כולם מכירים את המניפסט של נטפליקס המציג את התרבות הארגונית של החברה בעשרה עמודים מתעדכנים. המניפסט פורסם לראשונה בשנת 2009, שנתיים לאחר שהחברה הוקמה בידי היזמים הסדרתיים מארק רנדולף וריד הסטינגס (Reed Hastings and Marc Randolph). המניפסט פומבי ונגיש, ומאפשר למועמדים ועובדים חדשים, כמו גם לעובדי החברה ברחבי העולם, לדעת מה מצופה מהם. 

נטפליקס לא הייתה החברה הראשונה שהיזמים הקימו, והם כבר ידעו איך הם רוצים שהתרבות הארגונית שלהם תראה. ליזמים חדשים זה אתגר הרבה יותר מסובך. מנכ"לים לא תמיד מחזיקים בתפיסת עולם ארגונית ברורה, אך להחלת תרבות ארגונית יש חשיבות וכוח גדול בביסוס ואיפשור צמיחה מהירה ובריאה.

למה תרבות ארגונית חשובה, במיוחד בחברות קטנות? כי בעזרתה ובהיעדר הנחיות ברורות, העובדים עדיין ידעו לעשות את הדבר הנכון גם אם אתה לא נמצא בחדר. לאף מייסד אין יכולת לשלוט בכל מיקרו-החלטה, גם בימים הראשונים של חברות סטארט אפ. תרבות ארגונית היא בעצם היכולת לנהל בעקיפין.

מה זו תרבות ארגונית?

מישהו פעם אמר לי שתרבות ארגונית היא: מי שוכרים, את מי מקדמים ואת מי מפטרים. אני חושב שזו הגדרה מאד מצמצמת. בעיני תרבות ארגונית היא מערכת ההפעלה של החברה. במיוחד בחברות סטארט אפ צעירות, זה משמעותי. אין ואקום בארגון, בהעדר תרבות ארגונית מובנית, תמיד תהיה תרבות ארגונית כלשהי - השאלה אם היא תהיה מבוססת על הערכים שבחרתם מראש.

תרבות ארגונית, גם אם היא לא מוגדרת מראש במניפסט מנוסח, נבנית מהשנייה הראשונה של החברה. פעמים רבות היא מראה של המייסדים. לפעמים זה מלחיץ לראות בעובדים את החסרונות והיתרונות של המייסדים. כל החלטה, מושכלת או שלא, הופכת להיות הנורמה שבהו הדברים נעשים בחברה. שווה להקדיש לזה מחשבה. במיוחד בשלב שהחברה מונה כעשרה עובדים. אלה עמודי התשתית של החברה, והם מביאים את הדנא המקצועי שלהם למיזם החדש ומשפיעים על אופיו. עובד שלא מתאים לאופי המתגבש של החברה הוא למעשה מכשול עתידי אך גם דוגמה שלילית לעובדים אחרים. 

במהלך לימודי מנהל עסקים באוניברסיטת ארסמוס בהולנד השתתפתי בקורס על תרבות ארגונית שבו התבקשתי ללוות חברה אמיתית ולסקור את התרבות הארגונית שלה באופן מדעי. סקרתי חברת כימיקלים שהוקמה בשנות ה-50. החברה הציגה את התרבות הארגונית שלהם כמשפחתית, אך ביום הראשון גיליתי בין היתר שהנהלת החברה אוכלת צהריים בשולחן נפרד משאר העובדים בזמן ההפסקה. מה שלקחתי מהקורס הזה היה שהדברים הקטנים ביותר משנים ומשפיעים על סביבת העבודה והתרבות של החברה. יכול להיות פער גדול בין התרבות ה״רשמית״ הכתובה לבין מה שקורה בפועל. 

איך מחליטים מה התרבות הארגונית הרצויה לך?

נכתבו על זה ספרים, מחקרים ומאמרים בשפע ובכל שפה אפשרית. קל לאסוף סיסמאות, אבל האמת היא שהן לא יתפסו אם התרבות הארגונית אינה מוחלת באופן אותנטי. חשוב לבחור את הערכים שרוצים להנחיל כי אלו האלמנטים שיביאו משמעות לחברה, אבל יותר חשוב להסתכל פנימה קודם כל ולדעת שאת.ה באמת יכולים לחיות ולנשום אותם. זה לא פשוט לדעת ולפעמים עדיף לשאול אנשים חיצוניים אם ערכים מסוימים באמת הולמים אותכם.

הצעד הראשון ביצירת תרבות ארגונית הוא כנראה מתן דוגמה אישית. אם אני מצפה מהעובדים שיעבדו קשה, אני חייב לעשות בדיוק את זה. חשוב לאמץ כללים ולדבוק בהם, אי אפשר לעודד את העובדים לצאת לחופשה אבל כשהם באים לבקש אותה, לעקם את האף ולהגיד שזה לא נוח.

אני למשל מדבר בגלוי על העובדה שאני בטיפול פסיכולוגי. אני מתכוון להכניס סעיף בהסכמי העבודה שיסייע במימון עלויות שלמות (wellness) לעובדים שרוצים. ככה אני מייצר לגיטימיות לעניין שאני חושב שהוא משמעותי. אנחנו עובדים בסביבה תחרותית ולוחצת. כמו שאנחנו הולכים לחדר כושר כדי לשחרר את הגוף, אני מאמין שצריך לטפל גם ברובד הנפשי, בכל מתודה שמתאימה. אם לא מטפלים הלחץ מצטבר. 

ה"ערכים" כולם טובים ויפים אך צריכים להתאים באמת. אני למשל לא מאמין שעבודה זה משפחה. בעיני חשוב לעשות הפרדה. אני מדמה אותנו לקבוצת ספורט. יש אחרים שתופסים את העניין הזה אחרת. וחשוב להיות כמה שיותר ברור בעניין הזה כדי שאנשים יוכלו להחליט אם זה הולם את תפיסת העולם שלהם. ולא פעם הערכים נתקלים במציאות. מי לא מכיר את העובד שהוא Brilliant Jerk? מוצאים אותו בכל חברה. הוא מבריק יצירתי פורה אבל לא מתאים לתרבות הארגונית. מה עושים אז? האם נותנים למישהו חריג להתנהל בחופשיות שמקוממת אחרים בגלל האיכויות המקצועיות שלו? בעיני, התשובה שלילית. זה לא מתאים לקבוצה. אם זה היה משפחה, אז יותר קשה לפטר את הדוד. 

יש תרגיל מחשבתי שאני אוהב: הקמתי חברה שקוראים לה ״כלומסקי בע״מ״. אני משלם משכורות מעולות וגבוהות מעל השוק אבל העובדים לא צריכים לעשות כלום חוץ מלשבת על כיסא במשך כל היום. אין לי ספק שמעטים ישרדו את זה למשך תקופה ממושכת. אם אתה מוציא את המשמעות מהעבודה, היא הופכת להיות מטרד, לא משנה כמה משלמים לך עליה. אין תחליף ליצירת משמעות גדולה יותר שמניעה את החברה והעובדים שלה, וגם זה חלק מהתרבות הארגונית שחשוב לבנות. 

תרבות ארגונית פשוט תקרה. השאלה היא מי שולט בה. ככל שהארגון גדל, צריך להיות יותר ברורים. לא מספיק לרדת ממשרדי ההנהלה עם לוחות הברית והצהרות גדולות, זה לא יהיה רלוונטי. טוב יותר לעשות קבוצות שיחה עם העובדים ומתוך הצוותים להבין מה המשמעות הגדולה יותר בארגון ומה הערכים שהאנשים חיים ונושמים באמת ולנסח אותם ביחד למניפסט שמתחבר למה שקורה במציאות.

טיפים:

1. אימוץ ערכים חיצוניים, יפים ונכונים ככל שיהיו, לא יתגבשו לתרבות ארגונית רצויה אלא אם הם יקשרו לשטף העבודה היום יומי.
2. חייבת להיות התאמה בין התרבות הארגונית המנוסחת לזו שפועל. פער בין הערכים המונחלים בסיסמאות למציאות היום יומית יצרו חברה מבולבלת וחוסר שביעות רצון תמידי.
3. אי תגובה לאירוע חריג הינה תגובה, ולמעשה תתקבל בעיני העובדים כאישור של התקרית כנורמטיבית.
4. Hire slow, fire fast – העלות של עובד לא טוב לחברה היא ענקית, כי עצם הישארותו חרף אי ההתאמה שלו מזיקה לחברה ולנורמות של יתר העובדים. כשהפיטורים הם נכונים, יתר העובדים מרגישים הקלה ונושמים לרווחה. 
5. כשהארגון קטן – כל עובד שנכנס משנה את הארגון ואת התרבות שלו. ככל הארגון גדל יש נטייה לגדול לממוצע, כדי להנחיל שינויים בארגון גדול צריך להנחיל את השינוי מלמטה למעלה. 

--------------------

יהונתן פרידמן, מייסד שותף ומנכ"ל חברת Demostack. החברה הישראלית שפיתחה פלטפורמה ליצירת דמו (Demo) עבור צוותי מכירות של חברות ענן.