כל הכתבות (427)
Early stage (44)
Growth (20)
Pre-seed/seed (60)
גיוס כספים (25)
דאטה (7)
הנפקה (3)
הצלחת לקוחות (CS) (3)
השראה (21)
יזמות (63)
יסודות (22)
מוצר (23)
מכירות (6)
משאבי אנוש (51)
משפטי (10)
ניהול (3)
עיצוב (2)
פיננסים (7)
פיתוח (9)
צמיחה (16)
שותפויות עסקיות (2)
שיווק (27)
תפעול (3)

בלוג

5 דק'

רוני קאופמן

שישה צעדים לבניית גשרים בין צוותים, עובדים ותרבויות

ארגונים וחברות, בהם סטארט-אפים וחברות הייטק, הם כמו כף יד. כל חלק בארגון הוא כמו מפרק או חולייה - אם אנחנו רוצים שהיד הזו תנוע באופן גמיש ומהיר, אנחנו חייבים לחבר בין כל החלקים השונים. בעולם הגלובלי של היום, כאשר חברות הסטארט-אפ וההייטק פועלות ממקומות שונים בעולם, והעובדים והעובדות פזורים על פני הגלובוס - גישור על פני המרחקים הגיאוגרפיים הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר.

אומנם הטכנולוגיה קירבה בין כולנו, ויש שיחות וידיאו, וואטסאפ, סלאק ומיילים - אבל עדיין נדרשת הרבה עבודה כדי לשמור על תחושת החיבור בין העובדים לחברה ובין העובדים עצמם ועל תקשורת פנים-ארגונית טובה. בין אם מדובר בחברה קטנה או חברה גדולה - תקשורת טובה היא קריטית להצלחה של הארגון. תקשורת לקויה עלולה לגרום לתהליכים לא יעילים ולא גמישים. לא מדובר רק על שעות עבודה הפוכות ועל הימים שמתחילים מוקדם בבוקר ומסתיימים מאוחר בערב, כאשר חלק מהצוותים עובדים בשעות הפוכות. לעיתים אנו נדרשים גם לגשר בין תרבויות שונות. כאשר אנו לא מקדישים מחשבה לשוני שקיים בין התרבויות השונות מהן מגיעים העובדים, ישנם דברים שעלולים לא רק לפגוע בעובד או העובדת אלא גם לפגוע בחברה.

בחברת הסייבר קרדינלאופס, סטארט-אפ קטן בצמיחה, עובדים כרגע כ-40 איש. שליש מעובדי החברה, בעיקר צוותי המרקטינג והמכירות, פועלים מארה״ב. הנה שש נקודות עליהן חשבנו בחברה כאשר נדרשנו לגשר על פני המרחקים הגיאוגרפיים והתרבותיים, לחבר בין העובדים והעובדות, ולחבר בינם לבין המטרה המשותפת של הארגון:

לאן אני שייך?

לרוב עובד/ת ירגישו בראש ובראשונה מחוייבים למשימות שלהם ולהתקדמות האישית שלהם. כאשר אני רוצה קודם כל לסמן וי על כל המטלות שלי, אני עלול לשכוח שיש סביבי צוות ועבודת צוות שצריכה להיעשות. המשימה שלנו בתור אנשי HR ושל מי שבונה את התרבות הארגונית של החברה היא להרחיב את קבוצות השייכות, כך העובד/ת יחושו חיבור למשימותיהם, לצוות, לסייט ולארגון כולו. כמובן, ככל שהחברה גדולה, המשימה הזו יכולה להיות מורכבת יותר. כמו כן, יש לקחת בחשבון כי כל סייט, יכול להיות שונה באופיו. מה עושים? ראשית מומלץ לאבחן על ידי  ראיונות, סקרים או שיחות קפה רנדומליות את מי העובדים מכירים? עם מי הם בקשר? עם מי הם עובדים לרוב? כמה אנשים הם מכירים בסייטים אחרים? האם הם מכירים את האתגרים/צורת העבודה/מחשבה של הצוותים האחרים בארגון? כך יהיו לנו נתונים ונוכל לזהות בקלות את קבוצות השייכות הדומיננטיות יותר או פחות. נוכל גם להתחיל לשים לב ולהבין חלק מהמקורות של הפערים והבעיות בין הצוותים השונים ובעזרת זה נוכל לבנות תוכנית לחיזוק מעגלי שייכות בארגון על ידי פעילויות שונות, כמו פעילויות רווחה וגיבוש, גם לעובדים הרחוקים.

חיבור אישי וקבוצתי

החיבור האישי וההיכרות בין אנשים בחברה הם מאוד משמעותיים. חשוב לשים את העובדים בפרונט, ולבסס את ההיכרות ביניהם ובין הצוותים השונים - מה התפקידים שלהם, מה התלות בין הצוות שלי לצוות האחר, מה אנחנו צריכים אחד מהשנייה. מה עושים? אנשי ה-HR יכולים ליזום פעילות היכרות אישית עם עובדים, לדוגמה: דרך הרשתות החברתיות, בלוגים או עיתון פנימי, או הרצאות קצרות בתחום התוכן של העובדים.

פנים אל מול פנים

בקרדינלאופס, כשאנחנו לא נפגשים תקופה מסוימת, אנחנו רואים עד כמה זה משפיע על אופי העבודה, ועל תחושת הנוחות בין העובדים. כאשר העובדים אינם מתראים, ניתן לראות כי האכפתיות, תחושת המחויבות והמחוברות של העובד לחברה/לעובדים בחברה פוחתת. עדיף כמובן לקיים שיחת וידיאו על פני מיילים, אבל זה אחרת מלפגוש את העובדים בבוקר במשרד, להגיד לשלום, להחליף כמה מילים. למדנו בקורונה כי לרגעים האלו יש ערך שלא יסולא בפז - במפגש של כמה דקות פנים מול פנים אפשר לפתור בעיות, להחליף רעיונות ועוד. מה עושים? בקרדינלאופס אנחנו מקפידים לקיים מפגשים פנים מול פנים ופעילויות גיבוש, גם עם העובדים הרחוקים יותר. נכון, אם מחצית מהחברה יושבת בארה״ב יותר קשה לארגן מפגש פנים מול פנים, אבל כדאי לפחות פעם בשנה ליזום מפגש כזה. 

מוטיבציה אישית מול מוטיבציה קבוצתית

ארגון הוא שרשרת של קשרים ותלויות. חברה צריכה להחליט האם היא מציבה יעדים אישיים או יעדים רחבים יותר - צוותיים וארגוניים. האם העובד/ת נמדדים רק על פי ההצלחה האישית שלהם? או גם על פי ההצלחה של החברה כולה? קחו לדוגמה איש מכירות שפועל לסיים את המשימות שלו ועושה דברים על דעת עצמו מבלי להיות מחובר למערכת כולה. במצב כזה איש מכירות שלא מכיר את המוצר והיכולות שלו יוכל למכור את המוצר עם הבטחות שלא ניתן לקיים. במקרה כזה ניתן לומר שהניתוח הצליח - איש המכירות עמד ביעדים שלו, הוא מכר את המוצר, אבל החולה ימות - כיוון שהארגון לא יוכל לתמוך בהבטחות של איש המכירות ללקוח. במצב כזה נוצר יותר נזק מתועלת. ברור שהלקוח לא יהיה מרוצה ויתכן ששרפנו פוטנציאל ללקוח עתידי ואף פגיעה במותג החברה.

גם המקרה ההפוך, כאשר הארגון מתמקד אך ורק במטרות כלליות, הוא לא נכון, משום שזה יכול לייצר בעיה של אבטלה סמויה או פרזיטיות. מה עושים? אין נכון או לא נכון, צריכים להציף את השאלות האלו - לפי אילו מעגלי שייכות אני מודד הצלחה? מעגל אישי, צוותי, מחלקתי, ארגוני? כדאי לתקשר זאת לעובדים ולחבר כך בין המטרות האישיות למטרות של החברה. ההחלטה שתבחרו צריכה להיות מתאימה לארגון שלכם בצורה אינדיווידואלית אשר נשענת על האופי ותפיסת העולם שלכם. גם כאשר אנחנו מקבלים החלטה, יש לחשוב כיצד אנחנו מתמודדים עם האתגרים שעולים ממנה.

נהלים ברורים, אך גמישים

גם בחברה קטנה צריך לפתח נהלים מסודרים לתקשורת בין הצוותים. איזה מידע צריך לעבור? איך מעבירים את המידע מהלקוחות לבק-אופיס? שגרת התקשורת הזו צריכה להיות ברורה לכל הצוותים, גם אם הם פרוסים במקומות שונים על פני הגלובוס. בצורה זו אפשר לשפר את הקשר בין העובדים, וליצור מחויבות בין כל גורמי החברה ללקוחות. כך גם הצוותים מכירים את האתגרים של הצוותים השונים, ומבינים שהם עובדים למען מטרה משותפת.

שימו לב, הרבה פעמים אנחנו מתחילים לקדש את התהליך על פני המטרה שלו. חשוב לזכור שנהלי העבודה הברורים קיימים כדי לעזור לנו לתקשר יותר טוב, במידה והתהליך כבר לא עובד בצורה חלקה או שאנחנו משקיעים יותר מאמץ מתועלת כדאי לבחון את התהליכים ולעדכן אותם.

גישור בין תרבויות

עובדים ממדינות אחרות מביאים עמם תרבות אחרת. צריך לקחת זאת בחשבון בתקשורת מולם - אולי הם קולטים את הדברים אחרת או רגישים לדברים אחרים. לדוגמה, אמריקאים יהיו הרבה יותר מנומסים ולא תמיד יגידו את הדברים באופן חד-משמעי וישיר, וזה עלול ליצור קושי בתקשורת מול הישירות הישראלית. עצם המודעות לנושא, כבר יכולה לשפר מאוד את התקשורת בין כל הגורמים בחברה. גם אם אני חלק מקרדינלאופס, ואני יושבת במרכז בתל אביב, אני עדיין לא דורסת את התרבות האנושית של סייטים אחרים.

מה עושים? חשוב לשים את הדברים על השולחן. התפקיד שלנו כאנשי HR זה ליצור תרבות של פתיחות והבנה. סדנאות בנושאים האלו יכולות להעלות את המודעות ולייצר שיח סביב הנושא. כשאנחנו מודעים יותר קל לנו להבין את האחר ואנחנו יותר טולרנטים כלפיו וכלפי התרבות שלו. עם זאת, לא חייבים להביא מומחה שיעלה הרבה כסף, אפשר לבנות סדנה בה אתם מציפים את הנושא ומובילים דיון סביבו. זאת ועוד, לשלוח עובדים לרילוקיישן קצרצר בסייט אחר של החברה גם כן יכול לעזור. כך היכרות בין העובדים והתרבויות השונות מעמיקים והפערים קטנים.

משאבי אנוש
לקריאת הבלוג

בלוג

4 דק'

עו"ד איל בר-צבי

הסכמי SAFE: מה שחשוב לדעת - החלק השני

כולם מדברים על SAFE (Simple Agreement for Future Equity) כמכשיר השקעה קליל, מהיר, ובטוח, אבל SAFE הוא לא מכשיר פשוט בכלל, וכולל בתוכו משא ומתן רגיש – שצריך לדעת לנהל. בחלק הראשון של הבלוג הסברתי מה מכיל הסכם SAFE, מה עדיף, SAFE or KISS, ומה עושים כשהסיבוב הבא מתעכב. ועכשיו לחלק השני. 

 

רגע, אז ה- SAFE כבר לא כזה פשוט? 

אז פתאום יש לנו כבר כמה נושאים למשא ומתן בתוך הסייפ, זה נכון. אבל עדיין המסמך קצר ופשוט משמעותית ביחס ל- SPA. צריך לקבוע CAP לשווי חברה, צריך לקבוע את אחוז ההנחה אם לא מגיעים ל- CAP, וצריך לקבוע מה קורה אם החברה לא מגייסת בתוך XX חודשים (בד"כ משהו בין 12-24 חודשים). יש, אבל, גם סייפים קצת מורכבים יותר. למשל, בחברה שייצגתי ונמכרה לפייסבוק, היה סייפ שפירט את שווי החברה להמרת הסייפ, אם לא יושלם "הסבב הבא" בתוך 12 חודשים, לפי מקרים שונים של ARR של החברה. נכון, לא סטנדרטי, אבל קורה. וגם מצגים, שב- SPA ממלאים הרבה מאוד עמודים, מכניסים קצת לתוך ה- SAFE בנוסחו הישראלי, בעיקר לגבי אפשרות החברה להתקשר עם המשקיע, ויש משקיעים שמבקשים משהו בסיסי בנושאי הקניין הרוחני או היעדר תביעות. יאללה, בשביל לקבל את הכסף מהר בשלב ה- Pre-Seed, זה לא אסון ולא פוגע ב"טוהר" המסמך. כך לפחות צריך, לדעתי, להסתכל על זה הסטארט-אפ. 

 

אז איזה זכויות מקבל משקיע SAFE?

כרגע, לא הרבה. מקובל להעניק לו זכות להשתתף בסיבוב הבא (ב- KISS זה היה די מובנה), לפי חלקו היחסי הצפוי או אפילו מעבר (מה שמכונה Super Preemptive). בניגוד לאמונה הרווחת אצל חלק מהיזמים שהולחצו על ידי עורכי הדין שלהם, השתתפות של משקיעים נוכחיים בסבב הבא היא איתות מאוד חיובי למשקיע הבא, ולא גורעת באמת משהו מהותי מהחברה או היזם... משקיע סייפ אינו יכול להצביע באסיפת בעלי המניות, משום שעדיין אין לו מניות. אבל לפעמים כן יקבל משקיע סייפ זכויות מידע, שוב – לא בהיקף של מה שנדון ב- SPA, אבל כן משהו בסיסי. בכלל, גישתי כמשקיע וכעורך דין של חברות סטארט-אפ, הינה שהיזמים צריכים לרצות לשתף את המשקיעים כמה שיותר במה שקורה בחברה, גם אם אין למשקיעים "זכויות מידע" מיוחדות. יש להם רק מה להרוויח מזה. בנוסף, בחלק מהסייפים נראה מה שמכונה תניית MFN, כלומר Most Favored Nation, שזה מונח מתחומי המשפט הבינלאומי הפומבי, שאומר בגדול שאם לפני הסיבוב הבא החברה תנפיק SAFE עם תנאים שונים (או טובים יותר), יוכל משקיע הסייפ הנוכחי לבחור לקבל את התנאים של הסייפ החדש יותר. קל והוגן.

 

מה שחשוב כן להסדיר, לפחות מצד המשקיעים, זה מה מינימום הזכויות שהם יקבלו בהמרה למניות. יש סייפים שהמשקיע יבקש להצמיד להם מסמך נפרד בנושא. מניסיוני, אני חושב שאפשר גם לפתור את זה בכמה שורות בתוך ה- SAFE, שאומרות שהמניות שיקבלו המשקיעים תכלולנה זכויות כגון זכות סירוב (right of first refusal), זכות הצטרפות במכירה (tag along / co-sale) וזכות להשתתף בסיבוב הבא, כאמור (מכונה preemptive). מאחר שאם הסיבוב הבא באמת יקרה, הזכויות האלה ממילא תוקנינה למשקיע בסיבוב הבא – ולכן גם למשקיע הסייפ שיקבל מניות מאותו סוג, להתחיל להתווכח על זה עכשיו, הוא מאמץ מיותר לדעתי מצד החברה, מה גם שהוא מאותת דברים מאוד לא טובים למשקיע. 

 

בחלק מהמקרים, יהיו משקיעים (בעיקר מוסדיים, קרנות) שיבקשו לקבוע כבר כעת זכות למינוי דירקטור או זכויות וטו מוגבלות. ככלל, אלה זכויות שאינן אופייניות ל- SAFE, ודרישות אלה לא רק שנתפסות לעתים ככאלה שאינן לגיטימיות בשלב המוקדם בו נמצאת החברה בהינתן סכומי ההשקעה היחסית נמוכים, אלא בעיקר מכיוון שמתן זכויות אלה מעמיד את החברה בנקודת פתיחה פחות טובה מול משקיעים עתידיים, כאשר האחרונים יבקשו לעצמם לכל הפחות את אותן הזכויות, או לחלופין יתנו את השקעתם בוויתור על אותן הזכויות המוקדמות שהוענקו, ובכך לכאורה יעניקו למשקיע הסייפ יותר כוח ממה שאמור להיות לו בשלב זה. עם זאת, באקלים הגיוס המשתנה, כשאני מייצג חברה, אני לא אוטומטית מתנגד להן. כזכור – העיקר הוא לקדם את החברה. לערב את המשקיע (במידה הראויה) זו בעיני רק זכות ולא מעמסה. 

 

לסיום – אי אפשר בלי מיסים

אז כן, סייפ הוא אחלה מכשיר לגיוס יחסית מהיר ופשוט. יש בו גם סעיפים נוספים, שלא הוזכרו פה, כגון מה קורה במקרה של מכירת חברה לפני המרת ה- SAFE למניות, הגדרות לגבי מבנה חישוב ההון בהמרה, ועוד. עם זאת, SAFE הוא בוודאי זול יותר לניהול ולמשא ומתן מאשר SPA, אבל חשוב לזכור שכן יש סביבו משא ומתן. גם עולה, ש- Simple Agreement הוא לא תמיד כזה Simple, והיזמים חייבים לאזן – כמו תמיד – בין הדחיפות לקבל את הכסף ובין דרישות המשקיע. רק מילה אחת על מיסים, ברשותכם: מס הכנסה הוא, כידוע, לא פראייר. והוא לא מתכוון לוותר על מיסים רק כי שינינו את שם הנייר מ"הלוואה המירה" (ששם הריבית כפופה למס) ל"מסמך כיפי וסקסי לגיוס הון". לגישתו של מס הכנסה, ההנחה בהמרה היא נושא שכפוף למס. אבל זה נמצא כרגע בדיונים מול מס הכנסה, לגבי אם בכלל, ואם כן – אז באיזה עיתוי (למשל, למסות רק במכירה המניות ולא בהמרת הסייפ למניות). לכן, כתמיד, כדאי להתייעץ עם עורך דין. עדיף כזה שמבין מה זה סטארט-אפ, ושאולי אפילו התנסה בהשקעות בעצמו. וחשוב לזכור – עדיף להימנע מלעשות משא ומתן עם המשקיע על ה- down side של מה יקרה אם החברה תיסגר, או לא תגייס. זה לא איתות חיובי במיוחד. התרכזו במשא ומתן על מה יקרה אם החברה תצליח, זה הרבה יותר נכון. בהצלחה!

רוצים להתייעץ איתי? מוזמנים לכתוב לי פה בתגובות או במייל: barzvie@herzoglaw.co.il

לקריאת החלק הראשון של הבלוג על הסכם SAFE.

------------------

* איל בר-צבי הינו עו"ד וכלכלן, שותף בהרצוג, משרד עורכי הדין הגדול בישראל. לאיל ניסיון של כ- 20 שנים בייצוג חברות סטארט-אפ ומשקיעים, והוא משמש משקיע אנג'ל ומנהל בקרן ההון סיכון palsar.vc אשר השקיעה השנה ב- 5 חברות סטארט-אפ שונות בתחומי האונליין, לרבות בתחומים הכפופים לרגולציה. איל מתמחה בייצוג חברות ומשקיעים, ובמיסוי בינלאומי של חברות בשלב ה- growth (מחירי העברה). בין היתר, ייצג איל סטארט-אפ שנמכר לפייסבוק, משקיעים בינלאומיים וקונים ומוכרים בעסקאות secondary. [מאמר זה אינו מחליף ייעוץ משפטי ונועד לשמש רקע כללי בלבד].

 

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
+3
לקריאת הבלוג

בלוג

5 דק'

עו"ד איל בר-צבי

הסכמי SAFE: מה שחשוב לדעת, וכמה זה באמת פשוט?

כולם מדברים על SAFE (Simple Agreement for Future Equity) כמכשיר השקעה קליל, מהיר, ובטוח, אבל SAFE הוא לא מכשיר פשוט בכלל, וכולל בתוכו משא ומתן רגיש – שצריך לדעת לנהל. בתור מי שהיה מראשוני עורכי הדין בארץ לייצג חברה שמגייסת לפי SAFE, לפני קרוב ל- 10 שנים, אסביר בסדרה של שני פוסטים מה צריך לדעת ועל מה אפשר לוותר. 

מה היה בעבר?

בעבר היה שימוש נרחב בכלי השקעה שנקרא הלוואה המירה (convertible loan או convertible note). במקרים בהם לא היו רוצים החברה והמשקיע לקבע שווי לחברה מראש או שלא הצליחו להסכים על השווי, היה המשקיע מעניק לחברה הלוואה, אשר היתה מומרת למניות בסבב ההשקעה הבא, בהנחה מסוימת. ההנחה הזו לא תמיד היתה קבועה ובמקרים מסויימים היתה משתנה בהתאם למשך הזמן שלקח לחברה לגייס את הסיבוב המלא או בהתאם לביצועים שלה. מנגנון כזה, של הלוואה המירה, העניק יתרון למשקיע – משום שהכסף הזה היה נרשם כחוב כלפיו, עם תאריך תשלום (maturity date) של ההלוואה (18 חודשים, 24 חודשים, וכדומה), כאשר זכות ההמרה היתה בעיקר בידי המשקיע, והסכום צבר ריבית. מאותן סיבות, הלוואה המירה היתה כמובן פחות טובה לחברה... 

SAFE or KISS?

לפני קרוב לעשר שנים, עם התבלטותם ומשקלם הגובר של ארגונים וקרנות כגון YCombinator ו- 500 Startups, התחילו לצוץ נוסחים שמעבירים את המשקל לטובת החברה. KISS, שמשמעותו Keep it Simple Security , של 500 startups, וה- SAFE של YCombinator, הציעו אלטרנטיבה של מבנה פשוט וקצר יחסית, שלכאורה מונע משא ומתן מורכב בין החברה למשקיע, ולא נרשם כחוב של החברה למשקיע. בישראל, וגם ברוב העולם, ה- SAFE "תפס" יותר, ואומץ באופן נרחב יותר משמעותית, משום שהוא מציע, בבסיסו, תנאים נוחים יותר לסטארט-אפ שמגייס. עם זאת, כדאי לזכור, שגם את הסייפ יש להתאים לדין בישראל ולתנאי המשא ומתן מול המשקיע. 

אז מה מכיל SAFE?

בשנים האחרונות, נעשה נפוץ השימוש במסמך SAFE - או בעברית: הסכם פשוט עבור הקצאת מניות עתידית - בגיוסי ההון בשלבי ה-Pre-Seed וה-Seed בחברות סטארט-אפ, ולעתים אפילו בשלבי ביניים לפני סיבובים מתקדמים. בהסכמים אלה, נקבע סכום ההשקעה של המשקיע, אך בלי לקבוע מראש את שווי החברה הסופי ואת כמות המניות שיקבל המשקיע או זכויותיו. אם תיקחו את ה- SAFE הבסיסי, ההחלטה נדחית למועד לא ידוע...

בגדול, ה- SAFE הבסיסי ביותר אומר למשקיע: אתה תשים עכשיו כסף, ואני אמיר לך אותו למניות בסיבוב הבא, בהנחה (הסטנדרט הוא 20% אבל יש גם מספרים אחרים) מהמחיר למניה שיקבע בסיבוב הבא. למשל – המשקיע מעביר לחברה כהשקעה 100 אלף דולר, בהנחה של 20% מהסיבוב הבא. אם נניח שהסיבוב הבא הוא בשווי חברה של 5 מיליון דולר, ובמחיר למניה (שנגזר בדרך כלל משווי החברה "לפני הכסף", מחולק בסך המניות והאופציות לפני הגיוס – יש לזה כל מיני ווריאנטים, לא ניכנס לזה עכשיו) של 50 דולר למניה, אזי המשקיע יקבל מניות לפי חישוב של 100 אלף דולר מחולקים במחיר למניה של 40 דולר (20% הנחה מה- 50 דולר למניה שנקבעו כמחיר מניה לסיבוב הגיוס), כלומר יותר מניות ממי שהיה משקיע את אותו סכום בסיבוב הזה. 

אבל, יש בדרך כלל במהדורות ה"ישראליות" של הסייפ גם הגנה נוספת למשקיע (ישנם מקומות שזה או/או, בישראל נהוג גם וגם), והיא CAP, כלומר שווי מקסימלי להשקעה. למשל – אם בסייפ של הדוגמא שלנו היה נקבע CAP לשווי חברה מקסימלי של 3 מיליון דולר, אזי הסכום של אותם 100 אלף דולר, היה מומר למניות לפי שווי חברה של 3 מיליון דולר, שהוא כמובן עדיף על הנחה של 20% מ- 5 מיליון דולר... 

אז מהו "הסיבוב הבא"? 

ההגדרה הכי פשוטה היא - סיבוב גיוס שיינתנו בו מניות בכורה. אבל כאן כבר יש כמה נושאים שצריך לטפל בהם. ראשית – כדאי להגדיר מהו גובה הסיבוב המינימלי שייחשב לסיבוב שבו יומר ה- SAFE למניות. שנית, אם החברה היא "להיט" והמשקיעים מתחרים עליה ומנהלים סביבה מה שמכונה Beauty Contest, ייתכן שהיא תצליח לגייס את הסבב הבא במניות רגילות, או במה שאוהבים לקרוא היום – מניות Seed או Preferred Seed, שהן משהו בין מניות רגילות של היזמים למניות בכורה, אבל לא מקנות את כל הזכויות של מניות בכורה שמקבלים משקיעים שמובילים סבבי גיוס גדולים. שלישית – היות שמכשירי סייפ נהיו פופולאריים גם להשקעות בסבבים מתקדמים, אחרי שלמשל כבר היה סיבוב שבו ניתנו מניות בכורה מסוג Preferred A, אבל לפני סבב גיוס B, יש לכוונן את לשון ה- SAFE כדי שתתאים למצב הרלבנטי. 

לכן, בעיני חשוב יותר לקבוע מה ייחשב כסבב גיוס מבחינת גובה הגיוס, ולאו דווקא מבחינת סוג המניות שתוקצינה בו. כן חשוב לקבוע, אם ניתן, לפחות את הזכויות הבסיסיות שתינתנה למשקיע ה- SAFE בעת המרה למניות, כבר עכשיו. לא צריך בשביל זה שלושה עמודים, אפשר גם בשלוש שורות. ומה קורה אם החברה לא מגייסת בכלל? 

כש"הסיבוב הבא" מתעכב

חברה פונה למשקיע ואומרת לו – אני רוצה SAFE פשוט, בלי משא ומתן, כמו של YC. כן, איזה מהגרסאות של ה- SAFE של YC? התקבלתם בכלל ל- YC  וסיימתם את  המסלול שלהם? בכלל קראתם מה כתוב שם? אתם מבינים שקל לשים כסף על סטארט אפ שסיים YC וכבר יודעים מי יהיו משקיעי הסבב הבא שלו, אבל וואללה במצב של Pre-Seed שאף קרן לא שמה אצלכם כסף, אולי כדאי לגלות קצת גמישות?

כי את זה חשוב להבין – SAFE הוא לא מכשיר פשוט בכלל. הקריאה שלו היא מעצבנת, יש בו כן נושאים למשא ומתן, ובתור סטארט אפ בתחילת דרכו, הדבר הכי חשוב הוא שהכסף יגיע. ומהר. אחרת עוד עשוי להגיע איזה משבר פיננסי שבו כולם יעצרו לכם את ההשקעות... אופס. כמובן, אם אתם יזמים בסיבוב שני או שלישי אחרי אקזיט או שניים, אז קרנות ירדפו אחריכם ואתם כבר מכירים משא ומתן על SAFE. הטקסט הזה, לכן, פחות רלבנטי עבורכם, משום שהחוויה שלכם תהיה כמובן שונה.

המחשבה מאחורי ה- SAFE וה- KISS (שאגב מעט הגן יותר על משקיעים בבסיסו) היתה, שהנה או-טו-טו החברה מגייסת סכום של כמה מיליוני דולרים בשווי גבוה, אז בחיאת אל תקבע לי עכשיו שווי שיגביל אותי במשא ומתן העתידי, עם ה- 200 אלף דולר שלך, ואל תתחיל לעלות לי בשעות עורכי דין בדיונים על הסכם השקעה (Share Purchase Agreement או בקיצור SPA, עם נספחים רבים). שחרר. ואולי זה נכון כאמור לחברה שסיימה YC או את האקסלרטור של 500 startups, באקלים פיננסי מתרחב, אבל מה קורה לכסף של המשקיע אם החברה מתקשה לגייס בשוק מתכווץ? שאלה טובה. 

במקרה כזה, אם הנושא לא הוסדר בסייפ, לכאורה סכום ההשקעה נשאר תלוי באוויר. הוא לא חוב, משום שזה לא convertible note/loan, והוא גם לא הון מניות משום שלא הוקצו תמורתו מניות, אף שברור שזו הכוונה (וכדאי גם שהכוונה הזו תופיע בסייפ). לכן, ההמלצה החד-משמעית שלי היא לקבוע מועד, שבו אם לא בוצע גיוס לפי תנאי "הסבב הבא" שנקבעו בסייפ, תהיה למשקיע האפשרות להמיר את הכסף למניות מסוג שיוסכם בתוך הסייפ (למשל – הסוג הבכיר ביותר שקיים בחברה באותו מועד), לפי שווי מסויים. אבל איזה שווי? 

ואגב, עבור משקיע הון סיכון, SAFE כזה, שהוא open ended, עשוי להיות בעייתי מבחינת רישום בספרים ודיווחים למשקיעים. אם ה- SAFE לא מומר במשך תקופה – מה הוא מדווח או רושם בספרים? הצלחה? כישלון? שווי עולה/יורד? 

בחלק הבא, אדבר על כמה פשוט (או לא כל כך) ה-safe ואיזה זכויות מקבל משקיע safe.

רוצים להתייעץ איתי? מוזמנים לכתוב לי פה בתגובות או במייל: barzvie@herzoglaw.co.il

------------------

* איל בר-צבי הינו עו"ד וכלכלן, שותף בהרצוג, משרד עורכי הדין הגדול בישראל. לאיל ניסיון של כ- 20 שנים בייצוג חברות סטארט-אפ ומשקיעים, והוא משמש משקיע אנג'ל ומנהל בקרן ההון סיכון palsar.vc אשר השקיעה השנה ב- 5 חברות סטארט-אפ שונות בתחומי האונליין, לרבות בתחומים הכפופים לרגולציה. איל מתמחה בייצוג חברות ומשקיעים, ובמיסוי בינלאומי של חברות בשלב ה- growth (מחירי העברה). בין היתר, ייצג איל סטארט-אפ שנמכר לפייסבוק, משקיעים בינלאומיים וקונים ומוכרים בעסקאות secondary. [מאמר זה אינו מחליף ייעוץ משפטי ונועד לשמש רקע כללי בלבד].

 

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
+3
לקריאת הבלוג

בלוג

4 דק'

ד"ר ניר ויסבורט

למה לצפות כשהחברה שלך גדלה

העברתי הרצאה בגוגל על האתגרים בחברות צומחות ואיך אפשר להתמודד איתם, וחשבתי לשתף איתכם כמה תובנות בתקווה שייצרו ערך עבורכם.

את האתגרים האלו ראיתי גם כסמנכ"ל מוצרים בחברות צומחות וגם בחברות שליוויתי כיועץ, וחזרו על עצמם מספיק פעמים כדי להיחשב בעיניי כגלובליים.

אז בניתם מוצר שהשוק באמת רוצה, וגייסתם על זה מספיק כסף בשביל לצמוח כמו משוגעים. לאחרונה אתם מתחילים להתבלבל בשמות של החדשים, וזה הגיוני בקצב הגיוס הזה, כל שבוע אנשים חדשים. הגודל מביא איתו כמה אתגרים, קבלו שלושה:

בניית הרודמאפ - עולם אחר

פתאום יש הרבה יותר מפתחים, והתכולה יכולה וצריכה לגדול בהתאם. גם האופרציה גדלה במקביל – שיווק, מכירות, תמיכה, מנהלה. חלוקת משאבי הפיתוח נעשית יותר מורכבת. צריך לתמוך בלקוחות הקיימים, אך גם בצוותים שמביאים חדשים, וגם להמשיך לפתח את המוצר.

אם עד עכשיו צוות הפיתוח עבד כאיש אחד להוכיח PMF, ואת כל המסביב החזיקו עם נייר דבק ומסטיקים, עכשיו זה כבר לא מחזיק מים.

חשוב לבנות רודמאפ שיקדם את המוצר לפי החזון המוצרי ולתקשר אותו היטב אבל גם למפות את צרכי האופרציה ולתאם ציפיות מול כל צוות כדי לוודא שהם מבינים מה הם הולכים לקבל מהפיתוח ויבנו את תוכניות העבודה שלהם בהתאם.

האיזון בין תמיכה באופרציה לקידום החזון המוצרי משתנה מעת לעת בהתאם לצרכים העסקיים שמתווה ההנהגה. חשוב לתקשר היטב את האיזון הזה כדי לייצר alignment בארגון לגבי תעדופים בחודש / רבעון הקרוב, ולהסביר את המטרות העסקיות העומדות ברקע והמוטיבציה לאיזון הנוכחי. בשלב התיקשור עדיף כבר להציב מטרות מספריות לסוף התקופה הזו, ולהראות אותם על הדשבורד שמכיל את ה KPIs שהחברה והמחלקה מודדים את עצמם לפיהם.

אתגר נוסף הוא איך משאירים בתוך תכנית העבודה מקום לגמישות על מנת להתמודד עם תנאי שוק משתנים, פעילות של מתחרים, וכו'. אני ארחיב בהזדמנות אחרת על בניית תכנית עבודה נושמת.

חוב טכני - זה יגיע

בן משפחת לניסטר תמיד משלם את החוב שלו, אבל ארגוני פיתוח פחות.

עד כה הדגש היה על time to market ואג'יליות כדי לדייק את המוצר לפי הפידבק מהשוק. סקייל לא היה, ולכן פחות היה דגש על stability & scalability. עכשיו אזורים במוצר מתחילים לחרוק תחת הלחץ, ופיצ'רים חדשים עולים יותר ממה שהם צריכים לעלות בגלל האופן בו המוצר בנוי.

השיקול לגבי מתי ואיך להשקיע את ההשקעה בריפקטורינג כדי לבסס מוצר שיכול להחזיק סטרס גדול יותר ולהיות יותר נכון לשינויים הוא מורכב.

מצד אחד החזון המוצרי התייצב והגיוני לבנות את הבסיס לפיו במקום לסחוב את החוב, מצד שני חייבים לתמוך בצמיחה מהירה ובאופרציה. יש גישות שונות לאתגר הזה (בנייה במקביל, פירוק לחלקים, התניה במיילסטון, מעבר הדרגתי, וכו') ואין דרך אחת שתתאים לכולם.

עם זאת, חשוב להיות מודעים שזה מגיע, להתכונן לכך ולנהל את התהליך (כולל התאמת יעדים) ולא להתעלם עד למשבר שבוא יבוא.

תקשורת וממשקים - על מה אתם עובדים ולמה

אחד השינויים הגדולים הוא הצורך בalignment של החברה סביב תכנית העבודה של הפיתוח. אם עד עכשיו היה צורך בעיקר באג'יליות, מעכשיו צריך לאזן אותו גם עם predictability.

מכירות צריכים לדעת מה עולה ומתי כדי להבטיח את הדברים הנכונים ללקוחות. תמיכה חייבת להתנסות במוצר לפני שהוא עולה כדי להיות שם בשביל הלקוחות המתקשים. שיווק צריכים מספיק זמן מראש כדי להכין את החומרים והקמפיינים הרלבנטיים, וכו'. עם זאת, עדיין חייבים לשמור על יכולת תמרון מיידית להגיב לשינויים בשוק, להשקות של מתחרים, לצרכים לא מתוכננים, באגים וכו'.

הדרך להתמודד עם זה הוא לשתף את כל הגורמים בבניית תכנית העבודה כמה שיותר מוקדם ולבנות נהלי תקשורת לאורך כל תהליך הפיתוח ולאחריו. הכרת השיקולים והטריידאופים שבסיס התכנית והיכולת לתרום לבניה שלה מייצרים כר פורה לשת"פ, הבנה ותקשורת טובה. שימו לב להיות עם האצבע על הדופק לראות שכל פגישה נותנת יותר ממה שהיא עולה בזמן.

עדכון כל הצוותים בחברה צריך להמשיך במהלך הפיתוח. אם הדיפלויימנט מתעכב - מכירות צריכים לדבר עם לקוחות, שיווק מעכבים קמפיינים וכו'. אם יש באגים שמוצר החליט לדחות תיקון שלהם - תמיכה ייתקלו בזה מול לקוחות. אין הרבה דברים מבאסים יותר מלגלות דברים כאלה לאחר מעשה. לכן, שווה לבנות תכנית עדכון קבועה עבור כל ספרינט, מקום שבו יהיה אפשר להתעדכן בסטטוס הפיתוח - מה יוצא מה מתעכב מה הוחלף, לראות בעיניים את מה שהולך לעלות, לקבל סקירה והדרכה על מה שעלה, להבין מצב באגים בפרודקשן, וכו'.

בנוסף, יש ערך גדול במעקב אחרי הביצועים של פיצ'רים שבאוויר כדי להבין מה לא עובד וצריך להרוג. המוצר צריך להיות מהודק בפיצ'רים נותני ערך שעובדים בגלל חוויית המשתמש, הארכת זמן הפיתוח לתמיכה בפיצ'רים ואינגרציות חסרות ערך עסקי, פגיעה רוחבית בארגון (צריך לתמוך בהם, לקחת את קיומם בחשבון בקמפיינים, להסביר ללקוח פוטנציאלי מה זה ולמה זה כאן) ופגיעה בפוקוס הארגוני - אולי הדבר הכי חשוב והכי קשה לארגון לעמוד בו.

Growth
יזמות
פיתוח
+1
לקריאת הבלוג

בלוג

4 דק'

נועה גוטפריד

מה זה PFIC ו- CFC, והקשר שלהם להשקעה של משקיעים אמריקאים בסטארטאפ

עלתה בקהילת Startup for Startup שאלה שנתנה לי הזדמנות להסביר מה זה PFIC (וגם מה זה CFC, כבר נגיע לזה) ואיך זה קשור למשקיעים אמריקאים שמשקיעים בסטארטאפ, ומכאן, החל משלב מסוים, לסטארטאפ.

דיסקליימר, אני לא יועץ מס.

דיסקליימר 2, לשון זכר אבל, וכיוב'.

אז ככה.

ה-PFIC הן קובץ הוראות משנת 1986 שנוספו לחוקי המס האמריקאים כדי למנוע התחמקויות מתשלום מס של משקיעים אמריקאיים באמצעות השקעות בחברות זרות (קרי, לא אמריקאיות).

זה לא היה כל כך קשור לסטארטאפים, עד שבכמה שנים האחרונות התחילה מסה של השקעות הון ישירות גדולות ממשקיעים אמריקאיים בחברות ישראליות, שיצרו מצב שבו בהחלט ייתכן, שבשלב מתקדם רוב המניות בחברה ישראלית, נמצא בידי בעלי מניות אמריקאיים.

אם זה קורה , זה קורה כשמשהו כמו ארבע, חמש קרנות אמריקאיות כבר בתוך חברה, בשלבי הgrowth.

לפני שאני רץ קדימה, מה אומר ה-PFIC.

PFIC - PASSIVE FOREIGN INVESTMENT COMPANIES

הוא קביעת שיעור מס גבוה יותר מהמס הרגיל על רווחי הון, למשקיע אמריקאי שמחזיק מניות בחברה זרה, שרוב ההכנסה שלה פאסיבית :

כלומר, רוב ההכנסה של החברה מגיע מתשואה על מניות, דיבידנדים, ריבית, דמי שכירות מנכס, רווחי מסחר בסחורות , רווחי החזקות מט"ח וכדומה.

כלומר לא מכירות של טכנולוגיה, למשל ("אז מה הקשר אלינו?" אני יודע, חכו).

למה זה חשוב לרשויות המס בארה"ב?

כי הרבה פעמים משקיעים אמריקאים מסויימים מנסים "להבריח" החוצה מארה"ב רווחי מס על ידי העברת נכסים או אחזקות לחברות לא אמריקאיות שהם בעצם שולטים בהן.

חברות הקש האלה הן חברות שרוב ההכנסה שלהן - פאסיבית.

היא בעצם נובעת רק מאחזקה במניות.

אז המס הנוסף על אחזקה ב-PFIC הוא מנגנון שנועד לעודד משקיעים אמריקאים לא לעשות את זה.

זו הייתה כוונת המשורר. אבל עכשיו, כשפתאום יש סטארטאפים ישראליים שבהם יש רוב מניות אמריקאי, גם הם נכנסים לרדאר של רשויות המס בארה"ב.

אגב, בקרב הסטארטאפים זה קורה כמעט רק לסטארטאפים ישראליים, פחות סטארטאפים לא אמריקאיים אחרים מושכים כזה אחוז של השקעה אמריקאית ולסטארטאפים אמריקאיים זה לא קשור.

(אני מבין שחמישה אחוז מכם ויתרו על הפוסט כאן. חבל, החלק הטוב מגיע)

אז איך אני בכלל יודע אם אני PFIC?

המבחן שהופך חברה ל-PFIC, הוא אם קורה אחד משניים:

  1. מבחן ההכנסה -  75 אחוז או יותר מהכנסות החברה הן הכנסות פאסיביות.
  2. מבחן הנכסים - 50 אחוז או יותר מנכסי החברה משמשים לייצור הכנסות פאסיביות.

אם אתם אומרים לעצמכם אינטואיטיבית:

"רגע, זה אפילו לא קרוב למצב בסטארטאפ, אז מה הסיפור?" אתם... חצי צודקים.

אתה יודעים מה? 51 אחוז צודקים אבל כדאי להתייחס ל49 אחוז האחרים.

כבר נגיע לשם.

(אגב, בשלב הזה כבר איבדתי בערך 10 אחוז ממי ששרד עד כאן, אבל אם אתם מתכננים להיות חברה גדולה? תשארו אתי).

אוקיי, אז מה זה קשור לסטארטאפים בישראל? אנחנו לא חברות קש.

רשויות המס האמריקאיות היום מתחילות לחפש מצב של PFIC, ברגע שחברה הופכת ל, או מתקרבת למצב שבו היא הופכת לCFC.

(אני יודע שכרגע איבדתי 30 אחוז ממי מכם שנשאר, אבל תחזיקו מעמד, כדאי).

" מה זה CFC? מאיפה הבאת את זה עכשיו?"

CFC - CONTROLLED FOREIGN CORPORATIONS

כלומר, חברה זרה, לא אמריקאית, שבעלי רוב זכויות ההצבעה שלה הם אמריקאים.

או במלים אחרות, חברה שבה אם בעלי המניות האמריקאיים בחברה מחליטים לשלב כוחות - הם יכולים להחליט מה החברה תעשה.

שרירותית, בלי לדעת מה החברה עושה, זה מגדיל מאד בעיני רשויות המס האמריקאיות את הסבירות שחברה כזו יכולה להיות תרגיל מס.

"איך בכלל רשויות המס יודעות כמה אחוזים בחברה שלי שייכים לאמריקאים?"

לרשויות המס האמריקאיות יש את ה-cap table שלכם, אם אתם חברה אמריקאית, ,או אם יש לכם חברת בת אמריקאית, או אם חברה אמריקאית השקיעה בכם.

כשזה מתקרב ל50% אחזקה אמריקאית, לא משנה מה אתם, מישהו ברשויות המס האמריקאיות ירצה לבדוק שאתם לא PFIC, כדי לוודא שהמשקיע האמריקאי שלכם לא מנסה להסתיר רווחים ולהתחמק ממס.

אז אם אתם כבר CFC או ממש קרובים, נגיד 40% מזכויות ההצבעה כבר אמריקאי, בסוף שנת המס, המשקיעים האמריקאים שלכם יתבקשו לתת הצהרה לרשויות המס האמריקאיות, שמגדירה אם החברה שלכם היא PFIC - כלומר מייצרת בעיקר הכנסה פאסיבית או נועדה לייצר בעיקר הכנסה פאסיבית - או לא.

את ההצהרה הזו אתם תצטרכו למלא עבור המשקיעים האמריקאיים שלכם, באמצעות יועץ מס, דוגמת KPMG או E&Y.

"טוב, לא נורא. אנחנו לא PFIC, אז נמלא ונגמר הסיפור נכון?"

לא ממש נכון.

מרגע שהופעתם ברדאר ה"CFC ואולי PFIC" של רשויות המס בארה"ב אתם תתבקשו למלא את ההצהרה הזו כל שנה.

מסר מרגיע: זה לא נורא כל כך.

פשוט התעסקות טכנית שאנשי הצוות הפיננסי והמשפטי יצטרכו להערך אליה מאיזשהו שלב, מדי שנה.

נקודה אחרונה.

זוכרים את ה49% סיכוי שגם סטארטאפ ישראלי יכול להפוך ל-PFIC?

הגענו אליו.

זה יכול לקרות כשהחברה שלכם מפסיקה להיות פרטית, מגיעה לנאסד"ק ומבצעת הנפקה.

בבת אחת רוב הנכסים של החברה עשויים להיות... מניות שנסחרות בנאסד"ק.

כלומר, הכנסה פאסיבית.

מה שאומר, שגם אם לא עלה נושא ה-PFIC וה-CFC עד כה (לא סביר, אבל) לקראת הנפקה צריך לתכנן נכון איך להערך להנפקה, כדי לא ליפול בהגדרה הזו ולא להשיא על בעלי מניות אמריקאיים שלכם מס נוסף שיגרום להם לא לרצות להיות בעלי מניות.

ה-IP, הקניין הרוחני, לא יספיק בתור נכס. יעזור אבל לא יספיק.

למי שעברו לצד השני של האטלנטי - אם אם אתם לא משקיעים, אבל אתם כן בעלי מניות שמדווחים בארה"ב (תושב/אזרח), הכלל הזה יחול עליכם כבעלי מניות וגם אתם תצטרכו לדווח בדיווח המס השנתי על סטטוס PFIC מרגע שהחברה עולה ברדאר הזה.

זהו.

מקווה שהעשיר אתכם.

אם אתם בתחילת הדרך זה עוד לא מעבר לפינה ,אבל תכירו ואל תבהלו.

או תבהלו אבל תזכרו שזה לא מועיל.

מוסיף שוב את הדיסקליימר שאני משקיע, לא מומחה מס וכשיגיע הרגע  - אם בכלל - תשתמשו במומחה מס.

ככל שהאקוסיסטם שלנו מתבגר, צריכים לדעת יותר.

בהצלחה.

Onward.

Early stage
Pre-seed/seed
יזמות
+1
לקריאת הבלוג

בלוג

4 דק'

נועה גוטפריד

שינויים בתפיסת מסע לקוח ואיך זה יכול לעזור לכם להגדיל את הההכנסות בסטארטאפ

בהמשך לבלוג של ים רגב על בניית מסע לקוח ולשיחה שלי איתו, אני נענית לאתגר שלו וכותבת בלוג תגובה, בהמשך לתיאור הדי מפורט של Buyer Journey שנכון מאוד למוצרי B2B יקרים / כאלו עם אינטגרציות מורכבות (כאשר המסע הוא מול מקבלי ההחלטות המשלמים ולא בהכרח מול המשתמשים במערכת, ויש רמת מעורבות גבוהה מאוד טרום הרכישה של מספר גורמים).

אבל זה לא ה-Journey היחיד, יש עוד המון סוגים ואני רוצה להציג עוד גישה שיותר מתאימה למוצרים שהם "קלים" יותר כמו:

  • מוצרים שהם Consumer-based (B2C/D2C)
  • מוצרים ושירותים מבוססי Subscription (לפרטיים / עסקים)
  • מוצרים שהם במחירים נמוכים- בינוניים שקבלת ההחלטה שם מהירה וספונטית יותר ומתקבלת ע"י אדם אחד או שניים.

או במילים אחרות - כל מוצר שלא עובר דרך איש מכירות אלא דרך מכירה בפאנל דיגיטלי - Self conversion funnels.

אני קוראת לזה איך CX היא בעצם תפיסה שמשרתת Revenue.

כשמתייחסים למשפך הקלאסי של Customer's Journey, ומאבחנים את ה-Experience כולו, מבינים שלקוחות, הם איך לומר, חכמים .

הם בוחנים כל מוצר ושירות בסט בציפיות תחרותי, ולא פועלים לפי הספר. בני אדם וזה. ההבנה המהותית שעולה מהתבוננות ושיחות עם לקוחות היא שזה כבר לא משפך ליניארי חד כיווני.

אז בשלב הראשון "השכיבו אותו על הצד" למשפך אופקי.

אבל אז, בעצם נולדה התובנה שאולי זה שני משפכים מחוברים, double funnel או במקומות מסוימים מתייחסים אליו כאל Infinity funnel כי כיוון הזרימה אינו מפסיק. (בהתאמה השרטוט יראה אחרת מעט).

זוהי תפיסה שאומרת שהלקוח שלנו חוזר פעמים רבות בתוך מסע הלקוח לנקודת ה- Consideration וזה יקרה בנקודות מפגש שונות של הלקוח עם המותג / המוצר / השירות.

אם אנחנו מנהלים את את השיווק והמכירות בהסתכלות על כל ה-Revenue של החברה, ולא רק על הרכשה ראשונית, מתוך הבנה שצריך להגדיל את שווי ה-LTV, טיפול במצבים האלו, ינצל את העלות השקועה של הלקוח ולבחור בנו שוב.

אז אילו מצבים של שכנוע מחודש / Consideration יכולים לקרות בכל נקודת מפגש עם המותג / מוצר / שירות? הנה כמה דוגמאות:

  • פנייה לשירות הלקוחות / שירות טכני - במקרה של חוויה שלילית בוודאות, אבל גם בסתם פנייה, הלקוח עלול לשקול מחדש את הערך שמקבל לעומת השירות והמחיר שמשלם.
    יש תורות שלמות למדידה וניהול של התהליכים האלו, אבל יושבת פה תובנה שהלקוח יצא עם חוויה רגשית שאנחנו לא תמיד ערים אליה, והיא עלולה לגרום ללקוח לבחון את הערך ולשקול האם להמשיך או לעזוב את המוצר/ שירות.
  • כאשר לקוח רוצה להרחיב / לשנות שירותים שמקבל (בין אם זה מפנייה שלנו אל הלקוח או להיפך)
  • מוצרים על בסיס מנוי - בכל פעם שהלקוח יקבל חיוב / חשבונית יצטרך לחדש מנוי זה מפעיל אצלו טריגר של כדאיות.
    גם פה גם נכנסת תורה שלמה של תמחור לעומת צמצמום מספר נקודות ההתלבטות ואיך נראית אותה התראת חידוש כדי לצמצם למינימום את כמות הביטולים - אבל נושא לפוסט נפרד.
  • במצב של שיא ביחסי ציבור - חיובי או שלילי.
    משברי מותג - גורמים ללקוח לבחון האם הערכים שלו עדיין מאפשרים לו להישאר לקוח (ראה ערך אדידס מול קנייה ווסט מהימים האחרונים) או לחילופין מהלך PR מוצלח ממש של חברה מתחרה, עלול לגרום לי לבחון את ההבדלים שוב.
  • בכל תקשורת עם/ על המותג - בין אם תוכן בסושיאל מדיה, בשיחת סלון מפה לאוזן על המותג, בקבלת דיוור או פוש במוצר, התקלות בפרסומות- איפה וכמה וכו' - כל נקודה כזו מפעילה רגש, מפעילה מחשבה על ה-Values, מפעילה מחשבה על כדאיות.

אז מה ההבדל בין זה לבין פאנל ההרכשה שלנו?

  1. זה קהל שכבר מודע אלינו. אין לנו צורך ב- Awareness (או Problem aware / Solution Aware). הלקוח כמו מעין "נוחת" באמצע הפאנל.
  2. לא מדובר בפרסונה נפרדת בהכרח, אלא באותה הפרסונה עם כוונה או שאלה שונה (Intent).
  3. נרצה לדעת למפות ולזהות את המצבים האלו מוקדם ככל האפשר, וליצור במקום ובזמן הנכון את הטריגר שמפעיל מסע לקוח / קמפיין שיווקי שמתייחס לכוונה של הלקוח במסרים מותאמים ולסייע לו להשאר לקוח - לבחור בנו שוב.

כלומר לא לבטל את השירות, או כן לשדרג את המוצר.

* זה יכול להתחבר לאותה נקודה בפאנל ההרכשה או ליצור פאנל מקביל - תלוי חברה/ מוצר וערכים שנרצה לתקשר.

אז איך משכנעים בפועל?

בחברות בהן יש ב-Customer Success וזה זמנים קריטיים שמנהלי הלקוח ידעו את זה, ויהיו בקשר עם הלקוח להבין האם יש צורך ב- Turnaround מיידי.

אבל בחברות בהן אין איש מכירות, לפעמים שירות הלקוחות או התמיכה הטכנית לא יזהו את הדברים האלו, ואנחנו צריכים לייצר מדידות וטריגרים שיפעילו במצב הזה קמפייני Remarketing או תוכן מותאם שיונגש ללקוח.

זה המקום להזכיר ללקוח למה בחר בנו ומה הצעת הערך.

על פניו זה יכול להיות בדיוק אותו פאנלי של ה- Acquisition הראשוני, אבל בגלל שכבר יש היכרות עם הבעיה והמוצר, אנחנו נקפיץ את הלקוח שלבים בפאנל (במצב בו אופן ניסוח המסרים זהה) או שניצור פאנל מקביל בו ננסח פה מסרים באופן קצת שונה.

נזכיר לאותם לקוחות את הערך האמיתי ולמה הם בחרו בשירות / מוצר מלכתחילה. נגרום להם להפעלת רגש חיובי (אל תמעיטו בערכו של חיוך) זה זמן מעולה לתכנים עם ערך כמו Best practices או טיפים להפיק את המיטב מהמוצר, להיזכר מחדש בהצעות הערך, ולהרגיש שההחלטה שקיבלו אז, הייתה נכונה.

במצבים שמזהים נטישות, להציע הטבה לשימור וכו.

אני משאירה את שאר הרעיונות לאנשי השיווק שלכם, כי זה כבר בלוג בנושא נפרד.

את הבלוג של ים רגב על בניית מסע לקוח תוכלו למצוא פה.

יש לכם תובנות בנושא? כתבו לנו כדי לפרסם בלוג משלכם!

Early stage
יזמות
יסודות
+1
לקריאת הבלוג

בלוג

5 דק'

ים רגב

איך לבנות מסע לקוח (כולל טמפלייט להורדה)

גם כשבאים לבנות תכנית של מנועי צמיחה חדשים לסטארטאפ בוגר, גם כשמתכננים GTM להשקה של מוצר חדש\קיים וגם כשיוצרים אסטרטגיה שיווקית כללית לסטארטאפ בכל שלב, תמיד יהיו כמה מרכיבים בסיסיים בתכנית. שניים מהם הם:

  1. פרסונה - החלק הזה בא כדי לענות על שאלות כמו "מי" ו"למה".

אפשר לקרוא לזה ICP (Ideal Client Profile), או Targeted Persona. שניהם יבואו מתוך קהל מטורגט כללי יותר (Targeted Audience).

במקרים כמו ב-B2B, כשיש כמה בעלי תפקידים שצריך לטרגט בחברה מסויימת קוראים לזה פשוט Account ובדרך כלל הוא מורכב משני סוגים - הקונה (Buyer) שזה מי שמחליט אם אפשר או לא לשים כרטיס אשראי ולרכוש את המוצר שלכם והמשתמש (User) שהוא\הם אלה שתכלס ישתמשו במוצר עצמו.

כן, לא תמיד מי שמקבל את ההחלטה לגבי הרכישה הוא זה שישתמש בפתרון שלכם ובגלל זה כדאי להפריד בינהם.

  1. מסע לקוח (Buyer Journey) - החלק הזה בא כדי לענות על שאלות כמו "איך" ו"מתי".

זה תרשים מבוסס טבלה בד"כ, או כל פורמט אחר שמתאר בצורה סיפורית את התאוריה שלכם לגבי מה יגרום לאותה פרסונה לרכוש את המוצר, מה הם השלבים שהפרסונה הזו תעבור, איך הדעה שלה מתעצבת אפילו עוד לפני שהיא מודעת שיש לה בעיה שמצריכה פתרון ועד שהיא החליטה להשתמש\לרכוש את המוצר הספציפי שאתם מציאים.

רגע נשימה.

היו כאן ערימות של מילים מפוצצות באנגלית, ראשי תיבות והכל בא דחוס כזה בשתי פסקאות שקשות לעיכול.

בבלוג הזה אני אנסה לזקק את כל המידע, לפשט אותו ולשתף בתהליך של בניית מסע לקוח בסיסי, גנרי, שטוח וכזה שיושב על טמפלייט שכל אחד יכול לעשות לו קופי-פייסט ולהתאים אותו לצרכים שלו ולביולוגיה של הסטארטאפ שלו (לינק לטמפלייט שבניתי- בסוף הבלוג).

מסעות לקוח יכולים להיות מורכבים הרבה יותר ועם הרבה פרמטרים והיסתעפויות אז שמרתי על הבסיס המינימלי שנדרש כדי לבנות אחד בצורה מהירה יחסית ככה שכל אחד כמעט יוכל לעבוד עם זה, בלי קשר לרמת הידע והנסיון שלו במרקטינג.

אני מתאר לעצמי שיקח לכם חצי שעה להתאים את הטמפלייט אליכם ועוד שעה של ישיבה עם כל מי שרלוונטי במיזם שלכם למלא את הטבלה ביחד ומכאן לצאת למחקר מעמיק יותר.

אני יותר מאשמח לשמוע מה אתם חושבים שכדאי להוסיף\לערוך ואת הפידבקים שלכם אני אעדכן בקובץ כדי שיהיה לכולנו משהו עדכני, נוח ופשוט לעבוד איתו.

קצת לפני שמתחילים למלא את הטבלה-

אחרי שבחרנו פרסונה להתמקד בה, נחפש פרופיל בלינקדאין שממש מייצג את אותה פרסונה. זה תמיד עוזר לי לפחות לנסות to keep it as real as possible ומישהו עם פרופיל לינקדאין אקטיבי זה אחלה כי אפשר גם להיכנס ולראות את הפעילות שלו באופן כללי - למי הוא עשה לייקים, איזה פוסטים הוא משתף וכו׳.

על בסיס הפרסונה הזו נבנה את מסע הלקוח שמורכב מהשלבים והפרמטרים האלה (אני עובר לאנגלית כי קל לי יותר לכתוב את זה ככה מאשר בג'יבריש):

Problem Unaware

The journey begins with your potential customer being unaware that they have a problem that you can solve. Consider how the persona learns about a problem they were previously unaware of.

Problem Aware

They become aware of their issue eventually as a result of a trigger. For example, consider a recent in-person interaction that you had. You realized that you were doing something incorrectly and that you could do better, after talking with this person about it.

Solution Aware

Through the persona’s research, they are exposed to a number of solutions. In terms of solutions, they can be service-based, SaaS-based, physical, or even a combination of the three. All can solve their challenges. During this stage, this persona will try out one of the solutions.

Product Aware

In exploring a particular solution, the persona learns about a variety of products, platforms, and tools that can be used to quickly and affordably resolve their challenge. They frequently contrast the various options, begin risk-free trials, try out demos, and watch films that outline their distinctions.

Decision

After researching all the products, the target persona makes a decision and chooses, you guessed it, your solution .Afterwards, the journey continues into referrals and retention, but that's beyond the scope of this post.

זהו. כמעט.

כי אחרי שעבדנו על הפרסונ.ות ויצרנו את התזה של מסע הלקוח, אפשר להתחיל לבנות את האסטרטגיה השיווקית \ GTM \ השקת מוצר שלנו.  נבין באיזה ערוצי שיווק נשתמש ואיך נעצב את המסרים באותם ערוצי שיווק על בסיס השלבים השונים במסע הלקוח שבנינו.

התרגיל הזה כולו, עוזר לנו לדייק את עצמנו אבל הכי חשוב זה לא להתחיל לחפור ולהתפלפל יותר מדי - מרכזים עבודה של כמה שעות על בניית הפרסונה ומסע הלקוח שיתבססו על מחקר ושיחות עם לקוחות או לקוחות פוטנציאלים, יוצאים לדרך ומאפטמים כל הזמן.

את הלינק לטמפלייט מסע הלקוח תמצאו פה.

 מה נועה גוטפריד חושבת על השינויים במסעות לקוח, ההבדלים בין הסוגים השונים והדרך שבה אפשר להגדיל את ההכנסות בסטארטאפ? לחצו כדי לקרוא.

Early stage
יזמות
יסודות
+1
לקריאת הבלוג

בלוג

5 דק'

יאיר בר-און

״רוב הסטארטאפים מפתחים דברים שאף אחד לא צריך״, או למה ולדיציה היא הדבר החשוב ביותר

שמעתי פעם הרצאה שבה איש אחד חכם אמר שרוב הסטארטאפים בעולם מפתחים דברים שאף אחד לא צריך. ואני זוכר כמה נעלבתי בשמי ובשם היזמים באולם. איך הוא מעז, למען השם?

והוא צדק.

רוב הסטארטאפים מפתחים דברים שאף אחד לא צריך. כולל רבים מחברי הטובים. כולל אני בחלקים שונים בקריירה. בשלב הזה כל אחד מסתכל על עצמו במראה ואומר ״אני? השתגעת? ברור שהאפליקציה לתזמון קקי של כלבים שפיתחתי זה דבר נחוץ מאין כמוהו. וזה יעוף!״ אז חכו, תנו לי להסביר. יכול להיות שמישהו כן צריך את האפליקציה הכל כך מגניבה שאתם עובדים עליה.

אבל העובדה היא שרוב הסטראטאפים לא מצליחים להגיע לשוק. ואם הגיעו אז הם מדשדשים על השוק עד שזה נגמר בבכי. ונכון, יש עוד המון סיבות ואתגרים והמון משתני סביבה וטיימינג ותחרות ומימון ושוק וטכנולוגיה וצוות. כן אני יודע את על זה אבל אני טוען שאלה לא הבעיות העיקרית.

כולנו חטאנו בזה. כמעט ללא יוצא מן הכלל. קמנו בבוקר, תוך כדי הטיול עם הכלב או צחצוח השיניים או בדרך לגן קפץ לנו רעיון מדהים, ורצנו לממש אותו כי חשבנו שלכולם יש את הבעיה הזאת והם יהיו מאושרים לגלות שמצאנו לזה פתרון. כי הרי יש כל כך הרבה כלבים ובעלי כלבים, ומה הבעיה הכי גדולה של כולם? נכון! מה שאמרתי קודם.

אנשים בכלל ויזמים בפרט מתאהבים מאד בקלות ברעיונות של עצמם. זה מאד טבעי לחשוב שלכולם יש בעיה כמו שלי, והמשקיעים, ובכן, אומר בזהירות רבה, בלי להעליב, שהכסף בשוק באופן כללי הוא מאד מאד טיפש. שוב, לא משהו אישי, (בעצם דווקא כן, אבל על האישי יהיה בלוג יום אחד, אני מבטיח) פשוט רוב המשקיעים יודעים על הבעיה והפתרון והמוצר והשוק הרבה פחות מכם, ורובם לא טורחים לבדוק את מה שאתם לא בדקתם. מכל מיני סיבות. ולרבים מהם יש פשוט המון כסף שמחכה להשקעה וצריך להיות מושקע מהר, אז שאט אפ אנד טייק מיי מאני. כזה.

הדרך לפתור את כל זה היא ולידציה. יש הרבה שימושים לביטוי הזה כדי לתאר כל מיני תהליכים. בהרבה מקרים מדברים על עמודי נחיתה שמאחוריהם אין מוצר או כפתורים שלא עובדים ושמודדים נתוני שימוש, שיטות נהדרות שמומלצות בחום. ויש עוד דרך לולידציה שאני אוהב מאד והיא לדבר עם אנשים.

חברי הטוב, תומר שרון כתב על זה ספר נהדר שנקרא Validating product ideas שמסביר איך להיות בטוח שיזם לא מבזבז את מיטב שנותיו על רעיון שרק הוא אוהב. מומלץ בחום.

אז נתחיל בזה שבשביל ולידציה אמיתית צריך משתמשים רלוונטיים. אין שום טעם לעשות סקר אצלכם בפייס. החברים שלכם בפייס לא מעניינים. צריך לדבר עם אנשים זרים ככל האפשר שדומים ללקוח שלכם ככל האפשר.

אפשר לחפש אותם בפורומים רלוונטיים באינטרנט ואפשר לנסות למצוא אותם פיזית ברחוב במקומות שבהם הם מסתובבים. ואפשר למצוא אותם בפרסום ממומן ואפשר גם לכתוב פוסט בלינקדאין שאומר שאתם מחפשים לדבר עם אנשים כאלה וכאלה (נניח בעלי כלבים) כדי לראיין אותם 10 דקות לצורך פיתוח מוצר שיעשה את החיים שלהם (בעלי כלבים) יותר טובים. ויש גם חברות שיודעות להביא קהלים ממוקדים מאד מאד לצורך ניסוי של מוצר או בדיקות בטא או דלתא, או ראיונות משתמשים.

ויש עוד דרך אחת שאני הכי אוהב והיא לחפש את האנשים האלה בלינקדאין נוויגייטור לפי פילוח מדוייק ככל האפשר. הי לינקדאין, תמצא לי אנשים עם 6 שנים נסיון שעובדים בחברה עם יותר מ 1000 עובדים במדינה הזאת והזאת ושב title שלהם יש מובייל וב skills שלהם יש פלאטר.

ועכשיו, האנשים האלה, למה שהם ירצו לדבר איתי? אז ככה. כשמתחברים למישהו בלינקדאין צריך להיות מנומס מאד ורגיש ומתחשב. אם אפשר היה לחבר את הלינקדאין שלי למאוורר, מכמות ההודעות שאני מקבל היינו יכולים להפיק חשמל. (אחי זה רעיון של מיליון דולר אחי!)

אז כדי להגדיל את הסיכוי לקבל תשובות מה שאני אוהב לעשות זה פשוט לפנות לאנשים עם טייטל מסויים מפרופיל עם טייטל דומה. רוצים לפנות למפתחי מובייל? תפנו מפרופיל של מפתח מובייל. רוצים לפנות לסיסו? תהיו סיסו! רוצים מעצבים? מנהלי איכות? מנהלי משאבי אנוש? הבנתם.

הסיכוי שלי לענות להודעה שנשלחה אלי, עולה בסדר גודל אם היא נשלחה ממישהו שדומה לי. אם היא נשלחה מאיש מכירות אני אפילו לא קורא. אבל אם אני בונה אתרים וקיבלתי פניה מבונה אתרים? סוף סוף מישהו נורמלי פונה אלי בלינקדאין!

והפניה עצמה, גם כאן חשוב מאד לכתוב משהו שישמע אנושי ולא בוט. הי כריס, אני מעצב חווית משתמש ומחפש להתחבר לאנשים שעוסקים באותו תחום כמוני כדי ללמוד מהטובים ביותר, מקווה שאתה מקבל חברים חדשים :) או משהו כזה. או שאולי יצא לי בוט. לא יודע. תנסו.

ואז, אחרי ששלחנו 50 בקשות התחברות ביום וכל יום 10 אושרו, בסוף החודש יש לי 300 חברים חדשים שאפשר לפנות אליהם.

מחכים עוד כמה שבועות ושולחים להם פניה אישית.

הי כריס, אני מקווה שזה בסדר לפנות אליך בלינקדאין, התחברנו לא מזמן. אנחנו עובדים על מוצר חדש שפותר בעיה גדולה למעצבי חווית משתמש ואני מחפש לדבר עם אנשים מנוסים מהתחום. עדיין אין לנו מוצר, אני לא בא למכור כלום אלא מחפש ללמוד. אולי במקרה אם זה לא קשה יש לך זמן לשיחה של 10 דקות? המון המון תודה ואם זה מפריע סליחה ותרגיש חופשי להתעלם.

מתוך 300, בערך 50 יעלו לשיחה. ואפשר גם לשלוח להם סקר. אני פחות אוהב סקרים בטקסט אבל לפעמים גם זה עובד.

את התהליך הזה אפשר לעשות עם כלים אוטומטיים או ידנית. אני מאד ממליץ לעשות את זה ידנית, לפחות בהתחלה, עד שתופסים ביטחון ומבינים שהשיטה עובדת.

ועכשיו, כשאני כבר עולה לשיחה עם החבר החדש שלי, הדרך שאני אוהב לעשות מחקר משתמשים היא להסתובב סביב המשתמש במעגלים, בלי להתקרב. לשאול כמה שיותר שאלות שיעזרו לי להבין אם הוא הלקוח שאני מחפש או שאולי הוא הלקוח שאני צריך לחפש, והאם הבעיה שאני מנסה לפתור היא באמת בעיה, הרבה לפני שאני מנסה להבין אם הפתרון שיש לי הוא באמת פתרון.

נניח והיינו מפתחים אפליקציה להולכת כלבים. שוק ענק למי שלא מכיר, גייסו על זה מאות מיליונים. הייתי מחפש בעלי כלבים ומתחיל בלשאול אותם איך קוראים לכלב שלך? כמה שעות ביום אתה מבלה איתו? מה הוא אוהב לעשות כשמשעמם לו? מה הוא אוהב לאכול? לאיפה אתם מטיילים?

ואז, אחרי ששברנו את הקרח אני מתקדם לעבר היעד ושואל כמה כסף בחודש אתה מוציא על אוכל? הכלב אוכל שאריות מהמשולש בכיור או אוכל קנוי? (רק בישראל יש משולש בכיור, שימו לב) והאם אתה קונה את האוכל הכי זול מחנות או שאתה מחפש מוצר איכותי? ואתה קונה לו צעצועים או שהוא משחק עם מה שיש. עכשיו אני מבין בכיוון כללי אם החבר שלי הוא מאלה שמוציאים כסף על הכלב או מתקמצן.

ולקראת סיום נתקדם עוד קצת אל היעד ונשאל כמה פעמים ביום אתה מוציא אותו לטייל? וכשאתה בעבודה מי מוציא אותו לטייל? האם יצא לך להתקשר לחבר או בן משפחה כשאתה בעובדה כדי שיוצא את הכלב? האם יצא לך להיות בעבודה ולחזור מוקדם הביתה כדי להוציא את הכלב? האם היית סומך על מישהו זר שיוציא את הכלב?

את שאלת מליון הדולר, האם היית משלם למישהו שיוציא עבורך את הכלב אני פחות אוהב לשאול. כי התשובה היא בדרך כלל כן והיא לא אומרת כלום. מאד קל להגיד הייתי משלם. אבל אתה מנחש לגבי עצמך. אתה לא יודע אם תשלם. הייתי שואל את זה רק אם השאלה תבוא עם שאלה משלימה שאומרת שאנחנו מנסים למכור עכשיו מנוי לשנה במחיר של מנוי לחודש. זה יעלה 9.90. אתה רוצה לקנות מנוי לשנתיים הקרובות ב 90% הנחה? אם כן תן לי כרטיס אשראי. עכשיו, זאת שאלה שהתשובה שלה היא סופר רלוונטית. לא האם היית עושה את זה אלא בוא תעשה את זה עכשיו נראה אותך גיבור גדול.

אחרי סידרת שאלות כזאת אני שם את כל המידע בגוגל שיט ומנסה להבין מה יש לי ביד. מתוך כך וכך אנשים, מספר מסויים באמת מוטרדים מעניין הכלב כשהם המשרד, ומספר אחר באמת ביקשו שמישהו יוציא את הכלב, וכמה בודדים אפילו הסכימו לתת לי כרטיס אשראי.

התהליך הזה נכון לא רק להקמה של חברה חדשה על גם על פיבוט או פיצ'ר במוצר קיים.

יזם טוב חייב לדעת לחלום ולדמיין וגם חייב תחושות בטן אבל בשביל להיות בטוח שאתם לא מבזבזים את מיטב שנותיכם על אפליקציה לתזמון קקי של כלבים, דברו עם האנשים מסביב. הם רק מחכים שתשאלו.

---------

יאיר בר-און הוא מנכ״ל ושותף מייסד בחברת TestFairy שנרכשה על ידי Sauce Labs המספקת פתרונות ותשתיות ענן לבדיקות תוכנה ואיכות דיגיטלית. 

Early stage
Pre-seed/seed
יזמות
+2
לקריאת הבלוג

בלוג

4 דק'

ציון סמיאן

10 שירותים שכל סטארטאפ צריך להכיר

אספתי לכם 10 שירותים שכל סטארטפ צריך להכיר שיחסכו לכם אלפי עד עשרות אלפי דולרים ושעות פיתוח, יש לכם המלצות נוספות? מוזמנים להוסיף בתגובות :)

‏1. firebase

מנגנון משתמשים מושלם הכולל הרשמה התחברות התנתקות חידוש סיסמא ועוד המון פיצרים שלוקח אין סוף לפתח ולדבג.

ניתן להטמעה בקלות ובחינם באתרים ואפליקציות ומאפשר מעבר למה שרשמתי גם סושיאל לוגאין עם חשבונות פייסבוק/ג׳ימייל/אפל.

‏2. postman 

תחשבו על זה כמו devop צמוד למפתח. המערכת יודעת לנטר כל פונקציה בקוד שלכם ויוצרת סוג מוניטור לבריאות של הקוד שלכם.

ניתן להטמעה בקלות בכל אתר או אפילקציה ואתם יכולים ללכת לישון בשקט שמישהו שומר 24/7 על תקינות המוצר והקוד שלכם.

3. GitHub 

מאפשר לאחסן כל סוג של קוד באוויר ומספק מערכת svn סופר מתוחכמת לצוותי הפיתוח שלכם.רוצים לדעת מי מחק שורה קריטית והפיל את השרת? גיטאהב תתעד כל צעד של כל מפתח במערכת ותאפשר לכם ללכת אחורה בקליק.

4. zapier/make/integromat 

עולם האוטומציות מאפשר לחבר בין כל מערכת בעולם לכל מערכת אחרת על בסיס שפה אחידה.

אם תייצרו למוצר שלכם אינטרגציה עם אחד מהשלושה הנ״ל תחשפו את המוצר שלכם למליוני משתמשים של מערכות אחרות. זה הופך את המוצר שלכם להרבה יותר חכם ואינטגרטיבי מה גם שמהניסיון שלי זה מביא גם מלא משתמשים חדשים שנחשפים למוצר שלכם בפטלפורמות הללו.

5. airtable

המון פעמים אנחנו צריכים לייצר סופר אדמין למערכת שלנו לנהל הכל למעלה.

שימוש באיירטייבל יאפשר לכם לנהל המון דברים מחוץ למוצר ולחסוך מאות שעות פיתוח.

‏6. Cloud flare

בגדול, הגנה מפני מתקפות מכל מיני סוגים, אם לא בא לכם שבוטים ימלאו לכם טפסים בלי סוף וילכלכו את האנליטיקס שלכם לרעה כדאי לכם להעביר את הטראפיק של המיזם שלכם דרכם.

‏7. flutter

טכנולוגיה שהופכת מפתח אחד לצוות שלם.

בשנים האחרונות היא הסטאק המועדף על חברות הזנק בזכות העובדה שבקוד אחד מפתחים חמישה מוצרים - אתר, אפליקציית ios אפליקציית android אפליקציית וינדוס ומקינטוש (הכל נייטיב!!!) וכל זה על בסיס בק אנד אחד ופרונט אנד אחד מה שהופך מפתח פלאטר לאחד האנשים המבוקשים היום בתעשייה.

‏8. google analytics 

מאפשר לכם לראות בבירור שימוש לעומק של המשתמשים באפליקציה, שירות חינמי וותיק של גוגל שהוצעה שלו בכל מוצר תייצר לכם אינסייטיס מדהימים על המוצר תוך כדי תנועה.

10. firestore/mongodb 

או כל nosqldb שבא לכם ואתם סומכים עליו.

הם מהירים בערך פי 300 מכל בסיס נתונים sql בגלל המבנה הלא טבלאי שלהם.

לפתח היום אפליקציה על בסיסי נתונים טבלאי יגרור איטיות מדהימה לעומת בסיסי נתונים no sql׳ים…אמנם חשוב להחליט על זה בתחילת הדרך אבל המרה גם בעשרת אלפים משתמשים זה לא משהו שקשה לעשות.

לבחור db לא קם ונופל על מהירות אבל הכלים שיש היום בשוק לבסיסי נתונים לא sql, נותנים תחרות רצינית לבסיסי נתונים ישנים ובכל מקרה כל מקרה לגופו.

10. Fiverr 

המרקטפלייס הגדול בעולם לכל מה שצריך מבסיס לסטאראפ, סושיאל מדיה , תוכן , וידאו למוצר וכל מה שצריך עולה שם עשירית מהארץ ומסופק במהירות שיא.ההצלחה בפייבר תלויה היכול

 שלכם להסביר לעומק את הצרכים שלכם לאיזה הודי עם אנגלית רצוצה אבל אם עברתם את זה תוכלו להשיג שם גגים בכמה עשרות עד מאות דולרים שבארץ יעלו כמו שציינתי הרבה הרבה יותר.

המלצות נוספות מחברי הקהילה שלנו:

retool - כלי מדהים לבנית בק אופיס

sentry - כלי לאיסוף וניטור באגים. שומר לוגים ברמה גבוהה מאוד מכל הפלטפורמות במקום אחד.

לעוד המלצות כתבו לנו בתגובות ונוסיף אותן לבלוג.

 

Early stage
Pre-seed/seed
השראה
לקריאת הבלוג