פרודקטיבי 55: לשבור את חוקי המוצר - האם הלקוח הגדול הבא שלכם הוא הזדמנות או מלכודת?

פרק#18_productive_podcast_systematische שלום לכולם, אני רן ארז ואתם מגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות על בעיות מוצרות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן ומה שיורם שלמדו בדרך. ובפרק של היום אנחנו נדבר על האתגר המוצרי הבא. מתי אנחנו יודעים שצריך לשבור את החוקים ולבנות משהו עבור לקוח אחד אסטרטגי, מה שאנחנו קוראים לו one-off, ומי שידבר איתנו על ההתמודדות הזאת הוא ניר גלון, CPO בגריין. מה קורה ניר? היי, מה העניינים? מצוין, מצוין. אז ככה, לפני שאנחנו צוללים רגע לעולם הבעיה, אולי תספר לנו כזה קצת עליך וקצת על גריין? בטח, בשמחה. אז כמו ש רת, ניר שותף ו-CPO בגריין. טיפה עליי, אז מוביל ארגוני פרודקט בעולמות הפינטק כבר סדר גודל של 15 שנה. לפני גריין הייתי סמנכל מוצר של חברות כמו מיליו, ריוואר, רד אוף פרודקט של בלוביין, כמה שנים באינטוויט ועוד כמה סטארט-אפים בעולמות הפינטק כולם. טיפה נספר על גריין, אז גריין היא סטארט-אפ בין מספר שנים, שמה שהוא עושה זה מקבע שערי מתח עבור פלטפורמות שצריכות לקבע שערים עבורנו, עבור הלקוחות שלהם. ניקח את הדוגמה היחסית פשוטה כדי להסביר, נגיד בדבנק שזה איזושהי פלטפורמה שמאפשרת להזמין חדרי מלון, דוגמת בוקינג דוד קום או חברות דומות. אם אני סוכן נסיעות שרוצה להזמין חדר על הפלטפורמה, נגיד אני מתגורר בישראל, רוצה להזמין חדר במלון בתוקיו, יפן, העלות נקבעת להיום, אבל אני משלם רק עוד חודשיים שאני עושה צ'ק אין במלון. כלומר יש פה איזושהי חשיפה מטבעית כי אני לא יודע מה יהיה העלות שאני אשלם בעוד חודשיים. פה גרין נכנסת לתמונה ומאפשרת לפלטפורמות האלה, דוגמת בוקינג דוד קום, לנעול את השאר כבר היום עבור לקוח הקצה. גרין היא חברה, כמו ש רתי, מספר שנים, 50 עובדים, מגדרים כבר מעל 2.5 מיליארד דולר, גייסנו מעל 50 מיליון דולר מקרנות מובילות, זה קצת עלינו ועליי. מתי הפעם הראשונה הזאת שנתקלת ככה בדילמה המשמעותית של לפתח וואנוף עבור לקוח אסטרטגי? אז כן, אז בראשית דרכי, אני דווקא התחלתי מעולמות הקונסיומר, סמול ביזנסס קטנים, ששם זה פחות רלוונטי, ככל שאתה עובר לשרת לקוחות יותר גדולים או שותפים יותר גדולים, אז שם הבעיה הזאת נהיית יותר רלוונטית. אז למעשה הפעם הראשונה הייתה לפני לא יותר מדי שנים במיליו. למי שלא מכיר, מיליו זה חברה שגם נרקשה לאחרונה, שעושה תשלומים לעסקים קטנים. היא משרתת עסקים קטנים, אבל משרתת גם שותפים שמשרתים עסקים קטנים. כשאני הגעתי למיליו, אז כבר בזמנו ממש מדי וואן או די 30, לא יודע, אחרי שצללתי אל הדאטה, גיליתי להפתעתי, גם חיובית כי המספרים במיליו היו מאוד יפים, אבל להפתעתי, בוא נשאיר את זה ככה, שמעל 50 אחוז מהווליום במיליו הוא בעצם מגיע מלקוח אחד מרכזי. כלומר, החברה שכבר אז גרדה את המיליארד דולר בווליואציה, או קצת פחות באותם ימים, בעצם נשענת על לקוח אחד מרכזי, שזה עלייה וקוצבה. חיובי כי זה בעצם מה שמביא את ההצלחה הראשונית, איזושהי פונקציית מדרגה שאתה קופץ עם הלקוח הזה, אבל יש פה סיכון מאוד מאוד משמעותי, גם סיכון אסטרטגי וגם אתגר מוצרי של לשרת לקוח אחד. כלומר, איך אתה בונה כמי שמוביל ארגון פרודקט, מוצר שמצד אחד משרת הלקוח הכי משמעותי שלך, אבל מצד שני הוא גנרי וצופה פני עתיד ובונה איזשהו רודמפ שגם יכול לשרת את כל הלקוחות האחרים. אז היום אנחנו נצלול למתי נכון לפתח עבור לקוח אסטרטגי איזשהו וואנוף, מתי לא נכון, ונסך ככה ממש לגעת גם בקריטריונים וגם לנתח כל מיני דוגמאות כאלה שהצליחו וגם כאלה שפחות הצליחו, אבל בא לי שרגע נגדיר באיזשהו אוברוויו קצת מהם הקריטריונים, או איך אתה חושב על הקריטריונים שעוזרים להבין האם זה כן או האם זה לא? אז בשמחה. פרמטר הראשון, והוא יחסית פשוט להבנה, מה ה-KPIs או מה המטריקות שאני מ ין או הפידבק שאני מקבל מהלקוחות שלי של כמה, אם זה ווליום, אם זה רבניו, תלוי בכל חברה והמדדים שלה, אבל מה אני מ ין שהמטריקות העסקיות שאפשר להשיג מהשותפות הזאת או מהעבודה עם הלקוח הזה. אז נגיד במיליו זה יהיה נפח גידורים ורבניו, סליחה, בגרין זה נפח גידורים ורבניו, במיליו זה הנפח תשלומים ורבניו, אבל זה בגדול הפרמטר הראשון. הפרמטר השני הוא, אוקיי, זה האפסייד או אלה המספרים, מה הסיכוי ההצלחה, וזה למעשה אולי נוגע בשורש הבעיה, כי כשאתה משרת קונסיומר, יש לך אלפי, עשרות אלפי, אם לא מיליוני לקוחות, אז הרבה יותר קל, נכון? כי יש לך דאטה פוינטס, אתה יכול לעשות כל מיני אנליזות ורמת הקונפידנס שלך יחסית גבוהה, שיש לך אנקדוטות של לקוחות סבורים וגדולים יותר, גדולים פחות, אז רמת הקונפידנס נמוכה יותר, ואז היכולת שלך להעריך את סיכוי…

התממשות של הפוטנציאל היא נמוכה יותר, ואז שם זה נוגע לכל מיני פרמטרים שאני אגע בהם בהמשך. הדבר השלישי, הפרמטר השלישי שהוא מאוד מאוד מהותי, הוא האם ההשקעה המאוד מאוד משמעותית, המוצרית או הפיתוחית הזאת שאני עושה עכשיו, בלי קשר לאימור או הנחת העבודה שלי תתממש עבור הלקוח הזה, היא טרנספרבילית או יכולה לשרת גם לקוחות אחרים. כלומר, האם אני בונה פונקציונלית שהיא גנרית מספיק, שהיא גמישה מספיק, כך שגם אם האימור המושכל שאני לוקח עכשיו לא מתממש, זה עדיין לא איזשהו throw away work, אלא משהו שאני יכול להשתמש בו גם אחר כך. אני חושב שב ת התפקיד פה בהקשר הזה הוא לנסות להגדיל את הקונפידנס. אז יש כל מיני פעולות שיכולות להגדיל לנו את הקונפידנס. זאת אומרת, קודם כל רגע, האם זה מצב אפס או מצב קיים שיש לנו בעצם איזשהו בנצ'מרק להשוות? יופי, זה מגדיל לי את הקונפידנס מממש נמוך לקצת פחות נמוך. אחר כך, אם ממש הצלחתי לדבר עם המשתמשים בצורה ישירה בלתי צעית, זה גם מגדיל לי את הקונפידנס. אני חושב שגם עוד משהו שמגדיל לנו את הקונפידנס זה כמה פעמים שיחקנו באזור הזה. כאילו כמה פעמים ניסינו כבר דברים כאלה ואיזשהו קצת חוש ריח להזדמנות הזאת באיזשהו אופן. כן, נכון. וחוש הריח נגזר גם מהצלחות, אבל גם מכיו שלונה. אני יכול לתת דוגמה נוספת של לקוח, ב ת שהוא אפילו מוקדם יותר מהדוגמה הראשונה שנתתי, אז היינו עוד יותר, לא רוצה לומר נואשים, אבל יותר מוכנים, כלומר הזדמנות שהייתה גדולה בזמנו היא לא בהכרח הזדמנות שהיום היא משמעותית, שבו זה היה לקוח ששוב זה היה יוסקייס חדש, והרגשת שהוא מאוד מאוד נשען על הפידבק שלנו, מצד שני ששאלנו אותו שאלות לגבי המשתמשים והיוסקייס שלו, הרגש כאילו בתור איש מוצר, היה לי שם איזשהו אינסטינקט שהוא לא לגמרי יודע, לא רוצה לומר לא יודע על מה הוא מדבר, אבל לא לגמרי בקיא במרחב הבעיה. עכשיו יש פה איזשהו קונפליקט פנימי, בעיקר כשאתה מאוד מאוד רוצה לייצר הצלחות, של רגע יש לי לקוח פוטנציאלי בתחילת הדרך, על פניו מאוד מאוד מעניין, להרוג הזדמנות כזאת זה לא דבר של מה בכך, נכון? כל גופך זועק להזדמנות מוצלחת ולהעלות עם המוצר, ולא להגיד רגע אני לא מ ין שיש פה בעיה יתית, ובוא נהרוג את ההזדמנות הזאת. ומה ששם קרה הוא שלמעשה עלינו, כלומר פיתחנו לא מעט עבור הלקוח הזה, זה גם היה, זה גם בפרמטרים שדיברתי עליהם קודם, זה לא לגמרי ענה על פיצ'ר שאפשר להשתמש בו עבור לקוחות נוספים, פיתחנו עבורו לא מעט, הוא עלה עם, כלומר יש פה עוד פרמטר שאולי לא ציינתי, שיש גם האם יש השקעה מצד הלקוח, כי אם הלקוח גם שם עכשיו בפיתוח מהצד שלו, זאת אומרת שהוא שם את המשחק שלו, הלקוח הזה ב ת פיתח בצורה משמעותית גם מהצד שלו, עלינו בעצם עם המוצר, והדבר הזה הסתיים בכל עלונות חלושה מהצד שלו, כמעט בלי טראפיק. ושוב, ואז הלסן לרן במקרה הזה היה, אוקיי, אם יש לך קול פנימי שאומר לך, הלקוח לא יודע על מה הוא מדבר, אז לא אומר להרוג את הפיצ'ר הזה מדי וואן, אבל בוא תעשה עבודה יותר יסודית של לתקף את זה לפני שאתה שם משאבים מאוד מאוד משמעותיים עבור הפיצ'ר. אני חושב שכשאני רגע חושב על מה שאתה מדבר, עולים לי כמה דברים שמאוד דומים לקצת דיסקאבר מוצרי באופן כללי, ואני כזה קצת מחלק לי את זה בראש לכאילו מין שלושה שלבים כאלה. אחד זה בעצם שלב הדיסקאברי, דיסקאברי האם שווה לנו לעשות את הדבר הזה, שתיים, שלב האקסקיושן, העבודה בעצם המשותפת עם אותו לקוח גדול, ואז שלב השלישי זה סוג הסקייל, האם אני יכול לקחת את זה לעוד יוסקייסים. ואז בדיסקאברי, כשאני רגע חושב על זה, אז אני אומר אוקיי, עשינו ולידציה שההזדמנות הזאת היא מספיק גדולה, אנחנו מבינים שגם הלקוח מבין ב ת את הבעיה, כי אם לרוב יבואו עם פתרון, אנחנו רוצים לוודא שהם מבינים את הבעיה שהם בגללה הם מציעו את הפתרון. עברנו את השלב של הדיסקאברי, ואנחנו הגדלנו את הקונפידנס, עשינו את כל הפעולות שעוזרות לנו להגדיל את הקונפידנס, שזה ב ת הדבר הנכון לפתור. בשלב האקסקיושן אתה אומר פה משהו מאוד מעניין, האם יש סקין אינד גיים גם לצד של הלקוח, זאת אומרת האם גם לא יש מה להפסיד אם אנחנו נת באקסקיושן, וזה נקודה שהיא בעיניי סופר קריטית, זאת אומרת זה לא רק באים אלינו עם איזושהי בקשת אנטרפרייז פי חמש ממה ש רנו, אלא גם הם מוכנים לשים ריסורסים, וזה סיגנל עבורנו שהאקסקיושן הזה הוא יד ביד בהקשר הזה. לגמרי, בדיוק היה לנו על זה שיחה פנימית בגרנד, בהקשר דומה של אוקיי, מה המיילסטון שאני צריך מצד הלקוח, שהרבה מאוד זמן זה היה האם הוא חותם על החוזה. בשלב רנו, לשים משאבי פיתוח זה הרבה יותר משמעותי, ומהווה ולידציה מאשר חתימה על חוזה, כי אתה יכול לחתום על חוזה, וזה לא אומר יותר מדי, אבל בעולמות שלנו, כשאתה ממש שם, ומי כמוני יודע, כשאתה שם משאבי פיתוח משמעותיים לאורך זמן, זה אומר שיש לך איזושהי ונה, או שאתה מוכן גם ל ר על ההזדמנות הזאת, וכן, זה סיגנל שהוא מאוד חזק, שאומר אחד משניים, או שהוא יודע מה הוא עושה וזה יצליח, או שהוא מ ר על הפיצ'ר הלא נכון, ואז חוזרים לדוגמה שדיברנו עליה קודם. אבל לפחות שניכם אימרתם ביחד. אבל לפחות שנינו אימרנו ביחד, כן. ואגב, אני אגיד גם…

אם הדבר הזה לא קורה אבל כן יש איזשהו סקין אינדגיים משני הצדדים, זה מייצר איזשהו ריליישנשיפ מאוד חזק עם הלקוח שמאפשר אולי בדבר הבא כן לפגוע במקום הנכון. ונגעת רגע בנושא הזה של, בעצם אני קורא לזה סקייל, אבל ההבנה של האם זה מתאים לעוד יוסקייסים או אם אפשר להתאחרם זה. איך אתה מסתכל על זה רגע לפני שאנחנו עושים את זה? כי בעצם אנחנו רגע באיזשהו one-off, כאילו, כמה מוקדם אתה רו את זה או איך אתה חושב על זה? מעניין אותי לדעת. ה ת שזה נקודה שהיא מאוד מעניינת אפילו במנותק מהשאלה של לקוח מאוד מאוד גדול, בסטארט-אפ בתחילת דרכו, לדוגמה במקרה שלנו, במשך תקופה מאוד ארוכה, הגענו לפרודקט מרקט פיט מאוד מאוד יפה בברטיקל מסוים, ברטיקל הטרבל, והייתה תקופה שחיפשנו ברטיקלים נוספים. ואז עולה השאלה של איך אתה בונה פלטפורם, בעיקר פלטפורמות מורכבות, בצורה שהיא לא מתחייבת, אם נ ר את זה כך. כלומר, הגישה שלי, בוא נתחייב קצת כאילו, שזה קצת חוזר לבס פרקטיסט של פרודקט, אבל בוא נתחייב למה שפחות. כלומר, נבנות פיצ'ר שעונה לצרכים, את המינימום שצריך, ובצורה שהיא משהו יותר רחבה או קונפיגורבילית. אוקיי, עכשיו בתור איש מוצר מנוסה, אני בטוח שיצא לך גם הרבה מקרים שאולי זה לא הצליח בצורה כל כך טובה, ואם אתה זוהר יתי, בוא נעשה איזשהו רטרו כזה, סוג דרך הפרמטרים שדיברנו. אז בוא ניקח איזשהו קייס שבעצם אולי זה לא הצליח כמו שצריך, ונעבור ממש דרך השלבים של דיסקאברי, אקסקיושן וסקייל, וננסה לנתח את זה רגע ביחד, אתה ואני. אז המקרה הזה דוגמה נוספת של לקוח שהיה לנו בגרין, היה לו יוסקייס חדש של גידור, שהוא רצה שנעזור לו למעשה לתמוך ביוסקייס הזה. כלומר, הוא מהצד שלו, לקוחות הקצה היו צריכים לשלם, הוא רצה לקבע את שער המתח עבורם, ואנחנו היינו צריכים לתמוך ביוסקייס הזה. האתגר היה שלא עצמו היו לקוחות שכל אחד מהם הוא לקוח בפני עצמו. אז זה היה איזשהו… אני לא אעלה את המאזינים פה בכל הניואנסים, כי זה קצת מורכב, אבל זה היה איזושהי תשתית שלא הייתה קיימת בגרין באותה תקופה. זאת אומרת, B2B2B, תראו עוד כמה אותיות בהמשך. בדיוק. אוקיי. ואז בואו נסתכל על זה רגע בשלב הדיסקאברי. אוקיי, אז דיברנו רגע על High Reward ועל Confidence. מה היה שם? אז גם זה היה לקוח שהיה יחסית בתקופה המוקדמת של החברה, ומהר מאוד נכנסנו איתו. ה ת שמאוד נכנסנו איתו לוורקינג סשנס כאלה של, אוקיי, בואו נעשה בריינסטורם שלך אפלואו נר ופיתוח, ולא הייתה את השאלה של האם כן, אלא מהר מאוד קפצנו לשאלה של איך. כלומר, איך בונים את זה? זאת אומרת, נפלנו רגע בשלב הדיסקאברי, לא עשינו מספיק בדיקה של הקונפידנס. פלוס, אם נלך לפרמטר של הווליום, לא היה לנו מושג מה יהיה האפסייד שוב, היינו בגרז כן צ'וז. כן, היינו בראשית דרכנו, אבל כן, גם לא היה לנו מושג של מה יהיה הווליום, גם קפצנו ישר לפיתוח. כן. אוקיי, אז דיסקאברי, אנחנו מזהים שהיה פה רגע דברים שהיינו יכולים לעשות יותר טוב, אבל אתה אומר, יאללה, קפצנו לפיתוח, זה אומר שהיה פיתוח. היה פיתוח, היה פיתוח משני הצדדים, היה פיתוח משמעותי, אפילו בנינו עבורו איזשהו, כלומר, המוצר שלנו נשען על, יש את חוויית המשתמש ויש את ה-API של הלקוחות יכולים להתממשק, בנינו עבורו איזשהו API כמעט נפרד לחלוטין, כלומר, פיתוח די משמעותי. כן, כמו ש רת, גם הוא השקיע משאבים, הייתי אומר שחמישים אחוז מצוות הפיתוח שלו גם עבד על הבעיה. כלומר, כן היה פה תיקוף שהיה סקין עם זה גם גם מהצד שלו. מעולה, זאת אומרת, דווקא באקסקיושן, בואו אנחנו נותנים לעצמנו ציון טוב, היה סקין עם זה גם, עברנו את הקריטריון הזה. אוקיי, בואו נסתכל רגע על סקייל ומה קרה בעצם בסוף. אז עלינו, גם עם הלקוח הזה, עלינו, כלומר, המוצר עלה ללייב, עלו כמה לקוחות מהצד שלו, לא בצורה משמעותית, ווליום מאוד מאוד נמוך. כלומר, הוא כן גם המשיך, כלומר, עשינו אחרי זה אינישיאטיבות של מרקטינג, בואו נר איך משווקים את זה ללקוחות שלך. אולי לא פנית אליהם בצורה טובה, כאילו ניסינו אז כן אנחנו לשים את עצמנו מול הלקוחות שלו, אבל המוצר פשוט לא התרומם ונסגר בכל הנות חלושה. אוקיי, אז ב ת אנחנו אומרים, זיהינו רגע דיסקאברי, לא היה לנו מספיק…

כי לא קיבלנו את כל הנקודות בדיסקאברי, אקסקיושן היינו פרפקט, ואז בעצם בסקל גילינו שהמוצר הזה פשוט לא תופס, אין אדופשן. לא תופס. אוקיי, עכשיו תשמע, בסוף היום מדברים כן לעשות את זה, לא לעשות את זה, אבל בסוף גם כשבצוותים שאני מלווה היום, תיעדוף זה לא שאלה של כן או לא, זה שאלה של כן או כן, זה האם אנחנו עושים א' או האם אנחנו עושים ב', זה לא שהצוות או שהוא עושה את ההזדמנות או שהוא לא עושה כלום, זה כאילו יש פה איזשהו פרצ'וניטי קוסט ענק, שבזמן שבנינו את הוואנוף הזה ללקוח האסטרטגי, היינו יכולים להרים את הפלטפורמה שלנו לעוד מלא יוסקיסים שהם, בוא נקרא להם גנרים. לגמרי. אז כאילו איך אנחנו מקבלים את ההחלטה לאור התיעדוף דווקא בהקשר הזה, או כאילו איך אתה רו את זה? כן, אז א', קצת נקודה, אפשר לעשות איזשהו, אם נחזור לנקודה שלי מקודם, כימות של ההזדמנות וההסתברות ולעשות איזושהי השוו בין ההזדמנויות השונות, אבל עוד תשובה היא שאתה לא תמיד יודע, כן? אתה לא תמיד, כלומר עכשיו אנחנו גם כן משקיעים מעל ריבון בפיתוח של איזשהו תת מוצר חדש ש ור לשרת כמה לקוחות גדולים בורטיקל מסוים. אני יכול להגיד לך שאני יודע ב-100% מה היה קורה אם הייתי משקיע את המשאבים האלה בורטיקל אחר או בהזדמנות אחרת שהיה לי? אתה יודע, זה לא תמיד נכון. בסוף אתה הולך, אתה יודע, וזה גם, אתה צריך לחבר לאסטרטגיה הכללית של החברה כמובן, נכון? כי מעבר למה נכון מוצרית או למה יביא לי בשורט-טרם את הביצועים הכי טובים, יש גם האם זה מתחבר לאן שאני רוצה להיות בו בעוד שנתיים או שלוש או ארבע שנים. בגדול זה איזשהו שילוב כזה, כן? גם אני חושב שבהחלט אפשר לומר שגם רוב הוואנופים האלה תרמו ב-80 אחוז, כלומר הלקוחות הגדולים האלה הרבה פעמים הם לא מייצגים רק את עצמם, הם מייצגים בדרך כלל עוד סט של לקוחות אחרים. ואז הרבה מהפונקציונליות שאתה בונה היא נכונה גם ללקוחות אחרים. לדוגמה, היום אנחנו בונים, אני מתלבט שוב כמה להיכנס לפרטים, אבל בעולמות הגידור יש האם אתה לוקח קולטרל, כלומר איזושהי מקדמה על החשבון או לא לוקח, וגרנט התחילה כמוצר שהוא נון קולטרל, כלומר אתה לא לוקח מקדמה. הגיע לנו היום לקוח מאוד מאוד גדול שדורש קולטרל, אני אומר אוקיי, אני יודע שזה יוסקיס, כלומר אני בונה את זה עבורו, אני יודע אבל שזה יוסקיס שקיים בשוק, ראיתי לקוחות אחרים שצריכים את זה, ואז אני בונה את זה עבורו, אבל על הדרך כבר מרחיב את הפלטפורמה בסט פיצ'רים שאני יודע שכן נדרש בשוק. אוקיי, אז ב ת רגע נגענו בהרבה מאוד דברים, התחלנו רגע ממתי אנחנו בעצם יודעים ששווה לנו בכלל לשקול את זה, וממש ניתחנו את זה דרך שלושה אזורים, הדיסקאברי, האקסקיושן והסקייל, ממש נכנסנו רגע למתי כן, מתי לא, וממש לקחנו אפילו שני קייס סטאדיס כאלה, אבל בא לי רגע להחזיר אותך דווקא לתהליך הזה, לשני התהליכים האלה בגריין, ועם כל הידע שיש לנו היום, מה היית עושה אחרת, או איזו תובנה מרכזית יש לך מכל הדבר הזה? תובנה לתהליכים שלא הצליחו או לא… גם וגם ה ת, כאילו תובנה מרכזית דיברנו רגע על הנקודה הזאת של ב ת, אוקיי, הסתכלת רגע אחורה, מה אנחנו משתהלים מכל הדבר הזה? אז רגע, התהליך שלא הצליח, התובנה היא שאתה צריך את האומץ לפעמים to quit, או פשוט להרוג את התהליך, ברגע שאתה מבין או שאתה מקבל את הסיגנלים שהדבר הזה יש לו סיכון מאוד גדול, אז אתה יודע, לעשות את הוולידציה הזאת כמה שאתה יכול, ובמקרים שאתה מוצא נכון גם שיהיה לך את האומץ להגיד, הדבר הזה לא יכול להתרומם. זה תובנה אחת. התובנה השנייה היא קצת, לא יודע אם יש יותר מדי מה ללמוד ממנה, כן, אבל בסוף, שוב, יש פה high risk, high reward, יש פה סיכונים וסיכויים, ואתה צריך לקחת את האימורים האלה, and live with the result, כן? זה חלק מהמשחק, בעיקר כשאתה סטארט-אפ. כלומר, לאורך שנותיי, לא מועטות בעולמות האלה, אז ראיתי לא מעט מקרים של אימורים שנעשו על ידי טובי האנשים, שהצליחו או לא הצליחו. כן, אני מניח, אבל זה גם חלק מהכיף של העולם הזה. כלומר, לא הכל ברור וידוע, ורק לעשות אופטימיזציות של קצצי המוצר, אלא אימורים גדולים שאתה לוקח, ומקווה שיצליחו. לפעמים הם משתלמים, לפעמים הם לא משתלמים, ואני חושב שמה שאני רגע לוקח מהפרק, זה קודם כל רגע ההסתכלות הזאת בשלושה אזורים שונים, ושבשלב הדיסקאברי התפקיד שלנו להגדיל את הקונפידנס, שזה ב ת high reward, וגם שהלקוח מבין מה הוא ב ת רוצה, ושהוא מבין את עולם הבעיה. באקסקיושיין, אני חושב שהנקודה שאתה נגעת בה של skin in the game היא קריטית, היא לא אומרת שזה לא יצליח בלי זה, או שזה יצליח עם זה, כמו שני המקרים שרגע נתנו, אבל זה אינדיקציה הרבה יותר משמעותית, מאשר אם הלקוח חותם על איזה חוזה, או אם הוא שם איזה כסף או מיילסטון, אלא הוא ממש שם את האנשים שלו, שזה דרמטי, ואז ב ת להסתכל על הסקל, אבל אני חושב שהתובנה המרכזית שאני לוקח, זה בדיוק הקטע הזה של ה-resulting, האם איכות ההחלטה שלי הייתה ב ת טובה, בהינתן מה שידעתי?

בלי קשר לתוצאות, לנתק רגע את התוצ ולנו זה מאוד מאוד מאוד קשה לעשות כי אנחנו נדודים על תוצאות ואף אחד לא אומר לי, ה ת שכל ההחלטות שקיבלת היו מעולות מהבסס שהעולם ה יתי, הפרמטר הזה לא קשור, אבל תכלס, תכלס, תכלס, הדברים שב ת, המחטים שב ת שווה להזיז, זה בדיוק הדברים שאנחנו לא ב ת יודעים אם נזיז אותם בוודאות או לא. כן, אני חושב שזה נכון גם לחיים עצמם. ממש ככה. אז קודם כל, המון המון תודה ניר על כל המידע הזה. המון המון תודה לכם, תודה שאירחתם אותי. ורגע לפני שנסיים, אני אגיד שאם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז שוב, המון המון תודה ניר. תודה רבה. ותודה לכם שהזנתם.