95: חמשת הפרקים המובילים שלנו, וגם: איך מגדירים ומודדים הצלחה עם גיל הירשגיל הירש
גיל הירש
95: חמשת הפרקים המובילים שלנו, וגם: איך מגדירים ומודדים הצלחה עם גיל הירש
לכבוד סוף 2020 החלטנו להביא לכם את חמשת הפרקים המובילים
Every end of the year brings with it the opportunity to reflect and look back on the journey we had so far. So, to celebrate the end of 2020 we have decided to bring to you the top five episodes of all times!
We analyzed the episodes according to five different categories - Most listened to, Startup for Startups’s Team’s choice, your favorite recap, the episode you couldn’t stop listening to and of course - yours, out listeners, choice.
After we present the episodes we will rebroadcast the episodes you found most influencial according to a survey we held in our community - Episode 28, about how to define and measure success with Gil Hirsh. You can find all elected episodes in this playlist
Episode transcript
Automatically transcribed — it may contain errors.
היי כולם, הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, אני מתן בן משה, ומה שעומד לקרות בשתי הדקות הקרובות זה שאני אציג לכם את הפרקים הכי טובים לשנת 2020. לאחר מכן, נשמע שוב את הפרק שאתם בחרתם כפרק שהכי השפיע עליכם השנה. בואו נתחיל. מתחילים. אז ניתחנו את הפרקים לפי חמש קטגוריות שונות. הכי מושמע, בחירת הצוות, הריקאפ הכי טוב, הפרק שהכי הרבה מאזינים סיימו, וכמובן, הבחירות שלכם, המאזינים שלנו. אז בואו נתחיל שם, בבחירה שלכם. ביקשנו מחברי קבוצת הפייסבוק שלנו להצביע עבור הפרק שהם למדו ממנו הכי הרבה. והפרק שקיבלנו עליו הכי הרבה תגובות הוא פרק 28 עם גיל הירש על איך מגדירים ומודדים הצלחה. ואני גם מאוד מאוד שמח להודיע שגיל השתתף בסשן Ask Me Anything שהתרחש בקרוב מאוד בקבוצה שלנו בפייסבוק. אם אתם עוד לא שם, זו הזדמנות מצוינת להצטרף. נמשיך. הפרק שזכה להכי הרבה האזנות בתוך 30 יום מהשחרור שלו הוא פרק מספר 40. בו ליאור, רוי ואירן משתפים בתהליך גיוס הכספים האחרון שנעשה במאנדי. הם מדברים בהרחבה על ההצלחות, אבל גם על התאויות והלמידות הרבות שקרו במהלך הדרך להשגת מימון של 150 מיליון דולר. ועכשיו עם איזה נתון מגניב, הפרק שהכי הרבה מאזינים שהתחילו גם סיימו אותו, הוא פרק מספר 4 בסדרת Foundations. סדרה חדשה שהתחלנו שאנחנו מנגישים בה את מושגי היסוד של עולם הסטארט-אפים. אם לא העזנתם, זה זמן מעולה להתחיל. בקטגוריית הריקאפים שלנו, הריקאפ המועזן ביותר השנה הוא כל מה שרצינו שתדעו על קורות חיים. בריקאפ, שלוש מנהלות גיוס ממאנדי משתפות מה הן למדו ממעבר על עשרות אלפי קורות חיים. ראינו שהפרק הזה גם זכה להמון שיתופים בקבוצות לחיפוש למשרות ובלינקטין, שזה מאוד מתאים לתוכן שלו, אז תודה לכל מי ששיתף. ואחרון חביב, בחירת הצוות של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. מתוך שישה חברי צוות, חמישה בחרו בו. פרק 18, הובלה מתוך מנהיגות עם טל הרמטי. זה פרק מאוד אישי שמר איך כל אחד יכול לצמוח בתוך חברה. גם אם הוא לא מעוניין ללכת במסלול הניהולי, או כזה של עלייה בדרגות במרכאות. את כל הפרקים האלו תוכלו למצוא בפלייליסט שהכנו עבורכם, שנמצא גם בתיאור הפרק הזה ממש, וגם באתר שלנו. שוב תודה למאזינים שהשתתפו בסקר שלנו. אם אתם רוצים להיות מעורבים יותר, ולהשתתף בסקרים הבאים, תוכלו למצוא אותנו ועוד 3,000 חברים אחרים בקבוצה שלנו בפייסבוק. עכשיו נשאיר אתכם עם הבחירה שלכם, פרק 28 על איך מגדירים ומודדים הצלחה עם גיל הירש. עד הפעם הב תהנו. היי קולם, הגעתם לסטארט-אפ פור סטארט-אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדי.קום וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר עליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. אבל זה בטח לא מפתיע אתכם שהמדדים האלה לא בוחרים את עצמם, הם לא הופיעו שם יום אחד על המסכים האלה, והם גם לא מונחים על מגש של כסף בפני יזמים ועובדים בחברות. הם תוצר של עבודה וחשיבה מעמיקים, והם לא פחות מקריטיים להצלחה של חברה. אז למה כל כך חשוב להניח KPI? מה האתגר בסיפור הזה ואיך בכלל ניגשים לזה? על כל זאת ועוד נדבר היום, וזה פרק עבור כל מי שניגש לפרויקט או למשימה, זה לא בהכרח צריך להיות עכשיו הקמה של חברה, וחשוב לו להצליח, על ה ת. אני מקווה שנשכנע אתכם עד סוף השעה הקרובה. אז לטובת העניין, יצטרף אלינו היום גיל הירש. היי גיל, זה הרגע שבו… מה קורה גיל? לן, עכשיו מותר לדבר? זהו. עכשיו אתה חושף את זה שאתה כאן בחדר איתנו. גיל, ככה, בוא תציג את עצמך. לן, אז אני גיל, ואני בשנתיים האחרונות, יחד עם השותף שלי ולסמת, מריצים סדנה למנהלי מוצר. זה בעצם סדרה של סדנאות כאלה שעשינו בשנתיים האחרונות, עם כל החברות המובילות.
המטרה שלנו היא להגדיל את כמות מנהלי המוצר שהם מה שנקרא World Class בארץ. World Class זה אנשים שעוברים רעיון בסיליקון ואלי. כרגע זה אני על רכוס, אני מקווה שיהיה יותר טוב מזה. והתחלנו עם זה כי חשבנו שפרודקט מנג'מנט זה משהו שראינו אותו עובד בסקל. יובל ר את זה בקלרנה, בשוודיה, ואני ראיתי את זה בפייסבוק, שעבדתי שם בקליפורניה. וחשבנו להביא את החשיבה הזאת של איך עושים את זה ואיך עושים את זה בסקל, כדי לשפר את הביצועים של חברות ישראליות, שאני מאוד אוהב. והתחלנו לעבוד בהתחלה עם חברים, פשוט מהתעשייה. וה ת שגם ראינו חבר של חברות. רואי, ישבתי איתו בהתחלה, ואז רני ישר נכנס, וככה התחלנו את המערך יחסים שלנו פה. והיום, רק לתת קונטקסט, מעבר לסדנה שעשינו ביחד עם מנדיי, היום אני כבר שנה מייעץ למנדיי בנושא פרודקט. ובעיקר עובד עם מנהלי מוצר. אז תכף נבין ב ת מה הקשר בין פרודקט לקי פי איי. אירן, אתה רוצה להוסיף את הקונטקסט שלך לסיפור? להציג את גיל מנקודת מבטך כזה? כן, אני קודם כל אציג את הדשבורדים, כי הזכרת אותם. אז אנחנו מנהלים KPI, זה ממש מהממשל של החברה. KPI זה השלטרבות של Key Performance Indicators. וזה בעצם מדדים שאנחנו מודדים. ואני חושב שהזכרנו את זה באחד הפרקים, אבל אנחנו ממש מהממשל הראשון של החברה, אחד הדברים הראשונים שעשינו זה היה לעשות דשבורד. בדירת חדר וחצי שהייתה לנו בתל אביב, ועליו היה מספר אחד, שהיה כמות חברות משלמות שהיו לנו בחברה. המספר הראשון שעלה שם זה היה חמש. וממש כל בוקר נאספנו מול המסך, ו רנו שאנחנו צריכים להגדיל את זה מחמש ל-25. ואני זוכר את הפעם הראשונה שזה קפץ מחמש לשש. ואני חושב שזו הייתה תולדה של הדשבורדים בחברה. מאז השתכללנו המון. יש לנו פה המון המון טלוויזיות בכל המשרד, ויש לנו טלוויזיות שמציגות דשבורדים שבעצם מציגים KPIs מהמון תחומים, החל מהביצועים הפיננסיים של החברה, דרך מרקטינג, סיילס, קסטימר, סקסס, כמעט כל, אין דבר בחברה שאין לו דשבורד כזה. וזהו, ובעצם הזווית שלי על גיל, אז בעצם לפני שנה, בעצם כמו שגיל ר, פגשנו את גיל. וה ת שזה היה מצחיק, כי אנחנו מדברים פה על מדדי הצלחה, אבל גיל דיבר איתנו בזמנו על פרודקט. וזה נר לא קשור, אבל שני הדברים האלה קשורים מאוד מאוד אחד לשני, ואנחנו נדבר על זה גם במהלך הפרק. אבל אנחנו באותה נקודת זמן בתור חברה, היינו בסיטואציה כזאת, שהחברה כבר הייתה יחסית בוגרת, לא כמו עכשיו, אבל יחסית בוגרת. היו לנו שני מנהלי מוצר בחברה, אבל בגדול לא היה לנו פאקן מושג, מה זה אומר פרודקט. שלא נ ר שתי מנהלות מוצר בחברה. שתי מנהלות, כן, מנהלים בתור רבים. אבל מה זה אומר שאני אומר שלא ידענו מה זה פרודקט? עשינו פרודקט, כן? זה כל מה שאנחנו עושים בחברה, זה החיים שלנו, זה מה שאני ורועי הכי פשנת עליו, זה כל המתכנתים פה בחברה, כל המעצבים, כולם פה מדברים פרודקט. אנחנו כל מה שאיכפת לנו בעולם זה פרודקט. אבל כחלק מסקר של חברה וחלק מהפיין, זה א', איך עושים את זה סקל, מה התפקיד של פרודקט בתוך החברה, המון המון דברים כאלה שלא היו ברורים לנו, ובתוך המקום הזה פחדנו לעשות סקל, ופחדנו להבין בדיוק איך אנחנו בעצם לוקחים את זה לשלב הבא. אגב, אני חושבת שדווקא בגלל המעורבות שלך ושל רועי בפרודקט, אולי השאלה הזאת עלתה של רגע, אז מה ור לעשות איש פרודקט אם כולם גם ככה עושים פרודקט, ואם זה מה שאנחנו עושים כל היום, אולי זה ב ת ככה כדי לדאג את השאלה. איך יש מישהו שעושה רק פרודקט אם כולנו ממילא עושים את זה? למה זה פונקציה כזאת? אני ממש זוכר שיחות שבאו להם מתכנתים, רו לי, תשמע, זה אדיר שהבאנו פרודקטים לחברה, אבל כאילו שמה צריך אותם, בתכלס. רגע, זימן, אבל איך זה קשור ל-KPIs כל הדבר הזה? אז אולי גיל יספר, כי… כי פשוט זה יותר מלא. ה ת ש-KPI הוא תוצ של תהליך חשיבה אסטרטגי, שהוא אחת התוצאות הכי טובות שאני יכול להצביע עליו כשעושים את התרגיל הזה טוב, וזה תרגיל מחשבתי שאפשר לעשות אותו על כל שאלה אסטרטגית, או אפילו כל שאלה של לפני שהולכים ועושים איזשהו מ ץ מסוים, בונים מוצר, זה יכול להיות ממש לפני טסט או לפני לפגוש חברה, או לקבל החלטה משמעותית לגבי מוצר. בגדול זה תרגיל של איך בונים פרמרוק נכון לקבלת החלטות בתוך החברה או בתוך הצוות שלי או בתוך העבודה שלי היום, כש-KPI הוא התוצר האחרון של התהליך הזה, לפני תוכנית העבודה ממש. אני אתן קצת הסבר על מה אני אכוון. השאלה הראשונה ב ת היא למה עושים את מה שעושים. זה כמעט תמיד השאלה הכי… אגב ש…
כל אחד יכול להיכנס לחדר ולשאול אותה, ולא להישמע דביל, אז אם אתה לא יודע על מה מדברים, אתה אומר, למה אנחנו מדברים בעצם? וזה תמיד אגב נכון לפעמים לעצור אפילו אוטומטית לשאול את השאלה הזאת, כדי לוודא שהסיבתיות ויש אינטנצ'נליטי למה שעושים. בסוף, רוב העבודה שלנו נמדדת בכמה אנחנו התכוונו לעשות את מה שאנחנו עושים כרגע. והתהליך מתחיל בלהישאול למה. כשהתשובה לזה זה בעצם מה האופרוטיוניטי. הרבה פעמים זה מה הבעיה, אבל אני לא אוהב להגדיר הכל כבעיות. נניח הביזנס של נטפליקס לא התחיל כמה הבעיה, אנשים לא עושים בינץ' מספיק, אני לא חושב שזה היה העניין. אבל יש אופרוטיוניטי היה לצרוך יותר אינטרטיימנט, והם בעיקר היו פליירים על דיסטריביושן, אז אפשר להסתכל עליהם כיש פה אופרוטיוניטי לדיסטריביושן, וככה רצינו לעזור. במקרה של מנדי רצינו לעזור לעובדים לשדרג את היכולת שלהם לעבוד בצוות, עם דגשים סביב נושא של ניהול עבודה. ואז השאלה היא אוקיי, כמה זה גדול? למה זה חשוב? זה בעצם השאלה ה יתית. וזה מתחיל בכמה גדול השוק, לכמה אנשים זה רלוונטי, מהי הצורה שבה בעצם, איך אני אגדיר הצלחה על השוק כולו? ביחס לשוק כולו. מה הכוונה? זה אומר, אם אני מסתכל עכשיו על כל העובדים בעולם שיכולים להשתמש במנדי, למשל, זה יהיה כל מי שהוא בעצם עובד בצוות של חמישה, שישה, שבעה אנשים, אולי יותר, ורוצה לארגן את העבודה שלו. ויש היום הרבה מאוד כלים שעוזרים לעשות את זה, אבל לפחות לא עושה את זה טוב. בראש של האנשים יש הרבה אקסלים ויש הרבה דברים שנ רים אבל לא נכתבים. ויש המון הזדמנות בלתפוס את כל המידע הזה, את הידע הזה, ולחוק אותו בצורה הרבה יותר רעילה בתוך הצוות. מהמקום הזה אפשר לחשוב כל עובד שעובד בצוות הוא לקוח פוטנציאלי. זה מיפוי של מ אחוז מהשוק. למה זה חשוב? כי המידע הזה היום הוא בראש של האנשים, ואפשר וצריך להוריד אותו למערכות דיגיטליות, כדי לחלק אותו וכדי להפיק ממנו תוצרים הרבה יותר מוצלחים. וזו צורה אחת להסתכל על השוק, יש עוד הרבה צורות אחרות להסתכל על השוק, אבל השוק הוא מתפתח. ומכאן אתה בא ואתה אומר, סבבה, זה השוק, זה למה שזה חשוב. השלב הבא שבדרך כלל נכון לעשות זה לשאול מאיפה יש לי את הביטחון שאני יכול להזיז את המחת על השוק הזה. אתה יודע איפה אני אקבל את הconfidence. בסדר? מהם אותם core values שאני יכול להביא, או core principles שאני יכול לשים בתוך מוצר או סרוויסט שיכולים להזיז את המחת הזאת, ואיזה אינדיקציה יש לי מהשוק שאני ב ת יכול להזיז את זה. בדרך כלל זה אומר טסט, בסדר? ועשיתי MVP, דיברתי עם לקוחות, ציטוטים, דאטה, כל מידע אפשרי שאני יכול להשיג מסביב, מתוכי ומסביב כדי להוכיח את הנקודה, או לנסות להוכיח את הנקודה שכן, לא רק שיש פה הזדמנות, אלא אני חושב שאפשר גם ללחוץ פה על כמה כפתורים ולהתחיל להזיז דברים בכיוון שלי. ואז נשאלת השאלה, אוקיי, סבבה, אחרי שעשינו את כל זה, איך אני הולך למדוד הצלחה? עכשיו, הנגזרת ראשונה של איך הולכים למדוד הצלחה זה בעצם, וזה התרגיל הפרודקטי הראשון, זה מהי יחידת הערך. אחת הנטיות הראשונות של עסקים, זה היה גם נכון פה במנדי, מדעתם מה הם הרער בהתחלה? הקטע הוא שלא ב ת הגדרנו בחברה מה ה-KPI של החברה, אבל היה לנו מספר אחד מאוד מאוד גדול על הלוח, ואני חושב שזה כיוון אולי בצורה בלתי צעית, שזה היה מספר החברות המשאלמות, וגם היה לנו רוו פיז כאלה, זאת אומרת, עשינו גביעים, שגנו ל-1024 חברות משאלמות, 2048, וכולי וכולי, ואני חושב שלאורך הרבה מאוד זמן, אם היית שואל אנשים בחברה רנדומלית, מה ה-KPI או מה המספר שאנחנו גווים אחריו בחברה, זה היה מספר החברות המשאלמות שיש לנו במנדי. אז קודם כל זה לא רע בתור התחלה, אבל היא גם לא אופטימייסט. כשאני מדבר על ערך מבחינת מוצר, או פרוקסי לערך הזה, זה יהיה, במקרה שלכם זה עובדים שמשתמשים במוצר, וזה לא יהיה חברות שמשתמשות. במיוחד כשחברות, אם פעם הם היו יותר הומוגניות, ופחות או יותר הסתובבו, הסתביבו לאותו גודל צוות, היום כשנכנסים לאנטרפריז, זה כבר מתחיל להיות מאוד משונה להמשיך ולספור חברות או אקאונטים, כי זה לא מייצג את כמות האנשים שנוגעים בהם עם המוצר, ונותנים להם בעצם את הערך. ויש עוד איזו נקודה שעלתה ממה שאירן ר כרגע, זה שהיו הרבה KPI. ואני רו את זה המון. אגב, אני לא באתי מ-school of engineering במקור, ולא בתי כל כך את הנושא הזה של business metrics, ולא הבנתי אף פעם למה.
וזה רק הניסיון בתוך פייסבוק, במיוחד העבודה על מסנג'ר שם, שמאוד שכנע אותי, שיש תרגיל פילוסופי שהוא חשוב, לשאול מה היחידת הערך שהכי נכון למדוד, ולמדוד את כל השוק דרך היחידת הערך הזאת, ואז להגיד אוקיי, אם אני מודד ככה את כל השוק, אני יכול עכשיו לעשות דברים שהם רציונליים, אני יכולה לצאת אתמול להגיד, אני רוצה להגיע ל-30% מהשוק, עכשיו יש לי מטריקה שהיא לא רק מטריקה שהיא פנימית שלי, אלא מטריקה שהיא מייצגת את כל ההזדמנות בשוק, והיא מטריקה אחת. היא מטריקה אחת, וכל שאר המטריקות, 500 נוספות, הם בהיררכיה של חשיביות מתחת. למה זה חשוב ההיררכיה? בנפרד ממה המטריקה עצמה, ההיררכיה חשובה כדי שכשצוותים, במיוחד כשעושים סקיילאפ לחברה, ועובדים על כמה דברים במקביל, ולפעמים זה נר כאילו דברים סותרים. זאת אומרת, אני יכול במרקט פלייס למשל לעבוד על, אני סתם לוקח דוגמת מרקט פלייס, אבל במרקט פלייס אני יכול לעבוד על מספר טרנזקציות או ערך טרנזקציה, ולכאורה שני הדברים האלה הם סותרים אחד את השני, או יכולים לסתור אחד את השני, במיוחד אם יש לי שני מנהלי מוצר שרוצים לשנות את תוצאות החיפוש, כדי כל אחד לדחוף את המטריקה שלו. ולכן חשוב לשים איזושהי מטריקה מעלה המטריקות האלה, כדי שהם יוכלו לקחת צעד אחורה ולהגיד רגע, רגע, מה בעצם דוחף את המטריקה שנמצאת מעלינו? ודרך אגב, יכול להיות שזה GMV, שזה סוג אחד של צורה למדוד את גודל שוק, אבל רוב רוב רוב מי שמתעסק בשווקים אסימטריים, לוקח איזשהו דימנט סייד מטריק, דהיינו הצד של מי שמשלם את הכסף, והם מתייחסים שם על רפיט ביירס או דברים מהסוג הזה. עוד פעם, סתם דוגמה שלא קשורה למנדי, במקרה של מנדי, המעבר מאקאונטים לעובדים, שם קודם כל את הדגש על הערך של העובד, של מי שב ת נוגע במערכת ותקשר עם חברי הצוות האחרים שלו, וכל שאר המטריקות, הן כל שאר המטריקות והן נמצאות מתחת. אז נתת שתי דוגמאות ספציפיות, אחת על מרקט פלייס ואחת על מנדי, בואו ניקח איזה שנייה חזרה לכלל, שמישהו מאזין עכשיו לפרק הזה ומנסה להבין איך הוא מגדיר לעצמו את יחידות הערך שלו, הוא או היא. איך ניגשים לזה? אז קודם כל צריך לשאול, את יודעת, בסוף יש בעיה מסוימת או פרטוניטי מסוימה בשוק. אני לא מסתכל על פתרונות אגב, בתור יחידת הערך, אלא אני מסתכל על מה ההזדמנות. הרבה פעמים הם אוהבים לשלוף דברים כמו, איינרי פורד ר שאם הוא היה שואל אנשים מה ההזדמנות במכוניות, זה בוא נגדל סוסים מהירים יותר. אבל מי שמקשיב ממש טוב לתשובה הזאת, אני חושב שזו הפרשנות לא נכונה לבוא ולהגיד, זה בעצם מהזכול של אל תקשיב תמיד למה שהלקוחות מבקשים, אני לא אוהב את זה, כי בעצם הלקוחות כן ביקשו משהו מסוים, ביקשו להגיע מנקודה א' לנקודה ב' יותר מהר. וזה משהו בנה להם. שימו לב, הפתרון הוא לא מה ששינה פה, מה ששינה פה זה שאנשים רצו, היה דימנדל להגיע יותר מהר ממקום למקום. שלכאורה אפשר לפתור, לא לכאורה, על פניו אפשר לפתור אותו בכמה דרכים שונות. בדיוק. המכבים הם לא העניין או הסוסים הם לא העניין, אלא המהירות. בדיוק. ולכן מראש אתה כבר יכול לבוא ולהגיד, אוקיי, כמה אנשים רוצים להגיע יותר מהר ממקום למקום, ומכאן לאיך אני הולך למדוד הצלחה, זה יהיה, אוקיי, אני באות חמש שנים רוצה שלא יודע, עשרים אחוז מאנשים ברולר לאריאז יוכלו להגיע יותר מהר לעיר. ואני יכול אפילו לשים מדד בכמה. כל צורה שבה אני בעצם מודד את האם פגעתי או לא פגעתי בהזדמנות או תיקנתי את הבעיה בשוק, זו התחלה טובה. אבל יש עוד תנאי. התנאי השני זה שזה צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. היא לא רק חשובה, שזה התנאי הראשון, אלא היא גם צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. אנחנו משתמשים בכלים כמו AB, ואנחנו מודדים את הפרפורמנס שלנו. AB, אז הנה AB טסטינג. AB טסטינג, כן. או AA טסטינג לפעמים, כי אין לנו את היכולת לעשות AB. אבל הרעיון הוא לפני כל הדברים האלה, זה שכשאני רוצה לגרום לצוותים לזוז מהר על תוצאות, אני צריך לבחור איזה משהו שהוא פרוקסי שזז מהר. אז לפעמים זה לא ממש, המטריקה לא תמדוד את הערך הסופי, אבל היא תהיה פרוקסי מצוין לערך הזה. למשל, במקרה של מכוניות, אני פשוט יכול לשאול כמה מיילס וור דריבן. למשל, במקרה של ווייב, גוגל, כל החברה האלה, אני מנחש שהם מודדים משהו כמו כמות הנסיעות, פשוט שנסע עם האפליקציות. זאת אומרת, זה פרוקסי לשיפור החוויה על הדרך שהם הביאו, והם יכולים למדוד את זה ברמה יומית, והם יכולים ממש לעשות לונש ולמדוד את זה אפילו ברמה של שעה. וגם יש הרבה ווליום של המטריקה הזאת, שזה גם חשוב מאוד ליכולת לעשות A-B טסט. גם במקרה של מנדי, מאקאונטים לעבור לעובדים, פנטסטי, זה מעלה את הווליום. ואפשר לעשות עוד יותר A-B טסטים רק על…
לא בגלל שעשית את המהלך היחסית טכני הזה. שבעצם כאן אתה מתחיל להתחבר לזה שזה בסופו של דבר כלי עבודה, ומשהו ש ור לחזור ב ת לפרודקט, כמו שהרן סיפרה, מרמז לנו קודם. זה כלי עבודה שהמטרה שלו היא בעצם לתמצט את האסטרטגיה של כל החברה, או של כל הצוות, או של הפעילות שאני עושה בקבוצה שלי, בצורה פשוטה, שאפשר להזיז אותה, ואפשר לתת לה רציונל, ללמה הדבר הזה הוא קשור להצלחה שלי בכל השוק, כל הדרך למעלה. זאת אומרת, גם אם אני עובד בצוות שהוא שבע רמות פנימה בתוך חברה, אני תמיד יוכל לקשור את הפעולה שלי למטריקה שנמצאת מעליי, ואולי מעל, ואולי מעול, ובסוף להגיע למטריקת החברה כולה. אני רוצה שנייה כן לחבר את זה לעולם, כי אני חושב שאם גיל היה בא ופוגש אותי ואת רועי לפני שנה, ואומר לנו, תקשיבו חבר'ה, אנחנו צריכים לעשות איזשהו דיון פילוסופי על מה המטריקה של החברה, היינו בגדול בועטים אותו מהחלון באותה שנייה, כי כאילו… איך התחלנו ב ת הדיון? דיברנו על פרודקט, אתה יודע, דיברנו על הכאב שאנחנו חווינו באותה תקופה. שמעיה הכאב? קח אותנו כזה אחורה בזמן לאיפה החברה הייתה לפני שנה? אז אני חושב שכאילו באנו באותה תקופה כאילו ממקום כזה שגם אני וגם רועי ראינו דוגמאות לא עושים פרודקט, אבל לא היינו מבסוטים מזה, וזה לא הטעים לקלצ'ר שלנו פה במאנדיי. בעיקר כי ראינו דוגמאות לאיך בא איזשהו ויפי פרודקט בחברה, ופעם בריבון מציג מצגת, חבר'ה זה מה שהולכים לעשות היום, ממציא דברים במאוחר קודח, יכול להיות שהוא גם מראיין יוזרים או כל מיני דברים כאלה, ואז כל הפיתוח והעיצוב צריכים לקחת את לוחות הברית האלה ולעשות אקסקיושן. דבר המנכל. כן, חוזר הוויפי פרודקט. זה פשוט, זה מייצר דברים נוראים, כי אנשים עושים דברים שהם לא מבינים למה, הם עושים דברים כדי לעשות אותם, הם לא שם בשביל לתקף את זה, ההצלחה מבחינתם זה זה שהם סימנו וי על זה שהם עשו את הפיצ'ר, ואני ורועי לא ידענו מה לעשות, איך לבנות את הפרודקט, אבל ידענו מה לא לעשות. ידענו שזה אנחנו לא רוצים בחברה שלנו. ואני חושב שישבנו עם גיל ודיברנו על זה, והתחברנו מאוד ל-state of mind שגם שהוא בא בפייסבוק ובחברות אחרות, שהוא מאוד משרת הקלצ'ר שרצינו לייצר פה במאנדיי, והקלצ'ר שרצינו לייצר הוא בעצם שאנשים בתוך צוותים יכולים לקבל החלטות לבד, והם מונעים לא ממה שאנחנו או מישהו בחברה רנו לעשות, אלא מתוך מקום יתי של הצלחה. אבל, ופה אני אתחבר לאבל, מה שלחיץ אותי בכל הסיפור הזה, והסיבה שבאנו לגיל ו רנו בוא נדבר ונחשוב ביחד איך בונים את זה, זה שמאוד מאוד פחדתי מובדן שליטה. כי כשהיינו חברה קטנה, אז אני ורועי היינו מאוד בדיטלס, יכולנו לכוון את זה, אבל once עשינו סקייל, אז פתאום נורא מלחיץ. ועודנו עושים, כן. ועודנו עושים סקייל, אז אנחנו לא בדיטלס, אנחנו כבר לא יכולים להיות הפאונדרים שמעורבים בכל דבר שקורה. אנשים בחברה בצוותים שונים לא יודעים מה קורה בצוותים אחרים, וידעתי שאני לא רוצה לעשות סקייל על הדבר הזה, בזה שאנשים יבואו אליי לאישור, בסדר? או שכאילו זה צריכות למעלה איזשהו פונקציה של ויבי פרודקט, כי אז הכל זז הרבה הרבה, כאילו הכל גרוע וזז לאט, אלא רצינו לייצר את היכול שלהם להתקדם קדימה. ואז כחלק ממה שדיברנו עם גיל, וזה עכשיו מתחבר לנושא שאנחנו מדברים עליו, זה שהכלי הזה של KPI הוא בעצם כלי של הכוונה, מבלי להיות שם ביום-יום. אבל דווקא התחלנו מהצוותים עצמם, לא התחלנו מהחברה. הגענו לשם, ותכף גם נסביר איך הגענו לשם, אבל התחלנו מהצוותים. והבנו שאם אנחנו מגדירים מהי הצלחה לצוותים, אנחנו לא צריכים להגיד להם מה לעשות, אני גם לא צריך כל יומיים לבוא ולדבר איתם בשביל לוודא שהם עושים את הדבר הנכון, כי הסכמנו כבר איך נר את ההצלחה, והם יודעים בעצמם אם הם הצליחו או לא. הם לא צריכים לבוא אליי כדי שאני אשופט, ואני אגיד הצלחתם, לא הצלחתם, או נר לי או לא נר לי, זה כבר לא שאלה. אני יכול לבוא ולהגיד זה לא נר לי, אבל אם יגידו תקשיב, אבל זה מזיס את הנידל. אבל אני חושב שזו טרנספורמציה מאוד מהותית שעשינו כחלק מהסדנה שעשינו ביחד עם גיל. שמה? שדבר ראשון… מה בפועל קורה? מה שבפועל קורה, דיברנו על טסט פורסים, אז בעצם הולכים קבוצה של אנשים, שזה פרודקט, מפתח ומעצבים, ובעצם דבר ראשון ביחד איתם מגדירים איך נראית הצלחה. זאת אומרת, הצוותים הם חלק מתהליך ההגדרה. זה לא שאתה גם יושב באיזשהו חדר רטב ורועי וגיל מגדירים ומנחיתים. כן, זאת אומרת, אם אני אגדיר להם והם לא יסכימו עם זה, זה לא יעבוד טוב. אבל אנחנו מגדירים ביחד איך נראית הצלחה, מסכימים על זה, שזה שונה לגמרי מלהסכים על פרודקט מסוים או על U.I. מסוים, פשוט מגדירים איך נראית הצלחה. אתה יכול לתת דוגמה? דוגמה טובה שאני זוכר משיר לי. הייתה דוגמה ל… שיר לי אשת פרודקט בחברה. אשת פרודקט בחברה, כן. מאוד מוצלחת גם, והדבר הראשון שאני זוכר שעבדנו עליו ביחד היה מה ש…
אבל הוא אז דדליינס, שזה קצת חוטא למטרה אולי כי זה מגדיר פתרון, אבל זה גם מגדיר יפה את תחום הבעיה. מנדל, למי שלא יודע, אפשר להסתכל על רשימת מטלות ולארגן את העבודה בצורה הזאת, אבל אחד העמודות שם, עמודות תאריך, היא בעצם העידה עמודה שלא עזרה לך לנהל את העבודה, כי כשעבר התאריך או התקרבת לתאריך, לא קרה כלום. ואז כשהיו לך הרבה מאוד משימות, כל הנושא של פולו-אפ על האם העבודה מתקדמת כמו שאני רוצה או לא, הפך להיות לעבוד בשביל הכלי, במקום שהכלי יעבוד בשבילי. וההזדמנות שהיא זייתה שם זה שאנשים שהם עובדים עם דייטס וכן משלמים את המחיר של לעשות הפולו-אפ בעצמם, זאת אומרת מעבר בעין על איזה תאריכים חגו או לא, הוא בעצם הזדמנות אדירה כי האנשים שעושים את זה הם יותר מצליחים כצוותים לתקשר גם אחד עם השני. שזה אגב בדיעבד לא איזה משהו שמאוד מפתיע, אבל מה שכן היה מפתיע זה להראות כמה הדבר הזה הוא משמעותי. למשל איך נר הריטנצ'ן של וויקלי אקטיב פיינג פרסן במערכת, אם הוא כן או לא משתמש בדייטס בצורה אפקטיבית. ומעבר לזה גם היה פידבק מלקוחות, הלקוחות הגדולים יותר, היו אירוע המון תסכול מהמוצר בגלל הנקודה הזאת, אז היא הבי קוורטים ממה שסילמה בווידאו והיא הראתה את זה, היא הראתה המון סטטיסטיקות על מה קורה כשאנשים כן או לא משתמשים ואיך אפשר להשוות אותם אחד לשני. ובעצם נתנה זה לא יודע זה היה איזה 20 סליידים של נתונים מתוך המערכת ומחוץ למערכת של למה הדבר הזה הוא כל כך הזדמנות. שימי לב שבנקודה הזאת היא לא דיברה על פתרון, היא ממש דיברה הנה האופרטוניטי שלנו וזה פיצ'ר אגב זה לא ברמת כל החברה, אבל היא קשרה את זה לרמת כל החברה כי אני מגלה פה אגב שהטופליין שלכם זה וויקלי אקטיבס, והיא קשרה את זה לשם. זאת אומרת היא ממש הראתה את הקשר הלוגי בין האנשים שמשתמשים בדייטס כדי לנהל את העבודה שלהם לבין נקרא להם יוזרים מרוצים בסדר בצורה כלשהי. וברגע שאתה מר את הקשר הזה אתה יכול להתמקד בתת מטריקה שלך וזה להגיד אוקיי אני רוצה עכשיו לראות אדופשן, אחרי ששכנענו והשתכנענו שיש פה כנר הזדמנות אני אגדיר את ההצלחה כפונקציה של כמה אנשים מתוך הבייס שלנו עושים אדופשן. מ צים כלומר את הפיצ'ר החדש שלך. מ צים את הפיצ'ר החדש או בלי להגדיר מה זה הפיצ'ר אפילו. אבל הנה דוגמה למשהו שעשינו שיכל להיות באותה מידה גרוע באיך שעשינו אותו כי באותה מידה יכלנו לבוא כשלשיר לי אתה אומרת שמור זה הייתי הזדמנות בדדליינס ואז היא הייתה ב ועושה איזושהי עבודה מציגה לי ולרועי ולשאר האנשים בחברה איזשהו יוזר אינטרפייס של הדדליינס. והיינו יושבים בחדר ואומרים על זה גרוע וזה גרוע וזה לי יש רעיון אחר והשיחה הייתה מתקדמת לשום מקום. כלומר שינוי משמעותי ראשון שאתה מציין זה ההשתהות הזאת סביב ההזדמנות והבעיה במקום לקפוץ ישר לפתרונות. אני אגיד ככה להתחיל מפתרון זה ב ת לקפוץ לאקסקיושן בלי לחשוב למה וזה אגב מייצג חברות ישראליות באופן כללי אנחנו מעולים. בלי להכליל אבל גיל. בלי להכליל לזוז מהר אני הייתי כזה בפייס בוודאי לזוז מהר על תזות שהם לא מבושלות מספיק טוב ולא חשבת עליהם מספיק לעומק ואתה מגלה שישה חודשים אחרי שעשית משהו סתם או שהוא לא פוגע בשוק כי לא קיבלת שום פידבק מהשוק לפני זה שאכן יש דימנד. אבל זה עניין מאוד תרבותי נכון זאת אומרת יש פה איזושהי הנחה סמויה ולא מדברת שזה דבר טוב כי הנה זזנו והנה אני on top of things והנה אני לוקחת לידיים את המושכות וכל מיני ביטויים שמאוד שגורים בשפה העברית והם כאילו חשוב להבין שההנחת יסוד מאחורי הדבר הזה היא חיובית. ואז פשוט כמו שאתה אומר מגיעים למקומות פחות חיוביים. אתה יודע שזה יהיה בדרך כלל פחות אופטימלי ממה שהיא יכולה להיות לפעמים אתה פוגע בול באקסקיושן הראשון שלך אבל לעתים קרובות לא. פול שעון מקולקל. כן גם שעון מקולקל מר את השעה הנכונה פעמיים ביום והתיקון לזה או התרופה לזה היא כן להשקיע ובדרך כלל זה אחת תפקיד של מנהל המוצר בעיניי כי יש לו את הזמן או עלת הזמן ללכת ולעשות זה לדבר על האופרטוניטי ולשכנע את שאר הצוות ואת היזמים מישהו נמצא בעצם ב-360 מסביבך אתה אנשים בדרך כלל אנשים מתחתיך אבל יש אנשים מהצדדים ומלמעלה שאתה יודע איך אפשר לשפר את ההצלחה של החברה. ב צעות נתונים. ב צעות נתונים ארגומנטים משכנעים זה לא רק דאטה שלך זה לפעמים דאטה מהשוק יוזר פידבק הוא דאטה לכל דבר קוורטס אני מאוד אוהב קוורטס לראות או ממש במקרה הזה היו סרטי וידאו שאתה רו את התסכול של האנשים זה מחבר אותך לבעיה או להזדמנות בצורה שמהרגע.
מסכימים שיש כאן ב ת הזדמנות ושאפשר להזיז את המחת, כי שיר עשתה עוד משהו והראתה גם ניסויים שקרו בלי שמנדי הייתה מודעת להם, כשהלקוחות עשו כל מיני חיבורים מוזרים כדי לייצר את ההתראות למשל על זה שהם הולכים לאחר בתוכניות עבודה, והיא גם זרקה מוקים בקבוצת פידבק שלכם, ועשתה עוד אוסף של מהלכים כדי לראות האם יש דימנד לסוג כזה של פתרון, והיא ב ת קיבלה את זה והבי את הכל לתוך נרטיב אחד שנפרס בפני כעשרים סליידים שלקחה שבועיים לעבוד. שוב, אבל גם הפתרון שהיא הציגה היה מאוד מאוד ורפי באותה השלב, נכון? לא היה פתרון, רק הזדמנות. ממש לא היה פתרון. היא דיברה האם אתם רוצים להיות מסוגלים לעשות דדליין, וחלק מהלקוחות זרקו לפתרונות כבר. מעניין. עכשיו, שיחה טובה כזאת, אחד המדדים שלי לשיחה טובה כזאת, היא שכל האנשים בחדר, ואתה רוצה להזמין את כל הצוות שהולך לעבוד על זה, זה מתכנתים, זה מעצב, עצבים, אנליסטים, כולם. התוצ של זה ורה להיות התרגשות מההר הזה שאפשר לכבוש אותו, ואנשים בדרך כלל מתחילים לזרוק פתרונות בלי שתשואל אותם. בוא נעשה ככה, בוא נעשה ככה. זה ממש זוכר את הסיטואציה שיצאנו מהחדר, ונר לי טל ניגש שם, תשמע, חייבים להתהפך על זה. טל מפתח, כן. טל אחד המפתחים אצלנו, חייבים להתהפך על זה, זה מטורף ההזדמנות שיש פה, וזה בדיוק הרגשה הזאת. ואז כאילו שנייה צריך לעצור, וזה כאילו הקטע, כי חלק מאוד מאוד חשוב מתוך הדבר הזה, וגם להגדיר איך נראית הצלחה. ואם אני אקח דוגמה, את הדוגמה הספציפית הזאת, והתעכבנו הרבה על הנקודה הזאת. לכאורה זה נשמע פשוט, איך מגדירים הצלחה? לא יודע, שאנשים השתמשו ב… בדבר הזה שיפתור להם את העניין הזה של הדדליינס. אבל השאלה אז, כמה? לא, אבל אפילו נגיד לך יותר מזה, וזה לא היה נר לנו מספיק טוב, כאילו באותו זמן. כי רנו, בוא נשאל את עצמנו, איך נראית ב ת הצלחה? אז הגענו לעמקים יותר גבוהים, רנו, אולי אנשים השתמשו יותר בתאריכים בכלל במערכת? זאת אומרת, הם השתמשו כבר היום, אבל אנחנו הנחנו שאם יהיה להם פסיליט יותר טוב לקבל רימיינדרס, זה ייתן להם הרבה יותר מוטיבטיישן של תאריכים, זאת אומרת, שתחיל להזין יותר תאריכים, להוסיף אותם יותר לבורדים, ושהם יחזרו יותר למערכת. זאת אומרת, אם נגיד בן אדם היה חוזר בממוצע שלוש וחצי פעמים בשבוע למערכת, אז שהם יחזרו חמש פעמים למערכת. ואת כל התהליך הזה עשינו לפני שהתחלנו לדמיין איך הפיצ'ר הזה הולך להיראות. שוב, רק כדי ככה… כן, שזה מדהים, אגב. כי תחשבו על כמה זה לא אינטואיטיבי… בדיוק. במיוחד בארץ, אגב, בתרבות שלנו, של לקפוץ ישר לעבוד ולפתרונות, זה היה השינוי המהותי ביותר שאני אבגב עברתי בכניסה לפייסבוק, ואם יש משהו אחד שאנחנו שמים עליו את הדגש, זה בדיוק זה, זה להשקיע את המ ץ בלדבר על ההזדמנות, ולהגדיר שם את ההצלחה דרך KPIים, כדי שמאותו רגע יש כוכב צפון. יש למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, למה אנחנו חושבים שזה יכול להצליח, ואיך אנחנו הולכים למדוד את ההצלחה שלנו. וכדי לוודא רגע גם ששיחות כמו שתיארת קודם, אירן, לא מתנהלות שיחות על סביב, אני אוהב את הפתרון הזה או לא. עכשיו אני חייב לתת את הזווית שלי על הדבר הזה, כי אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, תודה אחי. אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, אני יודע בדיוק אם איזה תחושה הייתי מסתובב בבטן. כאילו שאם שיר לתאומרת, שמע, אני עובד על איזה מוצר לטפל בדדליינס, הייתי מסתובב כל השבוע בבטן עם תחושה של, אני חייב לדבר עם שיר לראות מה היא עושה, אני חייב לראות שזה כאילו… זה לא היה מניח לך הדבר הזה. זה לא היה מניח, זה היה משגע אותי. הייתי חייב כאילו להסתנכן איתה, לראות כאילו מה היא עושה. ועכשיו, אחרי שהסכמנו בהצלחה, אני יכול לנהל את השיחה אחרי שבועיים, והיא תגיד לי, שמע, ניסיתי את זה, לא עבד, זה לא עבד, זה לא עבד, זה זיז את הנידל, אני כזה, בום. כי הלא עבד הוא ביחס למשהו שכולם הגדירו ביחס. נכון, אבל זה משחרר אותי ואת רואי ואת כל המנהלים פה למקום שאנחנו יכולים עכשיו לקחת את הקבוצות האוטונומיות האלה ותת להם לרוץ, ואני היום ישן בשקט שאני יודע שכולם דופקות לכיוון. בסדר? זה כאילו הדבר הכי משמעותי. כולם חוצבים לכיוון שהגדרנו אותו כהצלחה ולא לכיוונים אחרים, ואני חושב שכל הלחץ הזה שהיה לפני זה, היה מהעובדה שאני חושב שאני מפחד שאנשים הולכים בכיוונים לא נכונים ומזבזים את הזמן. ואתה יודע אף פעם. כן. או כשאתה יודע יהיה מאוחר. אבל הכי גרוע זה רק ההרגשה שלי וכאילו מהפרספקטיבה שלי. או בינינו גם, כן היית יודע כי פשוט לא היית משחרר והייתה עסוק בזה כל היום. נכון. כאילו לא היית מגיע למצב שאתה לא יודע פשוט היית כל היום מתעסק בזה. אני חושב שמה שאירן אומר זה שאחד ה… גם רוצה לשים איזה סיאג, מטריקה טובה ככל שתהיה היא לא משקפת 100% מהניואנסים שיש לבעיות שאנחנו מתעסקים איתם היום. אבל היא מספיק טובה כדי להשתמש בה ב ת ככלי ניהולי וכלי של…
ליישר קו בעיקר. ברגע שמיישרים קו על איך נראית הצלחה, הרבה יותר קל לייצר הפרדה בין מה התפקיד של ערן למשל, או מנהל בחברה, לבין מישהו שהוא לקח על עצמו להוביל את האקסקיושן של להשיג את היעד. וזה מין חוזה. זה מין חוזה, זה גם שפה שלמה. שפת אימפקט, שמרגע שמסתנכנים עליה, והרבה יותר קל להסתנכן עליה, כי פה הוויכוחים הם ויכוחים של האם הדאטה הוא מספיק טוב, האם אנחנו ב ת מספיק משוכנעים, מה עוד אנחנו צריכים לעשות. לפעמים התהליך נתקע שם. עדיף שהוא ייתקע שם. עדיף שהוא יתבטל שם. כי זה כלום, זה לקח שבועיים, יכול להיות יותר, לעשות את זה פעם ראשונה. זה אגב, זה תהליך שלוקח בין יומיים לשבועיים, תלוי אם זה פעם ראשונה שאתה עושה את זה, אם זה נושא מורכב או לא נושא מורכב. אבל בוא נגיד שלא הייתי מבלה יותר משבועיים כדי להכין ביזנס קייס ללמה עושים את מה שעושים. איך הולכים לדאול על ההצלחה. אבל מהרגע שזה שם, זה הפרמורק לקבלת החלטות. כי עכשיו, בוא אני אקח אתכם כבר לשלב הבא, שהוא היומיום ה יתי של כל צוות, זה איך עושים פריורטיזציה. עכשיו יש לי חמישים דברים שאני יכול לעשות. ואני יודע שאני לא יכול לעשות את כולם. וזה הכל, זה יכול להיות בגים ללקוחות, וזה יכול להיות טקניקל דאט שאני צריך לשלם, וזה יכול להיות פיצ'רים חדשים שאני לא יודע ב ת איך תמחיר אותם, או לא ידעתי קודם איך תמחיר אותם. אני פתאום יכול להסתכל למעלה, ואני אגיד רגע, רגע, רגע, אנחנו הגדלנו את ההצלחה כ… למשל, כמות האנשים, אחוז האנשים שמשתמשים בדייט קורמס. ומהבייס, וזה אפילו יכול להיות מספר נומינלי שגדל עם העקומה כולה. ואני, אגב, בדרך כלל פיצ'ר חדש קודם ריטנשן. זאת אומרת, אני הייתי מתחיל מריטנשן ואז גרוף. אבל מהרגע שאני הגדרתי מה אני רוצה, מאוד קל לי לתעדף. אני פתאום יכול להסתכל על כל פיצ'ר שלי. או כל משימה שיש לך באותו היום מתון. כולל משימה, אגב, שהיא לא פיתוחית, אלא כמו משימות סלז או מרקטינג. ולשאול שלוש שאלות. אחד זה מה האימפקט שאני חושב שהדבר הזה צריך להביא. והשפה כבר הגדרתי אותה. זאת אומרת, מה האימפקט על המטריקה שהגדרתי. שתיים, זה מהרמת הקונפידנס שיש לי שאותו פיצ'ר או פעילות הולך ב ת להזיז את המחת. אותו דבר. זאת אומרת, גם פה זה בבושקה כזה. זה כמו פרקטל. כל אייטם יכול לעצור ולשאול את אותן שאלות. ושלוש, כמה קוסט. שזה אנחנו יודעים לעשות. אז עד היום תמיד היינו שואלים מה הקוסט. זה כמעט תמיד היה ה-leading decision maker. וזו טעות. וזו טעות כי הוא צריך לבוא, הוא בוודאי צריך לבוא בחשבון. אתה מחפש תמיד את ה-low hanging fruits. אבל low hanging fruits חייב להיות בסוף מאיזושהי מכפלה של אימפקט וקונפידנס. אני בדרך כלל מתחיל שם. הקוסט הוא סוג של משהו שאפשר גם לנווט איתו. כי ברגע שהגדרתי את הבטריקות, אני יכול גם לעשות 80-20 שהם לא היו טריוויאליים אלא אם כן הייתי מגדיר יותר מדויק מה… כן, אבל גם הקוסט נהיה יחסי. ואתה מסתכלים על זה אחרת. נכון. עכשיו אני רוצה לחבר אותה שנייה למה שדיברנו בהתחלה. על ה-high level metrics של החברה. כי גיל הוא מתוחכם, אל תר אותו ככה. אנחנו… אני עכשיו חשבתי שהוא… כן, אני גם, הייתי תמים. אז ב ת כאילו התחלנו מהרמת הצוותים. בסדר? כי באנו עם בעיה של… אפשר רגע לעשות את השכונה ולהגיד שגיל הבן אדם הראשון שעשה שכונה והכניס קוסט שאיננו בקבוק לחדר הפודקאסט שלנו? אבל הוא מנהיג איתה יפה, הוא לא עושה רעשי. אדם תקדימי, כן. אני מחריש אותה. מחריש אותה. שובר מסגרות. אז התחלנו ב ת מהרמת הצוותים. בסדר? עשינו טסט פורסים כאלה וב ת הרגשתי שחרור מאוד גדול בזה שאנחנו מגדירים מטריקה והתחלנו לרוץ מהיום. ואז אתה נתקל בכל מיני בעיות אחרות. כי אחד הדברים שאתה לומד מתוך הדבר הזה שלשים KPI הוא כלי ניהולי מדהים. הוא חוסך המון המון סנכרונים מנהל, הוא חוסך המון ישיבות. הוא בעצם מכווין אנשים סביב משהו שלא דורש תקשורת יומיומית ולא דורש סנכרון יומיומי כי בעצם הדבר הזה תמיד נמצא שם וזה איזושהי מוסכמה. איזשהו חוזה שיש לך. אבל אז אתה מסתכל עוד לבל אחד למעלה בהרמת החברה ואז אתה אומר, רגע, אבל אין לי פה רק טסט פורסים. יש לי פה אגב מתכנתים שעושים דברים אחרים. יש לי מעצבים. יש לי אנשי סלס, יש לי אנשי קאסטום אסקסס. איך אני עכשיו רותם את כולם לתפוק לכיוון הזה שאני אומר, אם הם יעשו את הדבר הזה הם ישפרו את החברה כולה. ובאותו זמן היה לנו דשבורדים עם מספר הלקוחות המשלמים. הנה, וכבר יש כאן פער. אפילו מהמידע שנתנו עד עכשיו אפשר לזהות פער. כי איך שירלי שעובדת כרגע על adoption, retention ודברים שקשורים לתוך הפלטפורמה כשהיא מסתכלת על הדשבורד הזה כשהיא נכנסת כל בוקר או כשהיא עוברת במטבח איך היא קשורה ללקוחות המשלמים? אפילו יותר גבוה. העובדה של לקוחות המשלמים הייתה במטריקה שלנו הייתה בתת מודע. לא דיברנו על זה אף פעם. אפילו לא ידעתי שאני לא בוחר את זה. זה פשוט היה מספר גדול. וככה גם רנו. לא הבנתי מה ש רת עכשיו. אתה צריך להסביר את זה. זה לא שבחרתי את זה. לא היה טופליין. כן, זה לא היה טופליין בחברה. היו כמה KPI והסתכלו על כולם. אבל איך החלטת לשים דווקא את המספר הזה על הדשבורד המרכזי? לא יודע, זה היה המספר הראשון ששמנו ושמתי.
אפילו התחלתי את זה אז בזמנו, שמתי פונט 100, וזהו, זה נשאר ככה מאז. והרבה פעמים ששאלו אותי מה קורה בחברה ומה שחגגנו, היה את זה, אולי בתת מודע, כן? זה מצחיק, יהיה לי אשתי, אבא שלה, דוב, הוא עד היום, כל יום שישי שאני פוגש אותו, שואל אותי כמה לקוחות משלמים יש לנו. תר כמה זה חזק הדבר הזה. זה מטורף. עכשיו, אני רתי לו כבר לפני שנה, דוב, אנחנו כבר לא מודדים את זה. זה כבר לא ה… אני כבר לא יודע. הוא אומר, איך אתה לא יודע? זה הדבר הכי חשוב. לא, לא, הוואפ זה הכי חשוב. עזוב, כמה לקוחות משלמים יש לך? הוא כל יום שישי מנהל עם את השיחה הזאתי. ואני מבין כמה זה חשוב בדברים האלה. כאילו, זה נצרב לאנשים במוח ומכוון אותם ביום יום. עכשיו, שיר לי, באותו מקרה, שהיא עבדה לשפר את הדייטים, היא לא הוסיפה לנו לקוחות משלמים. אולי חלק מאלה שעברו, נכנסו שם לכלי, ישלמו יותר, אבל… כן, אין די-רקטלי, מה שנקרא. זה לא היה משהו שאפשר… היא בעצם עבדה על הכלי משמעותי. קודם כול, היא שיפרה את הערך של המוצר. מה ש… אם מחפשים כבר איזושהי מטריקה, זה ריטנשן. בדרך כלל זה מעלה את הריטנשן, ורוב הפעילויות שאנחנו עושים כמנהלי מוצר הן פיצ'רים בתוך המוצר שמעלים ריטנשן. יש כאלה שגם מעלים אקוויזישן, אבל זה הסט פיצ'רים הזה, הוא לא סט ש… בוא נגיד, לא הייתי משווק עכשיו, היי, בוא למנדי, כי… לזוכר נלת את הערכים. כן, כי אנחנו גם נטריע כשאתה תאחר או איזה משהו כזה, כי הציפייה הייתה שזה מראש שיהיה שם. זאת אומרת, זה כמעט השלמה לאחור אפילו. אז פה זה היה ממש להפוך את הלקוחות ממרוצים להרבה יותר מרוצים, וזה נדעת בכמה צורות, אבל זה כשלעצמו קל מאוד להראות איך הדבר הזה קשור לוואפ או weekly active זה. טוב, אי אפשר להמשיך להגיד את ה… אז בואי אני אגיד. אז עשינו בעצם חשיבה גם עם גיל וגם עם כל מנהלים פה בחברה, מה ה-KPI שאנחנו רוצים לשים, בסדר? כדי שכל אותן הצוותים שתיארת קודם, ינעו לכיוון אחד. שכל החברה, מכולם, יבינו מה ה-top line metric, מה החברה צריכה להשתפר בו, מה יגדיר את החברה שלנו להיות יותר טובה. ופתאום התחלנו, וזה לא רק זה, פתאום התחלנו לסתכל על ה-in accounts, והבנו כמה המטריקה הזאת היא לא טובה. למה, תסביר. כי… אחד, היא לא תזה מספיק מהר, כמו שגילה מרקולה. לא, היא תזה סבבה, היא תזה סבבה, היא גדלה בקצב טוב, אבל חשבון של 3 אנשים שקול לחשבון של 5,000 אנשים, בוא נתחיל מזה, בסדר? אם עכשיו אני סוגר עסקה עם IBM או WeWork, 5,000 אנשים, עולה לי מספר ב-1. אוקיי, קצת מבאס, נכון? עכשיו, יותר גרוע מזה, אם עכשיו יש לי לקוח מאוד מאוד גדול שמשלם, אז הוא משלם, אבל אולי אף אחד לא משתמש בחשבון. אז זה גרוע. לכאורה, אני סכם, הלוח, הכול נר טוב, אבל יכול להיות שהחשבון הזה לא מקבל שום… הוא הפסיק כבר להשתמש לפני חצי שנה. אני לא ארד זה. אני אעשה איזה אינטרג'קשן קצר, ואני אגיד שהרבה חברות סאס מודדות MRR כ-Top Line, שזה קצת יותר טוב ממספר לקוחות, אבל זה עדיין גרוע. זאת אומרת, אני גם פה באתי עם… MRR, תגיד, מה זה לטובת… Monthly Recurring Rate של ה-revenue שלה. קיבלתי פשוט פידבקים ממש בשבוע האחרון על זה שכדאי שנחזור על דברים… אז יש לאחות מרושעת שנקראת ARR, אז ההבדל ביניהן זה… או ת' אחת. או מודדים את זה חודשית או מודדים את זה שנתית, ויש גם אדפטציות לזה אם זה Run Rate או אם זה ב ת אקומולטור של כל שנה. אני לא נכנס לפרטים האלה, אני רק אגיד שיש הרבה דרכים למדוד כמה כסף נכנס לחברה. עכשיו, אני רוצה להיות מאוד ברור. המטרה של הביזנס היא להרוויח כסף, כן? זאת אומרת, זה לא… זה להביא ערך ולקבל עליו כסף, וכסף הוא דבר חשוב. זה גם נכנס למטריקה שלכם, אבל MRR כשלעצמה היא לא מטריקה מספיק טובה, כי זה שקול למדוד כמה אנשים שלמים את המנוי החודשי לחדר כושר. מה שאתה לא רו … שכולם יודעים… מה שאתה לא רו זה את כל האחוז היחסי גדול. שהשרידים שלנו הם לא בעלימה על הכסף שהם משלים. נכון, בדיוק, שהם לא מגיעים בכלל. ואנשים שלא מגיעים, כשאתה תבוא לחדש איתם, אתה תכתוב צ'רן לפרצוף. בטח הם יבואו… הוא יציע אותך. הם יבואו וידרשו אפילו את הכסף שלהם חזרה. אני יכול לדמר שיחה של מישהו מחדר כושר מתקשר אליך אחרי שנה שלא היית, ואומר לך, רוצה לחדש? אתה כזה… רוצה להביא לו איזה קף על הפנים באותו רגע. עכשיו, חדר כושר שהוא טוב, שהוא ב ת חושב על הביזנס שלו בצורה נכונה, היה צריך למדוד את כמות האנשים שמגיעים, ובוא נגיד לפחות פעם בשבוע, כן? כי אחרת הם לא שומרים על קיידנס, ופחות מזה אני לא רו איך הם מרוצים. ואם הם היו מודדים ככה את הבייס שלהם של הערך, הם היו יכולים לתת פרודקשן הרבה יותר חזק לגבי גם ההלף של הביזנס וגם ההכנסות עתידיות. זאת אומרת, הרבה יותר קל לי לגזור הכנסות עתידיות מהדבר הזה. כי יחידת הערך היא עדיין שווה לכסף באופן ישיר. כמות האנשים שמגיעים היא כמות האנשים שמשלמת, אבל אני לא רוצה למשל לספור את כל אלה שלא מגיעים כמר… אני עוד צריך לנחש שאני צריך לעבוד עליהם כדי שיגיעו, או שהם ייגעו לי באיזשהו שלב מהמצביו, ואולי הם מכניסים לי, אבל זה קצת בונוס. רק נתחבר כאן גם למוצר, מתוך מה שאתם תאר, גם חדר כושר יכול להחליט מה האסטרטגיה לשנה הב מבחינת ההשקעה. למשל, יש הרבה דוגמאות. מאשרים חדשים, זאת אומרת, הרבה דברים נגזרים מהתמונה הראשונה הזאת שציירנו רגע. כן, כי אני פתאום ברגע שאני אומר, אני רוצה, ואנחנו תכף נצא מהמטאפורה המטופשת הזאת.
וחדרי כושר, ונעבור למנדי, למרות שהיא הכי בסיסית, אתה יודע, היא בסיסית לסטארט-אפ, אתה הולך לחדרי כושר, מה לעשות? חדרי כושר זה דוגמה מצוינת, כי ב ת זה מסביר… KPI, זה הכל שם בדוגמה. מה התנהגות ה יתית של האנשים, אגב, מול כל שירות. מה יחידת הערך, ערן? מה יחידת הערך. ויחידת הערך שאתה תבוא, ותבוא ותת ן. האימון זה יחידת הערך, והייתי אפילו בא, וכנר בהמשך הייתי סופר את מספר האימונים שאני יכול לספור. זאת אומרת, זה יהיה עוד איזה סוג של שיכול שהייתי מסתכל עליו. כמובן הייתי בודק את זה מול המציאות, מסתכל על ההיסטורית, האם זה ב ת משקף הצלחה, ואם כן, אז הייתי אולי עובר לעשות את זה, כי זה עוד יותר קל להזיז, כי יש גרנולריות יותר קבועה, וזה יכול להיות אינטרה וויק, זאת אומרת, אני בתוך השבוע יכול לעשות אופטימיזציות. ואולי זה מה שהיה חסר לנו, אגב, במטריקה הזאת של רק לקוחות משלמים, נכון? כן, אני גם חושב שהיא לא זזה מספיק מהר, אבל בעיקר היא לא הייתה קשורה לערך מספיק טוב. זה הבעיה. וכשאתה לא מתחיל מהערך, אלא אתה מתחיל מהכסף, או אתה מתחיל ממספר הלקוחות, אתה מתחיל ממשהו שהשליטה שלך לגביו, אתה מראש סירסת את עצמך. זה לא, אתה לא רו את כל הידות והמנופים שאתה יכול להפעיל, כדי לשפר ריטנצ'ן למנוע צ'רן, או לשפר אקויזישן, או זה לא משנה מאיזה כיוון תופסים את זה. קיבלת עובדן שליטה מסוג אחר, אירן. אז שנייה נגיד מה המטריקה שאנחנו יודעים בחברה, כי אנחנו הולכים לחסור סופו. לא, אבל קודם כל אני אגיד את זה, כי נר לי אנחנו כבר משכים את זה יותר מדי זמן. והזכרנו את זה כמה פעמים, אז המטריקה שאנחנו מודדים בחברה נקראת וואפ. W-A-P-P. כן, שם אקלית וואפ. שזה סנט פור וויקלי אקטיב פיין פיפל. זאת אומרת כמה אנשים שמשלמים לנו אקטיבים כל שבוע. כיום המטריקה הזאת עומדת על 200 אלף, ה ת חגגנו השבוע, אנחנו נחגוג את זה בשיבת חברה. 200 אלף וואפס. מתוך בייסליין של כמה? אז יש לנו יצא לגול של 300 ומשהו אלף יוזרים, ומתוכם 200 אלף אקטיבים ברמה שבועית. ובעצם… אבל זה לא תמיד היה ככה, כשהתחלנו את התהליך כמה מפה היה לנו? אני לא זוכר. מעניין. אני כן זוכר שכשהתחלנו אגב את המערכת יחסים שלנו, אחד הדברים הראשונים שאני אוהב לעשות, אנחנו לא נכנס לכל הנושא של, לכל הנושאים של פרודקט יכולים לחסות, אבל יש נושא של פרודקט מרקט פיט, שהוא קודם בדרך כלל לנושאים של גרוות. פרודקט מרקט פיט הוא לפעמים קורא לו השלב ה-0 ל-1, הוא בעיקר ננדד בריטנצ'ן. ומהרגע שהגעת לריטנצ'ן, אתה רוצה להתחיל לעשות תהליכים של גרוות, לשמחתי, כשהגעתי למנדי, ואגב זה אחד הכללים הבסיסיים שלנו באופן כללי עם איזה חברות אנחנו רוצים לעבוד, זה חברות שיש להם כבר פרודקט מרקט פיט על משהו. זאת אומרת, יש להם כבר ערך שהן נמצאות עליו. והיה להם בהחלט פרודקט מרקט פיט, זאת אומרת, היה ריטנצ'ן בריא על אוסף גדול כבר של לקוחות, שהצביע ברגליים וכל פעם חזר למערכת, ולכן יכולנו לעבוד על פרויקט גרוות בהתחלה. אוקיי, לא עושים פרויקטי גרוות לפני שיש מרקט פיט. You can't A-B test yourself into a new value proposition in the market. וסליחה שזה יצא לי באנגלית, אבל מה ש… ומשם התחלנו. וככה בנינו את ה ון בתוך הצוות שאפשר לעשות. אני מאוד ממליץ, אגב, להתחיל דווקא עם פרויקטי גרוות, כי הם בדרך כלל יתחילו עם דברים שקל מאוד להזיז, וקל מאוד לייצר ניצחונות. כשאפשר, אתה מתכוון. כשיש פרודקט מרקט פיט. אחרי שיש פרודקט מרקט פיט, שם הייתי מכניס הרבה… הייתי אגב לוקח כל מנהל מוצר בחברה ונותן לו לעשות פרויקט גרוות אחד לפחות, כי זה יוצר משמעת סביב המטריקות. זה רק שוב לוודא שכולם איתנו על מה זה פרויקט גרוות, כשאתה אומר פרויקט גרוות. קודם כל, כל מה שהחברה עושה היא עבור גרוות, כן? אבל כשבשפת הלאז מתכוונים גרוות, או גרוות טיימס, או גרוות טקטיקס לפעמים, מתכוונים לשלב שבו אתה לוקח מוצר שכבר עובד, ויש לו פרודקט מרקט פיט עדיין, ויש ריטנצ'ן, יש קוהורט שלגביו יש ריטנצ'ן על המוצר, ואתה אומר, אוקיי, אני רוצה עוד. אני רוצה עוד כאלה, ובעיקר הפוקוס הוא על איך אני מסיר חסמים, לעוד אנשים, לעוד אוכלוסיות, להגיע לאותו ערך. אני לא מחפש לייצר ערך חדש. בסדר? אני אתן דוגמה, לפתח ולתרגם את כל המוצר להוצפות, זו צורה של אורית פריקשן, למשל לאנשים בגרמניה שהם פחות חזקים באנגלית, לעשות אדופשן למוצר שלי. ברגע שאני עושה את זה, זה מתחיל מהמרקטינג, כל הדרך למטה עד למוצר עצמו, יש פה הזדמנות גרוף. כמה היא גדולה? לא יודע, צריך לעשות איזשהו מיסוי, לראות האם הדבר זה זז וכולי וכולי, זה הרבה יותר גם data-driven. כדי לסבר את האוזן, צוות גרוף טוב מגיע לעשרות טסטים בחודש, במקסימום, אבל זה דורש בנייה של תשתיות טובות, זה לא תמיד מתאפשר בכל ביזנס, ב-B2B זה יותר קשה, אבל עד כמה שאפשר, זה לפתח bandwidth להרבה מאוד ניסויים לא גדולים, שהמטרה…
בעיקר להסיר חסמים, וזה יכול להיות, לתקן בגין זה גם להסיר חסמים, להוריד latency זה להוריד חסמים. יש הרבה מאוד מנופים ידיות ומנופים שאפשר להצביע עליהם כדי לעשות את הפעולות האלה, ובזה התחלנו. התחלנו בעצם בפאנל של ה-acquisition, שאגב שם כמעט תמיד מתחילים, כי הוא הכי משמעותי לחברה. רגע, רגע, גיל, אבל אתה מה זה רץ קדימה, כי הרמק נסיפר לנו על ה-wap שלנו, ועוד לא הבנו למה ואיך הגענו לזה, ובוא נחזור לנקודה הזאת. אני בדרך כלל מה זה טובה בסגור סוגריים, אבל הפעם אני מודה שנסחפתי גם אני. גיל טוב ולפתוח אותה. אני טובה לסגור אותם, אבל לא הפעם. שמתי לב שלא סגרת wap. כן. אפשר פשוט להגיד wap. סגרנו את ה-wap. לא, סגרנו את זה, אני רק אולי אספר את החשיבה שלנו. אז אני לא אספר כאילו, אגב למה בוא שנייה נכנס לדיטלס, למה דווקא לקוחות שמשתמשים באופן שבועי? למה לא חודשי? למה לא יומי? זה בעצם כל השיקולים שלנו. ורק כדי לחבר את כל מי שמאזין והוא נגיד יזם, אז זה שאלות שגם משקיעים שואלים אותנו, כן? כשפגשנו משקיעים חדשים בסיבוב. זה לא שככש רנו להם wap הם כולם אכלו לנו כפיים, הם ישר שאלו, וחלקם היו מעולים וטובים ופוגשים הרבה חברות סאס, ועדיין שאלו. אז רגע, אבל מה המדד היומי? ולמה זה לא מעניין אתכם? אז בואו ככה שנייה, תכניס אותנו לרציונל של מה זה wap ולמה. אז תראי, זה היה כדי תהליך של חשיבה שעשינו, ועלו עוד מטריקות אחרות, אני לא אעלה עכשיו במטריקות אחרות, אבל אני אספר למה בחרנו דווקא את זאת. אז היו כמה שיקולים. דבר שרוצים לבחור מטריקה, כמו שגיל ר, שהיא מספר אבסולוטי עולה. זאת אומרת, לא אחוזים. זאת אומרת, נגיד יכולנו למדוד באותה מידה אם רצינו למדוד כמה שמשתמשים בתוכנה יכולנו למדוד, כמה אחוזים מתוך היוזרים שלנו אקטיבים כל שבוע, והיה יוצא לנו נגיד 80 אחוז. אבל זה מטריקה מבאסת, היינו באים ללוח כל היום, היינו רואים 80 אחוז. אולי מישהו פעם אחת יעשה את זה ל-82, וזה גרוע. זה כאילו, זה מטריקה לא טובה, נגיד אחוזים. כי היא לא מאפשרת לחגוג את צלחות קטנות. היא נתקדם לאט, זה תקוע הרבה מאוד זמן. לא, זה אגב יחסיים, ריישיוז, אחוזים זה סוג של משהו מעל משהו, הוא לא טוב בגלל שיכול מאוד להיות מצב שבו האחוזים האלה יורדים, והעסק מצליח יותר, וזה טוב. אם היינו מודדים אחוזים, היינו יכולים להוריד את כל היוזרים שלנו לאחד, שהוא גם היה משתמש, היינו על 100 אחוז, והחברה הייתה קורסת. זו הקוצה שחורה כזאת, קצת כמו שתיארנו קודם. להפריד אגב מפרויקט ספציפי בגרוות, שיכול להיות, בוא נשפר את הפאנל של ה-acquisition, ושם כן יש לי מטרה נקודתית לשפר אחוזים, אבל כי הוכחתי שהדבר הזה יעלה לי מטריקה נומינלי, זאת אומרת משהו שהוא ערך יתי שעולה. אז זה הדבר הראשון, רוצים לבדוק שזה מספר אבסולוטי ולא משהו שהוא נשאר קבוע בזמן. דבר שני, רצינו לראות שזה עולה מהר, זאת אומרת ראינו, זה בני אדם, עשינו, השיחנו לדאטה, זה עולה מאוד מהר, ברמה היומית משתנה כל הזמן. עכשיו רנו, הלקוחות שלנו הם לקוחות משלמים, זאת אומרת מי שמקבל ערך מהמוצר הוא לקוח משלם, יש לנו טרייל, אין לנו סיבה להסתכל על מי שנמצא כרגע בטרייל, זאת אומרת בניסיון של התוכנה למשך שבועיים, בואו נסתכל על מי שכרגע משלם לנו. ואז רנו, צריכים לתמוך בשני אספקטים, גם להביא לקוחות חדשים וגם לתמוך בלקוחות הקיימים. וזה משרת את שניהם, למה? כי כשלקוח חדש מצטרף, הוא מוסיף אנשים לוואפ, אנשים משלמים חדשים מצטרפו, אז כל החבר'ה שעובדים בסיילס, במרקטינג, בקסטמר סקסס, תורמים למטריקה הזאת, המרקטים מביא לקוחות חדשים, הסיילס בעצם עושים מחירות לחשבונות גדולים. פתאום אם מי סיילס סוגר חשבון של שלושה אנשים, או סוגר חשבון של שלושת אלפים אנשים, מסתכל על הדשבורד והוא רו מיד את הקפיצה. כן, ופה הוא רו אפו שלוש, הוא בשלושת אלפים, זה פאקינג שינוי. מהכיוון השני, כל היוזרים שכרגע משלמים לנו ומשתמשים במוצר, אז פה אני מקבל אינדיקציה מאוד מחזקה, כי אם יש לקוח מאוד מאוד גדול ששילם לנו על חמש אלפים לייסנסס ואף אחד לא משתמש, גס וואט, הוואפ לא עולה, הוואפ הוא אפס לאותו חשבון. אבל אם כל החמש אלפים משתמשים, אז זה מאוד משמעותי. אז פתאום אם איש של קסטמר סקסס או מישהו בפרודקט הצליח לעשות נגיד את יודעי ששילן עשתה, וזה העלה את אותו לקוח מאלפיים יוזרים שהשתמשו לחמש אלפים, זה הישג מטורף, אוקיי? אז כאילו אם המטריקה הזאת עומכת גם בלהביא לקוחות חדשים, גם בלהשפר את השימוש לקוחות קיימים. ועכשיו אני אגיד את הפינה האחרונה על הוויקלי, למה בחרנו דווקא אינטרוול שבועי, כי א' אנחנו מכירים את הלקוחות שלנו, אנחנו יודעים שלקוחות יכולים לקבל ערך מהמערכת, גם אם הם לא בהכרח נכנסים כל יום. יש הרבה מאוד שנכנסים כל יום, אבל יש הרבה תרחישים של דוגמה, אנשים עובדים עם מונדי בשביל לנהל את התקנות של דלתות, בסדר? או כאילו משהו שהם צריכים לעשות פעם ברמה שבועית. או אפילו יותר פשוט מזה, אם נחזור שנייה לקונטקסט שבו משתמשים בפלטפורמה, הוא קונטקסט של עבודה. אנשים בדרך כלל עובדים חמישה, שישה ימים בשבוע. כן, הם עובדים בסופי שבוע, ויכול להיות שמישהו נכנס פעמיים בשבוע למערכת, מקבל אינסוף וליו. ראינו שנגיד אולי באפליקציות כמו פייסבוק או אינסטגרם, שאנשים צורכים את זה כל הזמן, זה הגיוני לעשות את זה ברמה יומית. אצלנו ראינו שמי שמקבל ערך, הוא נכנס לזה ברמה שבועית. אבל לא רצינו מנסלי, כי זה הרגיש לנו שאם מישהו נכנס פעם אחת בחודש למערכת,
הוא לא קיבל ערך. כלומר זאת נקודה דגימה מאוחרת מדי. אם אתה מגלה שהוא נכנס פעם בחודש כבר איבדת אותו בפוטנציאל. וזהו והניסוי האחרון שבדקנו זה לבדוק אם יש קורולציה בין המטריקה הזאת לבין ההכנסות של החברה כי זה חשוב. ורצנו שני גרפים והראינו שיש קורולציה מאוד מאוד גבוהה. זאת אומרת כי בלילה שהפרייסינג שלנו הוא גם מבוסס על פי היוזר אז ככל שהם משתמשים יותר אנשים אז גם ככה הם ישלמו יותר ויותר לייקלי לאפגרייד כי יותר אנשים ישתמשו ירצו להגדיל כמות היוזרים וראינו שיש קורולציה מאוד מאוד גבוהה בין זה לבין ההכנסות. זאת נקודה קריטית בעיניי כי הלימה הזאתי חייבים לוודא שהיא קיימת בעצם נכון? אחרת הסיפור לא מחזיק מים. כ ור רוצים להצליח כעסק וחלק מהביטוי של זה זה גנינג פייד אבל לא תמיד אגב זאת אומרת יש עסקים שהם נון פרופיט וזה לא המטרה שלהם זה לא בהכרח קשור אבל בביזנס זה בוודאי והתרגיל שנעשה פה הוא בעצם לקשור בין יחידת הערך שהחברה נותנת למה שהיא לוקחת חזרה. וכל חברה שעושה את זה ככה כמעט תמיד מדברת באותה שפה עם הלקוח שלה בעצם. וזה כבר חוזר לעמוד פרייסינג ולתקשורת שלנו מול הלקוח. בעצם היום אירן יכול לקחת את הדקים שהוא מר כשהוא מגייס כסף להראות לה ללקוחות שלו ולהראות אפילו את הדקים של איך הם מודדים הצלחה בתוך החברה ללקוחות והלקוחות יבואו ויגידים הגיוני. אנחנו רואים עיניים לעיניים. שזה חוזר למילה שקיפות. אנחנו אומרים הרבה פעמים שקיפות ואנשים מנסים להבין מה זה אומר אם זה חדרי הישיבות שלנו שאין להם קירות אבל זה ב ת זאת הרמה. אבל אני חושב שברמה עוד יותר אבסטרקטית וזה דווקא לקחתי משהו שגיל תעמה ר לי. הנה אני אצטט את גיל. עכשיו בחדר והוא נהיה לנו פילוסוף. אני חושב שיש לזה גם המון משמעות סמנטית למטריקה הזאתי כי אני חושב שחברות ששמות… אתה מדבר על וואפ שוב. על מטריקות בכלל אבל כשאתה שם ARR כמטריקה מעבר לזה שאפשר להתווכח אם זה משדרך או לא מה המטריקה שמשדר לחברה? אתה אומר לחברה תמצצו יותר כסף מהלקוחות תעלו את ה-ARR. איזה אינסטיריישן אתה מייצר להם? אתה כאילו אומר להם המוח שלהם למרות שאתה לא אומר להם את זה ישירות הולך לבוא נעשה קופונים בוא נעשה הנחות בוא נעשה מבצעים בוא נעשה כאילו אוהב אחד דברים שלא משדרים ערך. כשאנחנו אומרים לחברה זה המטריקה שלנו וואפ לאן זה לוקח אותנו? למקומות של בוא נחזור אותם יותר מערכת בוא נגרום להם להיות יותר מרוצים כי הם יחזרו בוא נגרום להם יותר להשתמש אוקיי? אני חושב שזה מייצר אליימנט. ואז אתה באינטגריטי כי כשעובד חדש נכנס לחברה ואתה מספר לו שהדנא של החברה זה הפרודקט והקסטומר וקסטומר ק אס פירסט והערך ללקוח אבל אז מודדים רק ה-ARR יש פה ב ת איזשהו… זה גם תשתית לתמוך בזה בתוך החברה של איך מייצרים אינסנטיבס בסוף אנשים מקבלים החלטות בתוך ארגון לפי איך שארגון החליט למדוד את ההצלחה שלו בין אם את זה או לא נרצה וברגע שיש ארגונים ויש כאלה לא מעט ששמים רק דגש על כסף זה יכול מאוד מהר להוביל לשורטרם תינקינג שמקריב את העתיד של החברה לשורטרם אני לא מדבר רק על שבחירות זה יכול להיות גם הישגים בתחום פרודקט וה ירה הזאת של לשים את הערך על ערך יתי ללקוח במקרה הזה כמות האנשים שמשתמשים בנו אני חושב שזה מייצר אליימנט אינטגריטי כמו ש רת ואינטרסים טבעיים כאלה שכל אחד יכול לנווט אותם לעצמו בלי להרגיש רע עם עצמו גם. אגב אני לא יודע אם אנחנו צריכים להיכנס לזה אבל יש גם למטריקה הזאת חסרונות דברים שלא עובדים לנו אז חיסרון אחד לדוגמה. חורבים חסרונות אז כאילו צריך להגיד זה אין מטריקה מושלמת זה גם סבבה לבחור מטריקה ולעשות לזה אבולוציה אבל אחד הדברים נגיד שאנחנו דיבייטינג זה מה זה אקטיב זאת אומרת האם מישהו שנכנס פעם אחת בשבוע פעמיים בשבוע האם הוא צריך להיכנס פעם בשבוע ולעשות איזה משהו. האינסנטיב שהוא עשה לו גין לפלטפורמה זה נחשב לאקטיב? זה נגיד זה בחרנו שלא זאת אומרת הוא צריך לעשות משהו כן משמעותי אבל פעם אחת זה מספיק אולי פעמיים אולי הוא צריך לשעות זמן מסוים בשביל להיחשף. איך אתה מגדיר משמעותי? כן. מה שמשמעותי לך לא משמעותי לי. חסרנו עוד רזולוציה בתוך הדבר הזה עוד חיסרון שיש לנו שזה מטריקה שטיפה יותר קשה להזיז כי לשנות פאטרן של אנשים לחזור ברמה שבועית זה לא שאני עכשיו מלא משהו ותק הנה הוא אומר יאללה אני עכשיו כל יום יחזור זה לוקח זמן כאילו לשנות התנהגות של אנשים לתת להם פאטרן אחר אז יש טסים שרואים מאוד מהר ויש טסים שלוקח יותר זמן בשביל לראות אימפקט אנחנו אני חושב שזה בדיוק אבולוציה טבעית כזאת שאם הזמן אחרי שתך עם מטריקה מספיק זמן יכול לצלול עוד איזושהי רמה של דיטיילס כאילו שמייצרת אותה ואני חושב שאם הזמן בחברה אנחנו נגיע למקומות האלה. ואני חושבת שעוד דבר שתומך בזה זה אני מנחשת תכף תגידו לי אם זה נכון אבל שלכן יש לנו עוד מטריקות זאת אומרת זאת הסיבה שאנחנו לא מודדים רק דבר אחד יש מטריקות שתומכות בסיפור הזה כדי שיהיה ניתנו לנו פידבק עוד יותר מידי אפילו לגמרי יש בעצם את האחריות להמשיך ולרשום את כל הדברים האלה שעוזרים לך גם לזוז יותר מהר דברים שהם יותר מדויקים בעבודה מאוד ספציפית
כרגע כדי להגיע לוופ יותר גבוה, למשל אם אני אעבוד על מובייל אפליקיישן היום ואני חושב שזה גם יתרום לי לאקוויזישן וגם יתרום לי לריטנשן, יש איזה שתי תזות מאוד שונות אגב, כי בריטנשן אני כנר אלך יותר לכיוון של איך אני משלים את המוצר ובאקוויזישן זה ממש יהיה, אני אבדוק את הפאנל כולו ולבדוק האם יש לי מובייל אונלי סולושן אפילו, או לפחות מובייל אונלי אונבורדינג, ואני אבחר לעצמי תת מטריקה של וופ, מכל הוופ, אני אבחר מובייל וופ, וופ נניח, ואז מתחת לדבר הזה אני אפילו אבוא ואני אגיד וופ על אנדרואיד כרק, שמה אני הולך ואני אעשה את זה ואני אגדיר את כל ההצלחה כפונקציה של שוק האנדרואיד כולה, וגם זה יהיה זוז לי לאט מדי כי זה עדיין וויקלי, אז אני אגיד אוקיי כמה אנשים סיימו היום את תהליך השיום. זאת אומרת יכול להיות שאני אסתכל על תהליך סיינאפס, אבל כדי לשדר רציבות ובהירות אסטרטגית, אז משחק אחד שאפשר לעשות כל הזמן זה מה זה ההגדרה של אקטיב, אפשר לעשות פעם רבעון לשדרג את הניואנס הזה, אבל כ ור אני ממליץ למצוא דברים שההרגשה היא שלא צריך לשנות, כמובן שכשיש שינויים אסטרטגיים בחברה, יש תובנה לגבי השוק, אתה פתאום רוצה להיכנס לאנטרפרייז, לא יודע מה, ואתה רוצה גם לתת סים השנה. בסדר? השנה אני רוצה סים מסוים, אז אני אומר שאני אעשה היילייט לתת מטריקה דווקא, ואני אגיד זה יותר חשוב, וופ, סבבה, יש לנו יעד לכל וופ. תן דוגמה, יש לנו עכשיו את בן, שהוא אחד הפרודקט מנאג'ר שלנו, שהוא עובד יותר על הביג אקאונטס, זאת אומרת חשבונות הגדולים של אלף איש ומעלה, יש לו מטריקה שנקראת ביג אקאונטס וופ, והוא מודד אותה, והחבר'ה שם בצוות מודדים אותה, ויש להם מטריקות שמודדים, ויש את המובייל וופ, ושוב יש נגזרות של הדבר הזה, וכל אחד עושה את ההת ות והדבר הזה, מתוך זה שזה נגזרת שמובילה את החברה למקום יותר טוב. ושהנגזרת היא כלי עבודה שמאפשר להם לזוז ביום יום. כן, לגמרי. ובדרך כלל בתהליכי רודמפ שהם שנתיים, ולפעמים כשדברים ממש לא טובים קורים, או דברים מאוד טובים קורים, ויש הרגשה שהמטריקה לא מייצגת אותם, זאת אומרת שמשהו מאוד טוב קרה, ופתאום אני לא רו את זה, אני לא רו ביטוי לטוב או לרע מול מה שאני רו בשוק. זה נקודות שעוצרים רגע וחושבים, ולפחות פעם בשנה צריך לעצור ולחשוב האם עדיין מודדים את השוק בצורה נכונה. אני אתן דוגמה ממש מעכשיו. הוצאנו פיצ'ר חדש שנקרא Free Users. זאת אומרת רצינו לגרום לך בתור יוזר להזמין אנשים שאתה לא משלם עליהם, לדוגמה את ההנהלה, אתה לא תשלם עליהם, והם לא יכלו לשנות ערכים במאנדיי, אלא רק לצרוך את התוכן. מתוך ראייה שזה יגרום לאנשים, אולי אנחנו נאבד כמה לקוחות משלמים שהזמינו אותם בשביל לצרוך את המידע, אבל אנחנו נרוויח מזה שהזמינו הרבה יותר אנשים בתוך החברה, ויותר אנשים ייחשפו לזה וכולי. ופתאום זה עורר פה שאלה בחברה של, רגע, אבל עכשיו למדוד את זה בוואפ או לא למדוד את זה בוואפ? והם לא משלמים, מצד שני הם מקבלים ערך מתוך הדבר הזה. ומצד שלישי, או אולי מה שהכי חשוב פה, שזה מדד שחשוב לנו לקבל על הפידבק. חשוב לנו לדעת עד כמה הם נכנסים מהאנשים האלו. זה פיצ'ר מאוד חדש ועדיין מספרים לו גדולים, אבל לגמרי סיטואציה שאנחנו עוד שנה פוצפוצ כבר, אני לא אתפוק על השולחן כי ליאור לא מרשה לי, אבל שזה יהיה מאוד ממוצלח, שיהיה לנו מאות אלפי אנשים שבעצם הם פרי יוזרס, ופתאום אנחנו נשאב בחדר ונגיד רגע לא רואים את זה בוואפ, בוא נחשוב מחדש איך אנחנו לוקחים את הדבר המדהים הזה שקרה, ומחברים אותו לחמונה גדולה. דוגמה מציינת. דוגמה מציינת, אני אתן לכם עוד דוגמה של גם תהליך כזה של טופליין וגם איך חושבים עליו. אני קו-פאונדר, יש לנו די-ג'ובס גם מעבר לעבודת ייעוץ האלה על פרודקט, ושלי, אחת המרכזיות שבהן זה, אני קו-פאונדר בחברה שנקראת סטרים אלמנטס, זו חברה שנותנת את כל סט ההפקת המשדר והמוניטיזציה של משדרים של חבר'ה שעולים לטוויץ' מי שמכיר, והיום ביוטיוב לייב ובעתיד גם שער הפלטפורמות. מתוך הערך הזה של החברה אני רק רוצה לתת לכם תחושה על כמה זה היה מסובך למצוא מטריקה בחברה הזאת. כי החברה היא לא טוויץ', אנחנו לא טוויץ', אנחנו חווים בעל הפלטפורמות, ונותנים את השירותים שלנו מעל הפלטפורמות. לכאורה אני לא יכול להשתמש באותה מטריקות שטוויץ' תבדוק, וטוויץ' תלך על משהו שהוא מודד כמו כל עסק מדיני.
היא הייתה לבדוק את מספר הדייליס שלה, שבה היא נצפות, ואו את מספר הדקות שנצרכות, וזה יהיה מרכז הפוקוס שלה. זה גם המקום שבו אנחנו כחברה אסטרטגית נכנסים כאופרטוניטי, מבחינתנו, זה של הסטרימרים, הקונטנט קריאטורס, אף אחד לא נמצא בפינה שלהם בעצם. הפלטפורמה אכפת לה בגלל הטופליין אפילו, שימו לב, זה מתחיל ממש שם, בגלל שהטופליין של החברה הולך להיות המשתמשים שלה, זאת אומרת היוזרים, הוויורים, היא תגיד לעצמה, קודם כל, איך מעלים את ההשתפות שלהם, את הצריכת תוכן שלהם, ולא אכפת להם לשחק עם הקונטנט קריאטורס לכאן או לשם, אנחנו באנו ו רנו, בגלל שאנחנו רואים פה הזדמנות גדולה מאוד בשוק, ושהגל הגדול הזה קורה, של לייב וידאו בורדקאסט. כלומר עכשיו זיהית ההזדמנות לאופטימיזציה של הקוראת היום. כן, זה בעצם, זה כבר המערך שאומר, אוקיי, מה אנחנו יכולים לתרום לתעשייה הזאת שלא היה קיים שם קודם, מה ההזדמנות עבורנו ספציפית, מעבר להזדמנות הגדולה יותר שטוויץ'י כבר תופס את חלק גדול ממנה, או יוטיוב לייב תופס את חלק גדול ממנה, שזה אנשים שעולים לשדר. ואז אנחנו מביאים את זה במספרים, זאת אומרת, כשאני מסתכל על השוק הזה, שני הביטויים הכי טובים שאני מכיר זה שזמן השידור הממוצע הוא חמש וחצי שעות ביום, וזה בדרך כלל שישה מתוך שבעה ימים בשבוע, צריך להעלות כדי להצליח בתחום. ושתיים זה שזמן הצפייה הוא סדר גודל של שעה וחצי, או כמעט שעה וחצי למשתמש. זאת אומרת, יש פה אטנצ'ן בייס מטורף שקרה מתחת לאף של כולם ואף אחד לא שם לב, והוא הגיע כבר לממדים של עשרות אחוזים של נטפליקס, זאת אומרת, אם לתת איזשהו השוו . אז זה ההזדמנות. עכשיו, מה ההזדמנות שלנו, הול בפנים? שמים זין על הקונטנט קריאטורס, וקשה להם מאוד לשדר חמש וחצי שעות בלי שרואים אותם. אנשים שעושים את זה מהבית, מנסים להרוויח ככה את לחמם, ואין להם לא פלטפורמות מוניטיזציה טובות ולא פלטפורמות אחרות, וזה פשוט נהיה סיוט בשבילם לנהל את זה כמיני ביזנס. אנחנו מתייחסים לו כמיני עסק של בן אדם קטן, הרבה פעמים זה גם גדל להיות כמה אנשים שמנהלים את הביזנס הזה, כי זה כבר הופך להיות עסק הפקת תוכן. ואז שאלנו את עצמנו, אוקיי, אז איך אנחנו נדוד את עצמנו? והתפיצה הייתה, בוא נמדוד את עצמנו לפי כמות המדיה שאנחנו אחראים עליה לכאורה להפקה שלה. וזה מואר מאוד, למשל מספר הדקות שנצפות, אבל אל תסירו אותה מטריקה של טוויץ', זה בעיה. ושתיים, זה לא הלקוח שלנו. הלקוח שלנו בסוף לא המשתמש קצה, אלא הסטרימר, אז זו הנקודה הראשונה שהפריע לנו. והנקודה השנייה שהפריע לנו זה שברגע שנלך על דימנסייד מטריק, אנחנו מפספסים לחלוטין את העובדה שהחברה האלה לא נשארים למעלה. זאת אומרת, הסתכלנו על מה אבולוציה של יוצר תוכן, הוא או היא מצליחים שנה וחצי, שנתיים, לשרוט שם בטופ וזהו, ואז יש צ'רן. והצ'רן הוא גבוה מאוד. אם תחשבו על רשתות סוציאליות ואנשים, הקולות שאתם שומעים שם, תשאלו מי היה לודס ווויס בטוויטר לפני שלוש שנים? בדרך כלל זה כבר לא זוכרים אותם. זה מאוד קשה לתחזק את הפרסונה הזאת, זה מתיש. יש הרבה סיבות אחרות ללמה גם הקהל רוצה גיוון, והמשמעות של זה שבעצם כל הזמן יש תחלופה למעלה. אז אם היינו הולכים על זה, מה היה קורה? היינו מכוונים את עצמנו לאלה שמביאים אחר בדקות צפייה מההתחלה. זאת אומרת הייתי הולך לטופ 100. הטופ 100 כבר תופס, לא יודע, 70% כנר מהשוק, או 60% מהשוק, אז למה לא נתמקד רק שם? והסיבה היא שניגשנו לעשות את מה שאנחנו ניגשנו, כי אנחנו יודעים שהתחלופה מתחילה בעצם מהאנשים שמתחילים לפני זה, ואנחנו צריכים לתפוס את כל הגל הזה כשהם צעירים יותר, וזה אומר מספרים הרבה יותר גדולים, זה כבר מאות אלפי סטרימרים בחודש, ואז החלטנו להגיד, אוקיי, אנחנו מודדים את כל ההצלחה של החברה, דרך האחוז היחסי של הסטרימרים בשוק שאנחנו מופיעים, והאחוז אומר מספר אבסולוטי, כי השוק יש לו איזשהו מספר ואנחנו כיוונו למספר. בשנה הראשונה כבר שהגענו את החברה, היה לנו גם את המטריקה, weekly active streamers, דיינו, סטרימרים שונים ומשדרים לפחות פעם בשבוע, ושמנו גם יעד, והיעד היה ממש כמו 30 אלף, 35 אלף סטרימרים, שזה היה יעד מאוד שעפתני, ועברנו אותו. שזה אגב נושא לפרק אחר, כי אנחנו צריכים להיות היעד אל מול המטריקה. נכון, כן. מצד שני, זה עולם שלם. בזמן האחרון, זה כמעט תמיד זה נגזר מהשוק, זאת אומרת, זה אומר כמה מהשוק אני רוצה לעצמי, ואני מתאר את כל השוק במטריקה שלי. זאת אומרת, זה התרגיל השני הלוגי שאתה עושה, ואז קל מאוד לעשות אפל סטו אפל באופן יחסי. וזה לא פותר אותך מאוד פרק על ידיים. לא, אין בעיה, אנחנו נעשה פרק על הדבר הזה, אבל השינוי למשל שעשינו בשנה האחרונה היה להתמקד כן על הטופ 4K סטרימרס. למה זה היה חשוב לנו להתמקד על הטופ 4K סטרימרס? כי הם היו אחראים על 80-85% מהצפיות. וזה חזרת מה שירן תהר עוד פעם.
אנחנו שנייה באפלס טו אפלס, אז לוויק אקאונטס שלנו. ופתאום צריך להתייחס עליהם כי המסה שהם מביאים היא שונה. בדיוק, ואנחנו ספרנו את כולם ביחד וכולם נצבעו אותו דבר, וזו שגיעה מהותית. זה גם מאוד חטא לדנא של החברה, שהיה בצוות של סטרימר סקסס, שהוא אחד הלבפות הפועמים בזה, אם לא ה. והצוות הזה הוא אחראי לעשות את כל האקוזישן והריטנצ'ן של סטרימרים, ועובדים הרבה יותר עם הגדולים כי שם יותר שווה לבלאות את הזמן. זה נכון היה לעשות את זה. ולכן ההתמקדות בחברה האלה כוללת גם תפיסה אסטרטגית נוספת שאומרת, אנחנו חייבים להסתכל גם על כל הפאנל שלא שייך היום ל-4K האלה, כדי להפוך אותם ל-4K, גם אם יש ליד טיימאד שהמטריקה תזוז. וזה עוזר לנו היום יותר להתמקד, וב ת תחלפנו את המטריקה להסתכל על הדבר הזה, ואנחנו יותר מרוצים ממנו היום. אז הנה דוגמה לאיך אתה עושה ריב אלנס בעצם לאינסנטיבס, של למה אתה עושה את מה שאתה עושה ומייצג יותר טוב את המציאות, וזה קרה שנה אחרי שהתחלנו בערך. ולכן שוב, כששאלתי אותך אם הם עושים את התהליך הזה יותר מפעם אחת, אז אולי את התהליך הזה עושים פעם בשנה, אבל את הבדיקת דופק הזאת עושים באופן תמידי. כל הזמן בודקים אינטגריטי. לראות, זה המון משחק ש… כלומר, אנחנו יכולים להניח את המפתחות וללכת הביתה. לא, אבל תחשבי איזה כוח מטורף זה, שעכשיו כולם פה יודעים את המטריקה הזאת, פועלים לשפר אותה, ואם מישהו מרגיש שהוא לא תורם לה, אז הוא מרים את היד ומבין איזה שינוי צריך לעשות. כן, זה חוזר לפרקי אימפקט שעשינו עם דניאל. לגמרי. זה כוח ניהולי עצום. לגמרי, שהקרו, אני מקווה גם, זה שעכשיו שיש צוות פי- ים כבר שהוא יותר משניים-שלושה, כשהתחלנו לעבוד בהם, זה עשרה אנשים, זה מדהים. וזה לתת להם להרכיב רודמפ. במקום שזה ירגיש כמו משהו שמתחיל טופ-דאון, הטופ היחיד שבעיניי האחיות של היזמים נתת, זה את הקונטקסט השנתי בתוך האסטרטגיה הרע שנתית. זה לא להגיד, אוקיי, אנחנו חמש שנים, כאן אנחנו רוצים להיות, והשנה אנחנו הולכים עם אתיינס. תחשוב עליהם. זה לא יעדים מאוד מאוד ספציפיים, כמו שזה אולי אפילו יעד אחד כן שהוא ספציפי, וכמה יעדים שהם בשבילך כ-PM לבחור אם אתה רוצה להתמקד בהם או לא. אבל זה בוודאי לא, הנה לוחות הברית, הנה ההזדמנויות כולן, וזה מה שאנחנו עושים. וב ת בתהליך האחרון שהחברה עשו פה לקראת 2019, הפי- ים היו שותפים מלאים בתהליך הזה, והם אלה שיזו על השולחן. הם עשו את זה. הם הובילו אותו. זה מדהים. שוב, הם הובילו אותו. אבל ה ת שעוד דבר אחד שעולה עכשיו ממשהו שציינת, אירן, זה שב ת בזכות זה שיש לנו שיטה פתאום, ויש לנו מטריקות, ויש לנו KPIs, ואנחנו מבינים איך אנחנו חושבים על הדבר הזה, הצלחנו לגדול משתי נשות פרודקט לצוות של השרה, שזה משהו שהיינו תקועים עליו תקופה מאוד ארוכה, נכון? מה שקרה עכשיו בחברה, זה שיש לנו כרגע במקביל, היום, עשרת טסט פורסים שרצים על עשרה דברים משוגעים. זה בעצם העובדה שהעשרה אנשים עכשיו יכולים להיות בטסט פורסים ולהוביל את הדברים האלה ביום-יום בלי, ומהר גם, זה היה נקודה, Execution סופר מהיר, בלי שהם צריכים לקבל אישור מאף אחד, והם יודעים שהם מצליחים או לא מצליחים בתוך עצמם, היא תודות לתהליך הזה. אז אנחנו יכולים לדבר עוד הרבה על תהליכים, ועל סמתה אנחנו ב ת נוגעים, זאת אומרת, המטרה היא לא מתוך KPI להגיע לכלל הדברים שצריך לעשות, אבל זה אחד הכלים שהוא הכי משמעותיים שאני מכיר, מאוד מאודד חברות סטארט-אפ שמקשיבות, אני מקווה להתחיל עם התרגיל הזה מיד בהתחלה. כל מה שדיברנו עליו ותיארנו כאן הוא רלוונטי גם ליזמים שב ת שיצאו לדרך עכשיו, שעוד לא גייסו כסף, שעוד אין להם מוצר. כן, אז Alestrim Elements כדוגמה, היא הייתה חברה שמהיום הראשון שהתחלנו לעבוד ברצינות לפחות על מוצר, התחלנו לחשוב בצורה הזאת, ואני ממליץ מאוד לכל יזם שחושב על רעיון להתחיל כבר לחשוב על איך הוא רוצה, או היא רוצה לקמת את ההצלחה. והסיבה שזה מאוד מאוד עוזר גם ליזמים בתחילת דרכם, זה כי אני משתמש באותן מטריקות בדיוק בדקים לווייסיז, ויש משהו שהוא מאוד מוביל את המחשבה של איך אתה חושב על שוק, כשאתה מציג לטזה, למשקיעה, שהיא כוללת רמת עומק אסטרטגי, שב לידי ביטוי גם בצורה כמותית, של איך אתה מתאר את כל השוק, ואיך אתה מתאר את מה שאתה רוצה לעשות, ואיך אתה נותן את השפה של האימפקט שאתה רוצה להביא, וזה כל כך נדיר במחוזותינו, שאני יכול להבטיח לכם, שמי שמוביל את הדיון אצל משקיעה, ופותח בלמה זה חשוב, מה האופרטוניטי, אבל הנה כמה מטריקות ש…
ולידי ביטוי את ההזדמנות וגם איך אני הולך למדוד הצלחה זה מסוג הדברים שמאוד פותח את הדיון מול משקיעה כי בסוף כולם זה לא משנה אם עכשיו אתה משחק את התפקיד של המשקיעה כולם רוצים בסוף לדבר על הצלחה אני יכול אבל לשים אגרנום סולט על מה שגיל ר כי אני מסכים איתו אבל עם ניואנס כי יכול להשתמע מזה שהמון המון לחץ סביב לבחור את המטריקה הנכונה אני חושב שבתור סטארטאפ שמתחיל אני חושב שאת ה-80% חשיבות לשים מטריקה ו-20% הטיוב שלה ולוודא שהיא בדיוק הדבר הנכון אני חושב שעצם העובדה ששמים איזושהי מטריקה מול העיניים היא הדבר החשוב שמחביא לה את כל החברה ולא להיכנס למקומות כאלה נורא מלחיצים של האם זה מתחבר אסטרטגית בדיוק כי זה הולך להשתנות כל כך הרבה פעמים ואתם תבינו את המוצר יותר טוב לאורך הדרך אז אני לא הייתי משקיע המון לחץ סביב לדייק את המטריקה הייתי בוחר משהו שנר אפילו אינטואיטיבי בתור התחלה מתוך ראייה שאנחנו נשפר את זה לאורך זמן אבל אני חושב שהחשיבות היא קודם כל לשים אותה כן אבל אני חושבת שזה נוסיף סגל מה שאתה אומר הריזונינג זה לא חוזר אליו הריזונינג קריטי אם אין את כל הלמה מאחורי המטריקה הזאתי וזה משהו שחסר היום הרבה פעמים כי כבר אני כן רו צוותים בתחילת הדרך שבאים יזמים שבאים ואומרים הנה מטריקה הבעיה שם היא שהם העתיקו אותם איפשהו הם קראו באיזשהו בלוג נחמד ואם לא מבינים מבפנים איך זה ב ת קשור ולא יודעים לנמק את זה מהמקום הזה וחלילה התשובה היא עכשיו צריך להמציא סיפור כי בעצם בפועל לקחתי את המטריקה הזאת מהבלוג של אנדריסן זה יוצר כבר בעיה אחרת ולכן זה כן המטריקה אולי לא צריך להשקיע דוקטורט בלבחור אותה אבל כן הייתי משקיע זמן בלוודא שאני מבינה למה זאת המטריקה שהולכת לשרת אותי בתקופה הקרובה בדיוק וזה מכריח אותך בעצם לכתוב את התזה בסוף זה תזה חזרנו לפילוסופיה יש לך תזה על השולחן שהתזה היא תזה מדעית נקרא לה או פסוידו מדעית והיא אומרת הנה ההזדמנות הנה למה אני חושב שאני יכול להזיז שם דבר רד ואיך אני הולך למדוד את ההצלחה ברגע שאתה שם את הדברים האלה על השולחן זה עושה משהו לכל הדיון כל הדיון הופך להיות עם כוונה בפנים יש המון אינטנצ'נלטי אני לא יודע אם יש מילה כזאת בדיוק בעברית אבל התכוונות רואים את ההשתדלות להגיע למקום מאוד מוגדר של הצלחה וזה גם מייצר דיון הרבה יותר טוב וגם אני אומר לכם שבתחרות שיש בארץ לפחות על כסף ואת ליאור ראית הרבה יותר יזמים ממני אני פשוט רו את זה כל הזמן מי שמגיע עם כזאת תזה בדרך כלל יש לו פור על האחרים וכשמי שרוצה לנסות לגייס בארצות הברית שלא ינסה בכלל לגייס בלי שום מביא את הדברים האלה כי בארצות הברית הם כבר כולם עושים את זה וזה second nature בשבילם זה לא עניין כאילו לא צריך ללמד אותם את זה תר גיל כבר נתן לנו את הטיפיום לסיום בלי ששאלנו אז אם מילות סיומי שלך כן אני חושב שזה בסדר שחברות לא נולדו ככה וזה בסדר לעשות שינוי אנחנו עשינו שינוי לאורך הדרך לנו מאוד עזר ושוב כל אחד שיקח את זה איך שהוא רוצה דווקא לא להתחיל מלמעלה למטה זאת אומרת להתחיל מהמטריה היה לנו קשה להתחיל מלמטה זאת אומרת אני הייתי ממליץ להתחיל עם איזשהו צוות להתחיל להתרגל ולעבוד עם KPI במקום עם משימות ואחרי שאנחנו מייצרים איזשהו קצב שם וזה עובד להרחיב את זה לעוד צוותים ואחר כך למנות את המטריקה הגדולה של החברה זה פשוט אני חושב שאם מתחילים מלמעלה למטה וכזה נורא פלאף קשה להתחיל קל מאוד לדבר הזה להתפרק אז אני מאוד מ ין לעבוד את זה from the ground up ואצלנו זה עבד מאוד מאוד טוב והיום כל החברה מדברת על זה זה פשוט יש לזה אחיזה במציאות הרבה יותר חזקה וואו גיל תודה שאירחתם אותי שנוי זה תודה אירן תודה ליאור תודה שהזמנתם ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי ביי