176: יסודות – על רווחיות בחברות SaaS

משתתפים: דריה וורטהיים, ערן זינמן, אלירן גלזר

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים, אותם הגעתם ל– Startup for Startup, והיום אנחנו נדבר על רווחיות. אחת המטרות שבגללה התחלנו את סדרת Foundations שלנו הייתה להנגיש מושגי יסוד ועקרונות מעולם הסטארטאפים, ולאחרונה הרבה מהשיח שמתקיים בתקשורת וברשתות החברתיות סביב חברות ציבוריות ועולם ה– Saas באופן כללי, מתמקד באיזור שלא דיברנו עליו עד עכשיו ורצינו להנגיש גם אותו, וזה רווחיות באמת. אז בשביל לדבר על הנושא הזה נמצאים איתי כאן ערן זינמן – הי ערן.

ערן: הי דריה.

דריה: ואלירן גלזר, הי אלירן.

אלירן: אהלן דריה.

דריה: שאתה CFO כאן ב– Monday. ואנחנו נדבר היום על מונחים שחשוב להכיר כשמדברים על רווחיות – למה משקיעים בוחרים להשקיע בחברות Saas גם כשהן רחוקות מלהיות רווחיות, ומה בכלל המשמעות של להיות רווחית או לא רווחית עבור חברת סטארטאפ. נתחיל?

ערן: יאללה.

מוזיקת פתיח

דריה: אז אולי באמת ניתן קצת איזה קונטקסט של למה אנחנו מדברים על זה עכשיו. כי זה, השיח סביב רווחיות הוא נהיה ממש פופולרי בחודשים האחרונים, נכון?

ערן: כן.

אלירן: כן, בהחלט. אנחנו דיווחנו עכשיו את התוצאות ביום שני האחרון–

ערן: לפני יומיים, אנחנו מקליטים את הפרק ביום–

דריה: רביעי. לפני יומיים דיווחנו, נכון.

אלירן: לפני יומיים, ובחצי שנה האחרונה העולם של המשקיעים השתנה. בעבר היה מושג של צמיחה בכל מחיר, או Growth at all cost ועכשיו מדברים על צמיחה שתרד גם לשורת הרווח, או Sustainable Growth, צמיחה שתשפיע גם על הרווחיות של החברה ותזרים המזומנים של החברה. היום המשקיעים מסתכלים על זה הרבה יותר.

דריה: למה? בכמה משפטים.

ערן: תשמעי, אני חושב שהעולם לא השתנה, בסדר? אני חושב שבסוף מטרה של חברה, מעבר למטרה, את יודעת, להצליח, לעשות אימפקט על העולם, היא להיות רווחית. כל עסק אמור להיות רווחי, בסדר? בטווח הארוך. זה המטרה של חברה, זה היכולת שלה להתקיים. וכולם הבינו את זה, בסדר? אני לא חושב שמישהו לאורך הדבר אמר חברה לא צריכה להיות רווחית. אני חושב שפעלנו באיזה שהיא סביבה כלכלית שלאט לאט משקיעים קצת שכחו מהדבר הזה. זאת אומרת, הם כן חשבו – וכולם, לא רק משקיעים – כל השוק היה בו המון המון כסף, ואני חושב שמשקיעים לקרנות ויזמים פעלו תחת ההנחה שבסוף הדברים יסתדרו, אם נשים את זה שניה במירכאות, ובינתיים בוא נגדל, כי יש פה הזדמנות אדירה ויש לנו את המשאבים, כלומר את הכסף כדי לעשות את זה.

דריה: זאת אומרת, הרווחיות היה משהו מאד רחוק לצורך העניין.

ערן: כן, רחוק \ נסתדר בהמשך \ היה כל מיני דיבורים על שכשנגיע ל– Scale אז כמובן שנהיה רווחיים, אין פה שום בעיה, כאילו, זה דברים שיסתדרו מעצמם, ואני חושב שמשהו שאולי השתנה בסנטימנט, מה שאלירן אמר, בגלל כל מה שקורה עכשיו בעולם, שהמשקיעים אמרו אוקיי, הבנו, קצת נגמרה לנו הסבלנות, אולי אנחנו גם לא בדיוק מאמינים לסיפור של עצמנו שכל חברה יכולה להיות רווחית באותם שיעורי רווח, ואנחנו רוצים לראות תוצאות יותר עכשיו ולהבין איזה חברות יכולות להיות יותר רווחיות, פחות רווחיות. ככה אני אולי מסתכל על זה.

אלירן: כן. אני רק אולי אדגיש, שהיה פעם משבר הדוט קום בשנת 2000, שם החברות הציגו באמת מודלים שאף פעם לא היה ברור אם הם יהיו רווחיות בעתיד.

ערן: לא, שם אני חושב, זה מצחיק, אני חושב כל הזמן באבולוציה מניחים את השלב הבא. אז העבירו Eye Balls, אמרו כל עוד אנשים ייכנסו לאתר, את הנושא של הרווח, הכנסות, סליחה, נסדר בהמשך,  מתי שהוא נרוויח מהם כסף.

אלירן: נכון.

דריה: רק צריך Traction, רק צריך אנשים.

ערן: כן, יסתדר ההכנסות. התפוצצה הבועה, עכשיו לכולם יש הכנסות, ועכשיו אמרו נסתדר עם הרווחים. מסתבר שלא.

אלירן: נכון. לא, עכשיו יש חברות עם מודלים עסקיים אמיתיים, רק לוקח להן פרק זמן ארוך להגיע לרווחיות. אבל יש הכנסות, יש צמיחה, ויש את העולם של חברות Saas שהשתנה מאד בעשור האחרון.

ערן: לא, ובוא נגיד גם, זה לא כזה פשוט להגיע לרווחיות. זה לא ברור מאליו, זה לא יסתדר בסוף, צריך להיות מאד מוכוון לזה, יש המון חברות שלא בנויות להגיע לשם – זה אתגר.

דריה: אז אנחנו נדבר באמת על האם כל חברה יכולה להגיע לרווחיות. בואו אולי לפני זה נדבר רגע על המונחים שהולכים ללוות אותנו לאורך הפרק, אוקיי? אז בעצם הדבר הראשון שאנחנו רוצים לעשות בו סדר זה ההבדל בין Cash Flow ל – Profitability.

ערן: כן. אני אמרתי, אני מעיד על עצמי, בסדר? לקח לי המון המון זמן להבין את הדברים האלה, ואני חושב שאחד הדברים שמגעים אותי ואולי נתן לי מוטיבציה להקליט את הפרק הזה, בין היתר, זה אולי לעשות איזה שהוא סדר, ולהסביר את המושגים, כי זה נורא נורא נורא מבלבל. אבל בואי נגיד, מקור אחד לבלבול מאד משמעותי שאני מוצא גם בעיתון, גם באיך שאנשים מסתכלים על חברות, זה ההבדל בין [—] חשבונאי לבין Cash Flow.

דריה: בין תזרים מזומנים לבין רווחיות.

אלירן: כן.

ערן: כן, וזה שני דברים מאד מאד מאד שונים. מאד שונים.

אלירן: ויש שיגידו לדוגמא, שתזרים מזומנים הוא יותר חשוב להפסד או רווח חשבונאי. אני אתן דוגמא, את נתת דוגמא, אני אתן דוגמא אחת – חברת וולמארט. חברת וולמארט זה חברה שאתם יודעים כמה זמן לקח לה להגיע להיות Cash Flow Positive? 34 שנים. זה חברה ששווה 50 מיליארד דולר. אבל היא הייתה רווחית אחרי 8 שנים.  אני תיכף אסביר את ההבדל, כשניכנס יותר לעומק.

דריה: זהו, אז בואו נגיד תכלס מה ההבדל.

ערן: אוקיי. אז תראי, תזרים מזומנים, אני חושב שזה משהו מאד אינטואטיבי, קל להסביר את זה, בסדר? בסוף, את יודעת, אני שותף בסטארטאפ, בהתחלה היה לנו מעט מאד סטארטאפ, ואתה מחשב כמה כסף נשאר לך בשביל לחיות.

דריה: כמה כסף יש לך בבנק.

ערן: בבנק, כן, כאילו אשכרה מזומן שאתה יכול לקנות איתו דברים. לשלם משכורות–

דריה: שמאיפה הכסף הזה יכול להגיע?

ערן: נגיד גייסנו ממשקיעים, ואז אתה לאט לאט, הכסף נאכל. אז שמסתכלים על כמות הכסף שהייתה לנו בתחילת תקופה, בתחילת שנה, כמה כסף בבנק נשאר לנו בסוף התקופה או בתחילת רבעון סוף הרבעון, זה תזרים מזומנים – זאת אומרת כמה בפועל כסף יש לך בחשבון בנק, בסדר? עכשיו יש רבעונים שיוצא טיפה פחות, יש רבעונים שיוצא טיפה יותר, יש איזו שונות, אבל פחות או יותר יש איזה שהוא קצב של מזומן שיש לך בבנק.

דריה: שזה יכול להגיע מהשקעות, בהמשך כשיש כבר ממש הכנסות לחברה זה יכול להגיע ממכירות.

אלירן: כן. אני אתן דוגמא קיצונית, חשוב להבין – חברה שמוכרת במודל של Saas, שגובה רק תשלום חודשי – נטפליקס לצורך העניין, לצורך העניין היא גובה, בואו נעשה את פשוט, 10 דולר לחודש, משתמש אחד, כל חודש עשרה דולר, היא תקבל 120 דולר בסוף שנה. אבל לעובדים שלה היא משלמת משכורות כל חודש, נכון? אז יש פה הקבלה בין הגבייה החודשית לתשלום החודשי. מצד שני, חברה שמוכרת מנויים שנתיים בלבד, וגובה הכל ביום הראשון, היא גבתה ביום שהיא מכרה 120 דולר, 10 דולר כפול 12 חודשים, אבל היא משלמת לעובדים שלה על פני כל חודש. אז ביום הראשון, מבחינת התזרים, יש לה תזרים מאד גדול, היא תהיה כל הזמן ביתרה חיובית–

דריה: על פניו, זה נראה שהולך לה יותר טוב מהחברה שגובה 10 דולר בחודש.

אלירן: בדיוק.

ערן: עכשיו, אוקיי, אז זה תזרים מזומנים. זאת אומרת כמה אשכרה כסף יש בבנק של החברה בכל רגע נתון ומה הקצב של השריפה של הכסף הזה – אגב, הוא לפעמים גם יכול לעלות.

אלירן: ומה הקצב גם של הכניסה של הכסף הזה.

ערן: כן. זה הכל, זה משקלל את כמה היה לך בתחילת התקופה, נכנס כסף, יצא כסף, סוף התקופה. אשכרה כסף בבנק, עם זה אפשר ללכת לסופר לצורך העניין לקנות דברים. ואז יש הכנסות חשבונאיות והוצאות חשבונאיות, ומשם יוצא רווח או הפסד. מאד מאד שונה. ואנשים לא מבינים, רגע, מה ההבדל? כאילו, יש את הכסף ויש הכנסות והוצאות חשבונאיות, למה זה לא אותו דבר?

דריה: נכון, אז מה ההבדל?

ערן: זה לא אותו דבר. זה מאד מאד מאד לא אותו דבר.

דריה: אז מה זה הכנסות והוצאות חשבונאיות?

אלירן: יש הפרשי עיתוי. ערן, אולי תסביר ואז–

ערן: כן, אז אני אסביר לך איך אני הבנתי. אז אני בתור יזם תמיד ידעתי ARR ולא הבנתי מה זה בעצם, איך אני מחשב הכנסות, הכנסות לפי הכללים החשבונאיים, וזה מאד מאד שונה, בסדר? לצורך העניין, אני אתן את הדוגמא הכי הכי פשוטה לנו בתור חברת Saas, בסדר? או אפילו בואי נשתמש לא בדוגמא שלנו, אלא בדוגמה של החדר כושר שלפעמים אני אוהב להשתמש בה.

דריה: נכון, שהשתמשת בה בפרקים קודמים.

ערן: נכון.

דריה: אגב, אולי זו הזדמנות להגיד – מי שכן רוצה לשמוע יותר על ARR,ההתחלה של הסדרה, אפשר לחזור לשם.

ערן: נכון. אז נגיד אני חדר כושר, ומצטרף מתאמן חדש. עכשיו, אם המתאמן בה ואני נותן לו מבצע, אני אומר תקשיב, תשלם עכשיו את כל השנה, מנוי נגיד עולה 100 לחודש, תשלם את כל השנה עכשיו, אפילו תקבל הנחה, לא משנה מה. הוא נגיד משלם לי 1,100 שקל. אני מקבל כרגע את הכסף הזה מזומן.

דריה: יש לך עכשיו 1,100 שקל.

ערן: בתור מכון כושר.

אלירן: לשנה מראש.

ערן: אני יכול להשתמש בכסף הזה עכשיו, לשלם משכורות, ללכת לסופר, זה תזרים מזומנים.

דריה: אוקיי.

ערן: אבל, כשאני בא לרואה חשבון שלי ואני אומר לו טוב, בוא נכיר בהכנסות בחודש הזה, הוא אומר לי תקשיב, המנוי הזה ששילם לך שנה מראש, אחלה שהוא שילם לך שנה מראש, תעשה עם הכסף מה שאתה רוצה, אבל בתור רואה חשבון אני יכול להכיר בהכנסה רק של החודש הזה, כי אתה יכול להכיר בהכנסה רק אחרי שסיפקת את השירות.

דריה: רק של מה שנתת לו עד עכשיו.

ערן: כן, בדיוק. זאת אומרת, הוא התאמן החודש, לא משנה אפילו אם הוא התאמן או לא התאמן, עבר החודש הזה, הוא קיבל את השירות ממכון הכושר, תכיר בהכנסה. ואז פתאום הנה, דוגמא אחת שמייצרת פער בין תזרים מזומנים – זאת אומרת, המזומן שיש לי עכשיו בתור מכון הכושר, אפילו שחתמתי איתו לשנה, הוא לא יכול לבטל, הוא לא יכול לעזוב, אני הולך להכיר בכל ההכנסות לאורך השנה, לא משנה מה, יישרף בעולם–

דריה: אבל לצורך העניין, אם אתה בסוף ינואר אתה עכשיו יכול להכיר רק ב– 120 שקל.

ערן: 1:12 מהסכום שהוא שילם.

אלירן: נכון.

ערן: ואז נוצר פער, בסדר? בין התזרים – כמה שאני מקבל מהלקוח – לבין כמה שאני יכול להכיר. אבל איפהל לא נוצר פער? בהוצאות. כי ההוצאות לדוגמא זה משכורות. אני שילמתי משכורת למאמנים שלי במכון כושר, לפקיד הקבלה או לפקיד הקבלה, אז אני בעצם יכול להכיר, אני צריך כאילו לרשום – א', הכסף יוצא לי מהכיס, בשביל לשלם משכורת, וגם בדוח רווח הפסד–

דריה: לא משנה אם יש לך עכשיו 1,100 שקל ביד או 100 שקל ביד, אתה עדיין–

ערן: כן. זה לא קשור להכנסות.

דריה: בדיוק.

ערן: שילמתי משכורת לאותם עובדים, אז א' יוצא לא ה– Cash, יוצא לי המזומן, וגם בדוח רווח הפסד אני רושם את זה כהוצאה.

דריה: ואז נראה שאתה בעצם בהפסד.

ערן: ואז פתאום מסתכלים ואומרים רגע, שילמת הכנסות 1:12 מהלקוח, ההוצאות שלך נגיד היו 500 שקל, הכנסות שאני יכול להכיר בהן הן 100, הופה, אתה הפסדי. מינוס 400. אני אומר אבל רגע, אבל הלקוח שילם לי 1,100 שקל, הכל טוב.

דריה: אבל יש לי את זה.

ערן: כן.

אלירן: זו דוגמא מצוינת.

ערן: ואז נוצר פער, בסדר? המכון כושר זורם, יש לו כסף להשקיע במכשירים חדשים, יכול לעשות שיווק, אבל הדוח רווח הפסד באותו נקודת זמן נראה מאד מאד לא טוב.

אלירן: נכון. עכשיו קחי את זה בדוגמא שיש לו 1,000 מנויים. אז פה נתנו דוגמא של מנוי אחד, קחי את זה, תכפילי את זה ב– 1,000, פתאום נהיה לך עומס מאד גדול על הרווח והפסד, מצד אחד 1,000 מנויים שילמו לך שנה מראש, ובצד הכסף יש לך הרבה מאד כסף מזומן, מיליון דולר. 1,000X1,000, מיליון דולר. לצורך העניין, ככה אני יוצא מנקודת הנחה שמנוי משלם 1,000 דולר לשנה, יש לך 1,000 מנויים. עכשיו יש לך, את מכירה את המיליון דולר חלקי 12, אז כל חודש את מכירה 1:12, יש לך לצורך העניין 50 מאמנים שאת משלמת להם משכורות. אז בדוח החודשי שלך, של הרווח והפסד החשבונאי, כל חודש את תרשמי הפסד מאד גדול. מצד שני, יש לך את המזומן לשלם להם את זה.

דריה: אז יכול להיות שיש לי הרבה כסף בבנק, אבל זה ייראה שהחברה הפסדית.

אלירן: נכון.

ערן: כן. עכשיו תראי, בן אדם שהוא קורא את הכותרת ובאמת הוא לא מתעמק והוא חולף, זה נשמע כאילו החברה מדממת כסף, אוקיי?

דריה: נכון.

ערן: אני לא זוכר אם נתתי את הדוגמא הזאתי אי פעם, אבל אכלתי עם אבא שלי צהריים אחרי שהנפקנו את החברה, והוא בא אליי הוא אומר לי תקשיב, ערן, קראתי בעיתון שאתם הפסדתם 200 מיליון דולר, ואני יודע שגייסתם רק 800, אז איך אתם מתכוונים להסתדר? אמרתי לו תקשיב אבא, יש לנו עכשיו יותר כסף ממה שהיה לנו בהנפקה, הכל בסדר, אנחנו לא בלחץ. אני אומר רגע, אבל כאילו, זה באמת לא ברור, כאילו, ואנחנו עשינו פה אין סוף הדרכות לעובדים בחברה, וזה עדיין לא פשוט להבין את זה. כי יש פה עניינים חשבונאיים, ויש פה עניינים תזרימיים, ולפעמים כשרושמים לי הפסד ואתה קורא את זה בעיתון אתה לא מבין אם זה מזומן שירד לחברה, האם זה הפסד חשבונאי, כי המילה הפסד היא גנרית. אני יכול להפסיד מזומן ואני יכול להפסיד חשבונאית, אז כאילו צריך טיפה להתעמק כדי להבין מה זה אומר.

דריה: אז איך אתם עדיין מסבירים את זה שיש המון דיבורים על בועה שמתפוצצת, והווליואציות יורדות.

ערן: כן כן, סבבה, אז שניה כאילו רצינו לעשות–

אלירן: סדר קצת. זה מבלבל, גם היום זה מבלבל הרבה מאד אנשים אגב. כל הזמן זה מבלבל.

דריה: לגמרי. השיח בתקשורת, לא רק לגבי Monday אגב, כאילו, באופן כללי, נראה לי שלגבי הייטק יש עכשיו איזה שהיא אמירה שהחברות הן בכלל הפסדיות והבינו שזה–

אלירן: אז רגע, בואו גם נהיה הגונים, יש חברות, וערן אמר את זה בתחילת הפודקאסט, שבעצם יש חברות שלעולם לא יגיעו לרווחיות. שלעולם המודל העסקי שלהם לא יהיה כזה שיוכיח את עצמו. מה זה מודל עסקי שמוכיח את עצמו? בסוף, לא נגיד באין סוף, אבל אחרי כמה שנים המשקיעים מצפים שתתחיל להיות גם רווחי, בנוסף לזה שאתה מייצר מזומנים. וזה בעצם, אני לא אגיד ה– Holy Grail, אבל חברות רוצות אחרי פרק זמן מסוים אחרי כמה שנים של כמה שנים שבהן הן פועלות במודל Saas לצורך העניין, להגיע לתזרים מזומנים חיובי  בדרך כלל לפני, ואז זה רווחיות מבחינה חשבונאית.

ערן: לא, אני רק אגיד, לי חשוב להדגיש, בטח ליזמים ומנהלי כספים שמקשיבים לנו, שכאילו, בעיניי הפרמטר היותר חשוב, לפחות בשנים הראשונות של החברה, הוא תזרים מזומנים, כי זה המשאב שבעצם הוא מתכלה לחברה, בסדר? לאורך זמן, וחשוב, זה שיש לך תזרים מזומנים טוב – גם אם אתה שורף כסף, אבל שורף נגיד מעט, זה מאד מאד חשוב לחיים של החברה, ואני חושב שהארבה מאד מהדינמיקה הזאת נקבעת מסוג העסק שאתה מנהל. אני חושב שהרבה נגיד, גם בעיתונות וגם אנשים מזדעקים, החברה לא רווחית החברה לא רווחית, אבל חברה רווחית היא לא בהכרח חברה טובה בהרבה תעשיות. אני אתן דוגמא, אולי רק בשביל ככה לסגור את הפינה עד הסוף, שאם נגיד עכשיו הייתי מנהל סופר, הייתי פותח סטארטאפ שהוא סופר לצורך העניין, לא יודע אם זה נקרא סטארטאפ, אבל עסק שהוא סופר, אז זה דוגמא הפוכה לדוגמא של המכון כושר שנתתי. למה? כי אני פתחתי סופר, יש לי נגיד הון התחלתי של 100,000 שקל, אני קונה מלא מלא מוצרים, כי אני צריך למכור אותם הרי, אני צריך למכור משהו ללקוחות שלי – אני קונה קורנפלקס וירקות, ולא משנה מה–

דריה: מזמין מהמון ספקים–

ערן: מזמין מלאי, מלא מלא מלא–

אלירן: מלאי, זה במאזן, זה לא ברווח והפסד.

ערן: זהו, זה מה שאני מנסה להגיע אליו, אני מזמין מלא מלאי שאני הולך למכור אותו. מה קורה? דבר ראשון, אני את ה– 100,000 שקל האלה מוציא מהכיס.

דריה: זהו, אז אתה על פניו עכשיו במינוס.

ערן: תזרים גרוע. אז תזרימית אני במינוס 100,000 שקל, קניתי מלא מוצרים. חשבונאית אני לא בהפסד. למה? כי את הכסף, המרתי את הכסף ממזומן למלאי. מבחינה חשבונאית לא הפסדתי את הכסף. זאת אומרת, ב– Monday אנחנו מוציאים את זה על משכורות ושיווק. לפי כללי החשבונאות, משכורות ושיווק זה לאלוהים.

אלירן: רווח והפסד.

ערן: זה כאילו לא שלך, הוצאת.

דריה: הוצאת. אבל אם השקעת את זה במלאי.

ערן: במלאי, תיאורטית, חשבונאית, אתה יכול למכור את זה מחר ל– Third Party אחר, למישהו אחר.

דריה: כי זה סוג של נכס.

ערן: בדיוק, זה נכס. אז חשבונאית אני לא בהפסד. תזרימית אני במינס 100,000 שקל. דוגמא לסוג עסק אחר. אוקיי? האם זה עסק נהדר? וואלה, לא יודע.

דריה: ואז רגע, מכרת עכשיו קורנפלקס, עלה 30 שקל, אז אתה עכשיו–

ערן: אני מקבל את ה– 30 שקל האלה תזרימית–

דריה: בדיוק, אז Profit-

ערן: אבל בשביל להמשיך לקיים את העסק, אני צריך לקנות עוד קורנפלקס, בסדר?

דריה: אבל על פניו נראה שיש לך עכשיו–

ערן: אז הסופרים, נגיד וולמארט שזה דוגמא שהיא קצת משיקה לסופרים, הם מאד מאד רווחיים מ– Day 1,  חשבונאית, תזרימית הם בצרות תמיד. דוחים תשלומים לספקים, אין להם מזומן, הם מנסים להלוות כספים – פחות.

אלירן: עד שמגיעים להסכם מסוים כמובן. כי וולמארט בשנים הראשונות משקיעה בנדל"ן, זה סעיף מאזני–

ערן: ב– 30 שנים–

אלירן: משקיעה במלאי, אז בעצם ה– PNL שלהם, ההפסד שלהם, ההוצאות שלהם, לא לוקחות את כל ההוצאות האלה בחשבון, ולכן נראה שהן מוציאים פחות, כי הכסף מושקע בתוך העסק, בדברים שהם מאזניים.

דריה: אז זה בדיוק ההבדל בין סטאטראפ לבין עסק, מבחינת איך בוחנים את ה–

ערן: תראי, זה לא בהכרח קשור לטכנולוגיה, זה מודל עסקי. זה אולי מה שאנחנו מנסים להגיד פה. מה שבאתי להגיד, כל הנקודה, זה שהמודל העסקי שלך מאד מאד מכתיב את המאזן. עכשיו מה מבלבל פה? אני רוצה להגיד דוגמא מההיסטוריה, סליחה שאני מתפזר לעוד תעשיות וזה, אני חושב, וזה גם משהו מאד מבלבל לדעתי בתעשייה הזאת. תראי, בסוף כולם מסתכלים על התעשייה של ה– Saas בתור משהו מאד בוגר. אנחנו בהתחלה. חברות Saas-

אלירן: [—] צעירה.

ערן: מאד. רק בשנים האחרונות התחילו להנפיק, משקיעים עוד מעכלים את הדוחות, מבינים – חברת Saas, Subscription, וזה אולי מאד מאד רלוונטי לכל מי שמאזין לנו, היא מאד מאד מוטה לא לחיוב בהיבט של הכנסות והוצאות. למה? בגלל המודל של המנוי. בעבר, כשחברות עבדו עם Perpetual Lisence, אני הרבה פעמים שומע את הדוגמא הזאתי שהייתי הולך לקניון וקונה תכנה.

אלירן: Perpetual זה שאתה קונה רישיון חד פעמי.

ערן: בדיוק. אז עבד מאד לטובת החברות בשורת ההכנסות, כי אם נגיד הייתי הולך לקניון וקונה אדובי פוטושופ ב– 2000 שקל,  הייתי קונה Lisence, לא היה לי Subscription, אז בכללים החשבונאיים יכלתי להכיר בכל ה– 2000 שקל–

דריה: כבר על ההתחלה.

אלירן: נכון.

ערן: בדיוק. כי באו האלה של החשבונאות ואמרו תקשיב, אין פה שירות שאתה צריך לספק – נגעת נסעת. אתה מכרת את המוצר.

אלירן: העברת בעלות לאדם אחר והוא שילם עבורו, זהו, נגמרה המכירה.

דריה: ועכשיו אותה חברה, אדובי, מצהירה רק על 1:12 מ– 2000 שקל.

אלירן: עכשיו.

דריה: עכשיו.

ערן: בדיוק, כשהם עברו ל– Subscription, כשהם עברו למודל של Subscription, בטווח הקצר – כאילו, קצר זה כמה שנים, כן? – ההכנסות ירדו. בסדר?

דריה: על פניו זה היה נראה שהחברה במצב פחות טוב, אותה חברה.

ערן: כן, יותר הפסדית. תזרימית אין בעיה, כי עדיין אותם אנשים קונים לשנה כמו ה– Lisence, תזרימית אין בעיה.

אלירן: כן.

ערן: אבל חשבונאית, הם יכולים להכיר בהרבה פחות הכנסות ממה שהם היו לכאורה, וההפסד עדיין אותו דבר.

אלירן: כן. רגע, אני רק אחדד את זה, כשהם מכרו את זה במכירה חד פעמית היו להם 100 עובדים, אז הם רשמו הכנסה מאד גדולה ושילמו משכורת ל– 100 עובדים. כשהם מכרו את זה על פני כל חודש, אותם 100 עובדים עלו להם עדיין 100 עובדים כל חודש, אבל ההכנסה שהם רשמו הייתה הרבה יותר קטנה, היא דריה:12, ולכן הם נראים הפסדיים כל חודש.

דריה: ועוד משהו שלא לוקחים בחשבון כאן, זה שכשהם מכרו את זה ב– Lisencing, ברישיון לשנה, בעצם אחרי שנה הם סוג של חזרו לנקודה 0, הם צריכים למכור מחדש את כל הרישיונות האלה.

אלירן: כל חודש, כל מכירה היא מכירה חדשה.

ערן: אפשר לשאול, כאילו, שוב, אם אנחנו חוזרים ליסוד של ה– Saas, אז מה היתרון במודל Subscription  אם אני יכול להכיר רק ב– דריה:12 מההכנסה? אז התשובה היא שאף אחד לא מנהל חברה לפי כללי, [—] אנשי חשבונאות, אני מצביע על אלירן, אבל זה לא, דבר ראשון אתה מנהל חברה לפי מה שנכון עסקית, והוכח מעל לכל ספק שמודל של Subscription מיטיב עם הלקוחות, מיטיב עם החברה, מייצר הלימה יותר טובה בין הערך שהלקוח מקבל לבין הערך של החברה, מייצר לקוחות להרבה יותר זמן–

אלירן: כל, אבל זה תלוי בצמיחה של החברה, כשנגיד חברה שמוכרת מודל של Subscription אבל לא צומחת מספיק כל שנה, אז אולי ייקח לה הרבה יותר שנים להגיע לרווחיות, ולכן מדברים גם על צמיחה כמושג חשוב. צריך להבין, ערן ציין מושג כמו Retention – מכרנו – 1,000 לקוחות בשנה א', בהנחה שכולם מחדשים 100% Retention בשנה ב', את כבר לא צריכה להשקיע מאמצי מכירה, כלומר, הם מתחדשים אוטומטית, במגידו לאותה חברה שמכרה ל– 1,000 לקוחות בשנה א' ואחרי זה צריכה להשקיע מאמצי מכירה בשביל למכור להם שוב, זה הבדל מאד מאד מהותי, ולכן מושג של ARR, Recurring Revenew. Annual Recurring Revenew.

דריה: אוקיי, רגע, אז אני בכל זאת רוצה לאתגר אתכם, כי אתם אומרים פה כבר הרבה זמן שיש אלמנטים הרבה יותר משמעותיים מרווחיות, ושזה לא בהכרח מה שצריך להסתכל עליו. למה בכל זאת כולם כל הזמן מדברים על זה? למה זה עדיין מה שמעניין את כולם?

ערן: אז משהו בדרך אולי הלך לאיבוד, זה אולי הנקודה. בסדר? כל מה שהסברתי זה הגיוני, מובן, באמת אולי הוא אובייקטיבי. אבל מה שקרה ב– 7-8 שנים האחרונות, שכל המשקיעים אמרו טוב, אז כל Saas זה זהב. כל מי שיש לו Subscription, בסוף זה יסתדר. ויש המון ניואנסים. לא כל חברה שמוכרת Subscription אוטומטית יכולה להיות רווחית.

דריה: זאת אומרת, בתקופה האחרונה מה שאתם אומרים, שעכשיו הייתה את ההתפכחות הזאת סביב הדבר הזה אולי, בגלל זה מתחילים להסתכל כן יותר אז–

ערן: פעם כל ARR היה זהב, כל מי שהיה לו Recurring Revenew המשקיעים פעלו תחת הנחה שהחברה יכולה להיות רווחית, והכל יכול להסתדר באין סוף או בעתיד. אבל יש המון המון המון ניואנסים, יש חברות שכן יכולות, יש שלא יכולות, יש חברות שלעולם לא יוכלו.

דריה: אז איך יודעים?

אלירן: קודם כל, יש מושג, אני רק אחד, אוסיף משהו לערן – יש מושג שנקרא מכפיל. הרי חברות דיברו על וואליואציה – זה גם מה שקרה בשנים האחרונות – דיברו על ווליואציות כאלה ואחרות לחברות, ווליואציות מנופחות, חברות שוות הרבה מאד כסף – למה בעצם עשו את זה? אמרו, אנחנו מסתכלים על החברה הזאת, הנה פוטנציאל שאחרי 5 שנים היא תהיה רווחית, היא אוגרת לקוחות, ל– Monday לדוגמא לצורך העניין דיווחנו בסוף שנה שעברה על 150 אלף לקוחות, הפוטנציאל שלהם להביא הכנסות, Up sale, Cross sale, הוא גדול מאד, אנחנו מניחים שאם ניקח מכפיל, סתם אני נותן, 12 על ההכנסות הצפויות בסוף שנה, נגיע לשווי מסוים של חברה. למה זה לא תמיד קורה לכולם? כי יש חברות שהמודל שלהן בסוף לא עובד. את יודעת.

דריה: כי בעצם הווליואציה אמורה לשקף את ה–

אלירן: ציפיות לעתיד.

דריה: את הציפיות לעתיד ל– Cash Flow. לא בהכרח לרווחיות. להכנסות אולי.

ערן: בסוף, תראי, בסוף החברה צריכה להיות רווחית. כאילו בסוף, ככל שחברה מאיטה, בסדר? אז הציפייה היא כן שתהיה רווחית.

דריה: זאת אומרת, בסוף חברה משקיעה המון המון בצמיחה, בסוף בגלל זה יש גם הרבה הפסדים, בסוף שמים הרבה מהכסף בשביל לצמוח, אבל הציפייה היא שבסוף הצמיחה תגיע למצב שכבר אמורים להיות–

אלירן: זה מושג שנקרא Scale, אולי ניגע בו רק, שככל שאתה גדל יותר, היעילות של ההוצאות שלך הולכות ומשתפרות, ואז אתה רואה יותר ויותר מההכנסות יורדות לשורת הרווח, כי אז אתה צריך להשקיע פחות בצמיחה של החברה בגלל המודל של ההכנסות החוזרות.

ערן: כן, אולי אני שניה אעצור ואני אסביר למה חברת Saas היא מאד רווחית בסופו של דבר, בסדר? אז מה שקורה בחברת בחברת Saas לאורך זמן, ושוב, ואין לנו המון המון זמן של חברות Saas בשוק הציבורי, בגלל אולי יש המון חוסר וודאות, אבל מה שקורה בחברות Saas, זה שבהתחלה משקיעים המון המון כסף בשביל להביא לקוחות חדשים. עולה המון המון כסף לייצר Revenew, לייצר הכנסות, כי מוציאים המון לשיווק ומכירות. ואז הלקוחות האלה מצטברים.

אלירן: ובפיתוח כמובן.

ערן: ובפיתוח כמובן, ב– R&D. ואז לאט לאט המסה של הלקוחות מצטברת. תחשבי, אנחנו השנה נתנו תחזית להכנסות של 502 מיליון דולר, שרובן ככולן מגיעות מלקוחות שלא הוספנו השנה, לקוחות שהיו איתנו שנתיים ושלוש ו– 4, וככל, נגיד נדמיין את Monday עם הכנסות של מיליארד דולר. המיליארד דולר האלה – שוב, אני עושה מספרים היפותטיים – המיליארד דולר האלה כנראה יורכבו מהכנסות של 900 מיליון דולר מלקוחות שכבר היו איתנו בעבר, ו– 100 מיליון דולר מתוך לקוחות שנשקיע באותה שנה. עכשיו, העלות של להביא לקוחות חדשים היא מאד גבוהה, אבל העלות של לשמר לקוחות קיימים היא מאד מאד נמוכה. מה צריך בשביל זה? שרתים, שזה מאד נמוך, אנשי תמיכה, Customer Success אולי איש מכירות שעושה Upgrade, עלות מאד נמוכה. וככל שהחלק של ההכנסות שלך, המרכיב המהותי ממנו הוא שייך ללקוחות קיימים ולא חדשים, החברה הופכת להיות הרבה הרבה הרבה יותר רווחית, כי ההוצאות של לתחזק את ה– Revenew שהוא שייך ללקוחות קיימים, הם קטנות.

דריה: אתה צריך לשים פחות כסף בשביל לשמר את מה שקיים.

ערן: בדיוק, אבל ככל שאתה עולה החלק הזה הופך להיות מרכיב הרבה יותר משמעותי מההכנסות שלך.  בסדר? ואז החלק של ההוצאות שמשויך אליו מאד מאד קטן.

דריה: נכון, אם בהתחלה היית צריך לשים דולר אחד על לשמר, ותשעה דולר על צמיחה, לאט לאט המאזן הזה אמור להתהפך, ואתה יכול לשים 9 דולר למשל על שימור ודולר אחד על צמיחה.

ערן: בדיוק. בדיוק. תמיד להביא לקוחות חדשים זה הרבה יותר יקר מאשר לשמר לקוחות קיימים, בסדר? וזה המודל של Saas.

מוזיקת מעבר

דריה: אוקיי, אז דיברנו באמת על זה שחלק מהחברות לא יכולות להיות רווחיות, אז אחת מהשאלות שקיבלנו מהקהילה זה איזה רווחיות מהווה אינדיקציה טובה לחברה יציבה בעתיד, ואיזה הפסדיות היא קיצונית מדי, ובעצם מעידה, יכולה להעיד על כשל במודל.

ערן: אני לא יודע להגיד מספרים, אני אגיד לך איך אני חושב על זה. אז הסברנו למה חברת Saas יכולה להיות מאד מאד רווחית בעתיד,  אבל צריכים כמה דברים להתקיים במה שאמרתי שהם לא מובנים מאליהם.

אלירן: נכון.

ערן: דבר ראשון, אצלנו לדוגמא עלות תחזוקה של לקוח או שימור לקוח היא נמוכה, אבל יש חברות שעלות שימור לקוח היא מאד מאד גבוהה. למה? כי צריך אנשי Professional Services, צריך אנשים טכנים, זה מוצר שהוא פחות Self Serve, פחות הלקוח מסתדר עם עצמו, יותר צריך תמיכה 24\7 ואז מה שאמרתי לגבי זה שעולה מעט מאד לתחזק לקוח, לא מתקיים. עולה הרבה מאד לתחזק לקוח. וזו חברה שאולי אף פעם לא תהיה רווחית, למרות שהיא Subscription.

אלירן: זו דוגמא אחת.

דריה: כי ההוצאות שלהם ימשיכו לגדול.

ערן: בדיוק.

אלירן: גודל השוק, גודל השוק מאד משמעותי.

ערן: נכון.

אלירן: אם אתה פועל בשוק של עשרות מיליארדי דולרים, גם אם יש לך נתח קטן מהשוק, אתה יכול להגיע למסה קריטית של מכירות. אם אתה פועל בשוק של מאות מיליונרי דולרים, ואתה אפילו מספר 1 בשוק, ובסוף אתה מוגבל ל– 200, 300 מיליון דולר מכירות, נגיד 50% מהשוק, יש לך תקרה שאתה לא יכול, בעצם תקרת זכוכית לצמיחה שלך.

ערן: נכון. עוד משהו שאני אגיד לך איזה חברה לא יכולה להיות רוויחת לדוגמא. דיברנו באחד הפרקים על היסוד [—] Retention.  זאת אומרת, אנחנו כל הזמן מניחים שהלקוחות הישנים נשארים. מה קורה בסיטואציה שהם עוזבים?

דריה: שיש נטישה מאד גבוהה.

ערן: שיש נטישה. אם יש נטישה, אז סבבה שעולה לי מעט מאד לתחזק את הלקוחות הקיימים, אבל ההכנסות כל הזמן יורדות. חברה שההכנסות כל  הזמן יורדות צריכה להשקיע יותר בצמיחה, יותר ב– Marketing, בשביל לשמור על איזה שהיא צמיחה נורמלית שהשוק לא יעניש אותה. חברה לא יכולה ללכת אחורה.

דריה: זה משהו שידעתם לקחת בחשבון גם בשלבים המוקדמים יותר של החברה? כאילו, אני מנסה לחשוב עכשיו–

ערן: אה, לא.

אלירן: זה משהו שאתה לומד תוך כדי תנועה. אבל אני רגע רוצה לחזור לשאלה שלך, איך יודעים מה זה כלל אצבע. כלל אצבע אומר, אנחנו נמצאים, כשעשינו את ההנפקה נגיד, דיברנ ועל שלב הצמיחה של החברה, ואנחנו ב– Monday ב– Hyper Growth כבר הרבה מאד שנים, למעשה, מאז שהתחלנו למכור אנחנו צומחים בצורה מאד משמעותית כל שנה, ויש מה שנקרא מעבר לשלב הצמיחה. שלב הצמיחה זה בדרך כלל, אם אני אגיד איזור ה– 5 עד 8 שנים, זה כמובן יכול להשתנות, אחרי התקופה הזאת מתחיל שלב הערך. שלב הערך – חברה בדרך כלל צומחת באיזור, ניקח את הקלאסי, 30% בשנה, או 30% פלוס, ומייצרת זרים מזומנים של 25% וצפונה, כלומר מהמכירות שלה, וגם מייצרת רווחיות של 20% ומעבר לזה.  זה שלב הערך שזה משתנה כמובן, יכול להיות וולטילי, אבל תחשבי, 30% צמיחה, 25% רווחיות או תזרים. זה בגדול.

דריה: זה איזה שהוא Benchmark כללי שמסתכלים עליו.

אלירן: כן, וזה Compounded, כי כשאתה צומח 30% שנה אחרי שנה, אז אתה בעצם צומח על בסיס שהוא הולך וגדל.

דריה: אבל בשלבים מוקדמים יותר אני מניחה שאין לזה Benchmarks, כי אז באמת–

ערן: כן.

אלירן: אין חברה, את אומרת מה ההפסדים? תלוי מאד בשוק שאתה פועל בו, בכמות האנשים שאתה מביא, בכסף שיש לך, זה משהו מאד משתנה.

ערן: בסוף זה לא Rocket Science, בסדר? אני חושב שזה פחות המספרים שהם אינדיקטיביים, אלא מהות המוצר והחברה. כמו שאלירן אמר, לראת שיש אפשרות לצמוח, לראות שלא עולה המון בשביל לשמר לקוח. לראות שלקוחות לא נוטשים בקצב גבוה, כי אז זה אומר שכל הזמן יש לנו Leacky Bucket כי אז החברה לא יכול להגיע לרווחיות כי היא לא יכולה להישען על הלקוחות הקיימים שלה בתחזוקה נמוכה. ויש היום המון חברות Saas שנמצאות בבעיה סביב המקום הזה, בסדר? ואז המשקיעים באים ואומרים תקשיבו, לדעתנו החברה הזאתי, יש פה אתגר, היא לא בהכרח יכולה להיות רווחית, בסדר?

דריה: זאת אומרת, ההפסדים יכולים להיות לגיטימיים, אבל הם צריכים To make sense ברמה העסקית של כמות ההפסדים שאתה, שהחברה לוקחת על עצמה. כאילו, כמות הכסף שהיא מוכנה לשים בשביל הצמיחה הזאת.

אלירן: כן. יש מושג שנקרקא Path to Profitabilty, או הדרך לרווחיות. בוא תראה לי שלאורך זמן אתה יודע לצמוח, אבל גם לאורך זמן אתה יודע לתרדם את הצמיחה הזאת בהכנסות לשיפור הרווחיות שלך. הקטנת ההפסד לאורך זמן, ואז להתחיל להיות רווחי, שזה משהו, מושג שעכשיו הרבה מאד בכל השיחות, בשנים האחרונות היה פחות, היום מדברים על זה יותר. לא רק תראה לי צמיחה, אלא תראה לי גם איך אתה מתרגם את זה לדרך לרווחיות. מתי תהיה רווחי? מתי תייצר תזרים מזומנים חיובי? אז אלה שאלות שנשאלות עכשיו בכל השיחות עם האנליסטים.

ערן: כן, מקבלים את זה המון ממשקיעים, המון.

אלירן: אני חושב שמשהו להוסיף לערן, אמנם אני איש הכספים – Product.  את יודעת, בסוף חברה שתהיה רווחית, יש לה גם מוצר מנצח. כל הזמן צריך להשקיע ב– Product הזה ומה התחרות שלו. וזה דבר שהוא מאד משמעותי, כי גם אם יש לך Killer App ב– Day 1, יכול להיות שיש תחרות, אז אתה כל הזמן צריך לתחזק את המוצר שלך.

ערן: זה מיתרגם בסוף לנטישה של לקוחות, כן, אבל אני מסכים, יש המון המון מרכיבים–

דריה: זאת אומרת, לראות מאד באיזה שוק אתה פועל.

אלירן: כן.

ערן: אז תראי, אז איזה חברות נגיד לדעתי יש להן אתגר סביב הנושא של רווחיות? או הייתי שם לב או מנסה לתקן? דבר ראשון, אם באמת עולה לך המון לתחזק לקוח. אם צריך לשים צוות של מומחים, של Engineers, של Proffesional Services, כי המוצר הוא לא מספיק Self Serve, זאת אומרת, הלקוח לא יכול לתפעל אותו בעצמו, אלא צריך צבא של אנשים בחברה–

דריה: צריך הרבה יותר עובדים.

ערן: המון עובדים וזו עלות מטורפת. ויש המון מוצרים היום בשוק, מוצרי Saas, שהחברה משקיעה המון משאבים בשביל שלקוח ימשיך להישאר לקוח. לא רק Customer Success, ממש אנשי מקצוע, מהנדסים. זה נגיד סוג אחד שהוא מאד מאתגר להפוך שם להיות רווחי, כי ההוצאות של השימור מאד גבוהות. עוד חברות שיכולות להיות מאתגרות, זה חברות שהן על גבול ה– Consumer או SMB’s. למה? כי שמה יש נטישה מאד גדולה של לקוחות. אם ה– NDR, ה– Net Dollar Retention הוא נגיד 100%. אפילו אין צמיחה בבסיס הקיים.

דריה: מה הכוונה? למה?

ערן: זאת אומרת, כי אין להם לאן להתרחב, או ש– Once קנית, זהו. אתה לא יכול לשדרג בתור לקוח, או שיש נטישה מאד מסיבית של לקוחות, וחברה כזאתי צריכה עדיין להשקיע המון משאבים בשיווק כדי לצמוח, וכשאתה צריך להשקיע המון משאבים בשיווק כדי לצמוח, יהיה לך מאד מאד קשה להיות רווחי, כי העלות של השיווק היא מאד מאד גבוהה. אתה מצא כל הזמן בלחץ כזה שמצד אחד אתה צריך להציג צמיחה לשוק, כי לאף אחד לא אכפת אם אתה רווחי אם אתה הולך אחורה, אז אתה מתמכר להוצאות השיווק, מצד שני על בסיס הקיים לא מתחזק אותך.

דריה: וגם אם עולה לך כל הזמן יותר כסף להביא עוד לקוחות, אז אתה לא תצליח–

ערן: כן, וזה חברה שגם יהיה לה מאד קשה להיות רווחית.

אלירן: שתי חברות לדוגמא שהצהירו בהנפקה שיהיה להן מאד קשקה להגיע לרווחיות, הן בעצמן אמרו את זה, זה שתי חברות כמו Uber ו– Lift, חברות B to C בעולמות של הסעות, הן בעצמן אמרו שיהיה להן מאד מאד קשה להגיע לרווחיות, מכיוון שהן כל הזמן צריכות להשקיע בלתחזק את הפלטפורמה הקיימת שלהן, לשלם לנהגים, להביא נוסעים, מול תחרות מאד קשה. יש תחרות של לא רק נסיעה ברכבים, אלא בקורקינטים ונסיעה באמצעי תחבורה אחרים, אז איך אתה כל הזמן מתחזק את זה? ולכן אנחנו רואים שבהתחלה הם קיבלו שוויים מאד מאד גדולים בשוק הפרטי, ואחר כך שהם הנפיקו, ההפסדים שלהם הלכו והעמיקו. מצד שני, אני אתן דוגמא לחברה שהיה לה מאד מאד קשה להגיע לרווחים, אבל שינתה קצת מודל עסקי בדרך והגיעה לרווחים – אמאזון – שהתחילה כחנות ספרים מקוונת, הפסדים אדירים בתחילת הדרך. אדירים. איפה שהוא בדרך הם התחילו להביא את AWS-

דריה: נכון, שהוא אחראי לחלק מאד מאד גדול–

אלירן: מאד משמעותי מהרווח שלהם. הם עשו דבר נכון, הם ניצלו את היכולות שלהם להביא את AWS, בעצם זה תורם להם מאד לרווחיות ה– Retail הוא הרבה יותר מורכב כי יש תחרות גדולה גם עם פלטפורמות אחרות, גם עם פלטפורמות פיזיות, חנויות פיזיות–

דריה: אבל זו באמת דוגמא טובה, כי אם אנחנו מדברים כל הזמן קצת על להסתכל על האין סוף, על הטווח הרחוק, אז באמת אמאזון זה דוגמא טובה שעשתה את זה, לקח לה הרבה זמן להגיע לשם, עד שהיא הביאה מוצר שבאמת גרם לה להגיע לרווחיות.

ערן: אבל זה, ברוח התקופה, אני חושב שהתקופה הזאת היא גם מאד חיובית, אולי אני אעשה איזה Framing כזה, כי זה מכריח חברות להסתכל על המודל העסקי שלהן, והרבה חברות, גם אנחנו, עשינו הרבה טיובים, עשינו הרבה התאמות, חושבים יותר על הרווחיות – יש איזה משקיע שאמר לנו – רועי אמר לי – אתם יודעים מה ההבדל בין חברה שהיא רווחית 20% ל– 40%?  שהיא מכוונת לשם. ויש בזה משהו נכון, בסדר? יש פה עוד מטריקה, שהיא הפכה להיות משמעותית, ואני חושב שבסוף היא תהפוך חברות ליותר יעילות, ואפילו יותר Inovative, כי פתאום זה דורש מחברות לחשוב אחרת. נוצרו פה עסקים שמאחוריהם עומדים צבא של אנשים. וקוראים לזה ARR, אז משקיעים נתנו לזה מכפילים של ARR, אבל יש הבדל בין חברה שעומדים מאחוריה צבא של שרתים, לחברה שעומדים מאחוריה צבא של אנשים, בסדר? זה עלויות אחרות לגמרי, זה לא אותם סדרי גודל. וזה ההבדל בין חברה שיכולה להיות רווחית או לא רווחית.

מוזיקת מעבר

דריה: אז בואו נדבר על מתי מגיע השלב שחברה כבר באמת חייבת להיות רווחית. כאילו, הנה, ניקח את עצמנו לדוגמא. Monday עדיין לא רווחית.

אלירן: כן, אבל Monday יש לה כסף, בואו נגיד את זה, זה גם חשוב, ל – Monday יש מעל 800 מיליון דולר בקופה, אז יש לה כסף לכאורה, לא לכאורה, יש לנו כסף לעוד 10 שנים לפחות. אבל לא אומרים שבגלל שיש לנו כסך לעוד 10 שנים אנחנו לא רוצים להיות רווחיים. אנחנו בדוח האחרון הראינו שיפור מאד משמעותי ברווחיות, וגם כשאנחנו נשאלים, אנחנו אומרים בשוק שאנחנו מכוונים בשנתיים הקרובות, עד 2025, שזה מה שהצגנו ב– IPO, להגיע לרווחיות, ולפני זה להגיע לתזרים מזומנים חיובי.

דריה: שזה אולי באמת ההבדל בשנים האחרונות, שאנחנו כבר ממש יכולים לדבר על מתי אנחנו מצפים להגיע לשם ומה אנחנו עושים כדי להגיע לשם.

אלירן: אגב, וזה חשוב לחברות לבנות תכניות ארוכות טווח בשביל להסביר לעצמן, זה מה שערן אמר מקודם, כי הם מכוונים לזה. זה חשוב שהיום חברות, אם יש לי עצה לתת לחברות, תחשבו שנתיים שלוש ארבע קדימה ותבנו תכניות ארוכות טווח מתי אתם מגיעים קרוב לנקודה הזאת.

דריה: גם אפילו סטארטאפים בשלב יותר מוקדם, כאילו ערן, אתה אמרת בחצי משפט שלא ידעתם להגיד את זה בהתחלה, אם אתם תוכלו להגיע לשם או לא, אבל אולי נתתם פה כמה נקודות שהן משמעותיות.  להסתכל על גודל השוק, להסתכל על האם המוצר שלכם מצריך המון, גיוס של המון אנשים, או שיש פה יותר טכנולוגיה, דברים שסטארטאפים בשלב יותר מוקדם כן יכולים לשאול את עצמם ולהגיד האם בכלל יש לנו סיכוי להגיע לשם.

ערן: כן. אני חושב שבהתחלה אתה אומר לעצמך טוב, אז נביא מלא מלא אנשים שיעשו את זה והכל יהיה בסדר, אבל כשאתה לוקח את המודל הזה ומושך אותו לטווח ארוך, זה חברה שהיא ב– Margenes מאד נמוכים, זאת אומרת יהיה לה מאד קשה להגיע לרווחיות, וזה בעיות קטנות שאחרי זה הופכות לבעיות גדולות, ולזוז משם זה מאד מאד קשה. אז אני חושב שזה כן שווה לאמץ את ה– Framework חשיבה הזה ולחשוב על איך נראית החברה בעתיד הרחוק, ואנחנו עשינו המון סימולציות,  איך Monday נגיד תיראה בהכנסות של מיליארד דולר, כמה יעלה לנו לתחזק את ה– Base, כמה יעלה לנו להביא לקוחות חדשים ואיך אנחנו בעצם, ככה בנינו את המודל של מתי החברה תהיה בעצם רווחית, ושוב, זה לא פונקציית מטרה. שום דבר לא קורה כשאתה נהיה רווחי. לא יצעדו למשרד ויתנו לנו כתר.

דריה: אף אחד לא יעמוד וימחא לנו כפיים.

ערן: כן, זה גם לא פתאום יהיה לנו כסף בבנק, שוב, זה מטריקה חשבונאית. החברה תהיה תזרימית, ובגלל זה גם קצת קשה לי, כי בסוף זה איזה שהיא דרך להסתכל על עסקים, צריך לזכור את זה. זה איזה שהם כללים ודרך לנתח עסקים.

דריה: לא, וגם צריך להגיד שזה טוב להביא ביקורת למקום הזה ולהגיד אוקיי, למה לחברה יש כל כך הרבה הפסדים, אבל אפשר לצלול לעומק ולנסות להבין מה עומד מאחורי זה והאם זה הגיוני או לא הגיוני, ומשם לגבש דעה.

ערן: נכון, אבל אי אפשר לצפות את זה, כאילו זה בסדר.

דריה: נכון.

ערן: בסוף חברה צריכה להוכיח.

אלירן: תראה, אני לא רוצה להיות ציני, אם תשאלי יזמים, רוב היזמים שעבדתי איתם, למה הם הקימו את החברה, כי הם אמרו, אנחנו רוצים לשנות את העולם, אנחנו רוצים לעשות משהו טוב. אף אחד לא אמר אני רוצה להקים חברה שתהיה רווחית בעוד כמה שנים. אם תשאלי פרופ' באוניברסיטה או תלמידי תואר שני מה זה אומר חברה טובה, זאת חברה שהיא רווחית ומייצרת מזומנים. אז לא נהיה ציניים, אנחנו רוצים גם לעשות דברים שישנו את העולם, אבל גם בסוף יש לנו התחייבות למשקיעים שלנו, לעובדים שלנו, אנחנו רוצים ליצור חברה שהיא תהיה טובה–

דריה: Sustainable.

אלירן: אבל חברה שהיא–

ערן: אבל זה די אותו דבר, כי אתה יודע, בסוף אני רוצה שחברה תצליח והיא תשרוד להמון המון שנים, וכדי לעשות את זה אז צריך להיות, לייצר מזומנים, לייצר ערך, ולהיות רווחי גם לטווח הארוך.

אלירן: בהחלט.

ערן: אני חושב שזה הולך יד ביד הדברים האלה.

אלירן: לחלוטין.

דריה: אני רוצה שניגע בשני מושגים חשובים שלא דיברנו עליהם עד עכשיו וכן חשוב שנדבר עליהם רגע, וזה GAAP ו– Non GAAP. אם חלק מהמאזינים כן קוראים דוחות של חברות ציבוריות, זה מושגים שכן נתקלים בהם. אני אמרתי לכם על זה אתמול, אני מצאתי את עצמי מגגלת את המונח הזה, ממש אחרי ש– Monday פרסמה את הדוחות, כי זה גם חשוב להבנה של כל הנושא הזה של רווחיות.

אלירן: GAAP זה כללי חשבונאות מקובלים, Non GAAP זה כללי חשבונאות מקובלים שמבצעים עליהם התאמות. ההתאמה העיקרית, והרבה פעמים רואים את ההבדלים, זה בנושא של תשלומים בגין אופציות ומניות לעובדים. מה שנקרא Share Based Compensations.

דריה: רגע, אז עכשיו בעברית, שניה, GAAP זה מה שחברות מדווחות עליו, נכון?

אלירן: נכון.

דריה: בדוחות.

אלירן: בדוחות הכספיים.

דריה: שמה הוא כולל?

אלירן: הוא כולל את כל ההכנסות של החברה, את ההוצאות של החברה, את כל ההוצאות, כולל הוצאות בגין, אופציות זה מניות לעובדים, וכולל הוצאות אחרות, שב– Non GAAP לפעמים הן לא נכללות.

ערן: אני אגיד את זה מהפרספקטיבה שלי רק, להשלים את זה – GAAP זה ה– Template שמצפים ממך לדווח, הגנרי, לכל החברות. Non GAAP זה אתה אומר בתור חברה, אוקיי, אז אני אדווח כמו שרציתם, אני עושה על זה התאמה קטנה עם כוכבית. אותם סעיפים, אותו דבר, רק אני עושה איזה שהיא התאמה, כי לדעתי אם אני אדווח את זה כמו ב– Template משהו ילך לאיבוד, או תבינו נתון לא נכון, וחשוב לי להפריד נגיד בין שני דברים.

אלירן: אני אגיד דיסקליימר קטן – צריך לדווח GAAP, ו– Non GAAP בעצם אומר, זה ההוצאות וההכנסות שהן קשורות לפעילות העסקית. בדרך כלל כשעושים התאמה ל– Non GAAP זה מנטרלים סעיפים, כמו שאני אומר תקבול לעובדים – שגם על זה יש דעות שונות – זה משהו לא ביום יום של הפעילות העסקית, לא קשור להכנסות ולהוצאות, אלא שזה תקבול שמשר עובדים בארגון באמצעות מניות.

דריה: קומפנסציה.

אלירן: כן. קומפנסציה אבל באמצעות מניות, לא קומפנסציה באמצעות מזומנים. עכשיו, יש דעות שאומרות, אנחנו רוצים לדעת גם את זה. אתה למשקיע חייב לתת גילוי נאות על הכל, ולכן חשוב לתת את ההתאמה הזאת, ואת רואה GAAP, Non GAAP ואת ההתאמות שמתבצעות. נותנים לזה גילוי מלא.

דריה: מה זה הראשי תיבות של GAAP?

אלירן: General Accsepted Accounting Principals.

דריה: אוקיי, שבאמת המטרה היא שיהיו איזה שהם תנאים שהם רלוונטים לכל החברות כדי שנוכל להשוות ביניהן.

אלירן: שפה אחת לכל הדוחות.

ערן: שפה להשוות בין חברות. משווים בין סופר ל– Monday לאמאזון לחדר כושר.

אלירן: יש גם IFRS ו– Non IFRS שזה אותו דבר, זה תקינה אירופאית מול תקינה אמריקאית, אבל זה אותו דבר.

דריה: ולמה זה כל כך משמעותי שנדווח גם על ה– Non GAAP?

ערן: אז בדרך כלל – שוב, אני אומר בדרך כלל כי כל חברה היא שונה – חברות Saas כמונו מדווחות GAAP, יש רק סעיף אחד, אולי הוא עוד מעט דברים, אבל בעיקר בעיקר בעיקר זה רק סעיף אחד שהוא אופציות ומניות שמקצים לעובדים, כי זה המון כסף. המון כסף שנכנס לשורת ההפסד, שאנחנו, שמצטרף עובד חדש פה, ואנחנו ב– Monday מביאים אופציות לכל עובד, אני לא חושב שאנחנו חריגים, אז האופציות האלה שאנחנו מעניקים לפי כללי החשבונאות המקובלים, שוב אני אומר את זה, ככה החליטו, נרשמות בסעיף ההוצאות. עכשיו תחשבי שאנחנו בשנה יכולים לחלק מאות מיליונים של אופציות. עכשיו, האם זה כסף שיוצא מחשבון הבנק של החברה? לא.

דריה: לא.

אלירן: לא.

ערן: האם זה כסף ששילמתי לספק? לא. זה פשוט אופציות שנתנו לעובדים. אבל אז אתה לא יכול לדעת, אם נגיד לא היינו מדווחים Non GAAP – בסעיפי הוצאות, האם החברה התשפרה בהוצאות של התפעול של העסק אבל הצטרפו יותר עובדים וחילקתם יותר אופציות ובגלל זה הסעיף של ההוצאות העמיק–

דריה: התנפח.

ערן: או שהחברה נהייתה פחות יעילה וצירפתי רק 100 עובדים, אז בגלל זה אנחנו רוצים לעשות גם את ההפרדה הזאתי. להפריד בין התפעול של העסק לבין קומפנסציה שנותנים לעובדים. אבל אני רק אגיד אולי, ושוב, יכלנו להקליט על זה סדרה שלמה – יש על זה המון ביקורת היום, על הנושא הזה.

דריה: בגלל שגם הווליואציה של חברות–

אלירן: כן, כי זה משפיע בסוף.

ערן: לא, דבר ראשון, תראי, זה ביקורת בהמון המון רבדים. זה החל מביקורת של משקיעים שאומרים תקשיבו חבר'ה, אתם משלמים יותר מדי לעובדים. הם אומרים, נגיד קח עובד בארה"ב, מהנדס, אתה יכול לשלם לו 250,000 דולר משכורת שנתית, ועוד אופציות 300-400 אלף דולר, הם אומרים חבר'ה, בואו שניה נעצור את החגיגה, GAAP  או non GAAP, בסוף בן אדם מקבל את הכסף ואנחנו מדוללים במניות.

אלירן: נכון.

ערן: ו– ב', תחשבי על מה שאמרתי לך, אפשר לשחק עם זה. נגיד אני, יש הבדל אם אני נותן נגיד לך דריה נגיד משכורת, נגיד את מקבלת משכורת של 100,000 דולר, ואני אומר לך, 400,000 דולר אני אתן לך במניות, או 300,000 דולר משכורת ו– 200,000 דולר במניות. המשכורת תירשם בהפסד, וכאילו המניות נרשמות ב– Non GAAP. את בסוף מקבלת די את אותה הקומפנסציה–

דריה: כמעט את אותו שווי, כן.

ערן: אבל אפשר לשחק עם זה.

אלירן: מאד משמעותי לדוחות, ואנחנו רוצים להיות – כל החברות רוצות להיות שקופות לחלוטין, זה גם הכללים שכולם משחקים לפיהם.

דריה: משהו שאתם רוצים לסיים איתו, שחשוב להגיד בנושא הזה?

ערן: אני אגיד אולי בפרפסקטיבה שלי, אני חושב, תשמעי, אני חושב שכל ההייטק עכשיו עובר איזה שהיא טלטלה, במיוחד חברות Saas, B to B, Growth Companies. בגודל, את יודעת, מעבר לזה שאני גם מאמין שזה מיקרו כלכלי והכלכלה תתאושש וכו', אני חושב שזה עושה טוב לתעשייה. זה גורם לחברות להתייעל, זה גורם לחברות לחשוב Long Term, לחשוב על רווחיות – בסוף יש היגיון מאחורי הכללים האלה, יש להם המון יתרונות, וגם אם חברה תעבור לשם לתהליך, רק החשיבה על זה ולהבין איך מגיעים לשם, אני חושב שזה משהו שגם בסוף מיטיב עם העסק. אז אני חושב שכל התקופה הזאת מאד תבגר אותנו, תייצר חברות טובות יותר, יותר עמידות, גם היזמים עכשיו שמתחילים חברות חושבים על הדברים האלה, אז מכל ההיבטים אני חושב שזה מאד מאד משמעותי.

אלירן: אני רק אוסיף – אני מאד מסכים עם מה שערן אמר – אני רק אוסיף שכשאתם קוראים דוח או כותרת בעיתון, תנסו להבין כאילו לפעמים את הניואנסים שיש. אני לא מצפה וגם לא רוצה להיות ציני, כי בסוף חברות כן רוצות להרוויח והכותרות הן לפעמים כאלה ואחרות – תנסו להבין את ההבדלים ואת הניואנסים, ואז זה נראה אחרת.

דריה: אז רגע לפני שנסיים אני אזכיר שאם יש לכם שאלות אתם מוזמנים לשאול אותן בקהילת הפייסבוק שלנו או באתר, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אפליקצייה. אז תודה ערן.

ערן: תודה דריה.

דריה: תודה אלירן.

אלירן: תודה דריה.

דריה: תודה שהאזנתם.

מוזיקת סיום