לפני למעלה מעשרים שנה, בעודי מפקד מחלקה ביחידה מסווגת בצבא, קבלת החלטות והחלת סמכויות היו תהליכים יחסית פשוטים. קצינים היו אמורים לקבל את רוב ההחלטות, לדחוף אותן מטה בשרשרת הפיקוד דרך מפקדים נוספים עד לחיילים. אכיפת החלטה באותה מערכת נקראה "פקודה". מהרגע בו התקבלה החלטה (פקודה) לא היה מקום לדיון והציפייה הייתה שהיא תתממש מיד, ומבינים מהר מאוד מה יקרה במידה וההתנהלות תהיה אחרת.

קיומה של קבוצת חיילים גדולה, שאינם מתורגלים בתהליכי קבלת החלטות מסוג זה ולא תמיד מודעים לחלק גדול מהמידע, דורש גישת ניהול היררכית מאוד, מלמעלה למטה. ברגע שמוסיפים למשוואה תנאי לחימה שמשלבים סכנת חיים, מתעצם הצורך בהיררכיה כזו בשילוב עם משמעת גבוהה.

כשניגשתי לבנות צוות פיתוח בארטליסט, בדומה לניהול צבאי, הבנתי שצריך להגדיר מה תהיה גישת הניהול והובלת הצוות. כמובן שישנם הבדלים בין הובלת צוות בצבא לצוות של מפתחי תוכנה, אבל מטאפורה זו ממחישה את החשיבות של בניית דרך ברורה לניהול הצוות. בעקבות הבנה זו, לפניכם מספר נקודות שיש להתייחס אליהן בהובלת צוות:

מינוף

הרעיון הבסיסי בהובלת צוות הוא היכולת למנף את היכולות וההישגים של חברי הצוות. החלק הברור מאליו של המינוף הוא העיקרון הפשוט שכל עובד נוסף מגדיל את המינוף שלי כראש צוות. אך זה רק החלק הראשון של המינוף, חלקו השני הוא בכך שכל חבר צוות נוסף יכול להביא איתו ידע ניסיון ותכונות נוספות, אשר יכולות לתרום לשאר חברי הצוות ובכך לא רק להגדיל את המינוף בעזרת תרומתו הישירה לתפוקת הצוות - אלא גם על ידי השפעתו בהגדלת התפוקה של שאר חברי הצוות. המשמעות היא, שנרצה לבנות צוות מגוון, ובכך כל אחד יכול לתרום דברים שונים לאחרים, לצוות. קיימות דרכים נוספות להגדלת הפרודוקטיביות של חברי הצוות, לדוגמה:

• תכנית פיתוח אישית - תכנית ממוקדת בתחומים שמועילים הן לעובד והן לחברה, שהעובד מגדיר ביחד עם המנהל הישיר שלו.
• משוב - קבלת משוב כנה בתדירות קבועה, שיאפשר לעובד להבין טוב יותר מה הוא עושה בצורה טובה ונכונה והיכן הוא יכול להשתפר ולהתחזק. ביצוע משוב הוא בעל ערך עצום לעובד ולחברה, ועוזר לשני הצדדים לצמוח.

אג'יליות

גישה המתמקדת בחדשנות וביכולת שלנו להגיב לשינויים והחלטות מהר ככל האפשר. מדובר בנקודה מכרעת בהגדרת התרבות הארגונית של הצוות, מכיוון שהיא יכולה להיות גורם מפתח להצלחה או לכישלון המשימה עליה עובדים, כמו גם של החברה כולה.

ניקח לדוגמה את השנה האחרונה אצל הצוות שלי: בתחילת הבנייה של הצוות עבדנו על 2 מוצרים מרכזיים של החברה, מהר מאוד הבנו שיהיה נכון יותר להתמקד בבניית תשתיות טכניות חזקות בהרבה ממה שהיה לנו (ריפקטור), בהמשך יושמו החלטות אסטרטגיות שדרשו שינויים גדולים באתר ובהמשך נוצר מוצר חדש. הרבה שינויים בשנה אחת. לכן אין ספק, כי הצד המשימתי מהווה חלק אחד בצורך באג׳יליות, אך פן נוסף הוא המבנה הארגוני. אם לפני שנה הייתי רק אני בצוות, היום יש עוד 15 אנשים, ועתידים להצטרף נוספים, שיתפצלו למספר צוותים.

המשמעות כאן היא למעשה בצורך של חברי הצוות להיות גמישים, ולהסתגל במהירות ליוזמות ותהליכים ארגוניים חדשים. זה כמובן מצריך מהם הבנה טובה של יעדי החברה וחיבור באופן שוטף לרציונל מאחורי הדברים שהם עושים. שקיפות והאצלת סמכויות הן שתי דרכים טובות בעיני לפיתוח אג'יליות בקרב חברי הצוות, דרכן העובדים מרגישים חלק מהעשייה הכוללת תוך שהם מבינים את הסיבות למשימות אותן הם עושים ויכולים לקבל החלטות לאורן.

יצירתיות

סטארטאפים מסתמכים על חדשנות מתמשכת, שהיא נגזרת של יצירתיות. הובלת צוות דורשת יצירת סביבה שמפרה יצירתיות, שמגבירה ומעודדת אותה. גם כאן, האצלת סמכויות שמגדילה את האחריות של העובדים, שמה חלק משמעותי של קבלת ההחלטות בידיים שלהם שלהם ומגדילה את ההשפעה שלהם, יחד עם צמצום החוקים והכללים החלים על חברי הצוות - משמשים קרקע טובה לעידוד יצירתיות והשראה לבחון את הנעשה שוב ושוב, כדי להגיע לרעיונות ופתרונות חדשים.

עובדי ידע

חלק ממפתחי התוכנה רכשו השכלה פורמלית דוגמת תואר במדעי המחשב, ואילו אחרים למדו בכוחות עצמם את כל עולם התוכנה. המכנה המשותף לכולם הוא שהם אנשים חכמים, ואחד המאפיינים הבולטים של אנשים חכמים הוא שהם רוצים להיות חכמים עוד יותר ושואפים להתפתח. העובדה הזאת מתחברת בצורה ישירה עם נקודות שצוינו כאן קודם, בהן תוכנית התפתחות אישית ומשובים תכופים, אך יהיה נכון להוסיף כאן כמה נדבכים נוספים:

-   אחריות אישית גבוהה - צריך להסתכל על העברת משימות לחברי הצוות יותר כמו העברת אחריות. את הניתוח וההחלטה באשר לאיך לממש את המשימה/האחריות צריך להשאיר בידי אותו עובד.

-   לקיחת חלק בקבלת החלטות - השאיפה היא לשלב את הצוות בהחלטות כגון תיעדוף משימות, הגדרת משימות, הגדרת תהליכי עבודה ועוד. הרווח במקרה זה הוא לא רק לעובד עצמו בהעצמתו ופיתוח שלו דרך התמודדות עם החלטות, אלא גם לראש הצוות ולצוות בכלל. אחרי הכל, לאנשים חכמים יש הרבה מה לתרום בנושא.

חיבור הנקודות השונות שהוזכרו לעיל מציג פוקוס משמעותי על העצמת חברי הצוות, ומיצוי היכולות שלהם לטובת הצוות והחברה. תפיסה זו גורסת שמאחר ואנו מתעסקים עם אנשים מאוד חכמים ומוכשרים, הגיוני שתמיד ימצא מישהו שהוא יותר חכם מאחרים בנושא מסוים, וגם חכם יותר מראש הצוות. לפי גישה זו, ששואבת השראה מהגשטאלט, הצוות כולו חכם יותר מכל חבר בו.

מסקנות אלו ממקמות את מנהל הצוות בפוזיציה חדשה; אם בעבר חשבנו שמקומו בראש הפירמידה, ושעליו לקבל את ההחלטות ולשלוט בנעשה, כיום נראה שהמקום הטוב ביותר עבורו הוא למעשה בין חברי הצוות, כמעין "דבק" המחבר ביניהם ומנחה את המשך עבודתם בכיוון הנכון. המיקוד של ראש הצוות צריך להיות בתהליכים ובתקשורת בתוך הצוות, ביצירת השלם הזה שהוא גדול מסך חלקיו.

כיום, הצוות שלי מונה כ-15 חברים המגיעים ממדינות שונות (ישראל, רוסיה, אנגליה, אוקראינה, בנגלדש) ומשלבים התמחויות שונות; יש מי שחזק יותר בהובלה ויש מי יותר כחבר בקבוצה קטנה, יש שילוב ידע וניסיון מגוון, החל מנגישות באינטרנט דרך יכולות מרשימות ביותר בעיצוב ווב ועד הבנה מעמיקה של ארכיטקטורה.

רוב תהליכי העבודה מוגדרים על ידי הצוות, כמו גם החלטות רבות אחרות, ותהליכי משוב הולכים וצומחים, לא רק ביני לבין הצוות - אלא גם בתוך הצוות עצמו.

—-------

אסף דויד הוא ה- R&D Group Manager של Artlist, חברת מוצר המפעילה קטלוג מוזיקה וסרטוני וידאו ליוצרי תוכן.