השמעה חוזרת: 14 - על מנוע הצמיחה שעדיין לא פיצחנו - שותפויות עסקיות 

היי לכולם, אני אדבשית גל ואתם הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ. ראש השנה בדיוק עבר, וזה חג בסימן של התחלות חדשות. ולכן היום אני רוצה לחזור אחורה ל-2018, אז רק התחלנו להקים את מחלקת השותפויות שלנו. היה לנו ברור שמדובר במנוע צמיחה משמעותי עבור החברה, שיאפשר לנו לעבוד עם הרבה יותר לקוחות בהרבה יותר מדינות. אבל כמו כל מנוע צמיחה, גם זה לובה בלא מעט אתגרים. למשל, איך שומרים על הרמה שאנחנו מתחייבים אליה כשמתחילים לעבוד עם שותפים חיצוניים? איך מודדים את התוצאות? ומה מודל התגמול שיעבוד טוב לשני הצדדים? בפרק 14, ליאור קרנחל דיבר עם ערן זינמן ועם אסף רדקין, מי שהוביל את הקמת צוות השותפויות במאדי.קום, על המוטיבציה לצאת למהלך כזה, על האתגרים שמלווים אותו, ועל איך בכלל מתחילים. תהנו! סטארט-אפ פור סטארט-אפ. אז היום אנחנו נדבר על עבודה עם צ'אנלים, שיווק והפצה של המוצר. וזה תחום שהוא חדש יחסית עבורנו כאן בחברה, ויש לנו הרבה סימני שאלה שככה נשתף אתכם בהם במהלך הפרק. וכדי שבכל זאת נוכל להבין יותר טוב את האתגרים, את המורכבות, וכדי לשתף במה שכן כבר פיתחנו בנושא, הזמנו היום את אסף רדקין, היסף. לן, מה קורה? מה המצב? שבעצם מוביל את כל התחום הזה בחברה. כן. נכון. וככה גם כשכבר רק התחלנו להתכונן לפרק ושאלתי אותך איך לקרוא לתחום, אז אפילו שם היו לנו שאלות בדידייט, כן. אז בוא תספר לנו שנייה ב ת קצת על המחלקה, על הצוות, וקשה לקרוא לזה מחלקה, על הצוות, על הפעילות. אז כן, אנחנו בחברה, עכשיו גם דיברנו עם שניים מתוך שלושת המחלקות המסחריות של החברה, שבעצם נמדדות בלהביא דולרים, ואנחנו אצל השלישית של המשולש הזה, אם היה לנו את אצל הראשונה שזה ישירות, כאילו no touch, השיווג. כן, השיווג, הלקוחות ישירות עם המוצר, המחלקה השנייה של המחירות הישירות, ויש את הצ'אנלים, השותפים, שזה בעצם… הריסלרים. הריסלרים, זה בעצם indirect sales, מחירות באופן עקיף, ובעצם מה שאנחנו עושים זה מגייסים שותפים, שהשותפים העסקיים שלנו מסביב לעולם, הם מצופה מהם, זה מה שהם עושים היום, הם מוכרים את הכלי שלנו בטריטוריה שלהם. למה לנו בכלל להיכנס לזה? זה הדבר הראשון שעובר לי בראש כשאני חושבת על כל מה ש רת לי כרגע. אירן, מה עבר לך בראש? זו שאלה טובה. ה ת שאם אני אלך הרבה אחורה, אז זה התחיל מזה שהלקוחות שלנו בעצמם הציעו לנו לעשות את זה. זאת אומרת, היו לקוחות שבעצם התחילו לשמש במערכת, וחלק מהם היו ריסלרים, חלק מהם סתם התעניינו במערכת, ופשוט קיבלנו פניות, וראינו שהצערים הזה גובר וגובר. אנשים ש רו לנו, תקשיבו, יש לכם תוכנה מדהימה, אני רוצה למכור אותה, יש לי פה מלא מלא לקוחות שאני יכול להציע להם את התוכנה, והרגשנו שיש פה איזשהו משהו. ו רנו לסף, בוא תבדוק אם יש פה פוטנציאל. אז אתה קיבלת את הדבר המאוד היי-לווילי הזה. כן. כי המלצה מלקוחות זה דבר נחמד, אבל אנחנו בטח לא מקבלים עלי ורק כל המלצה של לקוחות שלנו. אז איך זה הפך ממשהו ששווה לבדוק למשהו שהוא בעצם צוות שלם שעובד ורץ? אז קודם כל, מה ששמענו כרגע מאיראן, זה בערך הייתה ההכשרה שלי בחברה. צא, תפצח את זה, תביא את אותם שותפים שלנו. פרדקין, ברוך הבא ומדי. כן, בדיוק. וזהו, אז כאילו חקרנו את הנושא, ראינו ב ת מי פונה אלינו, למה פונים אלינו, מה הצרכים שלהם, מה הם מנסים להשיג, האם הם מנסים לקבל כאן כסף, האם הם מנסים להעביר מוצר טוב יותר, מה ב ת הם צריכים, האם הם רוצים להיות מקושרים לברנד שהוא טוב. אבל בוא נחזור שנייה דווקא לנקודה של מה אנחנו מזהים בזה, מה הפוטנציאל שאנחנו מזהים בכלל באופרציה כזאת. למה לנו, כמאנדיי, עם ערוץ נאוטאץ' המעולה שלנו, שהוא כבר מכונה משומנת, שהסברנו רק כמה היא עובדת טוב, למה לנו להיכנס למערכת יחסים עם מישהו שהוא חיצוני, שהדבר הראשון שעובר לי בראש זה שאין לנו שם כל כך בשליטה. כל המקומות, כל מה שאנחנו גאים בו, זה שהיכולת שלנו למדוד דברים ולראות דברים כשהם קורים. את כל היתרונות היחסיים שלנו אנחנו משאירים מחוץ לחדר, אני אולי מקצינה, וככה אני עוד פעם חושבת על זה. מה הפוטנציאל הגדול שיש כאן, למה לנו לעשות את זה? אז אני ענה על זה בשתי תשובות.

קודם כל, באופן כללי, חברות ניגשות לאתגר הזה, כי הן מחפשות מישהו שיעשה משהו שהן לא יכולות או לא רוצות לעשות. זה השורה התחתונה של הדבר הזה. לצורך העניין, אני יכול לבוא ולהגיד, חברה מסוימת יכולה לבוא ולהגיד, אני לא מצליח למכור בסין. לא מצליח. ניסיתי, ואני לא מצליח. בוא נביא שותף שיעשה את זה. זה הדבר הקלאסי. לצורך העניין, אצלנו יש לנו לקוחות שמבקשים לעשות אינטגרציות עם כל מיני מוצרים. לן, תחברו לי את מנדיי עם ה-sales force שלי. לנו יש מפתחים כאן, אנחנו יכולים לעשות את זה. אנחנו בוחרים שלא לעשות את זה. אנחנו חברת מוצר, אנחנו לא הולכים לעשות את זה כנר בחיים. בגלל זה אנחנו צריכים שותף. שהשותף הזה זה מה שהוא יעשה. זה מה שהחברות האלה עושות. אינטגרציה בין מוצרים. ויש עוד הרבה הרבה הרבה דברים, כמו שיווק בטריטוריות שאנחנו לא נגיע אליו אף פעם. כמו למשל? אינדונזיה. אנחנו יודעים לעשות שיווק באינדונזיה? כנר שפחות טוב ממישהו שהוא מקומי שם. אין לנו קמפיינים ב-Yandex ברוסיה. ויש לנו שותפים ברוסיה? ויש לנו שותף עכשיו ברוסיה, כן. החלק השני של התשובה זה ב ת, אנחנו רואים שחברות מבוססות יותר, חלק מאוד גדול מהרוויניוז שלהם מגיע דרך הצ'אנל. כי בעצם הסקייל שם הוא ענק. אם אנחנו יכולים כאן לגייס אנשי מחירות לא יודע כמה בחודש, אני יודע להעמיד שלושים פרטנרים בחודש-חודשיים, ואני מזכיר שכל שותף כזה עושה סקייל בתוך עצמו. זאת אומרת, כל אחד מהם בחודש השני כבר יגייס את האיש מחירות השני שלו. זאת אומרת שאחרי שלושה חודשים אנחנו בתשעים אנשים. אני חושב שזאת נקודה מאוד חשובה. שאתה יודע, אם נגיד נוריד את הקטע של הצחוקים, שישבנו את הסאף ושפנו לנו לקוחות, הסתכלנו על חברות אחרות מוצלחות. אני חושב שכמה קייסטאדי שמאוד מאוד בנו זה את חברת אטלזיאן, לדוגמה, שמה שיש עליהם דיבור בשוק ומשהו שמצירים בגלוי, שכל הסקייל שהם עשו עם, עשו בעזרת פרטנרים. זה מאוד סקרן אותנו להבין למה ואיך הם עשו את זה. עוד חברה שמאוד מוכרת בזה זה סלספורס. סלספורס גם עובדים המון עם פרטנרים, אולי לא קיצוני כמו אטלזיאן, אבל המון. אני זוכר את עצמי בצד השני בתור לקוח, שבאות עליי חברות ישראליות בכנסים, בירידים, ומציאות לי סלספורס, ואדווקייטינג ומנסות לשכנע אותי, ומנסות לקבוע דיבגישה, ואני אומר וואו, איזה כוח יש לסלספורס, שיש פה נציגות כאילו בישראל שדוחפת ונמצאת במשרדים, וב כאילו לשכנע. זה מדהים, זה סקייל, ואני בטוח שאנחנו לא מתקרבים להיות שוק משמעותי של סלספורס העולמית, אבל העובדה שהם הצליחו לייצר את זה בצורה כזאתי היא מדהימה בעיניי. זה ב ת המשמעות ה יתי של סקייל, כאילו איך אתה מצליח להגיע לכל מקום בעולם בצורה משמעותית, בצורה זאתי זה מאוד מעניין. לא פשוט, אבל מאוד מאוד מעניין. אז זה גם חלק מזה, זאת אומרת עצם זה שאנחנו לא שוק משמעותי עבורם, ישראל ככל הנר כמו שאתה אומר, זה עוד דווקא סיבה יותר טובה לפתח שם את הצ'אנל. כאילו הם אומרים, לצורך העניין בארצות הברית, אני אעשה את המחירות באופן ישיר, אבל בישראל עכשיו צריך לפתח חומרים שיווקים, צריך להכיר את השוק, צריך ללכת לכנסים, איפה הכנסים, הם לא מכירים את כל הדברים האלה בכלל. אבל שותפים מקומיים שלהם כן ידעו לעשות זה. אז עכשיו שהבנו מה הפוטנציאל, ואני חושבת שהוא פתאום כן ברור, בוא נבין שנייה למה זה לא כזה פשוט. מה האתגרים בעבודה עם צ'אנלים, בכלל בהגדרה, עוד פעם, התחלנו ו רנו שאנחנו לא סגורים על איך אנחנו רוצים לקרוא לזה. למה זה לא כזה סטרייט פורוורד? אוקיי, אז קודם כל אפשר לגעת בשם, אם זה פעם שנייה שאנחנו מזכירים את זה, אז מבחינת השם אני מאוד אוהב את השם שותפים, כי ככה אני רו אותם, ככה אני רוצה שהם יראו אותנו, אני מאוד מ ין בזה, זה מבחינת מה שאנחנו קוראים לה ווין ווין ווין, זאת אומרת אנחנו צריכים להפיק מזה ערך, הם צריכים להפיק מזה ערך, והלקוח. אבל כן, שותפים זה לא ברור לכולם, רגע, מי השותפים של החברה? רגע, אתה מדבר על המשקיעים, הם שותפים? או בורד? כאילו מי השותף כאן? גם שיתופויות, יש לזה עוד הרבה קונוטציות אחרות, כמו שתי חברות שבעצם חולקות שירותים או… רבשר. נכון, אז יש שם של ריסלרים. מה החסרון שם? אני לא אוהב את השם ריסלרים, כי אני לא הייתי רוצה שירימה לי טלפון מישהו ויגיד, אני ריסלר של סלספורס, אני אפשר נכנס לעמדה של, מנסים לדחוף לי משהו, הנה הבן אדם שהולך לקבל כאן קומישן על הדבר הזה.

וזה מתחבר למה ש רנו על הסיילס מול קונסלטינג בפרק שדיברנו על הסיילס. של יוני, כן. תזכיר רגע מה התובנה שאתם התייחס עליה. כשאומרים סיילס אז ישר אתה נכנס למוד דפנסיבי של הנה באים למכור לי ואני עכשיו צריך להגיד למה אני לא רוצה בעצם. וכשאומרים קונסלטינג, שזה גם ככה השותפים שלנו מציגים את עצמם כשהם מרימים את הטלפון, אז זה כיף, הנה יש כאן מישהו שבא לעזור לי. איפה המציאות מסתבכת? כן. עבורנו באופן ספציפי. כן, אז קודם כל האתגר כאן זה להבין מה הם מחפשים, למה כשאני אומר לו בוא נדבר, למה הוא אומר לי יאללה אני אשמח לדבר איתך והשותפות הזאת מעניינת אותי. אז אני צריך להבין מה הוא רוצה להשיג מהשותפות הזאת. מה הספק? הוא בטח רוצה כסף. הוא חברה מסחרית, כנר שהוא רוצה כסף, אבל השאלה איך? האם הוא רוצה למכור הרבה לייסנסים או שהלייסנס לא מעניין אותו והוא יותר רוצה לתת שירות מסביב ללייסנס? האם לא כל כך מעניין אותו למכור את השירות שלי כי הוא יכול למכור לכל לקוח או יכול למכור עוד הרבה שירותים של כלים אחרים? אז יש כאן מורכבות מאוד גבוהה. אז איך אתה מתייחס עליה? אז עושים איתם שיחות, מנסים להבין מה הם רוצים, מה הם מחפשים, למה הם מחפשים את זה, איזה עוד שותפים יש להם בעולם חוץ מאיתנו. והרבה עשינו תיקונים לפיץ' שלנו אליהם כדי להבין שוב מה אנחנו מחפשים. לאט לאט גם הבנו שאני לא רוצה, בהתחלה התחלתי מפיץ' נורא מחירתי, הנה זו החברה הכי טובה בעולם וכדאי לך וזה. ולאט לאט הבנתי שאם אני כור יותר מדי חזק, אז אנשים שאני לא ארצה גם כן יקנו. זאת אומרת אני רוצה שזה יהיה מאוד מה שטוב לך, אל תעשה דברים שאתה לא רוצה, דברים שהם לא קדאיים לך. תאום ציפיות יותר מציאותי ופחות מחירתי. אחד הדברים אני חושב שהבנו די בהתחלה, תראי הבסיס של המודל העסקי הזה הוא אומר שאנחנו בעצם מוכרים לייסנס, מתחדש ללקוחות. הבסיס אומר אתם תקבלו איזשהו אחוז מהמחירה. זאת אומרת אם עכשיו לקוח יקנה לייסנס למנדי, לצורך העניין הריסלר יקבל 20 אחוז. אבל יש לו עושים קצת את המתמטיקה ומבינים שאין שם המון רבניוס. כאילו הוא ימכור, ה-20 אחוז היא משהו יקבל מאיתנו, זה לא משהו שיכול להחזיק לו בני אדם בחברה. ואז אתה מתחיל להבין שדווקא לא משם הם עושים את רוב הקצב שלהם. זאת אומרת זה נחמד, זה מייצר של מיני איזושהי עציבות, אבל העוצמה של הפרטנר זה בעצם בעובדה שיש להם את הריסורסים להשקיע זמן בכל הכוח, ולעשות דברים שאנחנו לא יכולים לעשות בתוך חברה, בתוך מנדי. ועל זה גם אנחנו בתור פילוסופיה אין לנו בעיה שהם יגבו על זה תשלום חד פעמים מהלקוח. זאת אומרת אם עכשיו הלקוח מגיע והוא צריך לקנסג את התוכנה בצורה הזאת שהוא צריך לעשות כל מיני אטמות, אולי תכנת איזשהו משהו, אולי פי-איי או לא משנה מה, אין לי בעיה שהריסלר יגווה איזשהו תשלום חד פעמים משמעותי בשבילו, כי יש פה ווין ווין. זאת אומרת גם הריסלר מרוויח, גם אני מרוויח כלקוח משתמש יותר טוב בתוכנה, והלקוח מרוויח כי הוא קיבל את האטמה שמתאימה לו. אז אני חושב שזה גם איזושהי קפיצה שעשינו בהבנה שלנו של איך בעצם הריסלר בעצם מקבל חלק גדול מהרבנים שלו. עכשיו גם על זה יש עוד אתגר, לצורך העניין, יכול להיות לקוח שאומר יש לי תקציב לפרויקט, התקציב כולל לייסנס וכולל סרוויס, ואני מוכן לשלם על כל הדבר הזה 50 אלף דולר. עכשיו מנדי מה תרצה, שכל החמישים אלף דולר האלה יגיעו בתור לייסנס חזרה אלינו, והוא מרוויח את רוב הכסף שלו על הסרוויסס, אז הוא ינסה להקטין את ה… לייסנס מתוך ההוגה הזאת. ולהגדיל את הסרוויס בעצם. בקיצור, זה אתגר. זה אתגר עכשיו שצריך לחשוב איך לפתור אותו, האם אני בכל זאת צריך להגביל כאן את השותף שלי. אני יודע שיש לנו נגיד תוכניות של אנטרפרייז שהרבה פעמים איש מחירות צריך להת ץ כדי למכור אותם, ועכשיו אם הפרטנר עוד יותר מזה צריך, ינסה בכוונה לא למכור את זה, אז החברה כביכול מפסידה על זה. יותר מזה, אני חושבת שבגלל שאנחנו בוולידציה כל הזמן בעצמנו של מודל המחירות שלנו, זה גם קצת מקשה לך ללמוד מהמשוב הפידבק שהוא נותן לך. כי אם יש פה ניגוד אינטרסים, אז אתה לעולם לא תדע האם הוא לא מוכר אנטרפרייז כי הוא לא רוצה למכור, או כי יש משהו עם החבילה שלו עובד. נכון מאוד. אז זה אתגר נוסף, שבדרך כלל בכל חברה שאני מכיר, אי פעם, אולי את לייז'ן שונים בזה, אבל תמיד בונים שכבה ראשונה, את המחירות, אחרי שהמחירות…

יש להם טארגט גם לזה. זאת אומרת, הם מחויבים להביא מספר בסוף החודש של כמה הם הביאו משל עצמם. עכשיו לשאלה ששאלת, בעצם האם אנחנו מחויבים להעביר להם?

קודם כל, לא. אני יכול להגיד לך שאני ניסיתי הרבה מאוד זמן לגייס שותפים, והמשימה הייתה מאוד מאוד קשה. זאת אומרת, אני באתי, הייתי מגיע לחברות ששוב, זה מה שהן עושות כאן בארץ או בכל מקום אחר בעולם, ו רתי להם, לן, הנה, הנה מנדיי, או דפול סז, בואו תמכרו אותנו. והתשובה הטובה שהייתי מקבל זה, אין בעיה, היא שנר אחלה כלי, תודה על הטריינינג שעשית לי, ואני כור ברגע שמישהו ישאל אותי על פרויקט מנג'מנט סופטוויר, סופר ויזואל, שלא צריך לעשות עליו אונבורדינג, ואני אגיד לו, יש לי את מנדיי ואני יכול להמליץ לך. בפועל, לא ראינו מזה הרבה מחירות. ראינו באופן ספורדי. מאוד חשוב לציין שאז אנחנו היינו חברה בשלבים הרבה יותר צעירים ממה שאנחנו עכשיו. כן, אבל אתה נוגע בנקודה מאוד מעניינת, כי אז בעצם מה שדיברנו מזה שכשאנחנו מעבירים להם את הלידים, המחויבות שלהם גם כן עולה. נכון מאוד. אז איך פתרנו את זה? אז מה שאנחנו עושים בימים אלה, זה מתחילים לספור עסקאות משני סוגים. זאת אומרת, אנחנו סופרים אצלנו עסקאות רק כשהן לקוחות גדולים יותר, או שאנחנו יודעים בוודאות שהם לא היו נסגרים בנוטאץ', או לקוחות שהם הביאו בעצמם, שזה גם אנחנו יודעים בוודאות, שזה ליד שאנחנו לא הצלחנו להביא אותו, והם כן הצליחו להביא אותו. ועכשיו כשעושים את זה, התהליך הוא נהיה הרבה יותר כיפי. כי אתה יכול לעשות, עכשיו אם אני בא ואני אומר לכל אחד פה בחברה, אני מביא עכשיו עוד מ פרטנרים, אין בעיה, אם הוא לא יצליח למכור כלום. סבבה, הוא לא יקבל כלום. אם אני אשלם לו מיליון דולר בסוף החודש, כנר שלי הוא הביא עשר מיליון דולר, לצורך העניין. אחד הדברים הכי משמעותיים זה ההבנה שהחברה התרגלה למכור בנוטאץ', והמעבר לריסלרים חייב שינוי, ולא הבנו את זה. זאת אומרת, תחשבו על איך אנחנו מציגים את החברה. כל הזמן מדברים על זה שזה easy to use, easy to adopt, כאילו נוטאץ' פנל. כל מה שאנחנו רואים כל הזמן לאורך כל הדרך זה אין בעיות. תתחיל, תיכנס, אנחנו נעזור לך, הכל נורא נורא אינטואיטיבי. כשאתה אומר את זה לריסלר, אז הוא אומר, אוקיי, אז למה אתה צריך אותי? זה לא pitch טוב. זה לא שם הם מקכבים. ואם בעצם חושבים על החברות שהסכמנו מקודם כמו אטלז'ן או סיילספורס, מה הם אומרים לך? אני מנסה לדמיין את ה-pitch עכשיו בחדש בראשון. תשמע, סיילספורס תוכנה מדהימה, אבל אתה לא יכול ככה סתם להתחיל להשתמש בה. בוא, אני אעזור לך. זה מסובך, זה מורכב. אולי תכן איך לעשות את זה לבד, אבל זה ה-pitch. ואני חושב שזה משהו שהתחלל לנו מאוד. כי אני חושב שה-offering לריסלר צריך להשתנות, ושינינו את זה גם, ממקום של, תשמעו, זו תוכנה קלה, יא לכם קל להכניס לקוחות, תקשיבו, לקוחות צריכים את העזרה. ואנחנו חושב שגם עם הזמן ה תנו את התוכנה, והיום אנחנו במקום הרבה יותר נכון בשביל להציע את הפלטפורמה של הריסלרים. זאת אומרת, זה לא רק מצב של חברה, זה גם מצב של התוכנה וה-offering שאתה נותן. זאת אומרת, התוכנה צריכה להיות מורכבת מספיק, כדי שהריסלרים יכולו להביא value. הם לא הביאו value אם אין להם מקום להביא את ה-value הזה. אז אני דיברתי עם שותפים אחרי חודשיים שהיה לי pitch שאני חשבתי שהוא טוב, בא אליי ריסלר פוטנציאלי, ר לי, בוא, בינינו, אל תגיד את זה יותר, זה פשוט. כאילו, זה לא עוזר לך. ונכון, מן הסתם, עכשיו שהכלי הוא עם העומק הזה, אז אני חושב שלהם יהיה הרבה יותר מה לתת. ולשאלה שלך, הם יתחילו להרוויח גם יותר ויותר מלתת שירותים. אין פה, לא יודעת, אני עדיין תקועה בזה שאחד הערכים הכי הכי ברורים של המוצר שלנו זה שזה פשוט ואפשר לבד. אז בואי אני… אין פה איזה קונפליקט מאוד מאוד עמוק במה שאתה מתאר כרגע, שהם יתנו שירותים על משהו שאנחנו מ ינים שאפשר לעשות אותו בלי שירותים? אז אני אנסה לפתור לך את זה. אני חושב שהרבה חברות עשו את המעבר הזה בין, הנה יש לנו מוצר מאוד פשוט שהרבה מאוד היי ווליום, הרבה מאוד לקוחות קטנים, ועכשיו לאט לאט התחילו לעזוב את הדבר

ועבר זה לעבר לקוחות יותר ויותר גדולים, והפכו את המוצר ליותר ויותר מורכב, ונטשו את הלקוחות הקטנים. אנחנו בתור אסטרטגיה אומרים, אנחנו רוצים להשאיר את הפשטות שיש ללקוחות הקטנים, ואנחנו רוצים שהם יעלו מעצמם, לשמור על ה-no touch, וזה מה שמריץ כאן את החברה. אבל בנוסף לזה, אנחנו רוצים גם שיהיה לו עומק. אז זה, אם את זוכרת מהמצגת שלנו, אם יש את המצגת למשקיעים, יש את השני גרפים של הפשוט ופשטני, לכמה הכלי הוא רובסט, כמה פיצ'רים יש לו, אז אנחנו רוצים להיות בחלק הימני העליון, ולהיות בפשוט, אבל… עמוק, ב ת. אבל עמוק, כן. כן, סימפל בנות, סימפליסטיק. אני חושב שזה העניין. וזה לא אחד על חשבון השני. זה הקטע. הרבה חושבים שזה טרייד אוף, זה לא טרייד אוף. פשוט המקים נוספים שאפשר להגיע אליהם, וככל שהמוצר, אנחנו מעמיקים בו, ונותנים עוד יכולות, אז אני חושב שזה הופך להיות יותר ויותר רלוונטי. וגם ככל שהחברה גדלה, ולכוחות יותר גדולים, עם תרחישים יותר מורכבים, רוצים להשתמש בתוכנה, אני חושב שזה הופך להיות סופר לגיטימי. וזה אתגר מאוד מאוד גדול בשביל הצוות המוצר שלנו. תגיד, זה שאנחנו לא… שמערכת ההפעלה שלנו, שהפלטפורמה בסוף נגישה רק באנגלית, איך זה משפיע על הריסלרים? זה עוזר להם? זה מקשה להם? זה מקשה להם. זאת אומרת, אנחנו מקבלים מכל השותפים שלנו, שהמערכת צריכה להיות מתורגמת, זה יעזור להם למכור, הם מקבלים הרבה מאוד ביקורת מהלקוחות שמדברים איתם. כי נר לי שגם יש כאן איזושהי, לצורך העניין, הפרה של הבטחה במרחאות, שמתקשר אליך מישהו מקומי, אומר, הנה, אני צרפתי איתך מצרפת, ואז אתה מגיע לכלי, והכלי הוא באנגלית. אז רגע, אתה לא ב ת מצרפת. אז אנחנו מקבלים על זה הרבה. ושוב, זה חלק מהבגרות של החברה. צריך להבין שזה דורש ממש ממש מנטלי להגיע למקום הזה, שבו אתה יכול לעבוד עם שותפים. כשחושבים על זה, אנחנו משקיעים כל כך הרבה אנרגיה בלבנות פה את הצוות קאסטמר סקסס, ושיענה תוך שש דקות לכל פנייה של לקוח, ושיגדל הווליו של החברה. ולצוות של הסז, שלא יהיה פוש מדי, ושיהיה עדינים מהלקוחות. ופתאום אנחנו מוסיפים פה צבא של אנשים שפועלים עם לקוחות שלנו, ואכלנו על זה גם דברים לא טובים. פתאום חבר שלי ושל רואי שולח לנו הודעה, תקשיבו, הוא פנה לידע שהוא ריסלר, והוא היה מאוד אגרסיבי. וקיבלנו אחרי זה עוד הודעה, של פנה אליי מישהו מהחברה שלכם, והוא היה מאוד לא נחמד. ואחרי בירוש עשינו, פתאום גילינו שזה אחד הריסלרים. ושוב, זו דוגמה קטנה מתוך אלפי קריאות שהיו מדהימות. כן, גם נחמד זה משהו שהוא מאוד ספציפי, אבל ב ת מה שאתה מר כאן זה שיש לנו פחות יכולת לוודא שהשפה שלנו, והערכים שלנו, והתרבות שלנו, שהם כל כך ניכרים כאן, מומחלים גם על הדרך שבה הריסלרים עובדים עם הלקוחות שלנו. כן, כלומר, מצד אחד הריסלר רוצה לייצר אצל הלקוח ביטחון, שהוא חלק ממנדי, אז הוא אומר לו, אני מייצגת מנדי, וגם פה עושים המון פיינט טיונינג וזה, אחלה, זה טוב. מצד שני, הלקוח יכול לקבל תמונה לא נכונה של, רגע, זה מנדי, ורגע, למה שנוהגים בצורה הזאת, ואין לי שליטה בעצם על הדברים שהריסלר אומר ללקוח, לכאורה, כן? זה משהו שהיינו צריכים להגיע למקום שאנחנו מסוגלים לעשות אותו. כן, לרעיון, למרות שגם הדרך לפתור את זה היא בטח לא להגיד, טוב, אז תבדו שאתם אומרים שאתם לא מנדי, כי בסוף הבן אדם הזה. ברור, זה לא המטרה. בדיוק. זה יותר מזה, היו גם מצבים מזויים, של דוגמה, ריסלר עושה איזשהו רינגיינג של הלקוח, והכל טוב ומעולה, ואז הלקוח מתרגל לדבר עם הריסלר, ואז שיש לו איזושהי שאלה, הנצי הטבעי שלו היא לא לפנות לקאסטומנט סקסס, אלא להתקשר לריסלר, אבל מה לעשות? הריסלר בחמש בערב הולך הביתה, ופתאום אף אחד לא עונה בטלפון, ומשהו לא עובד במערכת. אנחנו מתגאים באתר בתמיכת 24-7, אבל הריסלר אין לו קפסטי לעשות את הדבר הזה. ואז איך תסביר שזה לא אותה ישות? כן. מה אתה… מי החברה ומי הריסלר, ואיפה הריסלר, ואיפה החברה, ואיפה הערכים? איך אומרים? אם הגעת לשיחה הזאת, כבר הפסדת. אתה מבין? אם אנחנו הגענו לשם, כולנו כבר הפסדנו. נכון. מה אתה עושה, אסף, כשאתה מקבל פידבק של את השיחה לא טובה עם ריסלר? אז קודם כל, אנחנו צריכים לדבר איתם, לראות מה היה שם, להבין, זה תמיד שיחות כאלה מוזרות, שהוא אומר, כן, זה לא הייתי אני, זה בעצם הלקוח ר לי ככה וככה, כאילו זה מתחיל להיות… תכלו לי, שתו לי. כן, משטרה כזה. וזה לא מקום שאתה רוצה להיות בו. אבל כן יש דרכים לעשות ביקורת כל הזמן על השירות שהם נותנים, על ההבנה שלהם של הכלי. אנחנו משקיעים בזה המון. אנחנו עושים, כל חודש אנחנו עושים ויבינר שמעבירים כאן, או אנחנו או מישהו…

מהקאסטמר סקסס שלנו או מישהו מהסיילס, איך פונים ללקוחות? למה? מה להגיד? איזה בעיות יש ללקוחות ואיך פותרים להם אותם? אנחנו משקיעים בזה המון המון זמן. אנחנו איתם בקשר מתמיד, יש קומיוניטי לפארטנרים, הם מדברים בינם לבין עצמם, של יש לי לקוח שרוצה כזה דבר, מה אני עונה לו, למה? אז בעצם סרטטנו איזשהו גבול שאומר תמיכה זה אצלנו? כן, אנחנו אומרים תמיכה זה אצלנו, אבל כמו שאירן ר, דיברתי עם מישהו במשך שלושה חודשים שמחר לי את המערכת, אז כשיש לי שאלה אני אפנה אליו, זה באופן טבעי. הם יודעים שבאופן רשמי… אבל הם יודעים שהם ורים להעביר אותנו חזרה את השאלות על התמיכה? כן, אבל אתה יודע, אם מישהו פונה לך ואומר לך איך אני פותח, לא יודע מה, פרייבט בורד במערכת, שזה הם יודעים את זה מתוך שינה, אז הם יענו לו כבר. הם לא יגידו לו, זה שאלת תמיכה, דבר בבקשה עם הקסטמר סקסס. כן, אז זה ייקח עוד יומיים אולי. הסף ממש מעביר אותם ממש, כמו שאנחנו מדריכים פה אנשי סיילס ועושים להם טריינינג של חודש וחצי, עם כל ריסלר שאנחנו מביאים און בורד, אנחנו מביאים תהליך כזה. מה המוצר, איך לדבר עם לקוחות, איך להציג בעיות, איך לפתור אותן. זאת אומרת, זה ממש טריינינג פרוסס. זה לא שפשוט חותמים על הסכם מישהו ואומרים לו, יאללה, בוא תמכור מנדיי. זה המון המון אנרגיה שאנחנו משקיעים מהצד שלנו בשביל להביא אותם אבטוספידים בחברה. וזה מישהו שהוא לא סופג את זה כל היום כמו העובדים שנמצאים פה בחברה וסופגים את הקלצ'ר ואת העקרונות שלנו, אלא זה אנשים שנמצאים רחוק מאיתנו, לפעמים גם מתרבויות שונות, מרגילים שונים, ואנחנו צריכים להעביר אותם איזשהו תהליך, הכל through Skype, בטלפון. מאוד מאתגר הדבר הזה. נכון, ובהקשר הזה, אם דיברנו על האתגר הקודם של למכור עסקאות גדולות, האם הם יכולים, האם הם לא יכולים. כאן, בצוות מחירות, אם אני לא מכרתי לצורך העניין, אני איש מחירות ולא מכרתי במשך שבוע, אבל שמעתי מסביבי שאנשים מוכרים, אז אני יודע שלפחות זה הגיוני. נכון. אם אני יושב לבד במשרד, במשך חודשיים לא הצלחתי למכור, אני אומר, בוא'נה, עובדים עליי. בטח כשיש לך מוצרים אלטרנטיביים למכור, ואז יש איזי וויי אאוט זה פשוט למכור משהו אחר. נכון, שזה, לגרום לזה שפרטנר יהיה אינגייגד איתך, ושאתה תהיה בעצם המוצר הראשון שהוא מוכר, זה הדבר הכי טוב שאתה יכול לקוות אליו. זאת אומרת, יש כאן תמיד שלושה שלבים. יש את השלב הראשון שהוא אומר, טוב, בוא אני אנסה אותך, אני אנסה למכור אותך, והוא עושה איזה טסט כזה של שבועיים, חודשיים, חצי שנה. יש את השלב השני שהוא אומר, טוב, בוא אני אכניס אותך לבקט של כל הכלים שאני מוכר, ואז אתה שם איפשהו. ויש את השלב השלישי שהוא אומר, טוב, אתה הדבר המרכזי שזה מה שאני עושה, ואז אם יש כנס, על מי הוא יחשוב? עליך. אם יש לו לקוח שהוא נפגש איתו, ולא שאל אותו אף שאלה על אף כלי, אבל סתם בא לו להמליץ לו על איזשהו כלי, על מי הוא ימליץ? עליך, כי אתה בראש שלו כל הזמן. אז כאילו להגיע לדבר הזה, זה משהו שהוא, כל הזמן שואפים אליו, וכשאתה בקשר עם פרטנרים של כלים אחרים, שאנחנו פונים לפרטנרים הטובים ביותר, אז להגיע למקום שאנחנו עכשיו אפילו יותר… יותר נעים. או מרכזיים. מרכזיים עבורו, זה אתגר מאוד גדול. אנחנו משקיעים בזה המון. שנייה צלחת אחורה, איך בכלל אתה מחליט אם הפרטנר הזה כדאי לעבוד איתו או לא? מה האססמנט שעושים לאנשים האלה? אתה יודע, מגיע לכאן איש מחירות פוטנציאלי, עושים לו רעיון עבודה. מה אתה עושה להם? אז גם כאן זה קודם כל, הרעיון עבודה זה השלב השני. יש את השלב הראשון, שאני צריך לחשוב אם אני בכלל רוצה לפנות אליו. ואיך אני אפנה אליו? זה השאלה שאת שאלת כרגע בראש. אז אני יכול לבחון את זה קודם כל על פי גודל חברה. ה ת שהשאלה ששאלתי בראש, אז מה האסטרטגיה לפני כן? רת שזה השלב הראשון, אבל אני הולכת רגע לשלב אפס. מה האסטרטגיה, איך אתה מחליט אם אתה עושה את זה באירופה, אתה עושה את זה באפריקה, אתה עושה את זה בישראל? בקל לפני שאתה מחליט אם לפנות אליו או לא. נכון, אז זה נגזר מהאסטרטגיה של החברה. האם אנחנו עכשיו רוצים להיכנס, כמו שאומרים, בוא ניכנס לסין. תקראי לזה, הנה יש לנו, אין לנו לקוחות בסין, בוא נפתח שוק. ואז אתה אומר, הנה, זה איזושהי אסטרטגיה. אז מה האסטרטגיה שלנו? אנחנו היום, אנחנו אומרים, כרגע לא משנה לי מאיזה טריטוריה, אנחנו עובדים על ARR. כאילו, דולריי ARR בארצות הברית שווה לדולריי ARR בניגריה. אז איזה פעולת מגזרות מזה? ואז מה שנגזר מזה, שלניגריה אני לא אפנה, כי להשיג משם דולר זה הרבה הרבה יותר קשה. אז אני אפנה לשווקים שהם יותר חזקים. יכול להיות שבשלב הבא שלנו בחיים של החברה, אנחנו…

נעשה ניתוח שוק ואנחנו נר שאין לנו לקוחות מאינדונזיה או מפולין, אנחנו נעבור ואנחנו נגיד, אתה יודע מה? למרות שזה לא ייתן לנו את הכי הרבה ARR, בוא נפתח נושא נוכחות בשוק הזה. אוקיי, אז בחרנו שווקים חזקים, ואז איך אתה מחליט אם אתפו נאלה ריסלר או לא? אני, קודם כל אני בודק… חזרנו שלב אחד איתך. שלב אחד, כן, זה לקח לי להבין על מה את מתכוונת. לא הייתי מספיק סכימטית. כן, אז אני אפנה, קודם כל אנחנו מסתכלים על איזה כלים אחרים הם מוכרים. זה בעצם הדבר הראשון שאנחנו מסתכלים עליו. זאת אומרת, אם הוא היום מוכר גיטרות, אז אני לא אפנה אליו כי הוא לא רלוונטי. אם הוא מוכר מערכת סאפ… זה הקהל אבל. נכון, זה הקהל. איפה זה מסתבך? ואז קודם כל אתה הולך לכלים שהוא מוכר. זאת אומרת, אם הוא מוכר סלספורס, הוא מוכר זנדסק, הוא מוכר סלייק. ואם הוא מוכר סמארטשיט? אז זה שאלה אחרת, זה גם שאלה שחשבנו עליה. האם אנחנו רוצים לפנות לריסלרים שהם מוכרים כלים של המתחרים, שזה חרב פיפיות. קודם כל צריך להתאם עם המתחרים בכלל. כן. אז זה חרב פיפיות, וגם על זה חשבנו הרבה פעמים, כי מצד אחד, הוא ביום פקודה, אם משהו קורה רע ביני לבינו, הוא יכול לקחת את כל הלקוחות שהוא מכר להם מנדיי, ועכשיו למכור להם את הכלי של המתחרה. מצד שני, הוא גם יכול לעשות את אותו דבר אליי. זאת אומרת, ללכת לכל הלקוחות שלו של הכלי המתחרה ולמכור להם את מנדיי. אז זה חרב פיפיות, אנחנו ניסינו את זה, יש לנו שותף בפולין, שהוא מכר, לפני שהוא מכר מנדיי, הוא מכר רייק, והיה לנו הרבה שיחות. האם אנחנו בכלל רוצים שהוא ימכור אותנו? למה החלטנו שכן? רנו שנעשה טסט, כמו שאנחנו עושים הרבה פעמים בחברה. ואם הוא ידפוק אותנו, אז למדנו משהו. גם אז אנחנו עובדים איתו? קצת פחות משנה. ועד היום אנחנו מה? והוא באיזשהו פעם אחת רשם לי אימייל שוחט דמעות של כמה אנחנו הרבה יותר טובים, ומוציא כיף לעבוד איתם, ורמת השירות שאנחנו נותנים לו והמוצר, וזה, הוא הרבה יותר טוב ממה שהוא ציפה אי פעם. אז גם עבור הפרטנרים חשוב שתהיה מספר אחת בשירות שאתה נותן להם, באיכות המידע שאתה נותן להם. זה ביזנס שלהם, זה מאוד חשוב להם. יש להם לקוחות. זה אולי קשה להבין, אבל זה אפילו קצת רומנטי בעיניי שחברות כמות עם רביניוז, עם עובדים בצד השני של העולם, שמה שהם עושים זה למכור אומנם אותנו ולתת לנו שירותים, אבל זה ביזנס יתי, ויש חברות שמגיעות למחירות של מיליוני ואפילו עשרות מיליוני דולרים. יש חברות שהתקיימות על סלספורס או על אטלזיאן וגם עלינו, וזה ממש ריגשתי, אני זוכר שהסף הר לנו איזשהו סרט מליסלר שהוא ר, גייסתי השבוע שלושה עובדים שמכרו מנדיי, ואני אומר וואו, שלושה עובדים, אני זוכר שזה היה בשוודיה, עכשיו יקבלו לעבודה בשביל למכור מנדיי, וזה מגניב. זה היה גם מגניב, כן. אוקיי, אז פתרנו את המתחרים. אני רק מנסה להבין איך אתה מחליט שבן אדם לא מתאים לך להיות ריסלר. אז לא מתאים זה, אתה יודע, יכול להיות הרבה דברים. לא מתאים יכול להיות שאני מדבר איתו והוא לא בן אדם נעים. אתה יודע, ברמה הפרסונלית. אתה יודע, ברמה הפרסונלית לא נעים לי לעבוד עם הבן אדם, הבן אדם שואל אותי כל הזמן על איך אתה עם זה, כאילו, קורא לנו את זה על בסיס שבועי, כל הזמן אנחנו מקבלים כאלה. מה עוד? יכול להיות שהוא אומר לי, תשמע, אני יש לי, אני מוכר, לא יודע מה, כלי של זנדסק, ויש לי שלוש לקוחות עד עכשיו. אז רמת הביצועים שלו. ואז אני אומר לעצמי, רגע, אז מה היכולת שלו למכור אותי ללקוחות שלו? הוא יכול למכור שלוש יחידות במקסימום. אז לי זה לא מתאים במצב הנוכחי של איפה החברה היום. בעבר אני כן הייתי פונה אליו ומנסה לגייס אותו. היום לא. הצוות של הסאף זה פשוט מדהים. האספקטים של כל מה שהם מתעסקים איתו, שחושבים על זה. מישהו בצוות של הפרטנרס בעצם צריך לעשות מחירות, כי הוא צריך לעבוד עם פנל לגייס ריסלרים וזה למכור להם לכל דבר, כי זה שכנע אותם. אחרי זה הוא צריך לגייס אותם ולעשות להם HR לרעיונות, ועושים לרעיונות טכניים, זאת אומרת מוציאים אותם למוצר, גם רעיונות פרסונליים. אחרי זה הוא צריך לעשות להם טרנינג, זאת אומרת ממש ללמד אותם איך לעשות, ואחר כך גם לשמר אותם, זאת אומרת לראות שהם בסדר ולעשות להם ריטנשן ולראות שהם מוכרים ולנהל אותם. תפקיד מאוד מורכב, תפקיד מאוד מאוד מורכב, וזה יתנהל עם אנשים שזה העסק שלהם, שזה החיים שלהם. וזה תוך כדי שהמוצר משתנה ומתפתח כל הזמן.

בדרך שבה אנחנו רוצים למדוד אותם ולתרגם אותם משתנה תוך כדי, שהאסטרטגיה שלנו, זאת אומרת, גם המציאות מסביב היא מאוד שייקי. אנחנו מודדים הכל כל הזמן, איך אתם מודדים את עצמכם ואיך אתם מודדים את הפרטנרים? מה הדשבורדים שיש היום אצל בית שלך? אז כן, ברגע שהגדרנו KPI, שזה KPI שהוא דולרישוב, אז זה יותר קל למדוד את הנושא הזה. יש עוד הרבה דברים אחרים שצריך למדוד, שזה כאילו המדידה המשנית של כמה פרטנרים גייסת בחודש, מה האיכות שלהם, מה הסביעות. דיברנו קודם על סביעות רצון של לקוחות. מה הסביעות רצון של לקוחות מפרטנר? יכול להיות שהוא באופן תיאורטי קיינד פרטנר שמוכר מלא, ואתה שם לב שבסביעות רצון של לקוחות הוא מאוד נמוך. מה עוד? הנושא של כמה צ'רנש, זאת אומרת, אם אנחנו מסתכלים היום, אם עשינו את ההשוו לצוות של המכירות פה בארגון, יש להם גם את הצד השני של לקסטמר סקסס בארגון. זאת אומרת, מה ששונה מצוות המכירות כאן בארגון שברגע שסגרנו עסקה פנימית, איש המכירות לא יכול להפסיד את העסקה, זאת אומרת, הוא כבר סגר אותה. עכשיו מי שנמדד על ריטנשן זה הצוות של ה-CS. הפרטנר נמדדים גם וגם, זאת אומרת, הוא גם צריך למכור, נגיד לו כל הכבוד, אבל אחרי זה הוא גם צריך לשמר את העסקה הזאת. בתוך הקבוצה הזאת, בתוך כל פרטנר, יש להם כמה סוגים של אנשים, יש להם את אותם צוותים שיש לנו כאן, את מי שמוכר ואת מי שעושה ריטנשן. זה נגולם איכשהו באייסקרים שלנו מולם? תראי, ברגע שבונים קומישן סטרקצ'ר שהוא נכון, אז זה קורה באופן אוטומטי. אז איך עושים את זה? כן, אז קודם כל מבחינת הריטנשן של הלקוח, וזה מה שקורה בכל מקום בעולם, הם לא מקבלים קומישן על עסקה אחת, אלא הם מקבלים אותו לאורך שנים. מה הכוונה? זה אומר שכמעט בכל חברה בעולם, אם אני סגרתי לקוח היום שנשאר, אני הפרטנר, סגרתי עבור מנדה לקוח שנשאר, לצורך העניין חמש שנים, אז אני אקבל קומישן חמש שנים, אני אקבל רק על העסקה הראשונה. זה מוטב לו ג'ינג ברדיו. כן, זה אחוזים מהעסקה שהיא סבסקריפטשן, זאת אומרת אני נהנה מכל אחד מהחיובים שמגיעים על הלקוח. מעולה, אז זה משהו זה לפתור את זה. נכון. יש לו הרבה מאוד אינטרס שהעסקה תהיה… יש להם אינטרס לשמר את הלקוח. הרבה יותר קל לשמר לקוח מהשלבי אחד חדש. תגיד, איזה סוג אנשים טובים לנהל שותפים כאלה? מה צריך להיות? זאת אומרת, שוב, דיברנו על זה שליותר, שנייה אני אסביר את השאלה, אז בשביל תמיכה טכנית, אז יש פרופיל אחד, ולמחירות יש פרופיל אחר. וכאן תיארנו בסופו של דבר אופרציה מאוד מורכבת. אז מה היכולות שנדרשות כאן? אז תראי, זה מאוד פשוט. אתה רק צריך להיות טוב בהכל, ואז זה פשוט, התקבלת. נדמה לי. ולדעת גם פולנית, לא? פולנית, כן. אז כן, זה גיוס שהוא מורכב, כי אתה צריך לדעת להיות מחירתי. כי בסופו של דבר, כשהפרטנר יביא עסקה של 300 יוזרים, כמו שיש לנו עכשיו, אתה גם תעשה את המחירה. זאת אומרת, אתה תהיה עם הפרטנר במחירה. אז אתה צריך להיות איש מחירות טוב, אתה צריך לדעת לנהל צוות מחירות, כי כל הפרטנרים האלה, ברגע שגייסת אותם, אתה צריך להיות איתם על הטארגטים, לעבוד איתם על הפייפליין. אז אתה צריך להיות מנהל טוב. חוץ מזה, אתה צריך להיות בן אדם שיודע לקרוא שוק. זאת אומרת, כמו שאת אומרת, נגיד, אז היה לנו קל כשדיברנו על אינדונזיה אולי לא, ומלזיה אולי לא, אבל איטליה. זה שוק טוב, זה לא שוק טוב. אותי הפתיע אגב שפחות, אבל זה משהו שאתה צריך להסתכל על הנתונים, ולהסתכל מהחברות אחרות, ואיך זה עובד להן, ולקבל החלטה. ואני לא זה שבא ואומר לצוות שלי, בואו נמצא שותף באירלנד. אני לא עושה את זה, כי אני לא כזה. ואנחנו לא כאלה, כן. ואנחנו לא כאלה, נכון. אני אומר, בוא תמצא פרטנר, שאליינד עם האסטרטגיה שלנו. איפה שאתה רוצה. אם אתה חושב שזה בכל זאת במקרונזיה, סבבה לך. וזה צריכים להיות אנשים שהם מאוד, הנושא של הטרנינג הוא מאוד חזק אצלם, כי אתה צריך לבוא ולהראות את המוצר, ללמד. עכשיו, אחרי שנתיים פתאום, אתה צריך לגייס שותף חדש, אתה הולך אחורה עם מישהו שאין לו מושג בכלום. והמוצר התפתח כל כך הרבה. והמוצר, כן, והמוצר השתנה, והתהליכי מחירה שלנו השתנו. גם אחרי שאתה מביא אותו, יכול להיות שהכל מעולה, אתה מביא אותו ומחתים.

קודם כל אתה מלמד אותו ואז לא הולך לטוב. צריך לשמר אותו, לעזור לו, לעודד אותו, לבנות איתו את הביטחון שהוא יכול למכור את התוכנה. זה מאוד מורכב. הרבה סבלנות. כן, ועכשיו הנושא של הפיתוח של מערכות יחסים הוא גם משהו שהוא מאוד חזק. אפשר לקרוא לזה שמוזינג או כאלה, אבל יש לזה ערך, כי בסופו של דבר הם לא הולכים להרוויח לצורך העניין בחודשים הראשונים מספיק כדי… להישאר. כדי להישאר. עד היום יש לנו, לפי דעתי מרבית הפרטנרים שלנו עדיין לא יכולים להצדיק את זה מבחינת הכסף שהם מרוויחים. אז אתה צריך להראות להם, הנה בואו תראו את הגרפים שלנו, תראו אנחנו הולכים להיות מפלצת, הנה בוא תשאר עוד קצת, בוא נר איך אנחנו בונים את זה. אבל כמו שאנחנו בעצם בגלל שזה איזה של סאבסקריפשן, אז זה נבנה. ואתה לוקח את הקיימים, הם לא צריכים להשקיע הרבה אנרגיה בשביל תחזית, הם כל מה מביאים לקוחות חדשים, מאגר המינויים שלהם ממנדה יולה, לאורך זמן הם יהיו רבחיים. זה כן כאילו לוקחים צעד אחורה ולאורך זמן בעצם ההכנסה המינויים עולה. כמו חברת סאס בגדול. אבל לא היום למדנו שלאנשים הרבה פעמים אין הסבלנות לחכות לרגע הזה. אם יש ככה מישהו שמקשיב, שואל את עצמו מאיפה מתחילים? מאיפה מתחילים לעבוד עם ריסלרים, מאיפה מתחילים לבנות שיתפויות? יש ככה כמה דברים שאתה יכול לתת? אז אני חושב ששני דברים, אני חושב שנגענו באחד מהם, אולי בשניהם, של קודם כל להבין מה אני רוצה מהשותפות הזאת. האם אני רוצה מישהו שיביא לי ביזנס קיים, האם אני רוצה מישהו שיעזור לי לתת סרוויסז, האם אני רוצה עסקאות יותר גדולות, האם אני רוצה להיכנס לוורטיקל מסוים. זה דבר ראשון, אתה צריך להבין את זה עם עצמך, והרבה פעמים זה מאוד פשוט והרבה פעמים זה מאוד מורכב. לנו לקח הרבה זמן להבין מה אנחנו רוצים בעצם. דבר שני זה להבין מה הצד השני מחפש ומה אתה יכול לתת לו. האם אני יכול לתת לו, אם אני בא ואני אתן לו, הנה יש לי כאן פרויקט של סרוויס, שצריך לעשות התקנה אצל לקוח מאוד גדול בגרמניה, בוא תיקח את זה, זה דרך מעולה לגייס פרטנר. אנחנו לא גייסנו ככה פרטנרים, אבל אם יש את זה, זה מעולה. וללמוד ממנו, מה עושה לו את זה? מה אתה רוצה? האם אתה רוצה הרבה לקוחות קטנים? האם אתה רוצה לקוח אחד ענק? האם אתה לא אכפת לך? האם אתה רוצה סרוויס? האם אתה רוצה לייסנסס? האם אתה רוצה להיות מקושר עם ברנד מאוד גדול? ברגע שהבנת את שני אלה וגם מה אני יכול לתת לו? אוקיי, ברגע שהבנתי את זה. עכשיו, איך אני יכול לתת לו? איזה כלים אני יכול לתת לו כדי שיצליח? האם אני יכול לתת לו לידים, כמו שאנחנו עושים? האם אני יכול לתת לו פרויקטי התמ ? האם אני יכול לתת לו להיות מקושר אליי כי אני גוגל או כי אני שם גדול אחר? זה גם משהו שהוא מאוד מאוד מאוד חזק. בסדר? אז להבין את שלושת הדברים האלה זה נר לי הדבר הראשון. תודה רבה שהצטרפת אלינו היום. בכיף, תודה לכם. תודה אירן. תודה רבה, תודה ליאור. תודה שהזנתם. סטארט-אפ פר סטארט-אפ.