשבורדים על המסך זה דרך להכניס את זה לבפנים. זה העיניים שלך בתוך המסעדה כדי להבין אם היא ריקה או מל . כן. עכשיו, וזה נקודה חשובה בדשבורד טוב, שחיים איתו. כלומר, זה שזה מספר אחד ולא גרף, תמיד יש נטייה לעשות גרף בהתחלה. גרף הוא לא טוב לדעתי להרבה דברים. עדיף מספר שחיים איתו כל הזמן. קמים בבוקר, רואים את הקפה ומסתכלים. עכשיו, האפקט שהדבר הזה יוצר, שיש איזה שהוא משהו על הקיר, שמסתכלים עליו כולם, זה I know, you know, I know, you know. You know, I know. וכשאנחנו מדברים על משהו, כולנו… הלכתי לאיבוד עם ה-know. לא, כי סתכלת כל מיני… אני החזקתי את זה, בסדר. זה יפה, כן. נזרום, כן. אז כולם יודעים. נעשה בעברית אולי. כולם יודעים שכולם יודעים. אז… יש שקיפות לגבי זה שכולם יודעים. כן, אז מה שיודעים זה גם שזה חשוב. כי אם לא זה לא היה על הקיר. אז אפשר לנהל על זה דיון. ואפשר שאם יש בעיה שם, ישר מדברים עליה קודם. עכשיו, קרו לנו הרבה דברים שהם לא היו על דשבורדים. שהיו, נניח, קרייסיסים. נגמרת השבוע עכשיו. איזה מהם? מה, כן. צריך להיות יותר ספציפי. מה מרקצין היה של ההטלות? כן, אז נניח, הנה. אז לא היה גם מוניטור. אבל אני יכול להגיד משהו יותר כואב. בתחילת שנה. יותר כואב. יותר? זה הכי כואב בעולם. בתחילת השנה עשינו צמיחה מאוד גדולה בהמון מדינות חדשות. ובגלל שהכל נבלה באוברול, אז לא שמנו לב שבמדינות הכי קור שלנו, ארצות הברית וכאלה, כל מיני כאלה, היה לנו ירידה. כאילו, שמרנו על אותו דבר כזה, ירידה מאוד דדינה. מה? אביאלו לך לדבר על זה. אל תספר. טוב, בוא נדבר על הבעיות של השבוע. לא משנה. אז… פרויקט שלך בחברה, תשאיר לו. בסדר, בסדר. אבל הפואנטה היא שזה היה על דשבורד של מישהו, דיברו על זה. כל הזמן מישהו ר משהו על דוחות ודברים כאלה, אבל זה לא נכנס לתודעה הדבר הזה כמשהו שהוא actionable מספיק. ושוב, היה לנו שם בליינד ספוט. בסדר? אז אחרי זה, ברגע שזה נכנס לדשבורד, זה כבר לא נהיה בליינד ספוט. וזה הדרך הכי מהירה לקבע את העובדה שזה לא יהיה בליינד ספוט. זה על הדשבורד, זהו, נפטרה הבעיה מבחינתי.

אם ידענו לעשות את זה מה ניתון. כן אבל אם יהיו יותר מדי דברים פה זה גם לא יעבוד. אז זה צריך להיות טוב. זה צריך להיות שוב. כל הדבר הזה תומך במספר אחד שהוא נמצא שם למעלה. בסדר? וגם כאן יש היררכיה. יש היררכיה וזה אבל יש דריל דאון. זה לא שכאילו יש משהו והוא בעיה של מישהו. כי נניח את השעות בסדר היה לזה מישהו באיזשהו דוח. ברגע ששמנו את זה על המסך כולם ידעו להתגייס לזה. את השעות. בסדר? אז זה משהו שהוא אקשנבל לכולם. אז יש פה היררכיה של גם פעולות ויכולת לעשות משהו בנידון. אז מבחינתנו זה הדרך שלנו לחשוב על הרבה בעיות של אליימנט ואיך אנחנו מבינים מה אנחנו רוצים זה לדמיין את הדשבורד. כמו שאומרים לך למוצר דמיין את ה-PR ליסט, לכתוב את ה-PR ואז לעשות את זה. אצלנו זה בוא נעשה את הדשבורד ואז מזה נגזור אחורה. שקף אחרון. ישבנו ככה לחשוב על מטריקות שנהיות החברה, נכון? פנימית וחיצונית. וחילקנו את זה בצורה קצת גסה אבל היא גם מאוד נכונה. כי מה שמופיע בלונג טרם לא חשבנו עליו ולא ידענו שהוא קיים כחברה בארלי. ומצד שני יש עיקרון שמה שהתחלנו למדוד אי פעם אנחנו תמיד מודדים. זאת אומרת אין משהו שמפסיקים למדוד, נכון ירד? כן. מה אתם רוצים לספר על זה? אז אני חושב שדיברנו על דשבורדים לתוך החברה, על להניע את כל החברה. דיברנו על דשבורדים ברמת צוות או מחלקה. ויש עוד נושא מאוד מאוד ברכה, שאני לא יודע כמה יש לנו לדבר עליו, שזה KPI שאנחנו מודדים החוצה כבן צ'מרק מול חברות אחרות וKPI שאנחנו מדפחים לבורד וKPI שהם תת KPI של ה-KPI הראשי אבל שמניעים את החברה ואנחנו מודדים אותם. וגם שם ראינו שונות מטורפת לאורך ההיסטוריה של החברה במה מדדנו. וזה מעניין לדבר על זה כי נגיד בציר הזמן, בציר ה-X, אז בהתחלה מדדנו כמות החברות המשלמות. אבל היינו חברה תחילת הדרך ומה שהכפת לנו זה קולקשן, כמה כסף נכנס כל חודש מלקוחות, ממש כסף שנכנס לבנק. וברנרייט. אני זוכר שאני הייתי עושה אקסלים של כמה הוצאנו חודש של סופר ועל השרתים ועל משכורות וממש חישבנו ראנווי, כמה חודשים נשאר לנו טוליב. טיים טוליב, כן, זה היה כזה בהתחלה. מה הוויז'ן? להישאר בחיים. כן. זה ויז'ן טוב. כן אגב, המילה הייתה סרווייבל והייתה גם מחובר לזה, אני הפניתי את זה לארלי. ואז כשהגענו לחשוב של הגרוף, זה כאילו כזה שלב שאני אפילו זוכר את זה ממש בדמיון שלי, שכשגייסנו את ה-Round A ו רנו טוב, אנחנו חברת סאס, בוא נבין מה זה אומר. ואז התחלנו לקרוא כל מיני בלוקפוסטים, אני לא יודע, כמה חברות סאס יש פה? מי שלא הצביע כנר לא יודע שחברת סאס. MRR ו-RR ו-KAK ו-KAK ל-LTV וכמה, וכל מי שיש לו סאבסקריפשן. ובוא נגיד בגרף הזה, אני אישית הייתי בנקודה הראשונה שם, למעלה רתי טוב, פיצחתי את האטום, הבנתי, RR, KAK, LTV, התחלתי לחשב כל מיני דברים. ואז פתאום הבנתי שאני לא מבין כלום כי, נגיד סתם, קח דוגמה, KAK זה רשת תיבות של Customer Acquisition Cost. בחברות סאס מונדים כמה עולה להביא לקוח משלם. אז אתה נכנס לאינטרנט ושם הנוסחה, תיקח כמה שהוצאת במרקטינג בחודש יולי, תחלק בכמות הלקוחות שהגיעו בחודש יולי, ואז צריך לך ממוצע של כמה עולה להביא לקוח משלם. אבל מסתבר שכל הלקוחות שהבאת בחודש יולי, בכלל הוצאת את המרקטינג במאי, מה ששילמת ביולי על הוצאות של בילבורדים בכלל יעלו בינואר, וכאילו אין שום קשר בין המספרים האלה למה שקורה במציאות. ואז אתה מתחיל להבין שבעצם אין ת למטריקות האלה. זה מאוד מאוד קשה לחשב אותם. כאילו המטריקות האלה, מה שגילינו הרבה זה שהם לא מספר, שהם וקטור. כלומר, זה לא מספר כמה עזבו אותי החודש, אלא… טרנד. מקבוצה בקורד, מקבוצה של אלף איש, כמה עזבו אותי אחרי חודש, חודשיים, אחרי שלושה, אחרי… עכשיו, הסיכום החודשי יוצא איזשהו מספר, אבל אין לו שום קשר לשום דבר שעוזר לנו לנהל כלום. ואז אתה צריך להבין את הוקטור. וכשאתה מסתכלת על וקטור, בסדר? זאת אומרת, צריכה כמה חודשים כדי שזה יקרה. הקצב שינוי שלנו כל כך מהר, שאחרי שישה חודשים אין שום משמעות למה שקרה לפני שישה חודשים. אז כאילו, רואים פתאום שינויים בדבר הזה. זה כאילו אקסלים הכי עזויים, אי אפשר לעבוד עם הדבר הזה. כלומר, צריך דברים יותר מעניינים ומורכבים. אז חוץ מזה שאנשים ידעו מה מדדנו מתי, מה אתם רוצים שיקחו מהשקף הזה? אז אני חושב שדבר הכי חשוב שבעיניי אני לקחתי בכל התקופה הזאת, זה דבר ראשון שהמטריקות האלה טובות, כבן שמרק שלך כלפי עצמך לאורך זמן.

בסדר, זה קשה מאוד להשוות מטריקות אבסולוטיות. אני זוכר שנפגשתי עם משקיעים, ונכנס להם כל מיני חרא למוח, הקאק לקה אל טבעי שלך צריך להיות חמש, הצ'ר מתחת ל-3 אחוז, וכל מיני ירות כאלה, שאחרי זה הלכתי וניסיתי להבין למה אנחנו לא ככה, או כן ככה, ואין לזה שום משמעות. כן, אז אין לנו פריטר, אז הרבה אנשים שילמו כדי לנסות בכלל, ואז לא ניסו, ואז כאילו, אחרי כמה חודשים עשיתי צ'ר. אז הורדנו שלושה חודשים, פתאום הצ'ר שלנו האף היה מדהים. כן, זה היה לשקף במצגת שהוא מעביר, שמר שיש כל כך הרבה דרכים למדוד צ'ר, נכון? כן, כן, זה… כי מספר החברות, כך מספר הסכמים תחת המילת צ'ר. אז גם זה לא, וזו עוד נקודה, שזה לא בנשמארק כמו לתעשייה, כי אין אף אחד שמתייחס לזה באותה צורה. רק מול עצמך. אבל זה עדיין קיים. כן. שנייה, רגע, בואו, אז מה הערך של זה? אז זה חשוב, אתה כלפי עצמך, לראות שאתה משתפר במדדים שאתה מודד. דרך אגב, היום אין צ'ר בתעשייה. אין. כי יש ריטנצ'ן. יש, כן, נט ריטנצ'ן. חיברו את הרבניוס והדם. מה שהרבבוקים פעמיים יותר, אתה יודע. כן. ובקיצור, והיום אנחנו מודדים דברים מאוד שונים, כי אנחנו מתחילים לסתכל, נגיד, את עצמנו בתוך חברה ציבורית בהמשך, אנחנו מסתכלים על מטריקות פיננסיות גם, על פרופיטביליטי, על רבניוס, וזה סתם אנקדוטלי, אבל רצינו להראות את המסע שעברנו, ולהסביר את הקטע הזה, שחשוב לא להיבלה לתוך המקום הזה, שאתם משווים את עצמכם, או קוראים של חברה X, יש כזאת וכזו מטריקה, כי זה פשוט קשה מאוד להשוות ולבנצ'מרק. כל עוד אתה יציב כלפי עצמך, זה דרך טובה לראות שאתה משתפר, ויש דברים שהם אבסולוטיים, כמו רבניוס, כמו פרופיט, ודברים אחרים שאתה כן יכול להשוות. Having said that, בכל הסיבובים כן הבאנו את המספרים האלה למשקיעים שרצו, והסברנו אותם, ועשינו את זה. שיחקנו את המשחק. כן. כי זה מה שהם מכירים. עוד דבר שאפשר לקחת מהשקף הזה, זה שהם משתנים לאורך זמן. כל פעם אתה מודד עוד ועוד דברים, לא מדדת את אותם דברים כל הדרך. רוני, שאלות? אז ה ת זה בא מכמה מקומות, אבל האם יש לנו תהליך שאנחנו כחברה במסגרת מה שנקרא Top KPIs שלנו, אנחנו עוברים מחת לב ושואלים את עצמנו האם ה-KPI הוא ה-KPI שאנחנו רואים לנכון, האם אנחנו מודדים אותו בצורה הנכונה? אז אנחנו בגדול, אני חושב שיש תחושה של אי נוחות מסוימת עם KPI, שאנחנו מרגישים שזה לא עובד, ואז אנחנו בוחנים את זה. כלומר בדרך כלל זה לא ביומן. כן? לבחון את הדברים האלה. אולי זה כן צריך להיות, אבל אצלנו בדרך כלל זה כשאנחנו מרגישים שזה, שכאילו, אני אומר כן, אבל זה לא הזיז את הוואפ, אבל אני אומר, מי זה מעניין? כאילו ואז אתה אומר, רגע, למה? אז בוחנים את זה מחדש. כאילו מרגיש לי שהדוגמה של מה שקרה השבוע במרקטינג היא ממש רלוונטית לזה. כי יש מצב שתיווצר שם מטריקה חדשה. זה לא יהיה בביגברין? לא, זה לא יהיה בביגברין. נו, אז תגיד לי מה, לאחד מהדברים. תגיד לי מה, שם פיקסל? זה חשוב. שהרוצים עכשיו עם ה-KPI סביב הדבר הזה. בסדר, זה יותר מוניטורינג על כל מיני בגים, אבל הפיקסל שיורא לנו לקונברז'ן של אדוורד, זה ספק לי רוק, נתפק, ואחרי שבוע עלינו על זה. אז בעצם כל האלגוריתמים של האופטימיזציות שהיו שם לגוגל ולאדוורד, זה לא היה להם מה לאכול, וכאילו זה פשוט קרס. והיה כפתור שהבהב סביב זה איפשהו? לא, היינו פשוט שהתוצאות לא טובות בכל השבוע הזה, והתחלנו לחפור. כן, אבל מה שאני לקחתי מהשיחה על זה, זה שהיו מלא דברים אחרים שהבהבו והם לא חשובים. נכון? כן. כן כפתור אחרים. יש לנו דשבורד שכאילו הרבה זמן אנחנו רוצים לייצר אותו, והוא יפהפה, זה ור להיות מסך ירוק שאם יש קוביה אדומה על הדבר הזה, זה משהו קריטי. תכף תראו אותו, כן. סבבה, אבל אם הוא מהווב כל הזמן עם דברים שהם לא חשובים באדום, אז אנחנו לא נתייחס אליו כל כך, והוא עדיין בבנייה בסדר, אבל זה כאילו המטרה שלו בסדר? זה גם תמיד בעיה לעשות ירוק ואדום, ואז כאילו יש אדום שהוא אדום, ויש אדום שהוא אדום יותר. יש אדום שהוא כאילו ור להיות עם להבות. נברי צבעים שהם לא יודעים? מישי יגיד להם. מישי יגיד להם. זה על דשבורד, מה זה? מה? במפלאי אוכלוסייה שלנו? נעשה גם פסים. וואי, שיש סיפור, אני לא יודעת אם הוא אורבני, שתאונות ברכבות באירופה בימי הכל שיקרו בגלל זה, כי היו נהגי… אני לא חושב שזה קשור לנושא לירוק. כן. זה לא קשור. נוסיף פסים, הכול. נוסיף. נכון, פטרן. יפה, פתרת. אז בסדר, זה נקודה…

זה נקודה אחת היא קשורה לזה שבוא נגיד לא היה גם KPI, ה-KPI זז אחרי שבוע, בסדר? כי אנחנו כן מסתכלים שם יותר לונג טרם ואז נדפק לנו, אבל זה צריך כמו ניטורינג שהם לא KPI לדברים שהם נדפקים מהר. אבל אני חושב שזה ברמה הטכנית, נדע את זה. עלינו אחרי שבוע, יכול להגיד לך שבעבר היה לנו כאלה שעלינו אחרי חצי שנה, אחרי שלושה חודשים, שפתאום הכל מתרסק ואנחנו אומרים רגע מה, ואז מגלים שכאילו פתאום אפשרנו חשבונות ג'ימייל ולא, זה היה ממש בהתחלה. כן, אבל הנה יש לך KPI על זה שעכשיו אתה רוצה שזה יקרה תוך שעה. כן, זה מוניטורינג של חצי שעה. אני אומרת, יצרת לצוות KPI שאומר לא תוך חצי שנה, לא תוך שבועה, תוך שעה. ואז מה צריך למדוד כדי שזה יקרה? ופתאום צוות זה על סביב דברים נוספים כדי לוודא. הכי גרוע, בוא נגיד משהו שבחיים לא הצלחנו לעשות, אני חושב, במרקטינג, זה להגיד רגע, הייתה בעיה לפני חודשיים, למה היא קרתה? אנחנו, אם זה לא מהר בזמן, זה כאילו אחרי זה, זה מריחה כזאת שכאילו אנחנו אף פעם לא הצלחנו להיכנס לזה לאירוע אחד. עוד שאלה אחרונה? שאלה של עידן, איך עובדים במנדה יכולים להשפיע על ה-KPI שלנו, במידה והם לא מעורבים? הכוונה בבחירה של ה-KPI? גם בבחירה וגם במודיפיקציה, פעמים אנחנו עובדים אחרי ה-KPI הנכונים? הם משפיעים המון, אני יכול להגיד לכם שהרבה מאוד ממה שאנחנו מודדים זה לא, אני ורוי לא יושבים כל היום בחדר וחושבים איזה דשבורדים יהיו בחברה ומה ה-KPI, הרבה מאוד מהדשבורדים שיש לנו בחברה, הם בכלל לא יהיו יוזמה שלנו. הצוותים, יש לנו את צוות ביג בריין שתראו אחרי זה מה הם עושים בדיוק ודוגמאות, אבל שהם בעצם מייצרים את הדשבורדים ואנשים מייצרים דשבורדים מכל המקומות בחברה והם גם הרבה פעמים מתקנים את ה-KPI שהם מודדים. זה כמובן בתיאום איתנו, בצורה כזו או אחרת, תלוי בחשיבות של הדרך. זה חייב להיות בתיאום כי המטרה של זה זה לייצר תמונה אחידה של ההצלחה, אז כלומר בסופו של דבר זה המטרה של זה, שנלך לאותו כיוון. אבל זה לא אנחנו, זה כולם. נניח לגבי ה-CS, נניח כאילו זה היה שיחה יתית, רגע, what are we optimizing for? עם הצוות. ברור, הם הגיעו לצוות ואז הם שאלו, רגע, אנחנו רוצים לעמוד בעשר דקות או איכות, זה מייצג את זה, והם שינו את זה למעשה. תודה רבה ליאור. תודה. משרד אופטר, משרד אופטר. משרד אופטר.