בלוג

אתם מציגים פרוייקט חדש מול הצוות. התאמנתם על המצגת כבר חמש פעמים, ובכל זאת ברגע האמת אתם מרגישים את הזיעה מבצבצת והלב דופק. בקושי הגעתם לשקף השני והמנהלת מאתגרת אתכם עם שאלה מפתיעה. מרוב לחץ אתם זורקים תשובה לא משהו מהמותן, ובלי לשים לב מצאתם את עצמכם בהתנצחות ממושכת. הפגישה נגמרת בלי שהגעתם לדבר על החלק החשוב ושלושה ימים אתם מריצים בראש את מה שהייתם צריכים לענות.

אני עמיחי, אני מנהל מוצר במנדיי, אלוף אירופה בדיבייט ומאמן את נבחרת הדיבייט של אוניברסיטת תל אביב. אני מבלה הרבה מהזמן שלי בלנתח וויכוחים וללמד אחרים לעשות דיון עינייני ולא מתלהם, ולמרות זאת, גם אני מוציא את עצמי לפעמים נגרר לוויכוח אינסופי בלי שהתכוונתי לכך.

אז כדי להזכיר לעצמי, ובתקווה לעזור גם לכם, אשמח לשתף בשלושה טיפים מעולם הדיבייט שיעזרו לענות לטיעונים בצורה מועילה ובונה בדיונים במשרד, בפיצ׳ למשקיעים או אפילו על שולחן שישי.

1. האם באמת חייבים לא להסכים?

אתם מציגים את התוכנית להקים דוכן בכנס בינלאומי מוכר. ״זה לא הגיוני!״ אומרים לכם ״זה יגמור את תקציב המרקטינג שלנו השנה!״. אתם לא מתבלבלים ומייד עונים שכל המתחרים יהיו שם, שזו הזדמנות ללמוד, ומדגישים כמה הנטוורקינג חשוב. השותף שלכם כמובן לא פראייר, ואיכשהו ישיבה שלמה נגררה לוויכוח אינסופי על היעילות של כנסים ורלוונטיות שלהם ב-2023.

אבל האם זו באמת הדרך הכי טובה לנהל את הדיון?

הנטייה הטבעית שלנו כשאנו נתקלים בהתנגדות היא לתקוף חזרה. אבל כמעט תמיד עדיף לנשום עמוק, להקשיב, ולשאול את עצמנו האם אנחנו באמת חייבים להתווכח.

בדוגמא הזו מייד התחלנו להתווכח על נושא לא רלוונטי, השאלה היא לא אם כנס יועיל לחברה או לא, אלא האם הכנס יקר מידי עבורינו. ברגע שנבין שזו הבעיה אפשר להציע פתרונות קונקרטייים כמו לשלוח פחות אנשים, להקים דוכן קטן יותר או להרצות בכנס בתמורה להנחה.

כמעט תמיד במקום להכנס ראש בראש עם מי שמולנו האסטרטגיה המועילה ביותר היא להסכים איתם, להכיר בחששות שלהם ולנסות לפתור אותם ביחד. תתפלאו כמה ויכוחים והתנגדויות נעלמים להם ברגע שמבינים שלא חייבים להתווכח בכלל.

2. נשאל ״למה?״

אתם עובדים כבר חודשיים עם לקוח על הטמעת מערכת ניהול לקוחות חדשה. רגע לפני חתימת החוזה, הלקוח מודיע שהחליט לוותר על הפתרון. אתם לא ממצמצים וחוזרים אליו עם 20% הנחה על המחיר. הלקוח חושב קצת ולבסוף מסכים. אבל להפתעתכם הגדולה כחודשיים אחר כך הוא מעדכן שהם לא מרוצים מהמערכת ומבטל סופית את העסקה.

מה קרה כאן בעצם? הבעיה היא שלפעמים אנחנו חכמים מדי, ובעצם מנחשים למה הצד השני מתנגד. במקרה הזה היינו בטוחים שהבעיה היא המחיר. אולי כי זו בעיה שלקוחות קודמים העלו, אולי כי קראנו ״רמזים״ בקול של הלקוח. אבל הדרך הנכונה להתמודד עם התנגדויות היא קודם כל לשאול ״למה?״. למה הלקוח לא מעוניין בעסקה? התשובה להתנגדות ״המערכת יקרה מידי״ תהיה שונה מ״המערכת לא מתחברת למייל שלי״ או ל״אני פוחד להעביר את כל המידע שלי למערכת חדשה״. אל תניחו שאתם מבינים למה מתנגדים להצעה שלכם - תשאלו!

3. נמנע מהאשמות אישיות

לפעמים אין ברירה וחייבים להתנגד ישירות לטענה שמולינו. איך נעשה זאת בצורה האפקטיבית ביותר?

אני מציע לנסות ולשנות קצת את איך שאנחנו חושבים על הוויכוח. אתם לא יריבים שמנסים להכריע אחד את השני - אלא שניכם יחד רוצים להגיע להסכמה משותפת. לכן גם בשפה שלנו ננסה להסכים אחד עם השני בצורה אישית, ואת ההתנגדות להציג כבעיה חיצונית לשנינו. ראו את ההבדל בין שני הניסוחים הבאים: ״ההערכות שלך לא מציאותיות בכלל! יעלה לנו הון תועפות לפתח גרסת מובייל!״ לעומת: ״גם אני רוצה גרסת מובייל, אבל אני פוחד שמחיר הפיתוח יקר מידי עבורינו״.

זה אולי נשמע סמנטי, אבל בסוף כולנו אנשים והדברים האלו משפיעים עלינו יותר משנרצה להודות. כשאנחנו מתנגדים בצורה ששמה את שנינו באותו צד, אנחנו מאפשרים לצד השני להקשיב, להפתח, ולשנות את דעתו. כשאנחנו מתנסחים בשפה של האשמות הצד השני נאטם ומפסיק להקשיב, לא משנה כמה אנחנו צודקים.

סיכום

לכאורה טיפים פשוטים ואינטואיטיביים, אבל כולנו מסוגלים להזכר בוויכוח מהזמן האחרון, שאם רק היינו זוכרים לעשות את הדברים האלו, היה נגמר אחרת לגמרי. אז קחו זאת כאתגר לזכור ולהשתמש באחד הטיפים האלו במהלך השבוע הקרוב. עצרו את עצמכם, שנייה לפני שהפה נפתח והמילים זורמות, וחשבו: האם אנחנו באמת חייבים להתווכח על הנקודה הזו? האם שאלתי למה הם לא מסכימים? האם אני מסוגל לנסח את עצמי בצורה פחות מאשימה? ואל תשכחו לשתף איתנו אם זה עזר!

במדינה בה נראה שכל שני וחמישי קם סטארטאפ חדש, נדירים האנשים שלא השתעשעו במחשבה שאולי גם הם יכולים להגשים את החלום הישראלי האולטימטיבי.

אז קודם כל, אם התחלתם לקרוא על הנושא והגעתם לכאן, ברכותיי, זה כבר אומר שעשיתם צעד משמעותי בהפיכת החלום למציאות. סטארטאפ מוצלח מורכב ממרכיבים רבים כמו צוות, יכולת ביצוע, הרבה מאוד מזל וכמובן – רעיון. 

בניגוד לדעה הרווחת, משקל הרעיון בהצלחת הסטארטאפ הוא משמעותית קטן יותר מהגורמים האחרים. משקיע חכם פעם אמר שיזם טוב יצליח גם עם רעיון רע, ויזם רע לא יצליח גם אם הרעיון טוב. אז כדי למקסם את סיכויי ההצלחה שלנו, איך נמצא רעיון טוב?

1. מצאו שוק רלוונטי

בראש ובראשונה תתחילו לחקור את תחום העיסוק שלכם. כיום יש תעשיית סטארטאפים משגשגת ופורחת מסביב לכל שוק אפשרי - מגיעים מעולמות התכנות? לכו לתעשיית ה-tools Developer. מעולמות ה-HR? תעשיית ה-HRTech הוא אחד התחומים הכי החמים היום. עורכי דין ומשפטנים? בדיוק בשבילכם קיים LegalTech.

תשאלו את עצמכם את השאלות הבאות - האם במסגרת העבודה היומיומית שלכם נתקלתם בצורך חוזר שלא מצאתם לו מענה? ועוד יותר חשוב מזה, האם חיפשתם לו פתרון? שימו לב להבדל בין סטארטאפ שהוא ״אקמול״ ל״ויטמין״. אם לכם לא מספיק כאב כדי לצאת לחפש מוצר שפותר את הבעיה, האם הגיוני לצפות מהלקוחות שלכם לעשות זאת?

2. מחקר אינטרנטי

ישבתם מספר שבועות, ניסיתם לחשוב ולהיזכר ולא מצאתם בעיה שנתקלתם בה במהלך דרככם המקצועית? לא להתייאש! זה לא אומר שהבעיות לא קיימות, פשוט צריך לחפש קצת יותר טוב. תשמחו לדעת שלא רק שהתשובה עשויה להימצא באינטרנט, יש חברות שתפקידן העיקרי הוא למפות שווקים, טכנולוגיות ופתרונות עתידיים שנמצאים במגמת עלייה - חברות מחקר, ייעוץ ומיפוי שוק כמו McKinsey ,Deloitte ,Gartner ורבות נוספות.

חברות אלו מפרסמות, בדרך כלל פעם בשנה, רשימות טרנדים ו-Cycles Hype שמנבאים את התחומים הגדולים הבאים שישתלטו על התעשייה בשנים הקרובות, ממופים לפי תחום. 

3. למדו על השוק

השלב הבא בתהליך דורש את יכולות הקשב והריכוז שלכם. כמו שאמרו רבים לפניי - ״זה הנכשל לתכנן מתכנן להיכשל״. ואכן, הכירות מעמיקה עם השוק והתחרות היא צעד בלתי נמנע מההקמה של סטארטאפ מוצלח, אז זה הזמן לשלוף את יכולות הגוגל שלכם ולהתחיל לחקור לעומק - אתרים של המתחרים, מאמרים שפרסמו, הדרכות ביוטיוב וכל נגיעה אפשרית בעולם התוכן שלכם.

בסוף התהליך אתם צריכים להיות Experts Domain בתחום, בין אם בצד העסקי או בצד הטכנולוגי. 

4. תהיו יוצאי דופן

עכשיו כשאתם מכירים את השוק בצורה עמוקה, תתחילו לחשוב מה אתם יכולים לחדש, איך אתם יכולים להביא מוצר שהוא יותר טוב ממה שקיים היום. כשמתכננים מוצר אל מול התחרות, כלל האצבע הנפוץ בתעשייה הוא כלל ה-x.10 האם המוצר שאתם יוצרים יכול להיות פי 10 יותר טוב, זול, מהיר, יעיל או נוח לשימוש? או אולי הוא יכול להיות כזה עבור סקטור ספציפי? כשאנחנו הקמנו את הסטארטאפ שלנו בתחום החיבור מרחוק, תמיד אמרנו שאם VPN הוא מכונת קפה מקצועית, אנחנו נספרסו - אנחנו מתחרים על אותו השוק, אבל אם הצרכנים של מכונת הקפה המקצועית הם האנשים הבוגרים והאמידים (=תאגידים), אנחנו פנינו לסטודנטים (=SMBs Tech). 

5. ולידציה

אחרי שלמדתם על התחום, הרעיון מגובש וקיים ואתם אכן מביאים משהו יוצא דופן לשולחן הגיע הזמן לוודא שלא רק אתם שחושבים ככה. זה הזמן לצאת החוצה לעולם האמיתי ולהתחיל לתחקר את הלקוחות הפוטנציאלים - האם הם חושבים כמוכם, שלמה שאתם מתכננים יש פוטנציאל אדיר? אידאלית, בשלב הזה גם תקבלו כמה רפרנסים ללקוחות עתידיים שישמחו לרכוש את המוצר כשיהיה מוכן. 

לסיכום מציאת רעיון לסטארטאפ עשוי להיות תהליך ארוך ומייגע אבל לחלוטין שווה את זה בטווח הארוך. קחו בחשבון שהתהליך עשוי לדרוש מספר איטרציות, תהיו פתוחים לזנוח רעיון ולהתחיל מחדש וזכרו שככל שתשקיעו בתהליך יותר עכשיו כך יהיה לכם משמעותית יותר קל לאורך הדרך.

"היא תיכף תלד ואנחנו לא מאורגנים לזה" אמרה לי פאונדרית על ראשת צוות בפיתוח. "אני חייבת שתעזור לי לארגן פה את הארוע הזה", אני מרגישה שזה יוצא משליטה" היה המשך המשפט.

זו הלידה הראשונה בסטארטאפ הזה, הוא הוקם לפני קצת יותר משנתיים ועד כה כולם היו חילים משוחררים/אחרי טיול, אין ילדים באופק ואין לידות צפויות.

כדי להתכונן לפגישה, יצאתי לסבב שיחות עם קולגות, אמהות ואבות ששבו מחל"ד, שחזרתי את חופשת הלידה שאני לקחתי , קראתי פוסטים וסקרים ואפילו שאלתי שאלה בעזרת קולגה בקבוצת מפתחות ברשת.

הנה התובנות שלי ל "איך ארגון צריך להתארגן לקראת לידה" לשימושכן ושימושכן. תחשבו על זה כ"מדריך לפאונדר.ית לניהול נכון של חל"ד.

מהות - לפני הכל, השאלה החשובה אותה שאלתי אותה. היא איזה מן ארגון אנחנו רוצים להיות? האם חשוב לנו לאפשר להורים להצליח כאן? על מה אנחנו מוכנים לוותר כדי לאפשר זאת ? ומה הערכים לפיהם ננהל את התהליך ? התשובות לשאלות האלו התבררו כקריטיות להחלטות בהמשך ולדרך. התרבות הארגונית אותה אתם רוצים להשריש בארגון, תשפיע על התשובות לשאלות כמו האם להקפיא את כרטיס התן-ביס במהלך החל"ד ? או כמה ימים להוסיף על הקבוע בחוק ?  מעבר ל"מה חברות אחרות עושות" - מה נכון לנו, ולמה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים. איזה ערך זה משרת.

לקראת התהליך - השבועות שלקראת הלידה מלאים בחששות של היולדת ושל המנהלים. האם יסתדרו בלעדיי ? מה זה אומר עליי אם הסתדרו בלעדיי ? האם יש לי לאן לחזור ? האם הם *באמת* שומרים לי את המקום ? תסמונת המתחזה מופיעה במלא עוצמתה אצל העומדת לצאת לחל"ד, כשבמקביל המנהלים בחששות, מי יוביל כמוה את התחום ? מה נעשה כשנתקע עם שאלה דחופה ? איך נגיד ללקוחות שהיא לא זמינה חצי שנה ? זה בסדר ליצור איתה קשר ? מה פתאום לחזור אחרי חצי שנה ? אשתי חזרה אחרי שלושה חודשים

...ועוד שאלות חשובות שמטרידות כנראה את כולם.

הפתרון בהמשך לנקודה הראשונה הוא תאום ציפיות ויצירת שיח בטוח ומאפשר. אם נצליח לנהל את הציפיות, להגדיר יחד ממה אנחנו חוששים . "אני חוששת שתסתדרו בלעדיי כשלא אהיה פה וארגיש מיותרת כשאחזור" או "אני מפחד שלא תהיי זמינה ונתקל בבעיה שרק את יודעת לפתור", "זה בסדר לכתוב לך אם אנחנו צריכים אותך לכמה דקות " ? ככל שנדבר יותר, נשתף בחששות ונצבע את כל הפילים בחדר כדי שיראו וידוברו, כך יתחזק אצלינו שריר התקשורת והביטחון והוא ישמש כשנתקל ברגע האמת בדילמה או אתגר שלא חשבנו עליהם.

אל תפחדו מהפחד, בתקשורת כנה ובטוחה מרבית החששות יפתרו.

בהמשך לחשש "האם מי שיחליף אותי יצליח יותר" והסטטיסטיקות המראות כי מעל 85% אחוז מהיולדות שוקלות להחליף מקום עבודה במהלך החל"ד. אני ממליץ לתאם כחודש לפני הלידה, שיחת התפתחות אישית, לברר מחדש צרכים ושאיפות, לתת ולקבל משוב ולפרט ככל שניתן כיצד תראה התקופה הקרובה, זו שיחה בה נציף את כל החששות, הפחדים והדאגות ונחשוב יחד כיצד להתנהל ומה יסייע לכל אחד מהצדדים. .בשיחה הזו נדבר על קריירה, הורות, מחירים וציפיות וננסה להבין מה צפוי בשלב החזרה.

"הם לא ראו אותי, הם לא הבינו את השינוי" היה הפידבק שקיבלתי פעמים רבות. "הכל השתנה בחיים שלי, אבל הם המשיכו כאילו כלום לא השתנה". את השיחה עם אותה פאונדרית המשכתי מספר פעמים והמטרה היתה לסייע לה להבין את גודל השינוי אצל האם הטרייה, ולסייע לה לבנות מחדש את התמונה הארגונית בהתאם. בנוסף, בכמה ארגונים עמם אני עובד, מקפידים על מתנת לידה ליולדת, כזו שרואה אותה וכוללת אפשרויות כמו טיפול ספא ליולדות, פיזיוטרפתיה לאחר לידה, פגישות עם פסיכולוגית לאחר לידה , הפידבקים שקיבלתי מהאמהות, מאוד חיוביים.

הפרדוקס - מנהלים חוששים להפריע במהלך החל"ד , ולכן לא מנהלים קשר רציף. ואילו העובדים בחל"ד סיפרו, שהם מרגישים "ששכחו אותם", והמנהל "כמעט ולא מתקשר". המודל המומלץ - פגישות זום אחת לשבועיים ביום קבוע עם גמישות - שעה לפני הפגישה הודעה "האם הזמן עדיין מתאים".

צפו שיהיו הפסקות והפרעות קלות בפגישה. הזדמנות לעדכן מי עזב, מי הצטרף, המצב בביזנס, מי הלקוחות החדשים ולשמוע מה שלום העובד.ת ואיך עוברים עליו הימים שימור השייכות.

גם אם אין עדכונים גדולים, אל תבטלו את הפגישות הקבועות

הקפידו להזמין לכל ארוע חברה גדול וקטן והניחו שהיולדת לא קוראת מיילים - אז שיחת טלפון היא הדרך להזמין .

חזרה לעבודה - "מאז שילדת, הרבה השתנה כאן". אנחנו בסטארט אפ, כל הזמן קורים דברים. חצי שנה או תשעה חודשים בחיי סטארט אפ זה המון. ולכן שיחת כניסה, תאום ציפיות, הגדרה מחדש של תחומי האחריות ותוכנית און בורדינג ליולדת הכוללת פגישות עם עובדים שהצטרפו אחרי הלידה, הכרות עם מוצרים חדשים, שינויים וכ"ו חיונית לתחושת השייכות וכניסה מהירה ופשוטה חזרה.

מתוך התשובות שקיבלתי, למדתי שגמישות היא שם המשחק, אין מודל נכון לכולן וחשוב לברר צרכים ולבנות בהתאם תכנית חזרה. יש שיזדקקו לתכנית מדורגת ויש שיחזרו למשרה מלאה. יש שיזקקו למודל היברידי ויש שיעדיפו עבודה מהמשרד, הכי חשוב להשאר גמישים לצורך וללמוד תוך כדי תנועה.

לסיכום, נדרשת אדפטיביות של ארגון שעד ללידה הראשונה, לא נזקק לכך. נדרשת אמפטיה ויכולת לראות את העובד.ת בחל"ד ולהבין (ככל שניתן) שמה שהיה לא יהיה. בנוסף אין שתיים דומות ולכן, למרות שכתבתי מדריך, המנעו מסכמות, מקבעונות ומהנחות מוצא. תשאלו, תקשיבו ותפעלו בהתאם

לידה קלה והתאקלמות מוצלחת לכולם

בפוסט הקודם (כאן) הגדרתי מה זה קשרי משקיעים, סקרתי את הקהל שאליו פונקציית IR בחברה ציבורית מתייחסת, והשוויתי לקהל היעד של סטארטאפים.

בפוסט הזה אתאר כמה מעקרונות היסוד של תקשורת עם משקיעים כפי שאני רואה אותם, ומדוע יש מקום ליישם אותם גם בסטארטאפים בשלב הצמיחה (growth/late stage).

ג. איך משפיעים על תפיסה (Perception)?

בחברה ציבורית, עקרונות היסוד שאני תמיד מדגישה הם: אמינות, עקביות, ניהול ציפיות, נגישות ורספונסיביות, ונראות. בשינויים מסויימים, הם כולם רלוונטיים בעיני גם לסטארטאפים.

עקרון יסוד 1: אמינות

Rivel Research (אותם הזכרתי בפוסט הקודם) סוקרים מדי שנה מאות מנהלי השקעות בחברות ציבוריות ושואלים אותם מה מניע את החלטות ההשקעה שלהם.

בכל אחת משבע השנים האחרונות בהן אני עוקבת אחר הסקר הזה, מובילת הטבלה היא Management Credibility - אמינות ההנהלה.

אין הכוונה לאמינות במובן ה"בוטה", כלומר "האם ההנהלה שיקרה" - חס וחלילה. הנהלה אמינה היא כזו שאומרת מה היא מתכוונת לעשות, עושה את שאמרה, ומראה שעשתה זאת. קלללל…

ומה אם היא לא עשתה את מה שתכננה לעשות? הסבר אמיתי וכן מדוע היעדים לא הושגו, אילו מסקנות הוסקו ואילו צעדים ננקטו כדי לתקן את המצב, משמרים ואף מחזקים את תפיסת ההנהלה כאמינה.

זה חשוב במיוחד בסטארטאפים, כי המשקיעים שלהם יודעים שסטטיסטית רוב הסטארטאפים נכשלים. לכן, כנות ושקיפות בקשר לסיבות שבגללן היעדים לא הושגו הן קריטיות.

עקרון יסוד 2: עקביות

אם יש משהו שמעצבן משקיעים זה הפכפכות.

זה הזמן לפתוח סוג של סוגריים ולהסביר מהם בעצם הכלים העיקריים שעומדים לרשות ה- IR בתקשורת מול משקיעים:

• מצגת משקיעים - אלפי מילים נכתבו כאן ב SFS על מצגות משקיעים בהקשרים של גיוסים. "החדשות הרעות" הן שמצגת המשקיעים ממשיכה להיות מסמך מרכזי גם אצל חברות ציבוריות. המרכזיות שלה נובעת מכך שזהו בעצם המסמך שמנסח ומזכך את תזת ההשקעה (Investment thesis) בחברה. גם בחברה בשלה, כשמרעננים את המצגת מדי תקופה זה כרוך בלא מעט “soul searching” של דרגים בכירים, מה שמציף לפעמים סוגיות אסטרטגיות או ביצועיות חשובות. מהבחינה הטקטית יותר, המצגת היא כלי מקובל ונוח לגילוי מידע נוסף על זה שבדוחות הכספיים הפורמליים.
• דיווחים רבעוניים (ודיווח שנתי) - יש פער עצום בין מה שחברות מחויבות לדווח לבין מה שהן מדווחות בפועל. אני כמעט לא מכירה חברות שמסתפקות במינימום הנדרש. יש הרבה מרחב הפעולה בפרסום חומרים נוספים, גם מבחינת התוכן וגם מבחינת הצורה. חלק ניכר ממאמצי ה- IR מוקדש לאופטימיזציה של הדיווחים, החומרים הנלווים וערוצי התקשורת.
• הודעות לעיתונות - הכלי של press releases הוא כלי חשוב ל IR, כיוון שהודעות (כשהן מתוכננות וכתובות בקפידה!) יכולות לשמש אמצעי להסבר והדגשת האסטרטגיה של החברה ולהצגת הישגים. בכך, הודעות תורמות לבניית האמינות שהזכרתי קודם. בעיני, חשוב להשאר נאמנים למטרות האלו ולא להתפתות לפרקטיקה של "רוח וצלצולים"...
• אתר משקיעים - כל מה שהוזכר עד כה חייב להימצא באתר משקיעים, שמספק גם הזדמנות להצגת חומרים נוספים.

סגור סוגריים.

משקיעים רגישים לעקביות גם באופן התקשורת איתם (דוחות, שיחות, מצגות) וגם בתכנים (מסרים מילוליים, נתונים תפעוליים או פיננסיים).

הם ישמחו לראות שחברה מוסיפה מידע רלוונטי, אבל יכעסו אם חברה תגרע מידע. כמו כן, הם יפתחו חשדנות כלפי חברה שתשנה את פורמט הדיווח לעתים קרובות מדי.

הסטנדרט בו סטארטאפים צריכים לעמוד הוא אחר, והרף נמוך יותר. הם פחות בשלים ויציבים מצד אחד, וחופשיים מרגולציה מצד שני. כשאין מניה ש"מתרגזת", מידה מסוימת של חוסר עקביות לא גורמת נזק מיידי.

ובכל זאת, חברות שמזגזגות בין פורמטים של דיווח, משנות מסרים לעתים תכופות, מחליפות KPIs או את שיטות החישוב וכן הלאה, משדרות למשקיעים שלהן תחושת חוסר סדר והעדר מיקוד שעדיף להמנע ממנה. זה במקרה הטוב. במקרה הרע, עלול להתעורר חשד שהחברה מנסה להסתיר מידע.

עקרון יסוד 3: ניהול ציפיות:

בסופו של דבר, על זה נופלות (ולעתים גם קמות, לאחר זמן מה…) חברות ציבוריות.

מעבר לעקרון שהזכרתי בהקשר של אמינות, לפיו חברה צריכה לעמוד ביעדים שהציבה, חברות ציבוריות אמורות להיות מסוגלות לתת תחזיות לביצועים הפיננסיים שלהן.

גם כאן יש מרחב פעולה: יש חברות שנותנות רק תחזית הכנסות, יש שנותנות פרמטרים נוספים רבים. ניתן לתת תחזיות רבעוניות או שנתיות, יעדים לטווח הארוך, או הכל גם יחד.

חשוב לזכור, שחברה שלא נותנת תחזיות, משאירה את השוק לפתח ציפיות "בעצמו", ואלו עשויות להיות לא ריאליות. כך יוצא, שאולי לתת תחזיות נשמע דבר מסוכן ומפחיד, אבל לפעמים זאת האפשרות השמרנית יותר….

בסופו של דבר, אין דבר שבונה מוניטין של חברה ציבורית יותר מאשר להכות את התחזיות רבעון אחר רבעון. חשוב, אגב, שההפתעה תהיה ב"טוב טעם" ולא מוגזמת, אחרת התחזיות של החברה מאבדות מאמינותן, ודי מהר המודלים של האנליסטים מפסיקים ליישר קו עם הנחיות החברה. להכות את התחזיות במידה מתונה ובתדירות גבוהה זה דבר שמאד קשה לעשות זאת, לא רק מהיבט של בניית התחזיות עצמן אלא גם מההיבט של הכוונת האנליסטים בבניית המודלים שלהם (הכוונה שנמצאת תחת מגבלות רגולטוריות).

עבור סטארטאפים, הפרקטיקה של ניהול ציפיות הרבה פחות מובנית, ויש יותר מרחב לתחזיות אופטימיות. למעשה, מצופה מהם אופטימיות רבה וכל עוד הם מראים צמיחה גבוהה, סביר להניח שהדירקטוריון יהיה סלחן כלפי אי דיוקים בתחזיות. אבל גם כאן, כמובן שעמידה ביעדים מחזקת את אמון המשקיעים - כולל אלה שבדירקטוריון - בחברה ובהנהלתה. דרך המלך לניהול ציפיות ולמנוע אכזבות או הפתעות היא תקשורת שוטפת (אך לא בתדירות גבוהה מדי) על מצב החברה.

עקרון יסוד 4: נגישות ורספונסיביות

אמנם מניות של חברות ציבוריות נגישות לכל דיכפין בבורסה, וכל המידע הפיננסי זמין לכולם גם הוא, ובכל זאת משקיעים מוסדיים מקפידים להיפגש עם חברות לפני השקעה.

למעלה מ 80% מהם יקיימו לפחות פגישה אחת עם החברה לפני שיקבלו החלטת השקעה, ולמעלה מ 50% מהם יקיימו לפחות שלוש פגישות.

רוב הפגישות האלה מתקיימות במסגרות מובנות, כששתי העיקריות הן כנסים ו NDR (Non deal roadshow). מאז הקורונה, שתי המסגרות מתקיימות גם וירטואלית, ואני לא בטוחה שנקודת האיזון בין שני הפורמטים כבר נמצאה:

• כנסים: את רובם מארחים בנקים להשקעות. החברות בדר"כ עושות מצגת, ומקיימות פגישות עם משקיעים שתואמו להם ע"י הבנק, אם כי IR טוב עובד מול הבנק כדי לוודא שיש לו"ז מוצלח.
• Non deal roadshow: הוא נסיעה של החברה לפגוש משקיעים במשרדים שלהם, הפגישות בדר"כ ארוכות יותר והמשקיעים נבחרים יותר בקפידה. רוב ה NDRים מאורגנים עבור חברות ע"י בנקים שמכסים אותם אבל ניתן ואף רצוי לארגן אותם גם באמצעים אחרים.

בשורה התחתונה, חברות שנסחרות בארה"ב מקיימות בין 100 ל 200 פגישות משקיעים בשנה, תלוי בסקטור ובשווי השוק.

סטארטאפים לא נדרשים לאינטנסיביות של לוח הפגישות של חברות ציבוריות. כמו כן, פרקטיקת ארגון הפגישות הרבה פחות מסודרת ויותר אד-הוקית.

לדעתי, הקיצוניות השנייה, להיפגש רק כחלק מסיבוב גיוס, אינה מומלצת אף היא. בהתאם לאסכולת ה ABR יש לשמר קשרים שנוצרו בעבר ולייצר היכרויות חדשות גם בין גיוסים. 

כמובן, גם תגובה מהירה לפניות של משקיעים זה חשוב.

שמעתי פעם על מנהלת קשרי משקיעים שהיה לה מענה אוטומטי באימייל בו הצהירה שהיא מתחייבת לחזור לכל אימייל תוך 3 שעות, 24/7. זה כמובן משוגע לגמרי (אני מעדיפה לחשוב שזו אגדה אורבנית שנופחה עם השנים), אבל בהחלט חשוב לענות למשקיעים מהר. מאד.

אמנם משקיעים של סטארטאפים פחות בלחץ כי אין מסחר יומי במניה, ובכל זאת גם הם מצפים לתגובה מהירה ורמת שירות גבוהה. במיוחד בתנאים השוק הנוכחיים, בהם סטארטאפים צריכים את המשקיעים שלהם לצידם. מערכת יחסים טובה יכולה להיות קריטית, ורמת שירות גבוהה היא דרך קלה יחסית לחזק את מערכת היחסים. האתגר העומד בפני מייסדי ומנהלי הסטארטאפ הוא לעמוד בדרישה הזו למרות שהם מתעדפים את ניהול העסק עצמו.

עקרון יסוד 5: נראות

המלכה אליזבת אמרה "You have to be seen to be believed".

אמנם היא אמרה את זה בהקשר של הצבעוניות החזקה והאחידה של התלבושות שלה שרחוק מהמאמר הזה, אבל בכל זאת אני אוהבת את המשפט הזה גם בהקשר של קשרי משקיעים.

מנהלי השקעות הם אנשים עמוסים, עמוסים, עמוסים. בשוק הציבורי הם עוקבים בממוצע אחרי 130 חברות בכל זמן נתון (קרדיט על הסטטיסטיקה שוב ל Rivel), והמבחר העומד בפניהם הוא עצום. רק בנאסדק ובורסת ניו יורק נסחרו בסוף 2022 כ 6,400 חברות!

המשמעות היא שחברה צריכה להיות פרואקטיבית כדי שקולה יישמע בין כל הרעש, וכן שהיא צריכה שהמסרים שלה יהיו מדויקים, ברורים וקליטים.

גם סטארטאפים צריכים להיות פרואקטיביים ולהתייחס למיצוב החברה בעיני משקיעים כאל תהליך מתמשך שהוא חלק מהפעילות השוטפת. חברות שחושבות שמיצוב כזה הוא מיותר מזכירות לי קצת את הדור הקודם של חברות הטכנולוגיה הישראליות, שחשבו ששיווק מוצר הוא פעילות מיותרת כי טכנולוגיה מצוינת מדברת בשם עצמה.

סיכום

כדי לתמוך בצמיחה של החברה לאורך זמן, יש ליצור ולשמר מערכות יחסים חזקות הבנויות על אמון, בין אם מדובר בחברה ציבורית ובין אם מדובר בסטארטאפ,  ובין אם מדובר במשקיעים קיימים או עתידיים. שימור הקשר הרציף מייצר מחויבות לתהליכי הגדרת אסטרטגיה ויעדים, לסנכרון בין פונקציות שונות בארגון, ולמיקוד ההנהלה ביצירת ערך.

גילוי נאות: עסקתי בקשרי משקיעים בחברות ציבוריות במשך כ 12 שנה, וכיום אני יועצת לקשרי משקיעים בסטארטאפים.

פוסט שלישי ואחרון בסדרה (ואולי גם הכי מעניין - כי הגענו לתכל'ס).

אז דיברנו על למה יש המון כלי HR חדשניים בשנים האחרונות, ודיברנו על למה זה תחום שיחסית קשה למכור לו.

אז בואו נדבר תכל'ס - איך מתמודדים עם האתגרים האלו ובאמת מוכרים ל-HR?

אחרי שזיהינו מי קהל היעד שלנו (ממוקד, כי כבר למדנו שיש המון תפקידים במחלקת ה-HR), ואחרי שזיקקנו מי הארגון האולטימטיבי למכור לו (כי תהליכי HR יהיו מאוד שונים בין סטארטאפ צעיר לארגון של 100 עובדים, ובין ארגון של 400, ו-1000 ומעלה וכו') - הנה עוד כמה דרכים להתמודד עם האתגרים במכירה למחלקת ה-HR:

אינטגרציות

תבינו את המורכבות של מחלקת ה-HR לנהל מלא מערכות HR שלא מתקשרות זו עם זו (כתבתי על זה בפוסט הקודם), ודאגו לייצר אינטגרציות עם המערכות הרלוונטיות בשלב מוקדם של המוצר שלכם. אחרת - זה כנראה לא יעבוד לאורך זמן.

הבנה של השפעת המוצר שלנו לא רק על הצ'מפיון ומשתמשי הקצה - אלא גם על שאר הארגון.

למשל - האם הדאטה שהמוצר מנגיש מאפשר לצ'מפיון שלי לחזק את המעמד שלו בתוך הארגון? האם הוא תורם לו ביחסים עם המנכ"ל וההנהלה? האם הוא מאפשר לו לקבל החלטות מבוססות דאטה שיהיו נכונות יותר לכולם?

האם התהליכים שהם מנהלים במערכת שלנו חוסכים זמן גם למנהלים אחרים בארגון? וכו'.

תזכרו שאנחנו מוכרים לאנשים ולא "לארגונים", ולכן קריטי להבין ולדייק את הערך הזה עבור כל אחת מהפרסונות.

הבנה של זה, יחד עם בניית פיץ' נכון ומדוייק יעשה קסמים ויקל עליכם את תהליך המכירה.

מדידה ומספרים 

קריטי ללמוד על הערך שהמוצר שלנו נותן ללקוחות דרך מספרים - לא תחושות בטן, לא רק טסטמוניאלס - אלא מספרים שתוכלו להתבסס עליהם.

למשל - כמה זמן חסכנו לארגון / לצוות ה-HR ע"י השימוש במוצר / בכמה זמן הצלחנו לזרז את תהליך הגיוס / בכמה אחוזים הצלחנו לשפר את חווית המועמד / בכמה אחוזים הצלחנו לצמצם עזיבת עובדים וכו'.

זה נכון כמובן בכל תהליך מכירה וזיקוק הערך, אבל עוד יותר כשמוכרים ל- HR (בדיוק בגלל הסיבות עליהן פירטתי בפוסט הקודם). ברגע שיש לכם את המספרים, דברו את זה בפיץ' המכירה.

ציידו את פונקציית ה-HR בכל האינפורמציה שהיא צריכה, כדי להקל עליה למכור את הכלי שלכם בתוך הארגון -

כיון שבחלק גדול מהמקרים, לא היא זו שבסוף תקבל את ההחלטה על הרכישה (מאוד תלוי גודל חברה) - דאגו לייצר One pager שיכיל בתוכו את כל מה שהיא צריכה כדי להצליח להעביר את ההחלטה התקציבית על רכישת הכלי. (כולל את הנתונים המספריים מהסעיף הקודם).

תלמדו את הכאבים של אנשי ה-HR - ולא בהכרח של ה-end users

לא תמיד הקושי של המנהלים המגייסים למשל, יהיה זהה לקושי שה-HR מתמודד איתו בתהליך הגיוס / אונבורדינג. לכן קריטי ללמוד את הקושי של מי שאנחנו באים למכור לו.

למדו איך הם מתמודדים איתו היום ועל מי הוא משפיע, לפני שאתם הולכים לפתח מוצר שלדעתכם יתן להם ערך.

תדברו את השפה של אנשי ה-HR 

לא מספיק לדעת למכור טוב, או להבין איזה צורך המוצר שלנו פותר. ככל שתשכילו להכיר טוב את התחום, את המורכות בו (למשל, זה תחום שבו פתרון שהיה רלוונטי אתמול, לא בהכרח רלוונטי היום) ואת האתגרים של הלקוחות שלכם- כך תוכלו לצפות שינויים בתחום, לעשות התאמות, ולתת ערך הרבה יותר משמעותי ללקוחות שלכם.

אנשי HR הם People persons 

הם אוהבים את הקשרים האישים, וזו זכות עצומה בעיניי למכור ל-HR - כי אפשר לייצר מכאן פרטנרשיפ אמיתי, כן, ובריא, וללמוד המון מהשטח.

הם ישמחו לפדבק (וידעו להגיד גם כשטוב וגם כשפחות), ואם תהיו טובים ובאמת תתנו להם ערך, הם ישמחו להמליץ עליכם לקולגות שלכם. אתם לא מבינים בכלל כמה.

כשעבדתי בקומפיט, אחד הדברים שהיה לי חשוב לשמר לכל אורך הדרך היה הקשר עם הלקוחות - גם כשגדלנו וזה לא היה סקלבילי - זה דבר שלא ויתרתי עליו. בהתחלה זה היה דרך העבודה איתם כחלק מצוות ה-CS שבניתי, בהמשך זה היה דרך קהילת הלקוחות שהקמתי. הקשר האישי עם הלקוחות זה מרכיב קריטי בעיניי בהצלחה של חברה וחשוב לא לזנוח אותו גם כשכמות הלקוחות הולכת וגדלה.

אז אם לסכם, שוק ה-HRtech הוא שוק רווי פתרונות.

כלי HR שימכר בצורה טובה, יהיה זה שידע להסביר את הערך המדוייק שלו לארגון ולמחלקת ה-HR, שיכיר את המורכבות הפנים ארגונית שפונקציות ה-HR מתמודדות איתם, וכמובן שיענה על כאב משמעותי שהארגון מתמודד איתו.

ותזכרו שלא תמיד חייבים להמציא מסקרץ' פתרון שלא היה קיים לפני כן. אפשר פשוט לשפר פלאים כלים שלא היו מספיק טובים. בליב מי, זה עובד נפלא

לא תיכננתי להיות יזם יחיד. למען האמת, אני חושב שברוב המקרים עדיף צוות חזק של כמה פאוונדרים שמסתדרים מעולה מאשר לצאת למסע הזה לבד. ובכל זאת, לא צריך לפחד מזה. לחלק מהאנשים זה אפילו יתאים יותר. אז מה הסיפור שלי?

קודם כל חשוב לי להבהיר - אף על פי שהתחלתי לבד, היום אני ממש לא לבד. למעשה אני מוקף באנשים איכותיים ומדהימים שבלעדיהם החברה לא היתה מתקדמת אפילו טיפה. בסופו של דבר, זה הכל האנשים שאיתך במסע, אנשים שאכפת להם, שיודעים לקחת יוזמה ולהוביל, שיותר טובים ממני בהרבה במה שהם עושים.

בחזרה אלי. מיד בסופו של התואר הראשון התחלתי לעבוד בחברה בשם EY, חברת ייעוץ וראיית חשבון מהגדולות בעולם. התמחתי במחלקת ה-technology risk בתחום הקשור לביקורת אבטחת מידע בעולמות התקינה, הפרטיות והרגולציה.

כך, מצאתי את עצמי תוך שנתיים מנהל מאות ביקורות בחברות הייטק ביחד עם הצוות שלי בישראל וארה״ב. תוך כדי העבודה השוטפת, נחשפתי להרבה עבודה ידנית, שוחקת, המון שעות ובעיקר אנשים מתוסכלים, ממנהלי פיתוח ומחקר עד מנהלי אבטחת מידע, שהיו בציפייה שהתהליך ייגמר כמה שיותר ויוכלו לקבל את הדוח הסופי - ומבחינתם אין שום ערך מוסף.

באותו רגע הבנתי שבטוח יש דרך טובה יותר. יש ערך מוסף, ואם כבר עושים משהו למה לא לעשות אותו טוב ולמקסם את הערך?

ומכאן מגיע הטיפ הראשון ליזם היחיד - תתמחה בתחום נישתי ותמצא את חוסר היעילות בתהליך או הכאב של אנשים הקשורים בתהליך. באמת תבין את הבעיה מבפנים ומבחוץ. בלי לעבוד בזה תקופה, לא הייתי מרגיש ביטחון שאוכל לעשות את זה טוב יותר ובטח לא לשכנע אחרים שיאמינו בי.

מאחר שבאותהה תקופה היה חסר המון מידע בתחום, החלטתי לעשות בלוג שינגיש הרבה ידע וטיפים על התהליך. עשיתי ביקורות של SOC2, ובגלל זה פתחתי בלוג בשם soc2.co.il. הנגשתי את המידע גם דרך הפרופיל לינקדאין שלי לכל מי שרק חיפש לדעת קצת יותר.

רציתי להיות domain expert בכל מה שקשור לתחום בו התמחתי, וכך הגיע ההזדמנות הראשונה שלי. פגישה עם משקיע ראשון - דרך הלינקדין.

הטיפ השני - תבנו נוכחות חזקה בווב, בסושיאל, בלינקדאין עם תוכן מעניין ונסו למצב את עצמכם כמומחים בתחום מסויים. כל זה קרה עוד לפני שבכלל חשבתי להקים סטרטאפ, כתבתי תוכן כתחביב שבסוף לקח אותי לאתגר הבא.

אז הכל עבר טוב, המשקיע והצוות שלו האמינו בי, ויצאתי לדרך עם יעדים לשנה הראשונה וגיוס של מיליון דולר. איך מתחילים?

בכל הכוח, וכמה שיותר מהר. הצבתי 3 מטרות ראשונות - 

1. בראש ובראשונה למצוא CTO מבריק שינהל את כלל הטכנולוגיה והפיתוח.
2. למצוא לקוח ראשון וללמוד את הכאבים (אלו שאני לא מודע אליהם) לעומק, מהצד של הלקוח (סטרטאפ) ולא של המבקר (EY).
3. לבנות את הארכיטקטורה המוצרית ל-MVP (מה יכלול המוצר הראשוני, מי הכי כואב ללקוח ויביא ערך הכי מהר).

טיפ שלישי - תנו ערך מקסימאלי בזמן מינימאלי. ללקוח לא בהכרח אכפת איך אתם פותרים את הבעיה, כל עוד אתם פותרים את הבעיה. אל תישאבו לאתגר הטכנולוגי, תבינו את האתגר ברמה התהליכית והעסקית.  זה מה שהצעתי ללקוחות. לא חיכיתי שנתיים לפתח את המוצר המושלם - בנינו דשבורד בסיסי והרבה דברים קרו מאחורי הקלעים בצורה ידנית בהתחלה. ככה הבנו מה באמת כואב, מה לוקח הכי הרבה זמן, מה הכי מאתגר בתהליך וכך כמעט ולא ביזבזנו זמן וכסף על פיצ׳רים מגניבים שאף אחד לא ישתמש בהם.

ברגע שיוצאים לדרך מבינים שהגרעין הראשוני חייב להיות מוצלח מבחינת החומר האנושי אחרת הסטרטאפ ייכשל. כל טעות בגיוס אנשי מפתח הראשוני תעלה בזמן יקר ואולי בהצלחה של הסטרטאפ. שתי בעיות  - 

1. איפה מוצאים בכלל את האנשים האלה?
2. איך משכנעים אותם לעזוב הכל ולהצטרף למסע קשה, מייגע ועם סיכון גבוה?

אז קודם תתחילו לחפש עם מי יש לכם היכרות מוקדמת או לבקש המלצות חמות מחברים שאתם סומכים עליהם. הייתי צריך לבחור בין ניסיון מוכח לבין פוטנציאל. בחרתי בפוטנציאל. חיפשתי אנשים חכמים עם רעב פנימי ותחושת מסוגלות גבוהה. אנשים שיהיה כיף לשבת איתם בחדר ולעבוד גם 20 שעות ביממה. אנשים עם תשוקה אמיתית לעולם תוכן, במקרה של Scytale לעולמות הקומפליינס. זה היה קריטי שהצוות יתחבר לבעיה, יחיה אותה, ישן אותה ויהיה מכור לכל מה שקשור בה. שבאמת יהיה אכפת להם. 

לגבי לשכנע אותם לבוא בסופו של דבר זה יהיה תלוי במה האתגר, מה ההצעה, וכמה הם מאמינים ברעיון ובך. ככל שהסטרטאפ מתקדם ומצליח, יהיה יותר קל (באופן יחסי) להביא אנשים עם יותר ניסיון - שחד וחלק יידרשו לשלבים הבאים שתגיעו אליהם בסטרטאפ.

טיפ ארבע - תרבות אירגונית מנצחת אסטרטגיה. תסמכו על האינטואיציה שלכם בגיוסים. חשוב למצוא אנשים חכמים ונחמדים, אבל אם תחושת הבטן שלכם אומרת שאף על פי שהקו״ח מושלמים משהו לא מסתדר - אז זה לא יסתדר. כנראה יהיו גיוסים לא מתאימים (בלתי אפשרי להימנע מכך) אבל בסוף הקול הפנימי יודע משהו שאתם עדיין לא, והמטרה שלכם לצמצם את הסיכון בגיוס עובד/ת לא מתאים למינימום. 

את השנה הראשונה סיימנו עם צוות של 15 אנשים, יותר מ-30 לקוחות, מוצר SaaS ואפילו הכנסות.

השלב הבא היה להמשיך את פיתוח המוצר עם כל הרעיונות שקיבלנו במהלך השנה הראשונה, אבל גם לבנות תשתיות לצוות Makreting ולצוות Sales. במילים אחרות, שלא ישמעו עלינו רק מפה לאוזן, אלא שנוכל לבנות מנוע צמיחה סקלבילי שאנחנו יכולים להעריך במידה רבה של סבירות מה יהיו עלויות רכישת לקוח חדש (CAC), הכנסות שנתיות חוזרות (ARR), נטישת לקוחות (Churn) ועוד כל מיני מטריקות חשובות. מי חשב בכלל על מטריקות בשנה הראשונה?! 

בשביל להגיע ליעדים האלו, הטמענו בחברה תהליך של KPI ו-OKR. מה מטרת העל, כוכב הצפון שלנו, שכל עובד/ת בחברה יוכל להתחבר אליו. לאחר מכן מה התוצאות העיקריות שאנחנו רוצים בשביל להגיע למטרת העל שלנו. ובסוף, שקיפות לכל העובדים שכל מחלקה תדע בדיוק איך הם ואיך החברים שלהם ממחלקות שונות מתקדמים, מה האתגרים ומה ההצלחות. והכי חשוב, איך אנחנו יכולים למדוד את ההתקדמות שלנו. 

טיפ חמש - אם אתם לא יודעים לאן אתם רוצים להגיע, כל דרך תיקח אתכם לשם. תחשבו מה המדד העיקרי שיקבע אם החברה בדרך הנכונה, ומה התוצאות העיקריות שאתם מצפים לקבל בשביל להתקרב למטרת העל. לגבי היעדים שתקבעו, הערכה מסויימת עדיפה על חוסר הערכה בכלל. תקבעו מה שנראה לכם נכון, שיהיה מספיק מאתגר מצד אחד אך גם בר השגה מצד שני. רבעון הבא תוכלו להסיק מסקנות ולשפר.

את השנה השנייה סיימנו עם מוצר מדהים, 100+ לקוחות, צוות של יותר מ-30 עובדים ומעל מיליון דולר בהכנסות. 

ויחד עם זאת, תמיד יש אתגרים. תמיד יהיו בעיות. תמיד יבואו אליכם עם חדשות רעות.

וזה מעולה, אתם רוצים שהעובדים ירגישו בנוח לבוא עם כל מה שלא טוב, מה שלא עובד, ושיציפו לכם בעיות מלמטה ושלא תגלו אותם בעצמכם. בסוף התפקיד שלי כמנכ״ל מעבר לחזון ולוודא שהחברה עומדת ביעדים הוא להקשיב, לייעץ, לחשוב ביחד, ולדחוף אותם שיצליחו ויגשימו את עצמם. ההצלחה שלהם זו ההצלחה שלכם, ושל החברה של כולכם. 

טיפ שש למנכ״לים הפוטנציאליים - להיכנס לסטרטאפ כצוות, על אחת כמה וכמה כיזם יחד - זה הדבר הכי קשה שעשיתי אי פעם בחיי. הלחצים, ההתחיבויות, הרצון לתת את השירות והמוצר הכי טוב, האחריות כלפי העובדים, הלקוחות והמשקיעים שסמכו עליכם. זה תפקיד תובעני ולעיתים בודד מאוד. כולם מסתכלים עליכם שתעשו משהו והחברה תתקדם, בייחוד בזמנים קשים. אה כן גם תשכחו מ work-life balance.

מצד שני, זה הדבר הכי מרגש, מספק, מלמד וכיף שעשיתי אי פעם בחיי. אני חי כל יום, מאושר כאשר פיצ׳ר חדש שחיכינו לו עולה לפרודקשין, ומתוסכל אם לא עמדנו ביעד מסויים.
מטרה תחילה, וכל מה שיוביל אליה לאחר מכן.

עדיין מתלבטים אם לצאת למסע הזה או לא בעצמכם? אם יש ספק אין ספק - תצאו למסע הזה ותאמינו שיהיה טוב והדברים יתגלו בדרך. אין סיכוי שתדעו את הכל. 

או כמו שבילבי היתה אומרת - ״מעולם לא ניסיתי לעשות זאת בעבר, אז אני חושבת שללא ספק אצליח.״

שיהיה בהצלחה! 🙂

חלק ראשון מבין שניים.

בבלוג הזה אסביר מה זה בעצם קשרי משקיעים (Investor Relations, IR), ובבלוג הבא אסביר מהם בעיני עקרונות היסוד של ניהול קשרי משקיעים, ומדוע יש מקום ליישם אותם גם בסטארטאפים בשלב הצמיחה (growth/late stage). 

פונקציית ה IR מקושרת בדר״כ לחברות ציבוריות, אבל אולי לכתוב "מקושרת" זו כבר הגזמה, כי למעשה רוב האנשים לא באמת מכירים אותה. 

ניהלתי קשרי משקיעים בארבע חברות נסדקאיות, ובכל אחת מהן למעט הראשונה, כולל בחברות שהונפקו שנים רבות לפני שהצטרפתי אליהן, מצאתי את עצמי ב"מסע הופעות" ברחבי הארגון, מסבירה מה (לעזאזל?) אני עושה. 

מה זה קשרי משקיעים? 

התפקיד הכי מעניין שיש!!

ההגדרה הרשמית, שנוסחה ע"י האיגוד המקצועי האמריקאי (NIRI) לפני כ 20 שנה, בתרגום חופשי שלי, היא:

"קשרי משקיעים היא אחריות ניהולית אסטרטגית המשלבת כספים, תקשורת, שיווק וציות לחוקי ני"ע כדי לאפשר את התקשורת הדו-סטרית האפקטיבית ביותר בין חברה לבין הקהילה הפיננסית ושאר גופים, אשר בסופו של דבר תורמת לכך שניירות הערך של החברה ישיגו שווי הוגן". 

נניח ששווי החברה נגזר משני מרכיבים, האחד הוא ביצועי החברה והשני הוא משהו יותר ערטילאי, נקרא לו כרגע תפיסה (perception). ה- IR מטפל באלמנט השני. 

חברה רוצה להיות מתומחרת באופן "הוגן" יחסית לחברות ברות השוואה, כשבפועל השאיפה היא (כמעט תמיד) לתמחור המקסימלי שניתן להשיג. ביצועים טובים הם תנאי הכרחי אך לא מספיק. 

עד כמה לפונקציית קשרי משקיעים יש יכולת להשפיע על הערכת השווי (ולואציה)?

לא ניתן למדוד זאת, כמובן, אבל אפשר לשאול. 

חברת Rivel Research מבצעת מדי כמה שנים סקר בקרב משקיעים מוסדיים בשוק ההון האמריקאי. היא מצאה שרובם המכריע מאמין של- IR אכן יש יכולת להשפיע על ולואציה. המשקיעים מעידים על עצמם שכשתחום ה-IR מנוהל באופן "גרוע" הם יפחיתו עד כ 20% מהולואציה, וכשהוא מנוהל "מעולה" הם ישלמו עד כ 10% פרמיה.   

המסקנה היא שתיפקוד מיטבי של קשרי משקיעים יכול להיות "שווה" כשליש משווי החברה - זה לא מעט! 

אני לא מכירה סקר דומה בקרב קרנות הון סיכון, אבל סביר להניח שגם ולואציה של סטארטאפים יכולה להיות מושפעת משמעותית, במודע או לא במודע, מניהול נכון של התקשורת עם המשקיעים ובניית "תפיסה" לגבי עתיד הסטארטאפ.

כמובן, שווייה של חברה ציבורית נקבע יום יום ע"י המסחר במניה, ולכן זה ברור מדוע יש "לנהל" אותו באופן רציף. אפשר לטעון שאם שווי של סטארטאפ נקבע רק בסיבובי הגיוס, אין צורך לנהל את קשרי המשקיעים בשוטף, אלא רק לקראת סבב הגיוס הבא. 

מנגד, אסכולת (ABR (Always Be Raising רואה בגיוס כספים תהליך מתמשך, הדורש תשומת לב קבועה ליצירת קשרים ולבנייה וחיזוק של מערכות יחסים עם משקיעים קיימים או פוטנציאליים. תשומת הלב הזאת לא מתבטאת רק באינטראקציה עם המשקיעים אלא גם בעבודה פנימית של סנכרון בין תחומי האסטרטגיה, השיווק והכספים כדי לחדד תובנות ומסרים.

מי הקהל? 

בחברה ציבורית, כשאומרים "הקהילה הפיננסית" מתכוונים בדר"כ ל:

• אנליסטים של ה sell side, כלומר אנליסטים פיננסיים שעובדים בבנקים להשקעות, מסקרים את החברה, קובעים מחירי יעד למניה ונותנים המלצות קניה או מכירה. 

לפעמים מתבלבלים ביניהם לבין אנליסטים של התעשייה (גרטנר וכן הלאה) אך אין שום קשר. 

בגלל שכיסוי של אנליסטים לחברות קטנות ובינוניות הולך והופך נדיר (מסיבות שקשורות לרגולציה ולמודל העסקי של בנקים), הן מקדישות הרבה תשומת לב לתקשורת שתשמר את האנליסטים הקיימים ותמשוך חדשים. 

• משקיעים (buy side) - אנליסטים ומנהלי השקעות בקרנות נאמנות, קרנות פנסיה, חברות ביטוח, קרנות גידור, ושאר המשקיעים המקצועיים. 

מבחינת החברה, אין הבדל בין מי שמושקעים במניה בפועל לבין משקיעים פוטנציאלים. למעשה החברה בדר"כ לא יודעת אפילו לזהות את כל בעלי המניות שלה בודאות. בכל מקרה, הרגולציה דורשת שכולם יקבלו את אותו המידע, ולא ניתן לתעדף את בעלי המניות הקיימים, גדולים או ותיקים ככל שיהיו. 

עם זאת, הרבה יזע ודמעות (אני מקווה שבלי דם) מושקעים בפרקטיקה שנקראת Targeting. זהו אמצעי בו חברה מגדירה לעצמה סוג או רשימת משקיעים איתם היא רוצה לחזק את הקשרים. 

• משקיעי retail - אנשים פרטיים שמשקיעים את כספם שלהם. מידת ההתייחסות למשקיעים אלה שונה מאד מחברה לחברה, ומושפעת מהסקטור ומגודל החברה.  
• בוטים! מסחר אוטומטי הוא חלק משמעותי מהמסחר במניות, וכבר שנים רבות שמסחר כזה מוציא לפועל אסטרטגיות שמבוססות על מודלים מתמטיים. 

יחסית לאחרונה, נכנסו לשימוש גם כלי ניתוח אוטומטי של המסרים המילוליים. AI משמש לניתוח טקסטים בשיחות ועידה או הודעות לעיתונות ולשליפה מהירה של תובנות לגבי מה חיובי או שלילי, וגם מה חדש לעומת מה שממחזר מידע קודם…

מי הקהל הרלוונטי לסטארטאפ?

• אנליסטים: אמנם אין אנליסטים שמכסים את החברה אבל יש יתרונות רבים בבנייה מושכלת ומסודרת של מערכות יחסים איתם כבר בשלב הצמיחה. כמו כן, יש לשים לב האם וכיצד מערכת היחסים איתם חושפת את הסטארטאפ למשקיעים של השוק הציבורי (כולל משקיעי Crossover שעשויים להיות קהל מטרה בסיבובים מאוחרים). 
• משקיעים - כאן נמצא ההבדל הגדול באמת. בעלי המניות בסטארטאפ הם קבוצה סגורה וידועה, והרחבת הקבוצה מתבצעת במועדים ידועים ונמצאת בשליטת החברה. משקיעים פוטנציאליים יקבלו כמובן הרבה פחות מידע מבעלי מניות קיימים, אם בכלל. 

ובכל זאת, אסכולת ה ABR תתמוך בתקשורת שוטפת עם משקיעים פוטנציאליים גם מחוץ לסבבי גיוס. 

כמעט כל סטארט-אפ מבצע סוג של Targeting כבר בגיוס הכספים הראשון. ככל שהפניה למשקיעים נעשית על בסיס הבנה עמוקה יותר של המשקיע וזיהוי מדויק יותר של התאמתו לסטארטאפ, כך גדל הסיכוי לגיוסים מוצלחים. 

בבלוג הזה התמקדתי בהגדרת קשרי משקיעים, והדגשתי היבטים בהם ניהול קשרי משקיעים רלוונטי גם לסטארטאפים. 

בבלוג הבא אתאר כמה מעקרונות היסוד של תקשורת עם משקיעים. 

המשך יבוא… 

*גילוי נאות: עסקתי בקשרי משקיעים בחברות ציבוריות במשך כ 12 שנה, וכיום אני יועצת לקשרי משקיעים בסטארטאפים.

איך מכשירים אנשי מכירות בשבועיים למכור מעל מיליון דולר בשנה?

שמי עמנואל קנייבסקי ולפני חצי שנה הצטרפתי לחברת Atera במטרה להקים את ארגון המכירות הגלובאלי של החברה. הגעתי לאטרה לאחר 17 שנים בתפקידי מכירות בתעשיית ההייטק הישראלי, שימשתי כיועץ של מס׳ סטארטאפים, וייסדתי את סיקספיגרס, בי״ס למכירות בהייטק, עם מס׳ בכירים מתעשיית המכירות בהייטק בישראל. בבלוג זה אפרט על חשיבות ההכשרה המוצרית לאנשי מכירות בכלל, ועל טכניקה שעובדת מעולה בפרט. הכשרה היא נושא שאנחנו מקדישים לו הרבה זמן ומשאבים מהסיבה הפשוטה - זה גיים צ׳יינג׳ר לתוצאות ולהשגת היעדים.

כחברת SaaS הצומחת בקצב מהיר, זיהינו את החשיבות של צוות מכירות המורכב מאנשים מנוסים, אבל אף יותר חשוב, כאלו שיכירו לעומק את המוצר שהם מוכרים, ובהקדם. לשם כך יצרנו תוכנית הכשרה (Sales Enablement) מקיפה ויסודית הכוללת סשנים תיאורטיים וסימולציות מעשיות לתקופה של 3 חודשים, ואחד הדברים שיישמנו לאחרונה כדי לעזור לצוות המכירות שלנו להפוך למוכרים טובים יותר הוא תהליך של שיתוף קטעי שיחה נקודתיים.

המאמנת שלנו, שאחראית על ההכשרות בקבוצה, עוברת על השיחות המוקלטות של אנשי המכירות ברמה שבועית, ומזהה חלקים בשיחה שניתן להשתמש בהם לצורך למידה והדרכה של הצוות. לאחר מכן, חלקים אלו נשלפים מן ההקלטות המלאות כדי ליצור קטעי שיחה, המשותפים עם הצוות בערוץ Slack ייעודי. קטעי השיחה כוללים בדרך כלל חלקים ספציפיים בהם איש המכירות הפגין טכניקות מכירה יעילות או התגבר על התנגדויות, השתמש בידע מוצרי, או מידע על מתחרים. המאמנת מספקת פרשנות ומסבירה מדוע בחרה בקטע מסוים זה ומה איש המכירות עשה בצורה טובה.

אחד היתרונות המרכזיים של שיתוף קטעי שיחה הוא ששיתוף שכזה מספק לצוות דוגמאות אמיתיות של טכניקות מכירה יעילות. על ידי האזנה לקטעים נבחרים, אנשי המכירות שלנו יכולים ללמוד מעמיתיהם וליישם את הטכניקות הללו כחלק משיטות המכירה האישיות שלהם. יתרון נוסף הוא ששיתוף קטעי השיחות מאפשר לאנשי הצוות לקבל משוב בעל ערך מהמאמנת באופן שותף, אלמנט קריטי לצמיחה ולפיתוח האישי של אנשי המכירות וכן לפיתוח הכללי של הצוות.

ערוץ ה-Slack הייעודי לשיתוף קטעי שיחות הוא חלק חיוני בתהליך. הערוץ מספק לצוות גישה קלה לקטעים ולפרשנות. הם יכולים להאזין לקטעים ולקרוא את הפרשנות כשנוח להם, וזה מאפשר  להם ללמוד בקצב המתאים להם. המשוב מאפשר גם שיתוף פעולה ודיון בין הצוות כולו. מעין סיעור מוחות א-סינכרוני מתמשך במקום פגישות הלייב הארוכות הגוזלות זמן ומתגלות כקשות לתיאום בין כל המשתתפים. בנוסף הם יכולים לחלוק את התובנות והמשוב שלהם זה עם זה, מה שעוזר ליצור תרבות מתמשכת של למידה ושיפור. אגב, לערוץ הזה הוספנו את כל חברי ההנהלה של החברה, נציגים מהשיווק, תמיכה, מוצר, ופיתוח, שמקבלים תובנות מעולות המשפיעות בצורה ישירה על תוכניות העבודה שלהם.

כל שבוע, כל המידע הזה נאסף ע״י המאמנת שלנו ומתעדכן ב״כרטיסי הקרב״ (Battle Cards) שהם בעצם כרטיסי השוואה בינינו לבין כל מתחרה, יתרונות וחסרונות, ואיך להתמודד בכל נושא אל מול כל מתחרה.

תהליך יצירת הכרטיסים קורית באופן שוטף במקביל לשיתוף קטעי השיחה, והוא למעשה מתבצע ע״י מחקר מעמיק של מאמנת המכירות יחד עם מחלקות המוצר השיווק.

דגש חשוב - איש המכירות מתחיל לבצע שיחות מכירה עם לקוחות אמיתיים אחרי שבועיים של הכשרה ראשונית בסיסית (Essentials) הכוללת את כל האלמנטים החשובים בכדי לקפוץ למים. לאחר שבועיים יתחילו שני תהליכים במקביל - הראשון, המשכיות עמוקה יותר של תוכנית ההכשרה למשך חודשיים וחצי נוספים, והשני הוא תחקור שבועי של חמשת השיחות הראשונות יחד עם אנשי מכירות מנוסים בצוות, ומאמנת המכירות. לסשן החמישי גם אני מצטרף ובמידה ועבר בהצלחה, איש המכירות יוכתר כמוסמך (qualified) ויהיה מעתה עצמאי ברוב השיחות.

לסיכום, תהליך שיתוף קטעי שיחות הוא רק אחת מהדרכים הרבות בהן אנו משקיעים בפיתוח והדרכה של צוות המכירות שלנו. בכך שאנו מספקים לצוות דוגמאות מהחיים האמיתיים של טכניקות מכירה יעילות, משוב רב ערך מהמאמנים וסביבת למידה שיתופית, אנו עוזרים להם להפוך למוכרים טובים יותר, ואנחנו רואים כבר את ההשפעה החיובית של השיתוף הזה על ביצועי המכירות ועל המספרים. למרות הסביבה הכלכלית הקשוחה בעולם, אנחנו רואים עדיין קצב של מכירות ובצורה ברורה רואים את הקשר בין הכשרה עמוקה, יסודית ויחסית מהירה, לבין השגת תוצאות מקסימליות. אבל יותר מזה, אנחנו רואים את ההשפעה של שיפור כלל הצוות בו זמנית וקפיצה אקספוננציאלית של התוצאות מכלל אנשי המכירות מחודש לחודש, ולא רק שיפור של איש מכירות מסוים לעומת השאר.

ואסיים בפסקה אחרונה ברוח הדברים כפי שאני רואה את עולם המכירות והסיבה שנמשכתי להכשרות כל השנים - מכירות בעולם התוכנה הם לא מכירות אמוציונאליות אלא בעיקר מבוססות על שיתוף ידע בצורה מקצועית, תקשורת נכונה וברורה, הבנת הסיטואציה ומה הלקוח מנסה לפתור, מה המתחרים מציעים לעומת מה אנחנו מציעים, ולבסוף הגשת הפתרון בצורה נכונה. כל מה שציינתי לעיל ב-90% זה ידע מקצועי, וב-10% זה ביחסים בין אישיים. מכירות של wine and dine חלפו מן העולם ברוב המקרים והיום אנחנו בעידן של ידע, מקצועיות והבנה, וזו הרוח שמכוונת אותנו בהכשרת אנשינו.

בין השנים 2018 ל-2022 צמחה כמות חברות הסטארט-אפ המוגדרות כחדי הקרן בעולם מ-260 ל-986. שווי השוק המצרפי של חברות אלו, ששווי כל אחת מהן מוערך ביותר ממיליארד דולר, צמח מכ- 900 מיליארד דולר בשנת 2018 לכ-3.2 טריליון דולר בשנת 2022, צמיחה של כ-255% בזמן קצר.

עם זאת, במציאות המאקרו-כלכלית הנוכחית, פרק הזמן מהקמת החברה ועד לאקזיט רק הלך והתארך.

הגיל החציוני של חברות טכנולוגיה עד הנפקתן קפץ פי שלושה בין השנים 1999 ל-2021, מגיל חציוני של ארבע שנים לגיל חציוני של 12 שנים. כמו כן, השווי שלהן במועד ההנפקה עלה - בעוד שב-1999 הערכת השווי החציוני של חברות טכנולוגיה במועד הנפקתן עמדה על 493 מיליון דולר, הרי שב-2021 היא עמדה על כשלושה מיליארד דולר.

במציאות הזו, ישנו צורך הולך וגובר לחברות ההייטק הפרטיות לספק נזילות לבעלי המניות שלהן, בעיקר ליזמים וליזמיות ולעובדים ולעובדות. קרי, אמצעים המאפשרים לבעלי המניות להיפגש עם

הכסף בשלב מוקדם יותר, ללא צורך לחכות להנפקה או אירוע אקזיט של החברה. כאן נכנס לתמונה שוק הסקנדרי (Secondary) - בשל האופי הבלתי נזיל של מניות חברות פרטיות, שוק הסקנדרי משמש כלי מרכזי עבור חברות הייטק פרטיות לספק נזילות לבעלי המניות הפרטים, בהם יזמים, עובדים, עובדים לשעבר ומשקיעים.

באמצעות שוק הסקנדרי גורם שמחזיק אחזקה במניה לא נזילה בחברת הייטק פרטית, יכול לקבל נזילות על ידי מכירת חלק מאחזקותיו או כולן. או במילים אחרות - בעלי מניות יכולים להנזיל מניות בחברה פרטית, שאינה נסחרת, תמורת כסף מזומן.

שוק הסקנדרי העולמי מגלגל עשרות מיליארדי דולרים בשנה וצפוי לגדול משמעותית בשנים הקרובות, גם בישראל. הסיבות לכך מגוונות. למשל, עובדים רבים בחברות הייטק שבוחרות להישאר פרטיות וטרם יצאו להנפקה, סובלים מחוסר משמעותי בנזילות. הם קיבלו לפני שנים אופציות שמקנות להם, על הנייר, סכומי כסף גדולים מאוד, לעיתים במיליוני שקלים, אבל הכסף נותר על הנייר.

מאידך, משקיעים מבקשים להצטרף להצלחה של חברות ההייטק הפרטיות הגדולות, אבל, בשל העובדה שהחברה עדיין פרטית, הגישה מוגבלת. הדבר נכון אפילו עבור הגופים המוסדיים, שמבקשים להשקיע כסף רב במגוון נתיבי השקעה, למשל בחברות הייטק מרתקות שכאלה, אך הנגישות מורכבת גם עבורם כי מדובר בחברות פרטיות.

מודל חדשני בעולמות הסקנדרי שהתפתח לאחרונה ותופס תאוצה (בעיקר בארה"ב אבל גם מתחיל לעשות עלייה לישראל) הינו תוכניות נזילות שמובלות על ידי החברה עצמה. כך הנהלות של חברות

הייטק פרטיות משתפות פעולה עם העובדים ובעלי המניות, במטרה לאפשר אירוע נזילות למניות שהוענקו לעובדים במסגרת עבודתם. תוכנית הנזלת המניות מאפשרת לאותם עובדים להיפגש עם

הכסף עבורו טרחו רבות, בתהליך מסודר וקבוע, ללא קשר להחלטות החברה בנוגע להנפקתה או לאירוע אקזיט כזה או אחר. כך, נהפך האקזיט מעניין חד-פעמי, לאירוע מחזורי.

חברות הייטק בעולם (ולאחרונה גם בישראל) מבינות את החשיבות של תוכנית הנזלה קבועה לאופציות שנתנו לעובדים שלהן. זהו כלי משמעותי ביותר לשימור העובדים, הטאלנטים וההנהלה הבכירה

בחברה. למנכ״לים של חברות ההייטק פרטיות קשה להתחרות בחברות טכנולוגיה ציבוריות וביכולות שלהן לתת אופציות סחירות לטאלנטים שלהם. בנוסף התוכנית גם שומרת על האיזון העדין בין

השקיפות הנדרשת למשקיע לבין הפרטיות והסודיות של החברה שהינן מאוד מאוד חשובים בעיניה.

מה היתרונות העיקריים של תוכנית נזילות?

שימור עובדים ושחרור קיטור 

מחד, באמצעות תוכנית נזילות מאפשרים נזילות חלקית לעובדים ולעובדות שכבר עבדו קשה בכדי לקבל את המניות האלו וציפו לאקזיט, ומאידך התגמול הזה מאפשר לשמר אותם. הם ימשיכו לעבוד, אבל מתוך רווחה כלכלית. בנוסף, המהלך ימחיש להם הלכה למעשה את השווי של האופציות שיש בידיהם, ויעודד אותם להמשיך להשקיע את מיטב כישרונם בחברה. יש לציין כי במצב השוק הנוכחי של תעשיית ההייטק, חברות לא יוצאות לסבבי פריימרי, והמשקיעים מעדיפים שהכסף יושקע בהארכת ה-runway של החברה. כך שיש פחות ופחות פתרונות נזילות שהחברה יכולה להציע לעובדים ולעובדות.

הרחבת קהל המשקיעים של החברה

בנוסף, תוכנית נזילות היא דרך להכניס משקיעים חדשים ואיכותיים שרק הם נחשפים לתוכנית הנזילות. משקיעים אלו יכולים פוטנציאלית להיות גם חלק מסבבי הגיוס הבאים של החברה. זוהי עסקה שהיא בעיקרה פיננסית ומעניקה גישה למשקיעים שלא נמצאים בפרופיל הקלאסי שמשתתף בסבבי פריימרי של החברה, אבל ברגע שהם נכנסים לחברה הם בהחלט משקיעים פוטנציאליים להמשך.

התוויה של תהליך הנזילות והתמחור של המניות על ידי הנהלת החברה

כאשר משיקים תוכנית נזילות, החברה יכולה לנהל את התהליך. ניתן להגדיר מראש כמה נזילות לאפשר לכל מוכר (לשמור על האיזון שבין הענקת הנזילות לבין שימור האינטרס של העובד בחברה גם לאחר מכן), איזה מידע על החברה נחשף ואיזה משקיעים רשאים להשתתף בתוכנית ולהיחשף לחברה ולמידע.

ומה באשר לאתגרים של תוכנית נזילות?

ראשית, חשוב לציין כי תוכנית נזילות מתאימה יותר לחברות מתקדמות ובשלות (late stage, growth), שנמצאות ״על הכביש״ כבר מספר שנים ושיש להן צורך בהענקת נזילות - כלומר, חברה שצריכה לתת אוויר ותמריץ לעובדים ולעובדות אבל בצורה שתשרת גם את מטרות החברה. אתגר נוסף הוא שתוכנית הנזילות עלולה לדרוש מהנהלת החברה, ובעיקר מה-CFO, משאבים רבים של אדמיניסטרציה, עבודה מול עובדים וכו׳.