Early stage (116) Growth Stage (53) Pre-seed/seed (139) Scale/IPO (10) AI (24) Ideation (4) אימפקט (0) גיוס כספים (56) arrow דאטה (17) הנפקה (3) הצלחת לקוחות (CS) (4) arrow השראה (45) חרבות ברזל (2) יזמות (112) arrow יסודות (42) מוצר (36) arrow מכירות (12) משאבי אנוש (59) arrow משפטי (16) ניהול (4) עיצוב (6) arrow פיננסים (12) arrow פיתוח (11) שותפויות עסקיות (3) arrow שיווק (45) arrow תפעול (3)

בלוג

בלוג

6 דק'

ויטלי מרגולין

איך לבנות צוות חזק ועצמאי 

כמנהל, לבנות צוות חזק ועצמאי שיכול לרוץ לבד מבלי להיות תלוי בך, זה אחד הדברים הכי משמעותיים שאתה יכול לעשות כדי לוודא שהעבודה הצוותית שלכם יעילה. מנהל או מנהלת שמהווים צוואר בקבוק יפגעו ביכולת של הצוות לרוץ מהר, ומעבר לזה - גם ביכולת שלהם עצמם לעשות את העבודה שלהם כמו שצריך. בסוף, אני כמנהל רוצה להתעסק באסטרטגיה, לעבוד כמה שיותר רוחבית, בהסתכלות קדימה ופיתוח האנשים שלי. ואם הצוות שלי יכול לרוץ בלעדיי, זה יפנה אותי להתעסק בדיוק בדברים האלו, ולא במשימות היום יומיות.

 

אז, איזה עקרונות חשוב ליישם כמנהלים לבנייה של צוות שיודע לרוץ לבד?

הגדרת מטרה ברורה
כל צוות צריך מטרה(mission) שעליה הוא עובד. הגדרת מטרה ברורה, תעזור לכל אחד מחברי הצוות לקבל החלטות ברמת היום יום מבלי להצטרך לעצור, לשאול, ולהתייעץ על כל דבר. לפעמים יש נטייה לבלבל בין מטרה לבין חזון - למשל, להיות החברה הכי טובה בעולם זה אחלה חזון, אבל זה לא משהו שאני יודע לתרגם ליום יום. לעומת זאת, להיות מוצר ה-CRM הכי טוב לחברות בסדר גודל מסוים, זו מטרה. ואז כשהצוות מתלבט איפה להשקיע מאמצים ואיזה פיצ׳ר לבנות, הם כבר ידעו לבד מה צריך לתעדף. מטרה טובה אמורה לחבר בין האסטרטגיה של החברה לאסטרטגיה של הצוות שלי, ואם הצוות לא מצליח להשתמש בה כדי לתעדף - כנראה הגדרתי אותה רחבה מדי. 

 

בחירת Proxy KPI's
אחרי שהגדרתי מטרה שעוזרת לי לתעדף בין הדברים ומכוונת את הצוות, צריך שיהיה ברור איך הדברים שהצוות עושה ביום יום יעזרו להם להשיג אותה ע״י הגדרת יעדים. הבעיה עם יעדים שהם ברמת החברה היא שהם נוטים להיות מאוד ׳בגבוה׳, כמו למשל הכנסות. אם אני בצוות ופיתחתי פיצ׳ר, אין לי דרך לדעת אם זה השפיע על ההכנסות בצורה ישירה, ולכן זה יעד שיהיה לא פשוט לעבוד איתו. כדי לחבר בין משימות ל impact צריך לייצר מטריקות פרוקסי שיש לצוות איך להשפיע עליהם ישירות, ואימפקט עקיף על ה-KPI המרכזי של החברה. מי שעושה את זה מאוד טוב אלו Hubspot, ואפשר לקרוא עוד על הדרך בה הם מגדירים יעדים בבלוג שלהם.

 

גיוס האנשים הנכונים

עכשיו כשיש לנו משימה ויעדים ברורים, הגיע הזמן להתעסק בבנייה של הצוות. בספר Amp It Up של פרנק סלוטמן (מנכ״ל Snowflake) הוא מדבר על להביא את האנשים שידחפו דברים קדימה, שהם נהגים ולא נוסעים. מה המשמעות של נהגים? זה לא צריך להיות האנשים שמייצרים את הויז׳ן, אבל זה כן צריך להיות אנשים שיודעים לזוז לבד ולהוביל דברים. אם נקביל את זה לנהג אוטובוס, הוא לא מחליט לאן נוסעים, אבל הוא כן זה ששם את הרגל על הגז, ויודע מתי להאיץ ומתי להיות בכל תחנה - וזה מה שאנחנו רוצים מכל אחד מהעובדים בצוות שלנו. חשוב לשים לב שזה לא אומר רק להוסיף לצוות את האנשים הנכונים, אלא גם לדעת לזהות את אלו שהם לא מתאימים, ורק באו להנות מהנסיעה.

טיפ חשוב נוסף שיש לי הוא לא לפחד להביא אנשים שהם יותר חכמים ומנוסים ממך, זה רק יעזור לך לצמוח הלאה. החשש להביא דמות הרבה יותר מנוסה ממך היא לגיטימית וזה בדיוק התפקיד של המנהל לדעת לרתום את הידע הזה לטובת הצוות ולשים את האגו בצד. אלו האנשים שיוכלו לדחוף את כל הצוות יותר קדימה, ולאפשר לו להיות צוות עצמאי גם כשאתה לא נמצא. 

 

אונרשיפ
בסופו של יום, כל מה שקורה בצוות - הוא אחריות של המנהל. אני שומע לפעמים מנהלים שאומרים שמשהו קרה, או לא יצא לפועל, כי אחד העובדים שלהם עשה טעות. אז לא, זה לא קרה כי הוא עשה טעות, זה קרה כי אתה בנית תהליך שאפשר לו לעשות את הטעות הזו, או אולי כי לא בנית תהליך רטרו שלומד מטעויות ומונע חזרה עליהן. כמנהלים, אנחנו צריכים להסתכל על כל דבר שקורה בצוות ולהבין איפה האחריות שלנו על זה. איך אנחנו יכולים לבנות או לשנות את התהליכים שבנינו כדי שזה לא יקרה שוב, כי אין דבר כזה טעות שלא קשורה אלינו. בנושא הזה אני מאוד ממליץ על Extreme ownership.

 

הפכו את עצמכם למיותרים

כששואלים כל מנהל מה התפקיד שלו כראש צוות, הוא כנראה ימנה לא מעט דברים. עם זאת, האחריות המרכזית שלנו היא לא משימה כזו או אחרת - אלא לדאוג שאנחנו מייתרים את עצמנו, ושהצוות לא חייב אותנו כדי לרוץ. יש למשפט הזה הרבה משמעויות אז קחו רגע לחשוב על זה. בינתיים טיפ טוב זה לוודא שיש לכם  ׳number 2׳ - מישהו שאתם סומכים עליו, ויודעים שאם בא לכם לזרום על חופשת סקי בצרפת או בטן גב בסיישל, הוא יודע להחליף אתכם בהכל - בין אם זו פגישת הנהלה, או תכנון הספרינט הבא. שימו לב חשוב לשקף לפונקציה הזאת שהוא מספר שתיים שלכם - הוא צריך לדעת להיות מוכן לעמוד בזה אם יהיה צורך, ולהבין מה האחריות ומה מצופה ממנו.
 

תיאום ציפיות וסטנדרטים

סטנדרטים הם מה שאתה מאפשר. הצוות שלך צריך לדעת בכל רגע נתון מה הציפיות שלך מכל אחד מהם, ולהסכים עליהם ביחד. זה משהו שאנחנו נוטים לעשות בתהליכי ראיונות ואחר כך להפסיק, אבל חשוב מאוד לעשות את זה בכל שלב בדרך - בין אם על משימה ספציפית, על פרק זמן מסוים, או כשאנחנו מקדמים מישהו ורוצים לוודא שהוא יודע מה הציפיות שלנו ממנו בתפקיד החדש. 

תיאום ציפיות הוא כמו baseline, משם הכל מתחיל. אם לא הגדרת אותו אתה לא תדע למדוד שיפור. בשיחות שכר לפעמים נשאלת שאלה.. האם העובד עולה מעל הציפיות ? איך תדעו אם לא תגדירו אותם.

 

Recognition

הצלחתם ? תעצרו לחגוג !

איכשהו תמיד שמפתח מפיל את האתר, מועמד סופר אסטרטגי מסיר מועמדות או נראה שלא הולכים לעמוד הרבעון ביעדים תמיד עוצרים, חוקרים. קובעים פגישת רטרו ומחפשים איך לשפר ולהשתפר. 

אבל מה עם מנהל מוצר שבדיוק שחרר איזה a/b test שהרים את כל המדדים בטירוף? תעצרו. תחגגו. זה עוד חלק מתאום ציפיות נכון למה זה הצלחה ומייצר תחושת מסוגלות לאנשים וידיעה שהם יכולים לעשות את הדברים לבד.

גם בשיחות פידבק אני הרבה פעמים שומע מאנשים שהם יודעים שהמנהל שלהם מרוצה מהם, אבל הוא לא אומר להם את זה. תעצרו, אנשים צריכים לדעת כשאתה מרוצה מהם, וזה צריך להיות משהו שנאמר בצורה ישירה - היית מעולה, את טובה בעבודה שלך, אני מרוצה ממך. 

 

בניית אמון

אם אתם שומעים משפטים כאלה ״ברור שהצוות השני לא סיים את המשימה שהבטיחו לנו לרבעון הזה, הם לא מסוגלים לעשות כלום״ - יש בעיית trust. כי אם היה אמון הייתם שומעים ״ברור שהם לא סיימו, אתה יודע כמה דברים סופר קריטיים נפלו עליהם תוך כדי הרבעון?״. קפיצה למסקנות אחד על השני זה סימן קלאסי לזה שיש בעיית אמון.
את הדוג׳ הזאת שמעתי שנה שעברה מאחד הצוותים אצלי וזה הקפיץ לי נורה. אבל אם בא לכם לקרוא על עוד נורות כאלה תקראו את The Five Dysfunctions of a Team.

אולי דוג׳ אחרונה לפני שנסיים - להחביא חולשות וטעויות.

כמנהל, היכולת שלי לקבל מהצוות פידבק ולהודות על טעויות שעשיתי או החלטות לא נכונות שקיבלתי היא מאוד משמעותית. כשאני עושה את זה, זה אומר שאני סומך על הצוות שלי ויודע שזה שעשיתי טעות לא יגרום להם לשנות את דעתם עליי. יותר מזה - יראה להם שזה בסדר לעשות טעויות. 

 

ניהול זה בהחלט מאתגר אבל הסיפוק מהובלה של צוות להצלחה גורמת לכל באמפ בדרך להיות שווה את זה. אם תבואו  למסע הזה מוכנים הוא יהפוך להרפתקה מדהימה.

אולי יעניין אתכם גם להאזין לפודקאסט איך בונים צוות שיכול לרוץ לבד.

 

Early stage
Pre-seed/seed
ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

7 דק'

שחר פולק

איך לשמור על גמישות, מהירות ותפוקה של סטארטאפ גם כשגדלים

Velocity - קצב התקדמות לכיוון מסויים של הצוות בפיתוח של דרישות חדשות.

Throughput - כמות העבודה שהצוות מספק בפרק זמן נתון.

 

אחרי קרוב לשני עשורים בתעשיה, נוכחתי לדעת שנדיר למצוא שני ארגונים, או אפילו שני צוותים באותה חברה, הפועלים באופן זהה. עם זאת, קיימות אסטרטגיות מוכחות לשיפור ה-Velocity וה-Throughput של צוותי פיתוח, המשותפות לרבים מהם. האתגר האמיתי הוא לזהות אילו מתוכן ישפרו באופן משמעותי את הביצועים תוך שמירה על הגמישות והתפוקה הגבוהה האופייניות לחברות סטארטאפ, גם כאשר החברה בתהליך צמיחה.

 

אתם בטוח מכירים את זה - מתחילים מחברה קטנה, דברים זזים סופר מהר. כל יום פיצ׳רים חדשים, כל שבוע משחררים גרסאות חדשות והכל נראה מדהים. ואז, פתאום מבלי משים, קצב ההתקדמות יורד באופן משמעותי. דברים שהייתם מפתחים בכמה ימים, פתאום לוקחים שבועות ולפעמים חודשים עד שכל הסטייקהולדרס (בעלי העניין) מתיישרים, כל הצוותים ביצעו אינטגרציה והפיצ׳ר החדש מוכן להגיע לידי הלקוחות.

 

אז איך בכל זאת אפשר גם לגדול וגם לשמור על הגמישות, המהירות והתפוקה של חברות קטנות?

 

אתחיל מזה שאין מטה קסמים שיאפשר לנו לעשות את הכל מושלם כל הזמן, ואם למישהו יש מטה שכזה, אשמח לשמוע עליו. מה שכן, אני יכול לשתף במה שעזר לי להוביל לא מעט צוותי פיתוח לאורך השנים ולדאוג לכך שננסה לשמר ולשפר את המדדים הללו.

 

בהירות (Clarity)

 

יצירת בהירות לגבי המטרות והעדיפויות היא אחד הצעדים הקריטיים ביותר לשיפור הביצועים של צוות הפיתוח. חוסר בהירות יכול לגרום לבזבוז זמן ומשאבים על פרויקטים שאינם תורמים למטרות העיקריות של המחלקה והחברה. 

 

לדוגמה, אם החברה שלך מפתחת אפליקציית מסרים, יש להבהיר לצוות אם המטרה העיקרית היא הוספת משתמשים חדשים או שיפור חווית המשתמש הקיימת. החלטות הפיתוח ייראו שונה לחלוטין בהתאם למטרה:

אם המטרה היא הוספת משתמשים, צוות הפיתוח ישים דגש על פיצ'רים שיגדילו את החשיפה והגיוס, כמו שיתופי רשתות חברתיות אינטגרטיביים וממשקים לייבוא אנשי קשר קיימים. מצד שני, אם המטרה היא שיפור חווית המשתמש, הדגש יהיה על יכולות חדשות לשיתוף תכנים, התאמה אישית של הממשק וכדומה.

 

בדוגמא אחרת, אם אתם חברת תוכנה שמפתחת מוצרים עבור לקוחות עסקיים, חשוב להבהיר מה חשוב יותר - לספק מוצר מלא ומושלם או להיכנס לשוק מהר יותר עם פיצ'רים בסיסיים. ההחלטות לגבי גמישות מול שלמות המוצר ישתנו בהתאם.

 

כדי ליצור בהירות, כדאי לקיים דיונים משותפים ושקופים על המטרות והעדיפויות עם הצוות. פרטו את הרציונל מאחורי כל מטרה ואיך היא הולכת יד ביד עם אסטרטגיית החברה. ודאו שכל חבר צוות מבין את חלקו בהשגת היעדים הללו.

 

יכולות (Capabilities)

 

לאחר שהמטרות ברורות, חשוב לוודא שלצוות הפיתוח יש את כל המשאבים והיכולות הנדרשים כדי לבצע את המשימות ביעילות מירבית. אחד המשאבים החיוניים ביותר הוא מוביל טכני חזק ומנוסה. ,תפקיד זה לאו דווקא צריך להיות מאוייש בידי המנהל. מה שחשוב הוא שיהיה גורם טכני מוביל כלשהו על מנת לסייע ולתמוך בחברי הצוות.

לדוגמא, אני מאמין גדול בג'וניורים - כ-30% מצוות המו"פ שלי הם בעבודה הראשונה שלהם בתעשייה. לא היינו יכולים להרשות לעצמנו זאת ללא מובילים טכניים מוכשרים שמספקים הכשרה, עזרה בעיצוב המערכת, מעבר על PRים וכד'.

 

המוביל הטכני ממלא שני תפקידים מרכזיים:

  1. הדרכה וחניכה של מפתחים ג׳וניורים בכל הקשור לפיתוח, בחירת טכנולוגיות, ראיונות קוד ועוד. בהנחה שמדובר בגורם מנוסה, הדבר יכול לחסוך זמן רב לצוות.
  2. זיהוי וטיפול מוקדם בבעיות פוטנציאליות - מוביל בעל ניסיון רב יכול לחזות ולהעלות דגלים אדומים עוד בשלבים מוקדמים של הפרויקט, לפני שהמפתחים האחרים יבחינו בסימני האזהרה.

     

יצא לי לעבוד עם לא מעט Tech Leads עם כישרון רב שהצליחו לפתור לא מעט תקלות לפני שאלו קרו, לחזות מקומות בעייתיים בקוד ובארכיטקטורה שלא היו עולים בדעתם של מפתחים בתחילת דרכם כלל וכלל. 

דבר נוסף שמוביל טכני מאפשרת היא פרספקטיבה, והיכרות עם דפוסי פיתוח מוכרים שמאפשרים חיסכון עצום בזמן מבלי להמציא את הגלגל על בעיות שכבר נפתרו.

 

הסטה שמאלה (Shift Left)    

 

גישת "הסטה שמאלה" (Shift Left) היא דרך יעילה לשיפור איכות הקוד וקיצור זמן הפיתוח. הרעיון הוא לשלב פעילויות כמו בדיקות, אבטחת איכות (QA), וטיפול בסוגיות אבטחה כבר בשלבים המוקדמים של מחזור החיים של הפרויקט. 

 

במקום לחכות עד לסיום הפרויקט ורק אז לרכז את כל הבדיקות והפעילויות הללו בשלב האינטגרציה, הגישה היא שיש לבצע אותן באופן שוטף ומתמשך. כך, הבעיות נתפסות ומטופלות בצורה מהירה ו״זולה״ יותר, לפני שהן מסתבכות מעבר למצופה.

 

למשל, לפני מספר שנים פיתחנו מערכת עבור צה״ל לפיקוד העורף, שתפקידה היה לחזות מה קורה במקרה וישנו פיצוץ במיכלי אמוניה ואת מי צריך לפנות. את הבדיקות התחלנו כבר בימים הראשונים של בדיקת המערכת ולא כעבור חודשים של פיתוח. הדבר איפשר לנו לספק מערכת מבצעית לצה״ל ללא עיכובים, שכן כל בדיקות האינטגרציה ביצעו מיד לאחר יצירתן ולא חודשים לאחר מכן.

 

לעומת זאת, בגישה המסורתית של השארת הבדיקות לשלב מאוחר, ייתכן וצוות הפיתוח יקדיש חודשים לבניית המערכת, רק כדי לגלות בבדיקות האינטגרציה שישנן בעיות חמורות הדורשות תיקונים נרחבים. 

 

הבעייתיות כאן היא לא רק בעלות הגבוהה לביצוע התיקונים. כשהמפתחים צריכים לחזור למקורות הקוד הישנים שנכתבו לפני זמן רב, יש להשקיע זמן ומאמץ רב כדי להיזכר בקוד ובמערכת כולה. גישת "הסטה שמאלה" חוסכת את התסבוכת הזו.

ככל שיש פחות מעורבות של גורמים חיצוניים בפרויקט, כך הפרויקט יתקדם באופן חלק יותר. כשמוצר עובר ״הרבה ידיים״ - מעצבים, מפתחים, אנשי אבטחת איכות, וכו' - יש הרבה שינויי קונטקסט (מעבר בין משימות שונות בזמן קצר), חפיפות ושלבים של המתנה שמאריכים את זמן העבודה על הפרויקט.

 

מניעת הסחות דעת ויצירת פוקוס בפרויקט (Context Switching)

 

שינויים תכופים של תחומי עבודה ומעברים ממשימה אחת לאחרת פוגעים ביעילות המפתחים. כשמפתח נדרש לעבור לפרויקט שונה לחלוטין, ידוע כי יש להשקיע זמן רב בלימוד הקונטקסט החדש, המערכת, הטכנולוגיות והדרישות. הדבר מביא לזמן השקעה ארוך והפחתת יעילות הפיתוח בטווח הקצר.

 

ככל שיוקצו צוותים ספציפיים לתחומים וליכולות מסוימות, כך יתאפשר למפתחים להתמקד על הפיצ׳ר הנדרש בפרויקט, ללא צורך בשינויי קונטקסט תכופים. זוהי דרך יעילה למנוע בזבוז משאבים על לימוד מחדש של פרויקטים שונים.

 

הדבר עומד בעינו גם כאשר מפתח מסוים עובד על מערכת אחת, אך צריך להתמודד עם הרבה שינויי קונטקסט לאורך היום. לדוגמה, אם מצופה מהמפתחים לאורך היום ״לעזוב את הכל״ ולענות על מיילים בעת הגעתם, או לפתור באג לא קריטי כאשר הטיקט נפתח. הדבר יוביל לכך שהמפתח צריך ״לזרוק״ הצידה את כל המודל המנטלי המושקע במשימה ולנסות מאוחר יותר לשוב אליו - דבר שייקח זמן לאחר שקו המחשבה נקטע. 

 

תרבות אחריות אישית (Accountability)

 

חלק מרכזי בהעלאת תפוקת צוותי פיתוח היא טיפוח תרבות ארגונית של אחריות אישית (accountability), שבה מצופה מכל חבר וחברת צוות לקחת אחריות מלאה על תחום אחריותם ולגלות מחויבות להשגת היעדים שהוגדרו.

 

כאשר חברי הצוות תופסים את עצמם כשותפים משמעותיים להצלחה או לכישלון של הפרויקט, נוצרת מוטיבציה חזקה להשיג יותר. זוהי גישה הפוכה לסביבה שבה אנשים מסתתרים מאחורי בירוקרטיות, פועלים רק על פי הוראות ללא מעורבות אמיתית, ולעתים אף מדירים מעצמם אחריות באמרות כמו "זה לא תחום אחריותי" או "זה באחריותו של מישהו אחר".

 

לדוגמה, בפרויקט שביצענו בעבר עבור פיקוד העורף שאר הינו חיוני ומציל חיים, הוטמעה תרבות accountability באמצעות שיתופי פעולה הדוקים בין חברי הצוות. המפתחים עבדו בצוותים קטנים על מודולים שונים של המערכת, אך התקיימו מפגשי עדכון יומיים קצרים שבהם כל צוות סקר את ההתקדמות והאתגרים. כשהתגלו בעיות או חסמים, חברי הצוותים האחרים התגייסו לסייע ללא היסוס, מתוך תחושת אחריות משותפת להצלחת הפרויקט.

 

כשחברי צוות חשים אחריות אישית להצלחה, העבודה הופכת ממשימה טכנית לחתירה משותפת להשגת היעדים. תרבות accountability מניעה אותם להשקיע מאמץ נוסף, לקחת סיכונים ולפעול "מעבר לקו" בשירות המטרה המשותפת.

 

עצמאות וגמישות לצוותים (Team Autonomy & Flexibility)

 

נדבך חשוב נוסף להעלאת תפוקת צוותי פיתוח הוא מתן עצמאות וגמישות לצוותים לקבל החלטות ולנהל את עבודתם באופן אוטונומי, בכפוף למטרות ולקווים מנחים כלליים. 

 

צוותים אוטונומיים שאחראים על חלקים ממוקדים של המוצר יכולים להתקדם במהירות רבה יותר מצוותים הצריכים אישור על כל צעד. העצמאות מאפשרת להסיר חסמים בזמן אמת, כאשר הצוות יכול להחליט באופן עצמאי על טכנולוגיות, כלים, תהליכים ועוד, מבלי להמתין לאישורים מההנהלה.

 

לדוגמה, בחברת תוכנה לניהול פרויקטים, הצוות שפיתח את מערכת ניהול הלקוחות היה עצמאי לגמרי בבחירת שפת הפיתוח, סביבת העבודה וזירת השיתוף. הם יכלו לקדם את העבודה בקצב מהיר מבלי להמתין לאישורים שיכלו להתעכב. חשוב להדגיש, כי ישנן עדיין קווים מנחים הצד האירגון או הגילדות, אך הן יותר בגדל המלצות מאשר הכתבות מלמעלה. 

 

עצמאות כרוכה גם בגמישות - הרשאה לצוות לעבוד בשעות ובמקומות המתאימים להם. אפשרות לעבוד מרחוק או בשעות לא שגרתיות מאפשרת איזון טוב יותר בין עבודה לחיים האישיים וגם מייעלת את העבודה. כמובן שיש לשמור על תיאום וזמינות מינימליים, אך ניסיון מראה כי הגמישות הזו מעלה את המוטיבציה והמסירות של חברי הצוות.

 

כך, עצמאות וגמישות מאפשרות לצוותים להיות "בעלי המשחק" של הפרויקט שלהם ולא רק "רשות מבצעת". תחושת הבעלות וההרשאה להחליט מגבירות את המחויבות ואת הרצון להשיג יותר. במקום לבזבז זמן על אישורים וחסמים בירוקרטיים, הצוות יכול להתמקד בעשייה ובחתירה להישגים.

 

לסיכום

להלן העקרונות המנחים שהובאו בבלוג זה, כצ׳ק ליסט שניתן לקחת ולאמץ ליומיום. אני מאמין שרצוי להטמיע את חלקם, אם לא כולם,  בכל ארגון שרוצה לשפר את קצב הפיתוח שלו:

  1. יצירת בהירות מוחלטת לגבי מטרות הפרויקט, דרכי הפעולה והגדרת עדיפויות. ככל שיש פחות אי-בהירויות, כך הצוותים יכולים להתמקד בביצוע יעיל יותר.
  2. וידוא שלצוותים יש את כל הכלים, המשאבים והיכולות הנדרשים לביצוע הפרויקט ביעילות, כולל מוביל טכני מנוסה.
  3. אימוץ גישת "הסטה שמאלה" שמשלבת פעילויות כמו בדיקות, QA ואבטחה כבר בשלבים המוקדמים של הפיתוח כדי לזהות ולפתור בעיות מוקדם ככל האפשר.
  4. מזעור שינויי קונטקסט והפרעות לצוותים כדי לאפשר ריכוז וזרימת עבודה רציפה.
  5. טיפוח תרבות של אחריות אישית, מסירות ומחויבות לתוצאות בקרב חברי הצוותים.
  6. מתן עצמאות וגמישות לצוותים לקבל החלטות באופן עצמאי בתוך מסגרת העבודה שהוגדרה.

 

כידוע, אין פתרון קסם אחד שמתאים לכל הארגונים. כל חברה צריכה לזהות את נקודות הכשל והחסמים הספציפיים לביצועי הצוותים שלה, ולפתור אותם באמצעות שיטות מותאמות. שיתוף פעולה הדוק בין כל הגורמים המעורבים - מנהלים, מובילים טכניים, מפתחים, אנשי QA ואחרים - הוא הבסיס ליצירת תהליך פיתוח גמיש, יעיל ומהיר. 

בסופו של דבר, השילוב הנכון של כל הגורמים הללו והתאמתם למאפיינים הספציפיים של הארגון והפרויקטים החשובים לו, הוא שיאפשר קצב פיתוח מהיר ויעיל. זוהי מלאכה מתמשכת של למידה, שיפור והתאמה מתמדת של התהליכים לצורך שינוי מהותי שיורגש באופן יומיומי.

Early stage
Growth Stage
פיתוח
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

רעות בר קנא

כיצד לשמור על יעילות בעיצוב עבור המחלקות השונות

ההתייחסות לתחום העיצוב בחברות סטארטאפ מתחומים שונים נעה על קשת רחבה מאד, החל מתוצרי מיתוג בסיסיים כמו חתימה למיילים של העובדים, דרך תוצרי עיצוב מתקדמים כמו מצגת משקיעים ואתר מוצלח ועד לתכנון ועיצוב המוצר עצמו, בין אם הוא פיזי, SAAS או מוצר בקאנדי. 

 

לעיתים מרוב שנמצאים בעומקה של העשייה מפספסים את החשיבות של העבודה העיצובית. ככל שהחברה גדלה ומתרחבת - הביקוש לתוצרים ויזואליים גדל בהתאם ולמעשה כל מחלקה בחברה זקוקה למענה הולם לצרכים שלה. כדי למקסם את התהליך חשוב למפות את הצרכים של כל מחלקה ולעבוד בשיתוף פעולה עם מעצבים קבועים, בייחוד אם יש מספר מצומצם של מעצבים בחברה (1-3) או שעובדים במודל של העסקת פרילנסרים.  

 

בתור המעצבת היחידה בחברת mize למדתי איך אפשר לתת מענה הוליסטי למחלקות השונות בחברה תוך שמירה על איזון ואחידות בין כולם וכך לקחת את התוצרים לשלב הבא. העבודה על פרויקטים משתנים אלו הביאה אותי לכתוב על הנושא ולנסות להעביר את המסר על חשיבותה של עבודת העיצוב למעשה כמענה רוחבי ואחיד עבור כולם.

 

אז איך ניגשים לזה?  

 

קודם כל להיות מודעים לחשיבות ולצורך, במידה ואין תכנון לגייס מעצב בטווח הקרוב חשוב לשים לב לקסמים שעיצוב יכול לחולל, לקחת בחשבון את הצרכים של כל המחלקות ולבחור בקפידה מי ייתן מענה לכל אלו תוך שמירה על יצירתיות, חידוש, ואחידות.  

 

בחברות קטנות (1-80 בהכללה) השאיפה היא למצוא מעצב-על שיוכל לתת מענה רוחבי ככל הניתן (בדומה לתפקיד שלי היום) ולייצר תוצרים עבור המרקטינג, פרודקט, סיילס, בורד ולמעשה לכל מה שצריך, מטי-שירט של החברה ועד לתכנון ועיצוב מחדש את הדשבורד. יתרה מכך אותו מעצב יכול להיעזר בפרילנסרים מתחומים שונים (אנימציה, גרפיקה, UI, וידיאו, web, ועוד) ולהיות הגורם המתווך בינם לבין שאר המחלקות. היום אני עובדת עם 4 פרילנסרים שעוזרים בשיפור הנראות של התוצרים ופועלים בחזיתות נשגבות מבינתי, כמו למשל אנימציה. 

 

העסקת פרילנסרים קבועים שמאפשרים לייצר אחידות. מעבר לחשיבות ההתמדה עם אותו המעצב שילווה את החברה חשוב לקבוע איתו כמה שעות חפיפה, ולנסות לחשוף אותו לכמה שיותר מידע שיוכל לסייע לו להבין את המתרחש בחברה. עם הזמן יוכל להעמיק את ההבנה שלו בפועלה של החברה וכך גם לתחזק ״פס ייצור״ אחיד, לא משנה עבור איזה צוות.

 

 

 

 

אלו הקווים הכלליים שאני מיפיתי ועבדתי עליהם בשנים האחרונות וראיתי שחוזרים על עצמם בגרסאות דומות בחברות שונות:

 

אנשי הבורד שהם ברוב המקרים הפאונדרים ושאר צמרת הפיקוד של החברה מרבים להשתמש במצגות ככלי עיקרי להעברת מסרים. בשלבים מוקדמים של החברה, מצגת המשקיעים היא בערך הנכס היחידי שיש לחברה להציע והיא למעשה ה״מוצר״ אותו הם מוכרים. ישנה חשיבות מכרעת לחומרים הראשוניים הללו, אם לא יתוכננו ויועצבו בקפידה - ייתכן שיחרצו את גורלות ההמשך של החברה. 

 

עם התרחבות וגדילת החברה יגיע גם צורך בחומרים נוספים שיוצגו ללקוחות פוטנציאליים ולמשקיעים בסבבים הנוספים. לרוב מדובר במצגות, one pagers, קבצים עם נתונים מספריים, נתונים טכניים, ותכנים שיווקיים נוספים שיסייעו לבורד להמשיך להפיץ את הבשורה ולהרחיב את הפעילות. חומרים אלו נדרשים להיות תואמים מבחינה ויזואלית ביניהם וכמו כן לשאר החומרים של החברה ולכן מומלץ להיעזר במעצבים קבועים שיוכלו ללוות את התהליך ולשמור על קו אחיד. 

 

מחלקת המרקטינג, מבלי להגזים, קמה ונופלת על עיצוב ונראות. חומרי הסושיאל, אתר החברה, בלוג, ניוזלטרים, מיילים, כנסים, פייג׳רים ואפילו תיק גב עם לוגו החברה - כל אלו הם פרי עמלם של מחלקת המרקטינג. לא משנה אם המוצר הוא B2B או B2C ובאיזה שדה הוא פועל, ישנה חשיבות מכרעת ליצירת משק אחיד של כל החומרים הללו בינם לבין עצמם וכמובן יחד עם שאר החומרים השונים שפוגשים את המשקיעים והלקוחות. 

 

בעידן שבו אנחנו נמצאים, נכסים דיגיטליים כמו האתר הרשמי של החברה ועמודי הסושיאל הם אלו שעומדים בחזית ויכולים להשפיע על התפיסה שלקוחות, מועמדים וחברות מתחרות יגבשו סביב החברה. אין מקום לפשרות בנכסים האלו ועליהם לעמוד בקו אחיד עם שאר הנכסים של החברה ולכן גם במקרה הזה מומלץ להיצמד למעצב קבוע או לפחות לערב אותו בתהליך גם אם נעשה על ידי שירותים חיצוניים. 

 

מחלקת הפרודקט היא למעשה הלב הפועם של החברה, כמובן בשיתוף פעולה הרמוני עם כל המחלקות האחרות. לפי התפיסה שכבר הזכרתי, מצגת המשקיעים היא המוצר המרכזי של החברה, עד שמגיע שלב שהמוצר (או המוצרים) בשלים מספיק וזוכים לעבור לפרונט. ישנם סוגים רבים של מוצרים בשוק וכולם דורשים מידת התייחסות מסוימת של UX וגם של UI ויישור קו עם הברנד והנראות הכללית של החברה, התכנון והעיצוב שלהם שואף להיות הטוב ביותר תחת המגבלות הקיימות (כאשר בהתחלה יהיו בעיקר מחסור במשאבים). 

 

טעות נפוצה תהיה המעטה בערכם של מוצרי הבקאנד והמערכות הפנימיות, פשוט מאחר והם לא פוגשים באופן תכוף פנים אל פנים את הלקוחות. יחד עם זאת, לכל מוצר חייב להיות דשבורד או דבר כלשהו שניתן להיאחז בו - והוא צריך להיות מתוכנן ומעוצב לעילא ולעילא. כמו כן, חשוב שגם מערכות פנימיות יהיו נפלאות כדי למקסם את היעילות של העובדים (כאשר בסטארטאפים - אין מספיק מהם) ובסופו של דבר, שום תירוץ לא יעזור - כל שביב שקשור למוצר צריך להיות לא פחות מנהדר. 

 

מחלקת ה-sales אשר עובדת מול הלקוחות החדשים והקיימים מציגות באופן שוטף מצגות, סרטונים, מוקאפים, דאטה ומטריקס. ישנה חשיבות רבה בהצגה ברורה ואחידה של כל אלו - הם חלק מרכזי בהכרעת הרושם המתקבע על החברה ועל יצירת האמון בה ובמוצרים. בחומרים אלו חייב להישמר קו אחיד ומוגדר שיכול לתקשר החוצה באופן נהיר את המסג׳ינג של החברה, את החזון שלה וכמובן את המוצר והבנפיטס שהלקוחות מפיקים ממנו. גם במקרה הזה כדאי לשמור על קונסיסטנטיות בעבודה ובאחידות עם המידע שניתן למצוא במקומות נוספים כמו באתר למשל, כל עוד החומרים תואמים מבחינת תוכן וויז׳ואל לשאר החומרים של החברה - אפשר להיות רגועים. 

 

מחלקת ה- customer success בדומה למחלקת ה sales, בתור אלו שאמונים על תחזוקת הלקוחות יש צורך בלא מעט חומרים. החל מחומרים עבור תהליך האונבורדינג, מיילים, חומרים יותר מעמיקים על המוצרים, פייג׳רים על מוצרים חדשים שמציעים ללקוחות ועדכונים שוטפים כמו פיצ׳רים חדשים, חגים ומועדים. התוצרים הללו צריכים לעמוד באותו קו של כל שאר התוצרים שפירטתי עליהם עד כה, הם צריכים להיות נהירים ואסתטיים כדי שיצליחו לשרת את המטרה שלשמה קיימים. 

 

עיצוב
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

עדו קוק, וגדעון ... וIBI Capi...

קרנות ה-VC הפסיקו לפזר כספים – וחברות הטכנולוגיה מפלסות את דרכן באמצעות מודל מימון יצירתי

מים צוננים נשפכו על תעשיית ההיי-טק הישראלית. רצף אירועים, שהגיעו מכיוונים שונים, החל מעליית ריבית חדה וכלה בפרוץ מלחמת 'חרבות ברזל', בלמו את התנופה שליוותה את הענף במשך שנים ארוכות. עיקר השינוי התבטא בהאטת זרם ההשקעות והתכווצות היקפי הגיוס, שיצרו מציאות הפוכה מזו שהורגלו אליה במשך למעלה מעשור בחסותם של קרנות VC, שפיזרו בנדיבות כספים ותרמו את חלקם להיצע כמעט בלתי מוגבל של הון זמין וזול. 

האקלים המאקרו-כלכלי החדש הוביל להתייבשות מקורות המימון המסורתיים, שהידקו את החגורה והקשיחו תנאים. אלו גם יחד חידדו את הצורך המיידי של החברות, בשלות וותיקות ככל שיהיו, לאתר פתרונות מימון אלטרנטיביים, שכן יכולתן לצלוח את המשוכות ולהמשיך להניע את גלגלי העסק בתקופה כלכלית מעורפלת תלויה בעיקר בנגישות למקורות הון זמינים. 

 

הפאונדרים צמאים להון, אבל גם ערים לסיכונים שאורבים 

תנאי השוק שהתעצבו והסביבה הכלכלית שנוצרה הנחיתו על רבות מהחברות בענף מכה כפולה: לצד הקשחת התנאים מצד המממנים, מרחף כל העת איום נוסף שהיזמים רואים לנגד עיניהם - דאון ראונד (Down Round) שיגלח את שווי החברה. 

למעשה, בתקופה האחרונה יזמים ומייסדים כלואים בדילמה קשה - האם לנסות לגייס הון ולהסתכן בהפחתת שווי משמעותית, שעלולה ליצור לכאורה 'אות קין' על החברה ולפגוע במיוחד בהון של היזמים, או לנסות לדחות את הגיוס ככל הניתן אך להסתכן בהמשך קיומה העסקי של החברה. יש לציין, כי במקרים רבים גם אם החברה מעונינת לגייס הון נוסף היא אינה יכולה מכיוון שמקורות ההון הזמינים מאד הצמצמו בשנה האחרונה בשל ירידה חדה בהשקעות ה VC.

בהינתן שורת המגבלות והסיכונים, רבות מהחברות בסקטור הטכנולוגיה נדחקות הצידה ולא זוכות למענה מימוני. אולם, בוואקום שנוצר נמצאות קרנות ה-Venture Loans, שביססו את מעמדן כבר לפני מספר עשורים אך הדומיננטיות שצברו בשנים האחרונות מעצבת מחדש את מאזן הכוחות בשוק. 

 

לדלג מעל לאתגרי התקופה 

קרנות ה-Venture Loans נעות על ספקטרום רחב של מודלים ונבדלות זו מזו מבחינת סוג, מבנה ותנאי הענקת החוב. בעוד חלק מהקרנות מעניקות הלוואות לחברות הזנק בראשית דרכן, אחרות, בדומה לפעילות IBI SPIKES, מעמידות הלוואה ומממנות חברות טכנולוגיה תזרימיות, מבוססות ובשלות, עם מודל עסקי מוכח, שנקלעו לאתגר מימוני ונדרשות כעת למקור הון זמין ומיידי על-מנת לצמוח, להתרחב ולהתקדם לעבר השגת היעדים העסקיים. 

למעשה, מודל זה, הנשען ברובו על תזרים הכנסות החברה, הוא ייחודי בנוף המימוני ומאפשר לחברות, שעונות על תנאי הקרן, להנות מהזרמת הון תוך נטרול קשת הסיכונים והאתגרים שמציבה התקופה. 

 

מודל מימון התפור למידותיה הפיננסיות של החברה

עבור חברות המעוניינות במימון חוב ניצבות כאמור שתי אופציות עיקריות: פנייה לבנקים מסחריים או לקרנות Venture Loan. היתרון המרכזי של הקרנות נעוץ, בפרט בעת הזאת, בגמישות ובזריזות שהן מפגינות בהעמדת אשראי לפרופיל חברות שתואמות את מדיניות הקרן, זאת לעומת הליך מתמשך ומסורבל, הכרוך בתנאים נוקשים ושעבודים, כנהוג במערכת הבנקאית. 

בפרקטיקה, לאחר פגישת ההכרות מקבלת החברה הצעת מימון אינדוקטיבית מהקרן שכוללת מנעד של מסלולי מימון. לאחר בחירה והסכמה על מסלול המימון ההולם את מערכת הצרכים והדרישות, נשלח Terms sheet  לחברה שנועד לפרט בשפה משפטית, אך פשוטה ונקייה, את מסלול המימון הנבחר. עם ההגעה לשלב האחרון מתבצעת עבודה משפטית אודות הסכם המימון עצמו ובמקביל מתחילה בדיקת הנאותות. בנקודה זו יש לציין כי בעוד בדיקת הנאותות בגיוסי הון הינה מעמיקה ומתמשכת, המכסה את כלל האספקטים של החברה, הבדיקה שמבצעת הקרן יעילה, צרה ומהירה יותר.

למעשה תהליך החיתום במסגרת מודל זה מתמקד בבחינת היבטיה הכלכליים והעסקיים של החברה, בעיקר שולי הרווח ותזרים ההכנסות. עם השלמת כל חלקי הפאזל הפיננסי וקבלת התמונה המלאה, המימון נתפר למידותיה של החברה, זאת כאשר מבנה החוב נשען על הרווח ותזרים ההכנסות הצפוי, שמגדירים את גובה ההחזרים בפועל. דרך כך מתאפשרת לשני הצדדים  – הלווה והמלווה - יצירת אומדנים והערכות מבוססות לשירות החוב על פני תקופת ההלוואה.

לצד זאת, וחשוב לא פחות, כלי גיוס זה לא מדלל את בעלי המניות ומסיר את האיום שהחברה תספוג 'דאון ראונד', שכן השווי שנקבע בגיוס האחרון נותר ואין כל חשש מפגיעה בתג המחיר, תדמית ומוניטין החברה. יתרון נוסף נעוץ בגמישות והזריזות שהקרנות מפגינות בהעמדת המימון ביחס לתהליך מתמשך ומסורבל הנהוג במערכת הבנקאית, אלמנט קריטי בייחוד בענף הטכנולוגיה כשבכל רגע יש מי שמנסה לנשוף בעורפם של היזמים, שלא יכולים להרשות לעצמם לקפוא על השמרים.

נוסף על כך, כלי מימון זה אינו כרוך בהעמדת ערבים מצד הלווים, כפי שמתבקש בהליכי חיתום הנהוגים אצל רוב גופי המימון המסורתיים. המשמעות היא שחברה שאין לצידה משקיעים טריים, אך מחזיקה במודל עסקי מוכח ומוצר או שירות שמייצרים תזרים הכנסות שוטף, תזכה במימון - ללא ערבים וללא שעבודים.

 

בשורה התחתונה, בזמן שהמערכת הבנקאית מקשיחה תנאים וקרנות ה-VC ממשיכות לחפש היכן לנגוס בנתח שליטה מ"הכוכב התורן" בשוק, מודל מימון המבוסס על תזרים הכנסות מאפשר לחברות בשלות מסקטור הטכנולוגיה גישה מהירה למקור מימון נזיל שיאפשר להן להמשיך לפלס את דרכן בסביבה כלכלית מורכבת ולהבטיח את המשך צמיחתן, התרחבותן והשגת היעדים עד למימוש החזון העסקי.

 

**האמור מובא למטרות אינפורמטיביות וכולל מידע אודות חברת אי.בי.אי ספייקס בע"מ ("החברה") באופן חלקי בלבד ואינו מהווה "ייעוץ השקעות" ו/או "שיווק השקעות" כהגדרתם בחוק הסדרת העיסוק בייעוץ השקעות, בשיווק השקעות ובניהול תיקי השקעות, תשנ"ה-1995 ו/או תחליף להנ"ל. ההשקעה בחברה נעשית באמצעות רכישת הון מניות החברה מסוג מניות בכורה ברות פדיון ומיועדת לעד 35 ניצעים ו/או משקיעים הנמנים על סוגי המשקיעים המפורטים בסעיף 15א(ב) לחוק ניירות ערך, תשכ"ח-1968 במהלך 12 חודשים עוקבים בלבד ואינה מוצעת לציבור או מיועדת לו. אין לראות באינפורמציה המוצגת במסמך זה משום הבטחת תשואה כלשהי ואין לראות בו כהמלצה, חוות דעת ו/או משום תחליף לייעוץ מקצועי (כלכלי, משפטי, מיסויי וכיוצ"ב) המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל משקיע**

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

עמרי גרין

איך ליצור הכנסות בשנים הראשונות של סטארטאפ?

ברבעון הראשון של השנה האזרחית החדשה ועל רקע המצב הגלובלי והמשברים בישראל, מכירות בסטארט-אפים מקבלות פוקוס משמעותי יותר מתמיד. אני מקווה שהמידע בבלוג הזה יספק ליזמות.ים קצת רעיונות ודגשים איך ליצור הכנסות בשנים הראשונות של החברה, על בסיס תובנות שאספתי מניסיוני בתחום כיזם, מנהל מכירות ומשקיע.

 

מכירות בסטארט-אפים בשלבים מוקדמים כרוכות במסע קשה ומאתגר. האתגר התעצם השנה בסדרי גודל בגלל המיתון במשק העולמי שהשפיע קשות על תעשיית ההיי-טק והנסיבות הישראליות המיוחדות לרבות המהפכה המשפטית, המלחמה והמשבר הכלכלי בישראל. תקציבי הרכש של ארגונים הצטמצמו ומצד שני תקציבי השיווק של סטארט-אפים נחתכו. השורה התחתונה היא שלסטארט-אפים הרבה יותר קשה למכור היום, ולא שבעבר היה קל. החוויה שלי בתחום המכירות התחילה בעידן אחר, כשגיל, אייל ואני הקמנו את ICS2 ופיתחנו מוצר סייבר ייחודי לעולם התעשייתי. אני הייתי אחראי למכירות ובמבט לאחור של כמעט עשר שנים, לא היה לי מושג מאיפה מתחילים!

באותה התקופה לא ידעתי איך למצוא לידים איכותיים, או איך להתחיל שיחה ראשונה עם לקוח פוטנציאלי שמעולם לא פגשתי.

אחרי התפקיד הזה הצטרפתי לקלארוטי והייתי אחראי למכירות באסיה ובישראל. התמזל מזלי ומסביבי היו אנשי מכירות מנוסים מאוד. הייתה לי אפשרות חד פעמית ללמוד מתומר, ריצ'רד, גרי, קולין, גלינה ואמיר איך מאיצים את המכירות ואת הביזנס של חברה בתחילת דרכה. הנה כמה תובנות שאספתי מתקופה מאוד אינטנסיבית ומרתקת זו. 

 

איך למצוא את הלקוחות הראשונים? ישנן מספר גישות מובילות -


1. Bottom up vs Top down - השלב הראשון הוא הבחירה בין פניה ישירה לכמה שיותר עובדים ועובדות בכמה שיותר חברות וצמיחה בארגון מתוך השימוש שלהם בשירות או במוצר לעומת תהליך מכירה מול הנהלה בכירה בארגון. הבחירה תהיה על בסיס השירות או המוצר שלכם. כך לדוגמה שירות שמשפר את הפרודוקטיביות של עובד/ת באופן אישי כמו שימוש ב Monday.com או Grammarly, נעדיף לפעול בשיטת Bottom up ולייצר מעורבות של המשתמשים אשר יצמיחו את השימוש בתוך הארגון. אבל נניח שאתם מוכרים מוצר מורכב, כמו שרתי מחשוב להאצה של אלגוריתמים של בינה מלאכותית, סביר להתחיל למכור להנהלה הבכירה הרלוונטית.

זה השלב הנכון לעשות מחקר לגבי הסמנכ"לים הרלוונטיים (C-level, VP) שמקבלים החלטות לגבי רכש ואינטגרציה של מוצרים מהסוג שאתם מוכרים. עליכם לזהות אל מי לפנות- האם זה המנמ"ר? המדען הראשי? סמנכ"ל הפיתוח? בעולם אידיאלי הפגישה הראשונה תהיה עם מקבל ההחלטות, אבל בסטארט-אפ זה בסדר גם לפגוש מישהו אחר בארגון ואחרי פגישה מוצלחת להגיע לקבוצהה הרלוונטית או למקבל ההחלטות.

2. מכירה ישירה לעומת עבודה עם שותפים (Resellers, Distributors, VARs) - יצירתיות חשובה מאוד בשנים הראשונות של פעילות המכירות, בסטארטאפ הנמצא בתחילת דרכו. מצד אחד, חייבים למכור ישירות (Direct Sales), שכן זו הדרך היחידה להבין את כלל השלבים בתהליך המכירה של המוצר ובאופן זה גם ללמוד מהפידבקים של הלקוחות על דרכים לשפר את המוצר ואת דרך המכירה שלו. מצד שני, נכון להתחיל לבנות את הבסיס לרשת ההפצה של המוצר. לא קל למצוא שותפים טובים, לכן אני ממליץ לקבל המלצות מקולגות בחברות אחרות על מפיצים ושותפים רלוונטיים, בייחוד כאשר פונים לאזורים גיאוגרפיים רחוקים. 

לדוגמה, אם אתם מוכרים IDS לתשתיות קריטיות ויכולים לרקום שת"פ עם NTT Security או צ'ק פוינט, ובדרך זו להתחיל שיחות עם לקוחות גלובליים רבים, זה אדיר. מסלול זה  מספק גישה ללקוחות ומאפשר  לשפר את הפונקציונליות ורמת האמינות של המוצר בבנצ'מרקים התובעניים ביותר, נוסף על בניית מוניטין חזק בקרב ארגונים. זה הוא קיצור דרך ללב השוק, ללקוחות ולגורמי המפתח בחברות ויש בו יתרונות רבים על פני החלופה של בניית מותג חזק שאורכת זמן רב, דורשת משאבים רבים ולא תמיד זוכה לתשומת הלב של ארגונים גדולים.  

 

איך לפנות ללקוחות? אלו הם השלבים הקריטיים בפניה ללקוחות:


1. מחקר שוק - תעשו שיעורי בית. חשוב להבין היטב את המוצר ואת השוק שאתם פונים אליו, מי יכול ליהנות מהיכולות החדשות הללו? חשוב להבין היטב גם את המתחרים בשוק באמצעות איסוף מודיעין לגבי היכולות שלהם, הגישה שלהם לשוק וההבדלים ביניכם. אל תתביישו ללמוד מדברים טובים שהם עושים, מידע זה דבר מאוד שימושי בעסקים.

2.מחקר לקוחות יצירתי - הגדרת הארגונים האידיאליים למוצר שאתם.ן מוכרים ועשויים להפיק ממנו את הערך הגבוה ביותר. נסו לחשוב בצורה "רחבה", לפעמים הלקוחות הכי טובים נמצאים מעבר לפינה. נשוב רגע לחשיבה יצירתית -  לפעמים הלקוחות הכי טובים יגיעו מאזורים או תחומים שלא חשבתם עליהם בשלב הראשון, כל פגישה שאתם עושים יכולה ליצור ליד ללקוח נוסף או הזדמנות שלא נכללה בתוכנית שלכם. לפעמים בתחילת הדרך כיזמים/ות אנחנו נוטים לחשוב שהמוצר שלנו יכול להתאים רק לסוג אחד של לקוחות שלהם יש צורך ממשי בו. אבל לא פעם ישנו פוטנציאל מכירות דווקא במקום שלא חשבתם עליו. אמנם אף אחד מאיתנו לא יכול לחשוב על כלל האפשרויות, אנחנו התוצאה של מה שקורה לנו, מאמרים שקראנו ורשת הקשרים שלנו. אבל, אנשים שונים חושבים בדרכים שונות והם יכולים לחשוב על כיוונים ושווקים שלא חשבנו עליהם בהכרח. לכן, שמרו על אוזניים ועיניים פקוחות, כל פגישה יכולה להיות הזדמנות מכירה.

 

3. תהליך עבודה - כדי  לבנות תהליך עבודה, אני ממליץ להכין טבלה עם שמות החברות בורטיקלים רלוונטיים ובמדינות שאתם אחראים  להם, בפילוחים של גודל וסוג החברות שהכי רלוונטיים למוצר ולרמת המוכנות שלו.

 

4. יעדי הפנייה ואופן הפנייה - כעת צריך למצוא ולשבץ בכל שורה של לקוח פוטנציאלי בטבלה, את בעל התפקיד המתאים  שאליו נרצה לפנות. אל תפנו ב-cold-e-mail או בפנייה ישירה בלינקדאין, יחס ההמרה להצלחה  בפניות 'קרות' הוא מאוד מאוד נמוך. לאור זאת, חשוב למצוא גורם שיבצע עבורכם warm intro לכל אחד מהלקוחות הפוטנציאליים – ומי יכול לעזור לנו?

  • קשרים אישיים שלך או של היזמים של החברה מתפקידים קודמים, אוניברסיטה, צבא או כל מעגל חברתי אחר שאתם לוקחים בהם חלק.
  • המשקיעים של החברה. 
  • רשת הקשרים של עובדים בחברה. 
  • חבר.ה של חבר.
  • וכמובן, במגבלות התקציב בשלבים הראשונים, שיווק ממוקד, PR, מיטאפים וכנסים שהלקוחות הפוטנציאליים מתוכננים להיות בהם.

 

לסיום, תהיו יצירתיים, תקבעו לכם ולצוות סביבכם יעדים אגרסיביים אך ברי השגה ותוודאו שאתם ממשיכים ליצור הזדמנויות חדשות מדי שבוע. כך ניתן להגדיל את הסיכוי להצליח ולהשיג את הזמן הנדרש להבשלה של הזדמנויות ומכירות.

אולי יעניין אתכם לקרוא על המסע של היזם עופר גמבו, בבלוג ״לפני שאתם מוכרים לכולם, תמכרו למישהו״ 

 

מכירות
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

רעות בר קנא

בחירה חופשית בעיצוב - יש דבר כזה?

 

הפילוסופים הגדולים התחבטו בשאלה האם יש לאדם בחירה חופשית, או האם הוא רק בורג במערכת דטרמיניסטית אשר קבועה מראש. אנחנו מצד אחד מרגישים שאנחנו בוחרים באופן עצמאי בחירות מסוימות בחיים ומצד שני נתונים בידי הגורל, הסביבה, החלטות של אחרים, סיבתיות שנובעת מהחלטות אחרות שקיבלנו ועוד. הדיון על כך נמשך למעשה עד היום הזה. 

 

כשזה מגיע לעיצוב, התחושה הנכספת היא שיהיו לנו אינסוף אפשרויות ונוכל להביא את הרעיונות שלנו לידי ביטוי בדרכים מגוונות. כל מעצב במהותו שואף להשאיר את החתימה האישית שלו, את ה statement שלו ולמעשה להצליח להביא שינוי ושיפור לעולם. בפועל לעומת זאת, אנחנו מוקפים בהנחיות, הגבלות, דרישות, לוחות זמנים ולמעשה טווח הפעולה שלנו מצטמצם משמעותית. 

 

אז ממה נובעות החלטות עיצוביות?

 

דרישות. כידוע אנחנו לא מעצבים לתוך ואקום, אלא אנחנו מתבקשים לתת מענה לתשתית קיימת. בתהליך פיתוח פרודקט לרוב משתלבים המעצבים כאשר נסגר מסמך הדרישות למוצר PRD, ובכך מקבלים את הבריף עם כל הצרכים לפני שמתחילים את עבודת העיצוב. הדרישות לעתים דינמיות יותר ולעתים דינמיות פחות, מה שיכול מאד להשפיע על טווח הפעולה ונקודות ההתערבות שלנו. מה גם שתהליכים כאלה קורים בצוותים, ועלינו להסתנכרן עם כולם ולקבל החלטות כצוות מאוחד. 

 

עבודה לפי מתודולוגיות קיימות. עיצוב טוב ונכון מתבסס על מסקנות ועל נקודות שזיהינו בתהליכי מחקר ופיתוח מקיפים. מחקר כולל למשל את הבנת הפרסונות, מצב השוק והמתחרים, זיקוק של תובנות ביחס ל- pain points, הבנת הסביבה, בניית user journey מוגדר ופידבקים שעלו במידה ויש כבר מוצר קיים. בתהליך למידה ושיפור המוצר למעשה מדייקים את אופן השימוש ובכך גם את ההתנהגות והנראות, וכך ההתאמה נהיית יותר ספציפית. התהליך למעשה מדייק את העיצוב והופך אותו למתאים והולם למוצר, אך גם יכול להיתפס כצמצום של האפשרויות ליצירתיות. 

 

בסט פרקטיס, רפרנסים וטרנדים. כאמור אנחנו לא מעצבים לתוך ואקום ואנחנו חלק מחברה טכנולוגית עשירה בדימויים, מערכות, פלטפורמות וממשקים קיימים. כמו במשפט הידוע ״עמדו על כתפי נפילים״, לא מצופה מאיתנו להמציא התנהגויות וממשקים בכל פעם מאפס. אנחנו תמיד נתבסס על הפרדיגמות הרווחות בתקופה שבה אנחנו מוציאים את המוצר כדי לאפשר שימוש ברור, קל ומהיר. לדוגמא, אייקון של הגדרות צריך להיראות די אותו דבר בכל המערכות כדי שכולם יוכלו למצוא אותו ולהשתמש בו.  

 

דיזיין סיסטם ומערכות קיימות. כאשר מוציאים מוצר החוצה בפעם הראשונה כנראה שעדיין לא יהיה לו design system עשיר ומלא והוא יהיה יותר טכני וראשוני. עם השנים הפורטפוליו של החברה הולך וגדל וכך גם מתפתח לו סיסטם שלם של צבעים, פונטים, כפתורים וכל קומפוננטה שרק נוכל לחלום עליה. כאשר ניגש לעצוב פיצ׳ר חדש כשיש לנו כבר ספריה נרחבת, התהליך אמנם יהיה מהיר ויעיל אך המקום בו נרגיש צורך לחדש ילך ויצטמצם. התוצאה תהיה תואמת למערכת הקיימת והיא תשתלב בה להפליא, אך יכול להיות שנפספס את ההזדמנות להביא בשורה חדשה ומעניינת יותר. 

 

ייצור ופיתוח. העיצוב הנפלא שלנו מיועד להיות חלק ממערכת בעתיד ולכן צריך להתאים לשלב הפיתוח הסופי ומגבלותיו. לא כל פתרון יצירתי שחשבנו עליו יתאים לפיתוח והטמעה במוצר קיים או חדש ועלינו להבין את המגבלות כבר בשלב התכנון כדי למנוע אכזבה גדולה. אפשר ומומלץ לגלות תעוזה ולהציע פתרונות חסרי תקדים ופורצי דרך, ומשם לעשות את ההתאמות הנדרשות לטובת הייצור. עבודה צמודה עם מפתחים היא בכלל מומלצת ומקלה על כל הצדדים שבתהליך, הרי אין טעם לתכנן דברים שהם לא מקובלים על כולם ולא מתאימים לאופן הפיתוח וההטמעה. 

 

לוחות זמנים. רבות דובר על ניהול זמנים וחלוקה נכונה של המשאבים בפרויקטים, אין לי כוונה לחזור על אף אחד מאלו. ידוע שהעיצוב מסתיים כאשר הגיע הדד-ליין, עם כל הצער שבדבר. לא פשוט לשחרר פיצ׳ר חדש לעולם, אנחנו מנסים לעצב אותו באופן מושלם ולעתים היינו רוצים למשוך את הרגע הזה לנצח. איזה מזל שעיצוב הוא תהליך איטרטיבי והוא לא נגמר, גם אם שיחררנו פי׳צר חדש אנחנו הרי נמשיך לעשות לו טסטים, לבחון אותו, ללמוד כיצד היוזרים מגיבים אליו ונדייק אותו בהתאם. האימה מהדד-ליין לא צריכה להיות כזאת מגבילה, אחרי הכל הפיצ׳ר שלנו לרוב יהיה בגרסה אחת מיני רבות. 

 

יצירתיות מוגבלת כחלק מפס ייצור. בהמשך לעבודה עם בסט פרקטיסים והישענות על התנהגויות קיימות, ברוב המקרים אנחנו פועלים כחלק מפס ייצור ועלינו לעמוד ברשימת דרישות, דד-ליינים, פידבקים ואנחנו שואפים להביא תוצר שעונה לכל הדרישות באופן מספק. אחרי כמה שנים של ניסיון התהליך הופך להיות עוד יותר מהיר, מוגדר ואפילו אוטומטי בחלק מהשלבים. מבין כל אלו נוזלים להם היצירתיות והרגש ואנחנו שוכחים לשאול את עצמנו מה הסטייטמנט שלנו, מה המהלך המבריק שביצענו, איפה ההתערבות היצירתית שלנו פתרה בעיות ואיך עשינו זאת שונה מכל מעצב אחר. 

 

אם כך - איפה נשאר לנו לחדש?

 

שלב ראשון הוא מודעות, וזה נכון לא רק לעיצוב ולא רק לעבודה. ברגע שאנחנו מודעים למגבלות ולדרישות המצמצמות את נקודות ההתערבות שלנו - במקום לוותר מראש ולהציג מיקס של פתרונות קיימים, יהיו רגעים קטנים שנרגיש ששם ההזדמנות שלנו ליצור יש מאין ולהציג יכולות אינוביישן. 

 

במוצרים קיימים אפופי הגבלות תמיד יש איזה פיקסל אחד שנשאר שאפשר לחדש עם אנימציה מיוחדת, להוסיף מיקרו-אינטראקציות חדשות והומוריסטיות, לעדכן קופי ישן ומשעמם לחדש ומרענן ועוד הזדמנויות רבות שחבויות במוצר עצמו. המלאכה לעולם אינה מסתיימת, גם אחרי שהדשבורד הגיע למקסימום פוטנציאל שלו, הוא עובד נהדר והמשתמשים ברובם מרוצים, תמיד יהיה מקום לאיזה קונפטי קטן שיציל את העולם. 

 

דוגמא לתהליך שעברתי, לפני כמה שבועות נקראתי לעצב את באנר ה"קוקיז" לטובת האתר החדש שלנו. ובאמת שאין יותר משעמם ומציק מבחינת חוויה מאשר הבאנר שכולם שונאים ומיד מאשרים או סוגרים. מה גם שבאתר שלנו הוא מגיע כתוסף שהגביל מאד את טווח הפעולה שלי ואת ההתערבות שלי. לאחר ניסיונות רבים הצלחתי להתאים אותו לפחות ברמת הפונט והבאטנים שיראו כמו בשאר האתר, והכנתי אייקון ייעודי של עוגיה שתואם את המשפחה האיקונוגרפית שלנו. כמה קטן - ככה משמעותי. ההתעקשות שלי על ההתאמה והוספה של אלמנט קטן אבל ״חמוד״ שמעורר חיוך הרגישה לי כמו תהליך יצירתי שהיה שווה את ההשקעה. 

 

 

עיצוב
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

יניב גולן

יניב גולן, שותף מייסד בקרן lool ventures עונה על שאלות מהקהילה

יניב גולן, שותף מייסד בקרן lool ventures, קרן הון סיכון המנהלת קרוב ל 200 מיליון דולר. ומשקיעה במיזמים פורצי דרך ומשני עולם המובלים ע״י יזמות ויזמים ישראליים בשלבים המוקדמים (פרה-סיד וסיד) במגוון רחב של תעשיות שונות.

בפורטפוליו של הקרן אפשר למצוא חברות כמו Zooz (שנמכרה ל PayU), MarketMan (שנמכרה ל PSG), וכמו Flip, Beewise, NoTraffic, Eleos Health שבהן הקרן היתה הראשונה להשקיע.

למרות התקופה המאתגרת, וגם בשל החשיבות הלאומית של המשך השקעות דווקא בתקופה כזאת, ביצעה הקרן 4 השקעות חדשות ברבעון האחרון.

לאחרונה אירחנו את יניב לסשן שאלות-תשובות בקהילה שלנו שם ענה על שאלות על השקעות וגיוס כסף בתקופה הנוכחית, ועל מה משקיעים מסתכלים לפני שהם מחליטים להשקיע בסטארטאפ.

 

איך מיזם יכול לדעת שהוא VC ready? מתי נכון לפנות למשקיעי הון סיכון לעומת אנג'לים?

השאלה הראשונה שהייתי שואל את עצמי זה האם אני רוצה לגייס מ VC?

השקעה מ VC מתאימה לחברות מסוג מסויים - כאלה שמוכוונות ל hypergrowth מהסוג הסקלבילי, כלומר שיש להן את הפונטנציאל להגיע לנקודה שבה אפשר להגדיל את הביזנס בלי להגדיל את ההוצאות באותו יחס. זה צריך לקרות בקצב מסויים ובטווח זמנים ספציפי שמתאים למודל ה VC.

אבל יש המון חברות שהן הזדמנות נהדרות ליזמות וליזמים גם אם הן לא מתאימות למודל ה VC, ולקחת להן מימון מ VC זה פוטנציאל לתסכול משני הצדדים.

אם החלטת שמתאים לך להכנס למסלול הזה דווקא, התשובה פשוטה - כשאת מרגישה (וכדאי לתקף את ההרגשה בשיחות עם יזמות ויזמים אחרים שכבר עברו לפחות חלק מהמסע) שאת מסוגלת להסביר למשקיעי.ות הון סיכון למה זאת השקעה שנכונה להם.ן.

זה תלוי גם בסוג המשקיעים, או ליתר דיוק בשלב שבו הם משקיעים. יש משקיעים שמרגישים בנוח עם מיזמים בשלבים מאד מאד מוקדמים, ויש כאלה שיעדיפו להמתין להוכחות ברורות יותר.

 

יצא לי להיפגש עם לא מעט קרנות (בעיקר לפני המלחמה) ושמעתי את אותה מנטרה מכולם: אחלה רעיון, מגניב- תגיעי ל traction רציני עם לקוחות משלמים ונדבר.

ואז שאלתי את עצמי : אם אני מצליחה להגיע ל traction עם לקוחות משלמים, בשביל מה אני צריכה אותכם? אני אקח הלוואה בבנק (למשל).

אני שומע את התסכול ומבין אותו .

אני לא מסכים עם הניתוח שלך - traction וללקוחות משלמים לא אומר ש (א) החברה רווחית תפעולית (ב) החברה יכולה לממן גדילה בקצב שבו היא רוצה לגדול.

יחד עם זאת, כמו שהזכרתי - מודל ה VC הוא רק אחת מאפשרויות המימון של חברות, ומתאים רק לסוג מסויים של חברות. אם לדעתך יש צורת מימון אחרת שיותר מתאימה לך ולמטרותיך ולשלב שבו החברה נמצאת, בהחלט יהיה נכון לבחור בה.

כמו שאמרתי אני שומע גם התסכול שבין השורות ומבין אותו - אבל מזכיר שלמעשה המצב הפוך. מי שצריך את השני זה ה VC שצריך את חברות הסטארטאפ (המתאימות). כלומר, לחברות יש מגוון אמצעי מימון זמינים, עם יתרונות וחסרונות, אבל ל VC יש רק סוג ״לקוח״ אחד שהוא בנוי עבורו.

אני כן מציע לחשוב ולנסות להבין למה הקרנות, שכל כך רוצות להשקיע בסטארטאפים, נתנו כולן תשובה דומה - אולי את צריכה לשקול מחדש את סוג הקרנות שאת מדברת איתן, את ההתאמה של החברה שלך למודל ה VC, או אולי יש אלמנטים אחרים שמפריעים בדרך.

 

מה הבסיס האסטרטגיה לרוב עסקי b2b saas בארץ?

מרגיש לי שהרבה עסקים לא מכירים את כל המתחרים שלהם באותו שוק. האם הקושי לעבור למוצר אחר מייצר מספיק דפנסביליות בשביל להחזיק עסק?

והאסטרטגיה זה פשוט לכבוש כמה שיותר לקוחות חדשים שנכנסים כצרחנים לשוק ואז לשמר אותם?

אז בעצם זה משחק של מכירות למוצרי קומודתי סוג של?

מאיזה עסקים בארץ הכי התרשמת מהמודל העסקי?

הבסיס לאסטרטגיה הוא יצירת מוצר נדרש, במחיר נכון, שנותן ערך משמעותי מספיק לתקופת זמן ארוכה מספיק כדי להצדיק מודל סבסקריפשן, לשווק אותו באפקטיביות, ולדאוג שהלקוחות יהיו מרוצים.

המודל העסקי הכי מרשים? מדינת ישראל מול אזרחיה כמובן. אתם תשלמו מיסים ודם, תקבלו פחות ופחות, וכשממש תצטרכו תדאגו לעצמכם בבקשה. מבריק, גם אם לא ממש ססטיינבל כמו שאומרים מעבר לים.

 

כשאתם משקיעים במיזמים, כמה חשוב לך שהיזמים עצמם - מפתחים/מתכנתים?

אחד היתרונות התחרותיים הגדולים של סטארטאפ מול מתחרים שלעיתים מתהדרים בכמות משאבים גדולה בהרבה היא הזריזות, היכולת להגיב בזמן קצר לשינויים בשוק, שינויים בהבנת השוק, ומגוון אתגרים אחרים.

לזריזות הזאת יש כמה סיבות, שאחת מהן היא היכולת לסגור את המעגל בין ההגעה לתובנה לישום התובנה בזמן קצר.

אפשר להגיע ליכולת הזאת בכמה דרכים - היזמים יכולים להיות אנשי מקצוע בעצמם (מפתחים/מתכנתים או כל skill אחר שדרוש לישום - לא כל הסטארטאפים מתעסקים בקוד), או שיש בצוות הראשוני אנשי מקצוע מעולים אחרים שאינם היזמים.

אחת הדרכים הפחות יעילה להגיע ליכולת הזאת היא אאוטסורסינג של יכולת הפיתוח, וזאת ממגוון סיבות- אבל מקום לפרט אותן, אומר שאמפירית זה לרוב נכשל (או במינימום גורם לעיכוב גדול ותסכול לא פחות גדול).

 

אני קופאונדרית של סטארטאפ לסבלטים שמבוסס על מעגל חברתי (בשביל הTrust!) רציתי לדעת, איזה סוגי שותפויות אתה רואה לסטארטאפים עם אנטרפרייזים גדולים?

שותפויות זה טוב, אבל - כמובן בתלות בשלב שבו הסטארטאפ נמצא, ובניסיון קודם שלך בלרקום שותפויות מהסוג הזה - יש כמה דברים ששווה לחשוב עליהם לדעתי.

- זה קשה להגיע לשותפות טובה - הצד השני כנראה הרבה יותר מנוסה ובעמדה עסקית טובה בהרבה

- אם מהות השותפות היא הפצה של המוצר או השירות של הסטארטאפ - חשוב לבנות אותה ככה שלא תאבדו מגע ישיר עם השוק והלקוחות, שחשוב כל כך להתפתחות המוצר בכיוון הנכון.

- חשוב לזכור שלוחות הזמנים של אנטרפרייז שונים מאד משלכם - קצב התקדמות שונה, והמוטיווציות שונות. אין להם בעיה לדחות פרוייקט משותף ברבעון או שניים, מבחינתם זה חסר משמעות, אבל לסטארטאפ זה יכול להיות ההבדל בין חיים והממ פחות חיים. שינויים ארגוניים - בגדול ״רה-אורג״ כל שנה-שנתיים מאד נפוץ בארגוני Enterprise, והצוות מולו ניהלתם את כל המשא ומתן וכבר הכל כמעט סוכם - פתאום נעלם ואנשים חדשים מופיעים במקומם (או לא מופיעים בכלל).

יחד עם זאת, ראיתי לא מעט חברות ויזמים שיצרו שותפויות מדהימות מול חברות Enterprise מהגדולות שיש בשלבים מאד מוקדמים. אולי יהיה להם מה להוסיף בנושא

 

האם ולידציה/poc בישראל רלוונטית? בהרבה מקרים של יזמים ישראלים השוק הכי קרוב וזמין לpoc הוא בישראל.

אין לזה תשובה מוחלטת ואבסולוטית, אבל כן אעלה כמה נקודות שלטעמי חשובות בהקשר הזה:

* אמפירית, יש הרבה יותר חברות שעשו את המהלכים הראשונים שלהם בשוק היעד והצליחו, מאשר כאלה שהתחילו בישראל והצליחו

* תלוי בסוג החברה והוולידציה הנדרשת. לטעמי, כל שהוולידציה יותר ״טכנית״ ככה זה פחות מזיק לעשות אותה בישראל.

* תיאורטית, חברה בשלבים המוקדמים חותרת ל Product Market Fit. תהליך ההתכנסות ל Product Market Fit מסתמך על פידבקים משוק היעד. אם תכניס לתהליך פידבקים משוק שאינו שוק היעד, ההתכנסות תהיה, ובכן, לשוק שאינו שוק היעד… מעשית, אני יכול לומר שבהמון חברות שעשו את הטעות הזאת (אופס, ברח לי שיפוטי), המחיר היה עיכוב של כחצי שנה מול איפה שחשבו שהם בתהליך כשכן הגיעו לשוק היעד.

* בחברות B2C, המצב הכי קיצוני לטעמי - כל כך הרבה דברים שונים בין הקהל הישראלי לקהל, נניח, אמריקאי. אמון, מרחק גיאוגרפי, הרגלי רכישה, זמינות מערך משלוחים, תבניות אינטראקציה בין אישיות…. המון. לא כדאי.

* בחברות B2B, בהרבה מקרים השווקים שונים מאד גם בנושאי רגולציה, אורך תהליכי מכירה, מוכנות לאמץ חדשנות, חישובי עלות/תועלת

* חשוב לזכור שגם בנושא תהליך המכירה, מכיוון שזה תהליך תלוי תרבות, הצלחה ב״למכור״ ללקוח ישראלי - שאליו כנראה הגעתם בקלות דרך בן דוד של סבתא שהיה איתו בצבא או בגן - לא אומרת כלום כלום על ההצלחה למכור ללקוח - נניח - אמריקאי. ולכן גם השריר הזה, שחשוב כל כך לסטארטאפ צעיר, נשאר לא מתורגל ובוודאי שלא מוכח.

אני בטוח שיש גם נקודות חיוביות לגבי וולידציה כזאת, אבל אולי אשאיר לאחרים לציין אותם כי אני לא יכול לחשוב על אף אחת ובבקשה בבקשה אל תעשו את זה, הזמן שלכם יקר מדי לטעויות כאלה

וכן, אני יודע שוויז

 

ראיתי שאתם ממשיכים השקעות בתקופה הנוכחית, האם משהו בדרישות שלכן מחברות שאתם משקיעים בהן השתנה לאור התקופה? 

כן, אנחנו בהחלט חושבים שזה נכון גם כקרן שמחוייבת למשקיעים שלה וגם כישראלים שאכפת להם מהאקוסיסטם החשוב כל כך שלנו להמשיך ולהשקיע גם, במיוחד, בתקופה הנוכחית. השקענו ברבעון האחרון בארבע חברות חדשות, ובכוונתנו להמשיך במלוא המרץ - ובהחלט יש במי להשקיע, האקוסיסטם ממשיך להתבגר ולהציג חברות יותר יותר מעניינות.

ה״דרישות״ שלנו לא השתנו, אבל מודל ההשקעה השתנה במקצת ומניח שהחברות ידרשו לזמן קצת יותר ארוך מבעבר כדי להגיע לסיבוב השקעה הבא.

אז אם אני מוסיפה שאלה על המלצה אחת שלך ליזמים שמגייסים עכשיו, זה לתכנן ראנווי לזמן ארוך יותר?

כמו כל דבר בעסקי הסארטאפים, אין תשובה מוחלטת - מציע לתכנן על 24 חודשים, למרות שיש שיאמרו 30-36. אני חושב שיש משהו מאד בריא לסטארטאפ בצורך לגייס כסף - ולא נכון להמנע מהתהליך הבריא הזה ע״י גיוס מראש לתקופה ארוכה מדי.

 

יש לנו סטארט אפ פעיל bootstrap עם פוטנציאל צמיחה והכנסות מsmall business, יש כעת במערכת משתמשים פעילים שאינם משלמים. האם זה נכון שנהיה בשלים לגיוס pre seed רק באם יהיו כמות משמעותית של משתמשים משלמים? בהנחה שהמסיידים הם לא יוצאי 8200 או יזמים לשעבר.

אני לא חושב שיש משהו אבסולוטי שאני יכול לומר בנושא - אתם בשלים לגיוס פרה סיד כשאתם מרגישים שיש לכם יכולת להסביר למשקיעים למה נכון (למשקיעים) להשקיע בכם.

זה יכול להיות על בסיס כמות משמעותית של משתמשים משלמים, או על בסיס מידע על התנהגות המשתמשים כרגע + ניסוי קטן שעשיתם כדי להוכיח נכונות לשלם, או על בסיס יכולת ה Story telling שלכם, או על בסיס הזדמנות שנוצרה בשוק ואתם בפוזיציה יחודית לנצל אותה ועוד ועוד.

שווה גם לחשוב - תמיד - אבל בטח אם אתם בוטסטראפינג - האם בכלל נכון לכם לגייס ממשקיעי הון סיכון? לא תמיד זה המודל הנכון מנקודת המבט של היזמים.

 

בתור מי שהיה גם יזם וכרגע משקיע - נשמח לדעת מהן התכונות שאותן אתה מחפש ביזמים? מה חשוב לך לראות אצלם/ן?

אנסה למנות כמה מהתכונות שלטעמי חשובות -

* תשוקה לבעיה שהם.ן רוצים לפתור, מעבר לזיהוי הזדמנות כלכלית

* כבוד הדדי ותמיכה הדדית בין חברות וחברי צוות המייסדים

* יכולת מכירה, שבשלבים המוקדמים מתבטאת ביכולת ״לקרוא את החדר״ (או את הזום), ולהתאים את ניהול השיחה לנושאים שעולים (בניגוד למשל להצמדות למצגת)

* היכולת לשנות פרספקטיבה בין המיקרו הטקטי למקרו האסטרטגי ולשלב ביניהם

* התמודדות יעילה אם שאלות ונושאים מאתגרים בשיחה - שילוב של יכולת הקשבה והבנה, ואולי אפילו שינוי דיעה, לצד המנעות מריצוי.

וכמובן, שיהיו אמפתיים כמו מארק, מנומסים כמו אילון, וצנועים כמו קנייה ווסט.

 

אולי יעניין אתכם לקרוא את הבלוג מה משקיעים מחפשים, עם שולי גלילי מקרן upwest. 

 

 

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

מוטי אלקיים

איך ה"פיץ' סייקל" יחבר משקיעים לסטארטאפ ולחזון שלכם

עד 2023 היה קל להאמין שיש טמפלט קבוע לפיץ' שלפיו מציגים למשקיעים. אלא שבתקופה שבהן השקעות כבר לא נפוצות כבעבר, צריך לעדכן גרסה ולהציג את המוצר והחברה שלכם בצורה שונה. יזמים וסטארטאפיסטים שרוצים לגייס כסף נדרשים יותר מתמיד להציג את החזון שלהם בצורה שתחדור את סף הקשב של המשקיעים ותעלה "מעל הרעש".

במידה מסוימת, אפשר לחשוב על זה כמו הורים. אם יש לכם כסף והילדים מבקשים צעצועים, קל יותר להסכים. אבל אם ההכנסה נפגעה – כפי שקרה לעובדי הייטק רבים שהתמודדו עם קיצוצים רחבים בשנה האחרונה – צריך שתהיה סיבה טובה להוצאה הזו. 


כך ה"פיץ' טמפלט" מחליש את הסיפור שלכם

אני יכול למנות בקלות "עשרה דברים שאני שונא לגבי טמפלטים", אבל אתמקד באחד: "פיץ' טמפלט" שאומר ליזמים מה להציג לפי רשימה שמוגדרת מראש, וכך רוב היזמים עושים לאותו הפורמט המיושן "העתק-הדבק", מה שגורם למשקיעים לסוג של תרדמת- שכן המוח שלהם כבר התרגל לתבנית מצגת גנרית שמוצגת 500 פעמים בחודש.

מהניסיון שלי - משקיעים שרואים את אותה המצגת שוב ושוב נוטים לאבד עניין במהירות, לכן צריך היזם המתחיל לבדל את עצמו ככל הניתן - ולהביא תבנית חדשה ומיוחדת עם הצעת ערך ברורה עבור המשקיע הפוטנציאלי. 

 

תבנית הפיץ המסורתית כוללת את הסדר הבא:

  • הצגת הבעיה
  • הפתרון
  • דמו
  • יתרונות
  • טרקשן (Traction – כלומר השלבים שהסטארטאפ עבר עד כה)
  • ניתוח שוק
  • מגמות והזדמנויות
  • מודל עסקי

הבעיה בתבניות הללו זה שהן מקבעות את הרעיונות והאנרגיה של הפיץ' לתוך רצף קבוע מראש. זו שיטה שכבר לא רלוונטית לשוק הנוכחי. 

מעבר לשאלה מה להציג, יזמים צריכים לשאול את עצמם למה משקיע פוטנציאלי צריך להקשיב להם ואיך משמרים רמת התעניינות למשך כל המצגת. אם יזמים רוצים לשמור את המשקיעים מחוברים למיזם, לחזון ולמוצר שלהם, כדאי לוותר על ה"פיץ' טמפלט" ולעבור ל"פיץ' סייקל".

 

הכירו את שיטת ארבעת השלבים ל"פיץ' סייקל"


שיטת הפיץ' סייקל כוללת ארבעה שלבים והיא מאפשרת לקחת את המשקיעים הפוטנציאליים למסע עוצמתי, באמצעות סטוריטלינג שמחבר את היזם והחזון למשקיע. זאת, בגלל שמבנה הפיץ סייקל לא נועד רק לשם העברת מידע, אלא בנוי כדי לייצר מעגל קשב ותשומת לב בקרב המשקיעים ולשמור עליהם עד הסוף ההצגה.

אז איך עושים את זה נכון?

 

שלב ראשון- הכניסו את המשקיע לעולם שלכם

משקיעים יכולים לקבל החלטה על סמך שלושת הדקות הראשונות של השיחה. לכן, לתפוס את הדמיון שלהם כבר מההתחלה הוא המפתח. 

בחלק הזה, היזם ייתן הצגה אישית קצרה שלו, יתייחס למטרה שלשמה הוקמה החברה ולאחר מכן יעבור לסיפור המהותי שגרם להקמת החברה. מטרת הסיפור המהותי היא לכלול בתוכו באופן אמיתי את ההשראה, מקור הבעיה, קהל היעד ואת הפיתרון. 

שיטה זו, במקום הצורה הלינארית של הפיץ טמפלט תאפשר למשקיע הפוטנציאלי שמולכם לדמיין את עצמו בתוך "העולם" של הסטארטאפ ולא רק בתור מי שצופה בו. הסיפור המהותי נותן קונטקסט חיוני שעליו תשען כל המצגת ומאפשר יצירת קשר אישי עם המשקיע שיימשך עד סוף הפיץ'.



שלב שני- הציגו את ההזדמנות

לאחר יצירת הקשר עם המשקיע אפשר לעבור להצגת ההזדמנות העסקית. המטרות של החלק הזה ב"פיץ' סייקל" הן:

  • להגדיר את הצעת הערך של המוצר, תוך התייחסות לסיפור של החברה ומטרתה
  • לתת סקירה קצרה של המוצר (דמו או אבטיפוס יכולים לעזור אך הם לא בגדר חובה)
  • להראות למה ואיך החברה שלכם סקיילאבילית (ברת-צמיחה)

ואם באמת רוצים לשמור על הקשב של המשקיעים, כדאי לזכור את זה: המנעו ממספרים שלא מהעולם הזה. במקום שקף ה-TAM (השקף שמציג את כלל הפוטנציאל בשוק של המוצר שלכם ונפוץ ב"פיץ' טמפלט") –מומלץ להתמקד בהסבר עם היגיון הפשוט שמאחורי המוצר – ומדוע כל חברה בתחום הפעילות הרלוונטי תרצה להשתמש בו. 

חושב לבנות את ההזדמנות העסקית בהקשר לסיפור ולתת תחזיות ראליסטיות למכירות. המנעו משקפים שמדברים על גודל שוק של $300B. משקיעים לא מתרגשים מגודל שוק לא ריאליסטי. לא שם הם רואים את ההזדמנות. 

התמקדו בתהליך שינוי העבודה שבו המוצר שלכם עוזר. אל תתמקדו במוצר עצמו שכן הטכנולוגיה היא משנית בפיץ. השינוי בתהליכי העבודה הוא מנוע צמיחה שהיזמים שלכם מחפשים לראות שכן שינוי זה הוא מה שניתן ליישם בכל חברה בתעשיה שאליה אתם פונים. שינוי תהליכי עבודה זו מטרת החברה שלכם, לא המוצר.

 

שלב שלישי- הסבירו בפשטות: למה דווקא אתם?

החלק הזה נועד לספק תשובה לשאלה אחת פשוטה: למה דווקא אתם?

כמו שציינתי בפיסקה הקודמת, משקיעים בחברות צעירות, בראש בראשונה משקיעים ביזמים. הטכנלוגיה, גודל השוק, צוות היועצים המרשים שבניתם (טיפ קטן, advisory board כבר לא מרשים משקיעים כל כך) ועוד הם משניים.

קחו את הזמן להציג בבירור למה אתם (היזמים או החברה) בהקשר של הסיפור שסיפרת בהתחלה, האנשים הנכונים למשימה שעומדת לפניכם. 

אם חוויתם על בשרכם את הכאב שאתם באים לפתור, זה יתרון גדול בעיניי המשקיעים.

בחלק זה כדאי לתת סקירה עליכם או על האנשים שבצוות, על הטרקשן העסקי (הוסבר בפסקאות קודמות) על הסביבה התחרותית – ולמה אתם אלו שיכולים לנצח בה.

בחלק הזה כדאי לא לשכוח: כשאתם ממצבים את עצמך מעל המתחרים שלכם בפינה הימנית העליונה, ודאו שיש לכם סיבה אחת פשוטה ותמציתית על הסיבה שדווקא אתם שם. אם אתם לא מצליחים לעשות את זה, כדאי לבדוק מחדש את הצעת הערך שלכם. 

 

שלב רביעי- שאלת מליון הדולר

בשלבים מוקדמים של גיוס הכספים, השלב הרביעי והסופי של "הפיץ' סייקל", הוא גם החשוב ביותר.

הרבה יזמים שואלים אותי מהי הדרך הנכונה לבקש את סכום ההשקעה. ואני תמיד אומר שהדרך הכי נכונה לקבל כסף היא לא לבקש אותו. וכך גם במצגות משקיעים.

במקום לסיים את המצגת בבקשה של כסף (אם נהיה כנים אף אחד לא אוהב שמבקשים ממנו כסף - אפילו משקיעים) שחותמת את הפיץ בצורה קרה, צרו עניין בהבנת הסכום שאתם צריכים כדי להגדיל את העסק. תדמיינו את עצמכם עומדים מול משקיע ואומרים את המשפט הבא:

"אנחנו מקווים שהבנת את החזון של החברה שלנו ואם אתה רוצה לדעת איך אנחנו מתכוונים לנצל את הגיוס הנוכחי של $4.5 מליון דולרים כדיי להשיג את יעדי החברה נשמח לעבור ביחד על התכנית העסקית שלנו ותהליך החדירה לשוק". כך, אנחנו מאפשרים להם לומר פשוטו כמשמעו: "כן, אני רוצה לשמוע" 

הסיבה היא מאוד פשוטה. בסטוריטלינג ובטכניקות מכירה, בקשה לעניין היא בעלת סיכויים הרבה יותר גדולים לתגובה חיובית מאשר בקשה לכסף.


זה לא סוד שהמטרה של פגישה ראשונה עם משקיע היא להגיע לפגישה שנייה. בדומה, המטרה של חמש הדקות הראשונית בפרזנטציה הן לתפוס את תשומת לבו של המשקיע ולגרום להם לרצות לשמוע את 40 הדקות שנותרו. שימוש בארבעת השלבים של ה"פיץ' סייקל", יבטיח שהם אכן ירצו לעשות את זה וישארו מחוברים לאורך כל המצגת שלכם.

 

 

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
+2
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

שירי קטלן

על אסטרטגיית ה-ABM light או איך לייצר פייפליין במהירות ובתקציב נמוך

ABM (Account Based Marketing) היא אסטרטגיה שידועה ב ROI הגבוה שלה. אבל היא גם יקרה בזמן, כסף וכוח אדם. ב-TaTiO החלטנו ליצור גרסת light שמנסה למקסם יתרונות, לצמצם הוצאות, ולראות מה קורה. ים רגב (CMO, Marketing advisor) האגדי היה איתי על לוח הבקרה, ואחרי כמה ניסויים וכיוונונים - וואלה עבד.

נחלוק מה עשינו, איפה נפלנו על הפרצוף, ומה לגזור ולשמור.

אבל קודם קצת קונטקסט: בקיץ האחרון (2023) השלמנו ב TaTiO פיבוט משמעותי ולכן היינו ללא לקוחות למוצר החדש, כשבאופק רבעון 4 עם דרישה בהולה לתוצאות. היינו מוכנות להיות הרפתקניות במצוד אחר אסטרטגיה שמביאה אותנו לכמה שיותר demoים במינימום זמן ובעלויות סבירות. ההנחה שהובילה אותנו היא שכדי לקצר זמן ממגע ראשון לדמו צריך שכל נקודת מגע עם הלקוח תהיה משמעותית.

 

כך באה לעולם אסטרטגיית ה-ABM light שלנו, ששואבת תובנות מ-ABM (טרגוט של חשבונות ספציפיים בעלי ערך גבוה, תוך התמקדות במעורבות אישית ובניית מערכות יחסים כדי למקסם את השפעה והמרות), אבל לא הולכת עד הסוף.

החלום המקורי היה ליצור קיידנס (סדרת אינטראקציות מתוזמנות) שהסנטר פיס שלו חבילות ממותגות. הכוונה לקופסאות היפות האלה בצבעי המותג, עם מכתב אישי ומתנות מפונפנות. כשהחלום פגש את המציאות התקציבית שלנו התחלנו לאלתר.

על שני דברים לא רצינו לוותר - על החבילות ועל הממותגות. השילוב של השניים היה יקר מידי, אז הפרדנו. החבילות (שמיד נרחיב עליהן) נשלחו מאמזון. הממותגות הגיע בדמות גלויה שנשלחה יומיים לפני החבילה ויצרה טיזר. אלה היו מרופדים בפעילויות מרקטיליות נוספות.

 

אפרט על הכל בקצרה:

המתנה - מרכז הקיידנס הוא המתנה אותה הזמנו מאמזון. רבות נכתב על הפסיכולוגיה מאחורי נתינת מתנה ועל תחושת החובה שקבלת מתנה יוצרת. לשם אנחנו מכוונות.

כבר כתבתי על אמזון ככלי שמוזיל עלויות מרקטינג. כאן גם יש חשיבות למשלוח האמין והמהיר וליכולת לדעת ברמת דיוק גבוהה מאוד מתי נמסרה החבילה ללקוח כדי לתזמן את המשך הקיידנס.

אבל מדובר בפשרה שיוצרת הרבה בעיות. החבילה לא ממותגת. יש מגבלה קשוחה על כמות המלל שניתן לצרף (240 *תווים*). אין שום אפשרות לעיצוב. במסגרת 240 התווים אמזון לא מאפשרת לכתוב URLים, כולל כתובות מייל. חלק מהכלים האחרים באים במידה רבה לתמוך את המגבלות של אמזון.

הדבר המשמעותי ביותר שאמזון כן מאפשרת לנו זה לפרוץ את גבולות המתנות שנשלחות בחבילות ממותגות. בואו נהיה כנים, אף אחד לא רוצה ספל או מחברת עם לוגו של החברה שלכם. אמנם האפשרויות במסגרת עולם החבילות הממותגות רחב יותר מפעם (תמורת תג מחיר לא זול), אבל מאוד קשה להתגבר על התחושה מעוררת הפיהוק. אמזון, לעומת זאת, היא ארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות.

אלה המתנות שאנחנו שלחנו עד היום:

ערכת קפה (מאכזב, אני יודעת, אבל צריך לצבור ביטחון לפני שמעבירים להילוך חמישי) 39$

משחק ארקייד (בתמונה. להיט ענק! אפילו ים ביקש שנביא לו כזה) 26$

גיימבוי 19$

רוח רפאים 29$

אבל רק כי אלה הסתדרו עם המסג'ינג שלנו.

עצה: התחילו מהתקציב וממנו גיזרו את הסכום שיש לכם להוציא על המתנה. אחר כך חפשו מתנה שלא חורגת מהסכום. בארץ האפשרויות הבלתי מוגבלת, גבולות זה דבר בריא. נוסטלגיה תמיד מעלה חיוך. משהו שהוא גם מגניב וגם שימושי (כמו רוחות רפאים (לא הרגילות) לפני האלווין) זה שוס אדיר.

 

גלויה - הגלויה קודמת למשלוח מאמזון ותפקידה להכריז על בואה הקרב ובה של המתנה. הגלויה יוצרת סקרנות, אבל גם מעדכנת את הליד שהחבילה שתגיע עוד יומיים היא לא חפץ חשוד. על הגלויה עיצוב מושך, מסר קצר, וQR ששולח לעמוד נחיתה.

 

סיקוונס מיילים - מותאמים לפרסונה

 

טלפונים -  לנו יש את ירון מרק על הטלפונים והוא אשף. אבל הקיידנס הזה שם כל איש סיילס בנקודת התחלה טובה יותר, כיוון שה- cold calls הופכים לקצת יותר חמימים. המתנה היא הדרך של איש הסיילס לעבור את שומרי הסף של הפרסונה. היא גם שוברת את הקרח בתחילת השיחה, ורוב הסיכויים שתקבלו ליד ברמה כזו או אחרת של הודיה. השיחות נעימות יותר, ארוכות יותר, ומומרות בקלות יחסית לדמו. ואולי הכי חשוב, מספר ה-no shows צונח. למעשה, אני חושבת שלא היו לנו no shows בכלל ב-ABM light.

 

לינקדאין - כי יש אנשים שלא קוראים מיילים ממי שהם לא מכירים.

האסטרטגיה הסופית כללה קיידנסים לשלוש פרסונות שמעורבות בתהליך רכישת המוצר. כל פרסונה זכתה לקיידנס עם מסרים ייחודיים לה.

מבנה הקיידנס היה: 1. גלויה, 2. אי מייל (בקרוב תקבלו משהו מאיתנו), 3. מתנה, ובאותו יום גם 4. בקשת חברות בלינקדאין ממי שחתום על הגלויה והמתנה ו-5. טלפון, 6. מייל, 7. מייל, 8. טלפון, 9. מייל, 10. טלפון  11. מייל סוגר, 12. טלפון.

במקור תכננו לטרגט פרסונה נוספת בכל חברה ולייצר עבורה תחרות עם פרסים, אבל זמן הוא משאב בדיוק כמו כסף, וגם איתו צריך לדעת מה המגבלה ומתי הגזמנו. הגזמנו, וויתרנו.

כאן צריך לעצור לדיסקליימר: נדרשת כאן עוד אופטימיזציה משמעותית ויש עוד ברגים שצריך לחזק. זה לא להגיד שלא עברנו תהליך ושלא השתפרנו פלאים. בהחלט עברנו תהליך! למעשה, 40 החבילות הראשונות לא שרדו את המשלוח. ROI כלום בפיתה. אבל אנחנו לא נותנות לכמה כשלונות מפוארים לעצור אותנו (כבר אמרתי פה איזה מדהימות הפאונדריות שלי?). ולכן ניסינו שוב ושוב ושוב עד שעבד לא רע. ואם נקבע להיפגש פה עוד חצי שנה, אציע לכם תהליך מהודק יותר וזול יותר.

אז מה דורש המתכון שלנו:

- (אי אפשר בלי) הבנה מעמיקה של הICP, הפרסונות שלכם והכאבים שלהם.

רשימות לידים משובחות במיוחד, כי כל פספוס עולה כסף, זמן ועצבים. במקרה הזה תזדקקו לרשימות הכוללות את כל הפרטים הרגילים + פלאפון וכתובת משרד.

אל תבנו את הרשימות לבד! זה לוקח המון זמן והתוצאה סבירה במקרה הטוב, פשוט כי אין לכם גישה ל-17 הפלטפורמות שצריך כדי לבנות רשימה איכותית. (הערה: לבנות רשימה גרועה דווקא לוקח מעט זמן). היום בחור חביב בשם קרלו בונה את הרשימות עבורנו תמורת עלות לגמרי לא צנועה וזה שווה את זה. רשימה לא טובה מובילה למאמצי מרקטינג וסיילס שפשוט אין להם סיכוי להפוך למכירה, וזה שובר את הלב.

- מישהו על הקרקע במדינת שוק היעד בשביל שליחת הגלויות.

- חשבון אמזון פעיל ומישהו בעל סבלנות להזנת כתובת אחר כתובת אחר כתובת אחר כתובת.

- איש סיילס שלא יניח לאף ליד לחמוק.

- חשבון מייל מחומם.

- מדפיס.

אפרט כמה קטסטרופות שחווינו כדי לאפשר לכם לדלג מעל ניסיון החיים שלי:

  1. להכין את החבילות בעצמנו. פשוט לא. התכנון מורכב, הביצוע לוקח ערמות של זמן, המשלוח מהארץ עולה כמו בית קטן בקריביים.
  2. החבילה כנקודת המגע (הטאץ' פואינט) הראשונה. כאמור, אמזון מאפשרת רק 240 תווים וזאת בצורת ברכה שמצורפת לחבילה. 240 תווים זה פשוט לא מספיק כדי להסביר מה קורה פה. חלק מהאנשים לא הבינו מה זאת המתנה הזאת ולמה קיבלו אותה בכלל. אחרים, חשדנים שכמותם, זרקו את החבילה מחשש למשהו זדוני. את חלק מהחבילות (אנו סבורות) שהעלימו מזכירות חמדניות. זה לא עבד. וכך הצטרפה הגלויה.
  3. אופרציה טובה היא המתכון ללילות שקטים - לשלוח גלויה לכל ליד זה לא בקטנה, וזה שיש לכם מישהי בניו יורק שמוכנה (תמורת תשלום סמלי) לשלוח עבורכם את הגלויות, זה לא מספיק. את הגלויות צריך להדפיס (איפשהו בקרבת אותה חברה חביבה). את ההדפסה צריך לאסוף. על כל גלויה צריך לכתוב את כתובת המען ונמען (עדיף להדפיס על מדבקות). צריך לקנות בולים (אם חשוב לתזמן את ההגעה, עלות המשלוח קופצת, ונדרש ביקור בסניף הדואר), להדביק בול על כל גלויה או מעטפה (מי ראתה פה סיינפלד?), לשלוח. לחברה הניו יורקית צריך לשלם וכיוון שאתם עסק אתם צריכים לקבל ממנה חשבונית.
  4. וודאו שהאנשים אליהם אתם שולחים עובדים מהמשרד. רבע מהשוק האמריקאי עובד מהבית וזה מבאס לגלות שהחבילה ששלחתם הועברה לקייט ממשאבי-אנוש כי מי שרציתם לא הגיע למשרד מאז 2019.

עד כאן.

נשמח לשמוע על מאמצי ABM, ועל התובנות מהם בתגובות. זו אסטרטגייה נהדרת, אבל כבדה מאוד, ועצה טובה יכולה להציל עצבים רופפים.

 

 

שיווק
Enter card לקריאת הבלוג