תמלול הוידאו: תמלול: ארבעת האתגרים האופרטיביים של סטארטאפ בצמיחה

‫סטארט-אפ שגדל הוא מאוד מאוד ‬‫משתנה לאורך השנים,‬ ‫אז זה מאוד מעניין להסתכל על סטארט-אפים,‬ ‫בשלבים ראשונים ואחר כך בשלבים מתקדמים,‬ ‫זאת אומרת, סטארט-אפ שיש לו שני עובדים,‬ ‫שני פאונדרים, שגדל לעשרה עובדים,‬ ‫יש לו אתגרים מאוד מסוימים,‬ ‫הרבה פעמים טכנולוגיים, מוצריים,‬ ‫סטארט-אפ שגדל‬‫מעשרה ל-50 זה כבר שלב טיפה אחר‬ ‫פתאום אתה מתחיל לעבוד בצוותים,‬ ‫סיפור שונה לחלוטין.‬ ‫50 ל-200, עולם שונה לחלוטין,‬ ‫200 ל-1,000, עולם שונה לחלוטין,‬ ‫כל מי שעבר את המסע הזה,‬ ‫מכיר היטב את הדברים,‬ ‫זו דינמיקה מאוד מעניינת.‬ ‫אז האתגרים הם מאוד מאוד שונים.‬

‫האתגרים האופרטיביים בצמיחה‬

‫אנחנו מדברים היום על Execution,‬ ‫על עולם האופרציה יותר‬ ‫ובעולמות האלה אפשר לחלק את זה לארבע,‬ ‫אני בדרך כלל אוהב לדבר על 'סטול',‬‫על כיסא בר עם ארבע רגליים,‬ ‫שעליו ניצבת החברה,‬ ‫ושם אנחנו מדברים גם על מבנה, Structure,‬ ‫מי עושה מה בחברה,‬ ‫החלק השני זה בעצם תהליכים,‬ ‫גם בסטארט-אפ של 15 אנשים‬‫יש תהליכים, הרבה.‬ ‫הזרוע או הרגל השלישית,‬ ‫זה כל מה שקשור למערכות ואוטומציה‬ ‫והזרוע הרביעית שאני בדרך כלל‬ ‫אוהב לדבר עליה זה Data, Reporting ומדידה,‬ ‫אם אתה חושב על החברה שלך,‬ ‫דרך העדשה של ארבע הזרועות האלו‬ ‫או ארבע הרגליים האלה,‬ ‫אז אתה די תענה על כל השאלות שקשורות‬ ‫לאופרציה ו-Scale.‬

‫זרוע א':‬‫מבנה‬

‫אם אתה לא מגדיר מי עושה מה בצורה מאוד‬‫מאוד מאוד ברורה,‬ ‫אז או שדברים מסוימים‬‫יפלו בין הכיסאות באופן טבעי,‬ ‫או שדברים מסוימים יקרו באופן כפול‬ ‫ובדרך כלל לא אותו דבר‬ ‫וגופים שונים או אנשים שונים‬‫ירוצו לכיוונים אחרים.‬ ‫אחר כך זה נכנס למבנים ארגוניים גם.‬ ‫אני רוצה להקים צוות‬ Account Management, ‫מה זה Account Manager?‬ ‫מה הוא עושה?‬ ‫ואיפה הוא, תחת המכירות‬ ‫או תחת ה-Costumer Success?‬ ‫אולי זה בכלל גוף נפרד,‬ ‫מה היתרונות ומה החסרונות,‬ ‫כל מקום שתיגע בו בארגון,‬ ‫אני יכול להציע התלבטויות.‬ ‫למי מדווח ה-HR, ל-COO או ל-CEO?‬ ‫האם אני צריך VP HR עכשיו,‬ ‫אני עם שלושה אנשים כדאי?‬ ‫אולי כן כי אני רוצה לגייס 15 אנשים.‬ ‫מכירות, האם לבנות את הארגון במבנה אזורי,‬ ‫שיש לי מנהלי אזורים או שמבנה גלובלי,‬ ‫שבו יש לי מישהו גלובלי שמנהל כל תחום‬ ‫ויש לו ראשי צוותים בתוך האזורים?‬ ‫בעצם בכל מקום שלא תיגע בארגון,‬ ‫יש כל מיני סוגי מבנים אפשריים,‬ ‫מה שצריך לדאוג זה שההחלטות‬ ‫שאתה מקבל יהיו החלטות אקטיביות‬ ‫ולא שבמקרה תזרום לשם‬ ‫ולשמור על קונסיסטנטיות,‬ ‫לנסות לשמור על קונסיסטנטיות,‬ ‫זאת אומרת אם החלטתי על מבנה של אזורים,‬ ‫בוא ננסה לשמור על זה Across The Board,‬ ‫אם החלטתי על מבנים גלובלים,‬ ‫אולי ננסה‬‫לשמור על זה Across The Board,‬ ‫ואם לא, אז בוא נדע‬ ‫לוודא שאני לא מייצר Frictions‬ ‫בין כל המודלים השונים,‬ ‫על ידי עוד פעם Roles And Responsibilities,‬‫Dotted Line, מבנים מטריציונים וכו'.‬

‫זרוע ב':‬‫תהליכים‬

‫בדרך כשאני אומרת תהליך, אנשים מגלגלים את‬‫העיניים, "לא מה פה תהליך, חברה קטנה".‬ ‫אבל גם בחברה קטנה,‬ ‫כשמתחילים להיות 15 איש,‬ ‫פתאום יש שלושה אנשים במוצר‬ ‫ועוד ארבעה מפתחים‬‫ושני אנשים CS ושלושה אנשי מכירות.‬ ‫בעיה של חוסר תהליכים זה‬ ‫א' - כשיש חוסר הבנות,‬ ‫כי אני לא יודע מי עושה מה.‬ ‫שתיים - אני כל פעם אמציא את הגלגל מחדש.‬ ‫אנחנו כולנו מעסיקים‬ ‫ועובדים בצוותים של אנשים חכמים ומקצוענים.‬ ‫אנחנו רוצים שאת החכמה ואת הקריאייטיביות‬ ‫שלהם הם ישקיעו במקומות שעוד לא פתרנו.‬ ‫עכשיו אם כבר פתרנו‬ ‫ויש לנו Best Practice לשחרור גרסה,‬ ‫לגיוס, לשחרור עובד,‬ ‫להרמת Event פנים ארגוני,‬ ‫לא משנה יש לי, זה Best Practice.‬ ‫בוא נתעד אותו,‬‫נרשום אותו על פתק, לא חשוב כאילו,‬ ‫ונדע איך זה קורה ובפעם הבאה שאנחנו‬‫עושים אותו דבר, ועוד פעם אותו הדבר.‬ ‫ואז נראה שמשהו לא בסדר,‬ ‫נשפר ואז נעשה אותו דבר.‬ ‫ככה אתה מייצר מכונה ולא קבוצה של אנשים ‫שמנסה לעשות הכל הכי טוב.‬ ‫אם אני מנהל, אני מנהל Domain מסוים,‬ ‫אני באותה חברה של 15 איש, 15 אנשים,‬ ‫אני ה-VP Product, יש לי ארבעה אנשים,‬ ‫עכשיו אני מתחיל להוציא גרסאות,‬ ‫פעמיים ברבעון,‬ ‫אז בפעם השלישית שאני אשב בישיבה‬ ‫ואגיד לאנשים "טוב זה מה שאנחנו עושים",‬ ‫אני באופן טבעי‬‫ארשום את זה במסמך וורד, נכון לצורך העניין?‬ ‫ובפעם הבאה אני אגיד לכולם‬ ‫תסתכלו במסמך וורד,‬ ‫עכשיו כשיבוא לי העובד החמישי‬ ‫ואני ארצה ללמד אותו שחרור גרסה, תקרא,‬ ‫אני לא צריך עוד פעם להגיד את זה,‬ ‫עכשיו זה הולך ומסתבך כמובן, נכון?‬ ‫15 אנשים זה דוגמה קלה‬ ‫לעשות עליה Push Back,‬ ‫אבל מה קורה כשתהיה 100?‬ ‫יש לך פתאום‬ ‫אנשי מכירות גם ביפן ובארצות הברית‬ ‫והם כולם צריכים להבין‬ ‫איך התהליך כזה או אחר עובד,‬ ‫ופתאום יש לך שלוש מגייסות,‬‫שמגייסות בשלושה מקומות שונים,‬ ‫אתה רוצה שיעשו את אותו תהליך,‬ ‫אבל פתאום גם יש להם גם ממשקים,‬ ‫פתאום יש לך איש IT שצריך לקבל ממנה‬‫איזה תקשורת סביב התהליך הזה,‬ ‫איפה זה יושב? מי יודע מה עושים?‬ ‫חייב חייב חייב להיות מתועד, לא אומר‬ ‫שכל דבר צריך לתעד‬ ‫ולא אומר שצריך להיות Corporate‬ ‫ממש לא, זה להפך זה מכשיר להיות Lean‬ ‫ודינאמי ו-Agili ולא הפוך.‬

‫זרוע ג':‬‫ אוטומציות‬

‫במקום לעשות תהליכים ידניים,‬ ‫ולעבוד עם מחברת וזה או אחר כך במסמכים,‬ ‫להתחיל להכניס מערכות שתומכות,‬‫היום לכל דבר יש מערכת רלוונטית,‬ ‫כשמתחילים להיות תהליכים מורכבים בתוך חברה,‬‫אפרופו הנקודה הקודמת,‬ ‫צריך מערכות תומכות, בוא ניקח דוגמה,‬ Go To Market Organization‫אז יש לך כמה אבני יסוד,‬ ‫זה מערכת CRM כי באיזה שהוא שלב‬ ‫אי אפשר לנהל את זה יותר באקסל‬ ‫ואי אפשר לקבל Forecast או לקבל Visibility,‬ ‫זה בדרך כלל מתחבר‬‫למערכת Marketing Automation נכון?‬ ‫שנכנסים הלידים פנימה, nurturing‬ ‫אחר כך זה עובר ל-CRM‬ ‫ואז מתחילות אינטגרציות גם,‬ ‫בדרך כלל גם יש מערכת,‬ ‫אם יש לך גוף BDRים,‬ ‫שאתה עושה Outbound,‬ ‫יש מערכת שמנהלת את הפעילות‬‫שלהם, בסדר?‬ ‫זה, נגיד איזה, שלישיית בסיס,‬ ‫שאם אתה רוצה‬‫ להריץ גוף go to market ממכירות, אתה חייב,‬ ‫אתה חייב לנהל את ה- Inbound שלך‬ ‫אתה חייב לנהל‬‫ את ה- Outbound שלך,‬ ‫אתה חייב לנהל את המכירות איפה שהוא,‬ ‫באיזה שהוא שלב זה לא עובד,‬‫אתה לא יכול לשלוח gmail מיילים ב-Outbound.‬

‫זרוע ד':‬‫דאטה‬

‫הזרוע האחרונה היא לא רק דאטה מבחינתי,‬ ‫היא נתונים, Data, מדידה ודיווח.‬ ‫זו התשובה השלמה.‬ ‫זאת אומרת, ככל שאני גדל ומתפתח,‬ ‫יש לי יותר נתונים על אופן ההתנהלות שלי,‬ ‫אבל עוד לפני זה,‬ ‫כדי שאני אדע מה לעשות איתם, ‫אני חייב להגדיר לעצמי, מה נחשב הצלחה,‬ ‫אם זה 10 מחלקות שבכל אחת מהן,‬ ‫יש ארבעה רולים שונים,‬‫זה כבר מתחיל להיות מורכב,‬ ‫מה הKPI הנכון? מה ה-KPI שהוא TOP KPI?‬ ‫שהוא התוצאה הנדרשת,‬ ‫שאם אני אגיע אליה הכל יהיה טוב?‬ ‫אבל מה הנגזרות השניות והשלישיות,‬ ‫מה ה-Leading Indicator, מה שנקרא,‬ ‫זאת אומרת זה בסדר להגיד,‬ ‫מיליון דולר בסוף השנה כיעד מכירות,‬ ‫איך אני יודע במרץ, אם אני בכיוון?‬ ‫מה יעדי המשנה?‬ ‫מה ה-Leading Indicator,‬ ‫אולי יש לי Winrate נמוך מדי ‫וזה אומר לי שמשהו לא בסדר‬‫ותהיה לי בעיה בהמשך,‬ ‫השכבה הבאה זה‬‫איך אני באמת אוסף את הנתונים,‬ ‫לא תמיד טריוויאלי, יש לי עשרות מערכות,‬ ‫מאות אנשים אולי, מאיפה אני מביא את הנתונים‬ ‫ובסוף מה מנגנוני הדיווח ‬‫שלי? מה זה?‬ ‫זה מישהו כותב Email?‬ ‫זה Report אוטומטי שיוצא ממערכת?‬ ‫הוא יוצא בחודש?‬‫הוא יוצא פעם בחודש, הוא יוצא פעם בשבוע?‬ ‫המון המון שאלות‬ ‫וקל מאוד לטעות בדברים האלה‬ ‫ולהגדיר אותם לא נכון‬ ‫או להוציא אותם לפועל לא נכון.‬ ‫אני ראיתי חברות‬ ‫שיש לך באינבוקס כל יום,‬ ‫חמישים Reports.‬ ‫אתה יודע מה אנשים עושים?‬ ‫Delete על הכל,‬ ‫שום פיסת אינפורמציה רלוונטית‬ ‫לא מגיעה לאף אחד,‬ ‫יש פה המון שאלות רלוונטיות‬ ‫לאיך אני עושה את זה כדי שזה באמת יעבוד,‬ ‫כי זה לא לשם שמיים.‬

‫סיכום‬

‫באיזה שהוא שלב Execution,‬ הופך להיות הדבר מרכזי בחברה,‬ ‫זאת אומרת, בעוד שבהתחלה‬ ‫ה-Product Market Fit‬ ‫הוא קריטי והוא תמיד קריטי אגב,‬ ‫אבל הוא הבסיס שעליו אנחנו יושבים,‬ ‫אבל בוא נגיד שיש לנו Product Market Fit‬ ‫ובוא נגיד שיש לנו מוצר‬‫Good Enough כדי ללכת איתו ל-Market‬ ‫וכמובן אנשים,‬‫אחרי שני הדברים האלה,‬ ‫אני חייב Execution.‬ ‫Execution טוב, הופך חברות‬‫סבבה לחברות מדהימות‬ ‫ו-Execution רע,‬ ‫יכול לקחת חברות עם מוצר מעולה‬‫ואנשים מעולים בתחומם,‬ ‫לחברות שמתפרקות ונשברות,‬ ‫זה קורה כל הזמן‬ ‫ואם אתה לא בטוח שאתה יודע לעשות את זה,‬ ‫תיעזר‬ ‫ואם אתה כן חושב שאתה יודע לעשות את זה,‬ ‫אולי תיקח את זה עליך‬ ‫והשותף שלך יעשה את הדבר השני,‬ ‫מישהו צריך To Own את הדבר הזה בתוך‬ ‫חברה שהיא ב-Scale מטורף‬ ‫כמו שאנחנו חווים בסטארט-אפ,‬‫בסביבה של סטארט-אפ.‬