מבוא

בעולם העסקי התחרותי של היום, חברות סטארטאפ צריכות לא רק רעיונות מבריקים, אלא גם כסף שיעזור להפוך את החלום למציאות. כשקשה לגייס כסף בדרכים המסורתיות, מענקים ממשלתיים הופכים לאופציה אטרקטיבית במיוחד. היתרון הגדול? בניגוד לגיוסי הון, מענקים לא מדללים את חלקם של היזמים בחברה, והגופים שנותנים את הכסף לא מתערבים בניהול. שלושה מקורות מימון מרכזיים עומדים לרשות היזמים בישראל: הרשות לחדשנות, קרן BIRD המשותפת לישראל וארה"ב, ותוכנית Horizon Europe של האיחוד האירופי.

הרשות לחדשנות 

הרשות לחדשנות נועדה לקדם חדשנות טכנולוגית בתעשייה הישראלית ולהאיץ צמיחה כלכלית במשק. הרשות מציעה מגוון מסלולי מענקים המותאמים ליזמים ולחברות ישראליות בשלבי התפתחות שונים, כאשר כלל המענקים מיועדים למו"פ. נזכיר כאן שני מסלולים בולטים המיועדים ליזמים וחברות בתחילת הדרך - מסלול תנופה ומסלול קרן הזנק. 

מסלול תנופה נועד לסייע ליזמים להוכיח שהרעיון היזמי אפשרי מבחינה טכנולוגית ועסקית, ולהגיע לנקודה משמעותית שתאפשר גיוס השקעה פרטית. המסלול מציע מענק של עד 200,000 ₪ ועד 80% מהתקציב המאושר, לתקופה של עד שנה.

מסלול קרן הזנק נועד לדחוף קדימה חברות סטארט-אפ ישראליות. במסגרת המסלול, הרשות לחדשנות משתתפת לצד משקיעים בסבבי גיוס של חברות היי-טק. המענקים ניתנים בסבבי השקעה מוקדמים, החל משלב
ה--Pre-Seed ועד Round A, בסכומים שנעים בין 1.5 מיליון ₪ ל- 15 מיליון ₪. 

חשוב לדעת: קבלת מענק מהרשות לחדשנות מגיעה עם כמה התחייבויות. תצטרכו להגיש דוחות על הכנסות ולשלם תמלוגים (בדרך כלל 3%) מהכנסות שנובעות מהטכנולוגיה שפיתחתם בעזרת המענק, עד להחזרת סכום המענק בתוספת ריבית. בנוסף, יש מגבלות על שיתוף הידע שפיתחתם - הוא חייב להישאר בידי החברה הישראלית. קיימות גם הגבלות על ייצור מחוץ לישראל, העסקת מפתחים בחו"ל, מתן רישיונות פיתוח ועוד. שימו לב - המגבלות האלה ממשיכות לחול גם אחרי שהחזרתם את המענק במלואו! לכן, לפני שאתם מקבלים את המענק, כדאי לבדוק אם המגבלות האלה מתאימות לתוכנית העסקית שלכם. 

 קרן BIRD

קרן BIRD היא שיתוף פעולה בין ממשלות ארה"ב וישראל שנועד לתמוך במחקר ופיתוח משותפים בין חברות משתי המדינות. הקרן מציעה מימון של עד 50% מעלות הפרויקט ועד מיליון דולר לחברות שפועלות במגוון תחומים טכנולוגיים. מה צריך כדי לקבל מענק? שיתוף פעולה בין חברה ישראלית וחברה אמריקאית, טכנולוגיה חדשנית, פוטנציאל מסחרי למוצר, ותועלת הדדית לשתי המדינות.

גם כאן יש "אותיות קטנות": מענקים מקרן BIRD מחייבים תשלום תמלוגים בשיעור של 5% עד להחזר מלא של המענק. אם מוכרים את החברה או משנים את השליטה בה, הקרן יכולה לדרוש החזר של 150% מסכום המענק - כלומר, חצי יותר ממה שקיבלתם! בנוסף, שתי החברות (הישראלית והאמריקאית) אחראיות "ביחד ולחוד" - כל אחת מהן אחראית גם על ההתחייבויות של השנייה. מומלץ להסדיר את הנושא הזה בהסכם בין השותפים. עוד נקודה חשובה: כתנאי לקבלת המענק, החברות מתחייבות להעניק רישיון לממשלת ארה"ב בידע שפותח בעזרת המענק. 

Horizon Europe

Horizon Europe היא תוכנית המימון הגדולה של האיחוד האירופי למחקר וחדשנות לשנים 2027-2021, עם תקציב ענק של כ-95 מיליארד אירו. הידעתם? ישראל נהנית מגישה מלאה לתוכנית, מה שמאפשר לחברות ישראליות לקבל מימון בדיוק באותם תנאים כמו מדינות האיחוד. התוכנית פתוחה למגוון ארגונים - מסטארט-אפים קטנים ועד מוסדות מחקר גדולים.

התוכנית מתמקדת בשישה תחומים אסטרטגיים: בריאות; תרבות ויצירתיות; אבטחה אזרחית; דיגיטל, תעשייה וחלל; אקלים, אנרגיה וניידות; ומזון, ביו-כלכלה, משאבים טבעיים וסביבה. בישראל, המנהלת הישראלית לתוכנית המסגרת האירופית (ISERD) מספקת מידע, הכוונה וליווי מקצועי לגופים ישראליים שרוצים להשתתף בתוכנית.

תוכנית Horizon Europe מציעה יתרונות משמעותיים לחברות ישראליות שרוצות לצמוח בשוק האירופי. הבונוס הגדול? בניגוד לרשות לחדשנות ולקרן BIRD, המימון ניתן כמענק ללא דרישת החזר! בנוסף, התוכנית פותחת דלתות לרשת קשרים אירופאית ומאפשרת יצירת שותפויות אסטרטגיות. התקציבים המוצעים גדולים במיוחד - פרויקטים יכולים להגיע לעשרות מיליוני אירו. אבל יש גם אתגרים: תהליך ההגשה מורכב, התחרות על המימון קשה (עם אחוזי הצלחה נמוכים), ויש צורך בשותפים אירופאים, מה שמוסיף מורכבות לניהול קונסורציום בינלאומי. 

לבחור את גוף המימון המתאים זו החלטה אסטרטגית שיכולה להשפיע על מסלול הצמיחה של החברה שלכם לשנים קדימה. איך מחליטים? הנה כמה שיקולים מרכזיים:

1. באיזה שלב החברה שלכם? - אם אתם בתחילת הדרך, הרשות לחדשנות מציעה מסלולים נגישים ומתאימים במיוחד, כמו "תנופה" שמיועד ליזמים בראשית דרכם.
2. לאיזה שוק אתם מכוונים? - אם היעד העסקי שלכם הוא השוק האמריקאי, קרן BIRD יכולה לספק לא רק מימון אלא גם דריסת רגל בארה"ב דרך השותף האמריקאי. מצד שני, אם אתם מכוונים לאירופה, תוכנית Horizon Europe תיתן לכם ערך מוסף משמעותי.
3. מה סוג הטכנולוגיה שלכם? - כל גוף מעניק עדיפות לתחומים שונים בהתאם ליעדים שהוא מקדם. למשל, תחומים כמו אנרגיה ירוקה, בריאות דיגיטלית או סייבר עשויים לקבל יחס מועדף בגופים מסוימים. כדאי לבדוק את זה לפני שמגישים בקשה למענק. 
4. מה התוכניות העתידיות שלכם? - חשוב לבחון את המגבלות שמגיעות עם המענקים אל מול התוכנית העסקית שלכם. למשל, אם אתם מתכננים למכור את החברה בעתיד, קחו בחשבון שמענק מקרן BIRD מחייב את אישור הקרן לעסקה כזו ועלול להגדיל משמעותית את סכום ההחזר. אם אתם מתכננים לתת רישיונות פיתוח, חשבו איך מענק מהרשות לחדשנות ישפיע על התוכנית הזו. תכנון מוקדם יכול למנוע כאבי ראש גדולים בהמשך הדרך.

לסיכום

מענקים ממשלתיים הם מקור מימון מצוין לחברות טכנולוגיה, במיוחד בשלבים הראשונים. הרשות לחדשנות, קרן BIRD ותוכנית Horizon Europe מציעות אפשרויות שונות, וכדי לבחור נכון ביניהן צריך להבין את הצרכים של החברה ואת אסטרטגיית הצמיחה שלה. הדבר החשוב ביותר לזכור? כל מימון מגיע עם התחייבויות והגבלות - חשוב להבין אותן לעומק לפני שמחליטים לקחת את המענק. 

על הסדנה

הסדנא הזו נקראת Smashing Startups והיא נוצרה על ידי דני לשם (משקיע אנג׳ל ושותף מנהל בקרן INT3) במקור עבור תכנית היזמות Zell. 
מאז הוא העביר אותה על כמה במות נוספות.

מטרת הסדנא היא לעזור ליזמים ומי שרוצים להיות יזמים לסנן רעיונות לסטארטאפים, לעשות להם וולידציה ועוד.
הסדנא מתייחסת בעיקר לחברות B2B SaaS ״קלאסיות״, ולכן יש בה חלקים שאינם רלוונטיים לחברות סייבר, גיימינג, B2C וכו׳.

את הסדנה סיכם וערך אור לב-כהן. הסיכום הוא פרשנות אישית שלו ולא מייצג את דני. מטרת הסיכום היא להנגיש את הידע שטמון בסדנא הזו ולשמש כמשאב פתוח לכל מי שרוצים ללמוד ולהגדיל את סיכויי ההצלחה שלהם ביזמות.

חלק 1 - The Startup Game

מה זה בכלל סטארטאפ?

מהות המונח ״סטארטאפ״ טמונה בהגדרת ההצלחה שלו.
בשביל חברה רגילה (או פשוט ״עסק״) לשרוד, לשלם משכורות ולייצר תשואה כלשהי לבעלי המניות תחשב הצלחה.
בשביל סטארטאפ זה לא מספיק. 

הצלחה של סטארטאפ דורשת ממנו לצמוח מהר מאוד לשווי עצום.
יותר ספציפית - להגיע לשווי של $1B תוך 7-10 שנים.
זאת אומרת שהחברה צריכה בערך $100M ARR (אם נשתמש במכפיל ההכנסות הממוצע לחברת SaaS).
תוך 10 שנים. 100 מיליון דולר, שנתי, קבוע.

אם הקמתם פעם עסק (או אפילו רק מכרתם פעם משהו, אפילו בשקל אחד) אתם יודעים כמה זה קשה.
ומבינים כמה המספרים האלו מופרכים. ולמה לא במקרה כל כך מעט חברות מגיעות אליהן.
אבל לשם אנחנו חייבים לכוון כדי להיות רלוונטיים להשקעת VC.

אתם לא חייבים להגיע למספרים האלו. קורה שסטארטאפים נרכשים לפני כן.
אבל אתם חייבים לכוון לשם. המודל חייב להתאים לפחות עקרונית לסוג התוצאה הזה.

זאת אומרת שכבר 99.9% מהרעיונות שיש לנו בראש נפסלים.
חלקם אולי יכולים להיות אחלה עסק, אולי אפילו חברה של מיליון או עשרה או מאה מיליון דולר.
אבל גם זה לא מספיק כדי להיכנס לקטגוריה.

המודל של קרנות ההון-סיכון

אז למה אנחנו נאלצים לפסול כל רעיון שלא יכול להגיע למיליארד דולר שווי תוך עשור?
בגלל שלוש סיבות:

1. חוסר הוודאות ביזמות
2. ההתפלגות הקיצונית של התוצאות
3. מבנה התמרצים של משקיעי הון-סיכון

לגבי חוסר הוודאות:
בלתי אפשרי לחזות אם חברה בשלבים מוקדמים תצליח. פשוט ככה.
יש סיגנלים חיוביים, לדוגמא יזמים שהצליחו בעבר.
אבל גם אז אין הבטחות. ורחוק מכך.
כל כך הרבה יכול לקרות בעשור.

לגבי ההתפלגות הקיצונית של התוצאות:
ההתפלגות של סטארטאפים היא לא נורמלית (במובן המתמטי). 
מעט מאוד סטארטאפים מצליחים להגיע למטרה שהגדרנו. 
אבל אלו שכן, מגיעים לגדלים עצומים.

אבל מבנה התמריצים של המשקיעים הוא החלק החשוב באמת.
כי הוא זה שמכתיב את תהליך קבלת ההחלטות שלהם, משמע מי מקבל השקעה ומי לא. 
כדי להבין אותו נצטרך להבין מה זו קרן הון סיכון (VC).

קרן הון סיכון זו קרן שבה השותפים המנהלים (GPs) מגייסים כסף מארגונים ואנשים עשירים מאוד (LPs). 
הם עושים את זה בהבטחה להשיג תשואה עודפת על השוק בעזרת השקעה בנכס מסתורי ולא צפוי שנקרא סטארטאפים.

תשואת השוק (בהפשטה: S&P 500) היא X2 כל עשור בממוצע.
אז ה-VCs באים עם ההבטחה הבאה: ״תנו לנו כסף, ובמקום שתוך 10 שנים תעשו עליו X2 בשוק ההון, אנחנו נעשה לכם X3״. 

ספוילר: כמעט כולם נכשלים ומחזירים X0. 

לעשות X3 במקום X2 על מאות מיליוני דולרים זה אחלה, אבל גם ממש קשה.
אז ה-LPs מתמרצים את ה-GPs עם הסכם חביב שנקרא ״2&20" (Two and twenty).
2: כל שנה, 2% מהכסף הולך לקרן כדמי ניהול. משם מגיעות המשכורות, המשרדים בשרונה והארוחות בקלארו. 

צריך גם לדעת ש-GPs משתדלים לגייס קרן חדשה כל 3 שנים, ודמי הניהול של הקרנות הקודמות ממשיכים לדפוק. אז לדוגמא בשנה השביעית, אם הם גייסו 3 קרנות של $200M כל אחת, הם לוקחים כל שנה 6%. $12M בשנה, $1M בחודש. לא רע.

מדמי הניהול אפשר לחיות טוב, אבל זה לא כסף גדול באמת.
והוא לא קשור לביצועים, אז לא פועל כתמריץ.
וכאן מגיע ה-20.

20: מכל דולר רווח שה-LPs מקבלים בסוף חיי הקרן, ה-GPs מקבלים 20% (מה שנקרא "Carry"). זאת אומרת ש-GP שעשה השקעה בחברה מנצחת יכול לקחת הביתה עשרות מיליונים.
עשרות מיליונים. 
זה הרבה.

מה כל זה אומר? 
ששותף בקרן יכול לחיות טוב מדמי הניהול. 
אבל הסיכוי היחיד שלו לסיים עם סכום משנה חיים הוא למצוא השקעה שתצליח מאוד.
השקעה שתפצה על כל שאר ההשקעות הכושלות ותהפוך *לבד* את כל הקרן למוצלחת (X3+ על הכסף).
השקעה כזו נקראת Fundmaker.

אז לסיכום: 
בגלל מבנה התמריצים הדבר היחיד שמעניין GP זה ללכת הביתה עם Carry מכובד. 
בגלל חוסר הוודאות וההתפלגות בתוצאות זה דורש ממנו למצוא Fundmaker.

להיות Fundmaker או לא להיות 

אז המשקיעים רוצים Fundmakers. 
הבעיה היא שלזהות ולהשקיע בחברה כזו זה על גבול הבלתי אפשרי.
מבין החברות שהם פוגשים, כל כך מעט יצליחו לצמוח כל כך מהר לשווי כל כך גדול.
ובשלבים המוקדמים חוסר הוודאות הוא עצום.

אז מה הפתרון?
להשקיע אך ורק בחברות שאולי יש להן סיכוי להיות Fundmakers.
ולהימנע כמו מאש מחברות שגם ה-Upside הגדול ביותר שלהן לא מספיק לכך.

וכאן בדיוק הנקודה שרוב היזמים לא מבינים. 
כשאנחנו חושבים על רעיון לסטארטאפ, השאלה המרכזית שאנחנו צריכים לשאול את עצמנו היא ״האם הרעיון הזה יכול ליצור חברה שהיא Fundmaker?״.
 או יותר נכון - ״האם אני יכול לשכנע VCs שיש סיכוי כזה?״.

אם התשובה היא כן, הכוח החזק ביותר בתחום ההון-סיכון נמצא לצידכם: FOMO. 
דמיינו איך זה לפספס השקעה שיכולה להכניס לכם אישית עשרות מיליוני דולרים. מפחיד, לא?
זו הסיטואציה שבה עומדים VCs כשיש על השולחן חברה עם פוטנציאל להיות Fundmaker.
הם יעשו הכל כדי להשקיע בה.

אבל סטארטאפים בשלב הרעיון הם חיות בלתי צפויות לחלוטין. 
אין לדעת אם בכל יום נתון הם יפרצו קדימה (סגרו עסקה עם לקוח גדול, גייסו איש מכירות מדהים וכו׳) או יתרסקו (סכסוך שותפים, גוגל מוציאה פיצ׳ר מתחרה וכו׳).
לכן, הדרך היחידה לבחור השקעה היא Pattern recognition. 
כשמשקיע רואה משהו שנראה כמו משהו שהצליח בענק בעבר, בלוטת ה-FOMO מתחילה לעבוד.

השאלה השניה ש-VC ישאל את עצמו לגבי הסטארטאפ שלכם היא ״האם אני אראה טיפש אם אשקיע בחברה הזו
והיא תכשל?״. זה הכח השני שפועל על משקיעים: FOLS - Fear Of Looking Stupid.

חברות שנמצאות בקונצנזוס (סייבר, יזמים מנוסים, טראקשן חזק) הן חברות שהשקעה בהן נחשבת חכמה, גם אם הן נכשלות. לעומת זאת יש חברות שהשקעה בהן שנכשלת יכולה להיתפס כמטופשת. 
לדוגמא אם המנכ״ל בן 12 או שהרעיון הוא ״וולט לשטיחי אמבטיה״. 
משקיעים לא רוצים להראות טיפשים.
בעיקר כי הם צריכים כל הזמן להתכונן לגיוס הקרן הבאה.

חלק 2 - Filtering

אז אחרי שבמפגש הראשון הבנו מה המטרה, אפשר להתחיל לבחון ולסנן רעיונות.

הערת המסכם: אם אתם תוהים ״אבל מאיפה מביאים רעיונות?״ התשובה נמצאת בחלק 4

השלב הראשון הוא סינון מהיר בעזרת כמה תבניות חשיבה (Frameworks). 
המטרה של ה-Frameworks האלו היא לתפקד כסדרת מבחנים שבודקים האם ברעיון שלנו יש גרעין של Fundmaker. ההנחה היא שאם הרעיון נכשל באחד מהם כנראה שלא, ולכן לא נצליח לייצר FOMO אצל משקיעים ולגייס כסף.

Market-Product-Team

רבות דובר על המשולש הזה, אז אנסה לתמצת.
להבנתי הטענה של דני (ושל עוד רבים וטובים) היא ש-Market always wins.
זאת אומרת שמבין שלושת המשתנים האלו, המשתנה עם ההשפעה הגדולה ביותר על סיכויי הסטארטאפ להצליח הוא השוק.

שוק מעולה + צוות בינוני + מוצר חלש = סיכוי טוב להצליח.
שוק גרוע + צוות מדהים + מוצר מדהים = סיכוי טוב להיכשל.
למה?

כי שוק טוב הוא שוק שכל כך רעב לפתרונות שהוא יאכל כל דבר שתתנו לו.
לעומת זאת שוק גרוע הוא שבע ומנומנם. תצטרכו לעבוד מאוד קשה כדי לרצות אותו.
זאת אומרת שבשוק טוב הצוות צריך להיות רק מספיק סביר כדי לעמוד בדרישות השוק הלא גבוהות. 
והמוצר לא כל כך משנה, ובטח לא מכריע מי ינצח (בשלב הרעיון לפחות).

אבל מה זה בכלל שוק? ומה זה שוק טוב? 

אפשר להגדיר שוק בהרבה דרכים.
הדרך הפשוטה ביותר היא ״שוק הוא מספר הלקוחות הפוטנציאליים.״
הרעיון בהגדרה הזו הוא שככל שיש יותר לקוחות פוטנציאליים, יש יותר פוטנציאל צמיחה.
ואם השוק מתפוצץ (גדל אקספוננציאלית) הסיכוי של החברה להתפוצץ גבוה מאוד.
"A rising tide lifts all boats."

שוק טוב הוא כזה שבו מספר הלקוחות גדל כל כך מהר, שגם אם (תיאורטית) לא תעשו כלום, יגיעו אליכם עוד ועוד לקוחות.

לדוגמא: חברות שפעלו בשוק האינטרנט (לקוח פוטנציאלי = מישהו שיש לו גישה לאינטרנט) לפני 30 שנה נהנו מהתפוצצות כזו. גם חברות שפעלו בשוק המובייל (לקוח פוטנציאלי = מישהו שיש לו סמארטפון) לפני 15 שנה. 
אז הבנו מה זה שוק ולמה הוא המשתנה הקריטי ביותר. 

עכשיו נדבר קצת על המוצר.
מבחינת הפוטנציאל של החברה לייצר FOMO אצל משקיעים בשלבים מוקדמים, המוצר עצמו לא מעניין (טכנולוגיה, פיצ׳רים, עיצוב, רואודמפ). מה שמעניין זו הצעת הערך ללקוח (Value Proposition).

יש רק 3 קטגוריות של הצעות ערך:

1. הגדלת הכנסות 
2. הורדת עלויות 
3. פתרון לכאב 

מתוכן רק ל-#3 יש פוטנציאל רווחיות עצום כמו זה שאנחנו מחפשים. 
אבל כדי להבין למה צריך קצת רקע על מטריקות פיננסיות של חברות.

למה B2B SaaS זו קטגוריית מוצר כל כך אטרקטיבית למשקיעים (גם VCs, אבל בעיקר וול סטריט, שהם מי שמכתיב את הטון באמת)?
שתי סיבות:

1. מרג׳ין גבוה: אחוז גבוה מההכנסה הופך לרווח.
2. הכנסה צפויה: אפשר לחזות בבטחון יחסי איך יראו הרבעונים הבאים.

שני המאפיינים האלו קשורים ישירות ל-3 הקטגוריות של הצעות הערך.
השתיים הראשונות (הגדלת הכנסות והורדת עלויות) נכנסות תחת קטגוריית Selling Performance. 
זאת אומרת ששימוש במוצר מייצר שיפור יחסי בחלק מסוים של העסק. 

הבעיה עם הצעת ערך כזו היא שקל יחסית לשכפל אותה.
״המתחרה מוריד עלויות ענן ב-23%? אנחנו מורידים אותן ב-27%״.
וברגע שמגיע אותו מתחרה משופר - יש ללקוח מעט סיבות לא לעבור אליו, זו מתמטיקה פשוטה.
זאת אומרת שיש מעט Stickiness והרבה תחרות. ולכן ההכנסות לא צפויות. 
פחות טוב.

איך אנחנו יודעים שזה פחות טוב? 
אפשר לראות שחברות ציבוריות נסחרות במכפילים שונים בתכלית, בהתאמה לסוג הצעת הערך שלהן.
לדוגמא Taboola, שמוכרת טראפיק ופרסומות (פחות או יותר) נסחרת בערך במכפיל 0.5 על ההכנסות. 
לעומתה Salesforce שמוכרת פתרון לבעיה כואבת בתחום המכירות נסחרת במכפיל שיותר קרוב ל-10 הקלאסי של חברות B2B SaaS.

אז הבנו שהצעת ערך שפותרת כאב טובה בהרבה מאלו שמוכרות שיפור בביצועים.
אבל מה זה בכלל כאב? למי פותרים אותו? שאלות מצוינות.
כאב = יש מישהו בארגון שיש לו בעיה, הוא מחפש אליה פתרון ומוכן לשלם עליה. 
זאת אומרת שאם למנכ״ל יש בלאגן במיילים שמעצבן אותו כבר שנה, אבל הוא לא חיפש בגוגל אפילו פעם אחת ״How to organize CEO inbox?״ זה לא כאב מספיק גדול.

למה לפתור כאבים זה כל כך משתלם?
כי כשלמישהו כואב משהו, לא ממש אכפת לו כמה זה עולה או כמה זה יעיל. 
הוא רוצה לפתור את זה ולהמשיך בחיים. 

בנוסף, אחרי שפתרנו למישהו את הכאב הרבה יותר קשה להחליף אותנו, כי כבר אין כאב.
זה אומר שאין לו תמריץ להתאמץ, לבחון פתרונות אחרים, לקחת סיכון, לשכנע את ה-CFO שיחתום וכו׳.
למי יש כוח? זה כבר פתור. ושיפורים הדרגתיים בביצועים של הפתרון לא יספיקו כדי לגרום ללקוח להסתבך ולהסתכן במעבר.

מה שמעניין זה שהצעת הערך היא לא משהו שטבוע בהכרח במוצר, והיא בעצם אספקט של השיווק שלנו.
אפשר לקחת את אותו מוצר ולהציג אותו פעם אחת ככזה שפותר כאב, ופעם אחרת ככזה שמשפר ביצועים.
לדוגמא, הנה שתי הצעות ערך ל-Shopify:

1. אנחנו עוזרים לך למכור יותר (משפרים ביצועים).
2. אנחנו מאפשרים לך למכור באינטרנט בקלות (פותרים כאב).

זה לא אומר שכל מוצר יכול להיות משווק עם שני סוגי הצעות הערך. 
אלא שחשוב לשים לב שהרעיון שלנו הוא לא Pure performance play. 
אז הבנו מה זה שוק ושהצעת הערך היא החלק המעניין במוצר בשלב זה.

לגבי צוות, הנה הפרמטרים שהבנתי שדני מחפש:

• Top performers - היסטוריה של הצלחה.
• Superpowers - יכולת ייחודית שיש למעט אנשים (טכנולוגיה\מכירות\שיווק\גיוס אנשים).
• Obsessed - הם לא מסוגלים לעשות שום דבר אחר עם החיים שלהם.
• No WLB - ״הדבר הכי מפחיד במתחרים זה לדעת שהם עובדים 24/7 ולא מעניין אותם שום דבר אחר״.
• Alignment - אמונה בחזון משותף, היכרות עמוקה, אנשים שעבדו יחד במקום מצוין.

Why Now

חזרנו להיות משקיעים לרגע - אנחנו שומעים 5-10 רעיונות כל יום. 
לנסות לבחון כל אחד מהם לעומק זה מתיש. ואנחנו עצלנים (לא אישי נגד VCs, בני אדם הם עצלנים מטבעם). 

אז מה עושים? שואלים את השאלה הפשוטה ״אם זה כל כך טוב, למה זה עוד לא קיים?״
אפשר להניח שאנשים בעולם מטומטמים, וזה די נכון. 
אבל לא כולם מטומטמים.

מתוך מיליארדי האנשים בעולם יש גם הרבה אנשים חכמים ונחושים.
והם אלו שמנצלים כל הזדמנות וכל פרצה שיש. 
זה מה שגורם לקסם שנקרא ״שוק יעיל״.

אז אם כשמנתחים רעיון לא מוצאים סיבה טובה לכך שהוא עוד לא קיים עד היום, כנראה פספסנו משהו חשוב. כנראה יש ברעיון פגם שלא מצאנו אבל מנע משאר האנשים החכמים בעולם ליישם אותו.
הנה 5 סיבות טובות לכך שמשהו עוד לא קרה, ועכשיו זה הזמן:

1. בעיה חדשה - נדיר מאוד. הבעיות הקשות שיש לאנשים הן די עקביות.
2. פתרון חדש - יש פער בפתרון הקיים, או שיש פתרון פי 10 יותר טוב.
3. פלטפורמה חדשה - לדוגמא מובייל.
4. טכנולוגיה חדשה - לדוגמא ChatGPT.
5. Go to market חדש - לדוגמא טירגוט מדויק של קהל היעד דרך פייסבוק.

Top-Down Analysis 

דרך נוספת לבחון את השוק היא לנתח את התקציבים שזורמים אליו. 
לכל אחד מאיתנו יש בסוף החודש פירוט של ההוצאות. 
דיור, אוכל, תחבורה וכו׳. זה התקציב שלנו, בין אם הוא מתוכנן מראש או לא.
גם לחברות יש תקציבים. והקטגוריות בתקציבים האלה לא משתנות בדרך כלל - נדיר שנוצרות שורות חדשות בטבלה. 

זאת אומרת שכדי לבנות עסק מצליח אנחנו צריכים לנצח מישהו אחר בתחרות על שורה כלשהי בטבלה. 
כדי להשתכנע שהשוק מספיק גדול צריך להוכיח שהתקציבים שכבר היום מוקדשים לפתרון הבעיה גדולים מספיק. 
ושאנחנו יכולים להסית אותם אלינו.

Bottom-Up Analysis 

אם אנחנו יודעים שהחברה שלנו צריכה לשאוף לפחות לשווי של $1B, והמכפיל הקלאסי (אם בחרנו נכון את המודל הכלכלי) הוא 10, אנחנו מבינים שאנחנו צריכים להגיע להכנסות שנתיות חוזרות (ARR) של $100M.

אפשר לעשות את זה על ידי איסוף של עשרות אלפי לקוחות קטנים, או בקיצון השני על ידי לקוח אחד עצום (נדיר מאוד). הרוב הם איפשהו באמצע.

[caption id="attachment_9004111233692355" align="aligncenter" width="595"] קרדיט לתמונה: Five ways to build a $100 million business[/caption]

כדי לבחון את הרעיון שלנו מלמטה למעלה, צריך לחשוב כמה נצליח לגרום לכל לקוח לשלם, וכמה לקוחות כאלה קיימים. זה מביא אותנו לעוד נושא קריטי - משולש ACV-GTM-Scale:

• ACV - גודל חוזה שנתי של לקוח.
• GTM - הדרך שלכם להגיע ללקוחות האלו.
• Scale - כמות לקוחות.

כל אחד מהקודקודים במשולש הזה מכתיב את השניים האחרים. 
אם הרעיון שלנו מבוסס על לקוחות קטנים, נצטרך הרבה לקוחות, וזה יכתיב את הגישה שלנו לשיווק ומכירות. 
נדבר על הקונספט הזה בהרחבה בחלק 3.

חלק 3 - Validation

בחלק הקודם למדנו איך לסנן רעיונות.
השלב הבא, אחרי שמצאנו רעיון מעולה שעומד בכל המבחנים התאורטיים שלנו הוא להתחיל לבדוק אותו במציאות.
לעשות לו וולידציה. לוולדץ, if you will*.

*But please don’t.

מה זה ולידציה?

וולידציה היא הורדה הדרגתית של חוסר הוודאות לגבי הרעיון\חברה.
זה תהליך שקורה בעצם לאורך כל חיי החברה, ולא רק בתחילת הדרך.
ככל שיש יותר וודאות לגבי ביצועי החברה והיכולת שלה להשיא תשואה לבעלי המניות, המשקיעים משתנים.

בתחילת הדרך (שלב הרעיון) המשקיעים הם אנשי חזון (או הימורים) שרוצים להסתכל לפאונדרים בלבן של העיניים.
בסוף הדרך (חברה ציבורית גדולה) המשקיעים הם פיננסיירים שעבורם חברה היא רק אוסף של מטריקות ומחפשים את הדרך היעילה ביותר להפוך דולר לשניים בזמן הקצר ביותר.

דני מתאר את הוולידציה (של חברות SaaS) כפונקציית מדרגות.
התמונה למטה מייצגת בערך את מה שהופיע על הלוח בסדנא.
ציר ה-X הוא זמן וציר ה-Y הוא רמת הוודאות (שהיא בקורלציה לערך שמשקיעים מייחסים לחברה).

פונקציית המדרגות

חברות עוברות תקופות שבהן יש חוסר וודאות גדול לגבי היכולת לעבור לשלב הבא (החלקים האופקיים).
ואז מגיע אירוע קריטי שמוכיח את היכולת שלהן ברמה שלא נראתה עד אותו רגע, ומקפיץ אותן למדרגה הבאה.
המיילסטון הזה יכול להיות לקוח גדול, פריצת דרך טכנולוגית, גיוס איש מפתח וכו׳.

לכל חברה יש פונקציה שונה בהתאם לסיטואציה הייחודית שלה.
המטרה שלנו היא להבין איך נראית פונקציית המדרגות שלנו, מה המיילסטונים שיקפיצו אותנו לשלב הבא ולגייס מיד כשמשיגים אותם אליהם. ברגע שהגענו למיילסטון כזה, כבר לא משתלם להמשיך באותו קו (לדוגמא לחפש עוד דיזיין פרטנר) כי למשקיעים יש מספיק וודאות לגבי הסיבוב הזה ועדיף בהרבה ללכת לגייס.

הסיבה לכך טמונה בעניין ה-FOLS. 
בכל שלב אופקי בגרף יש חוסר וודאות גדול לגבי היכולת לעשות את הקפיצה.
למשקיע שיכנס בשלב כזה יש סיכון שהחברה תהיה Dead on arrival. זאת אומרת שהוא ישים כסף וכמה חודשים אחרי החברה תהיה בצרות רציניות. ואז הוא יראה טיפש. להלן FOLS.

פונקציית המדרגות שלנו מחולקת בגדול ל-3 שלבים:

1. Satisfaction: היכולת של החברה לפתור בעיה אמיתית.
2. Demand: היכולת של החברה להגיע ל-Scale הדרוש.
3. Efficiency: היכולת של החברה להגיע לרווחיות מספקת (בהפשטה - CAC/LTV).

3 השלבים האלו הם בקורלציה גסה לשלושת סבבי הגיוס הראשונים - סיד, איי, בי.

ככל שהפאונדרים מנוסים יותר, הרף שהם מציבים לוולידציה מוצלחת (רעיון ששווה לעבוד עליו) עולה.
הם יצטרכו הרבה מאוד הוכחות שיש פוטנציאל למשהו גדול כדי להמשיך איתו.
בעוד שעבור המשקיעים, ככל שהפאונדרים מנוסים יותר הרף להשקעה יורד. 
הם יהיו מוכנים לשים כסף גם על הרעיון הראשוני ביותר, כי הם סומכים על הפאונדרים שיסתדרו בהמשך.

ליזמים מתחילים שווה ללמוד מבעלי הניסיון ולא ללכת עם הרעיון הראשון שמישהו מוכן להשקיע בו.
אנחנו עומדים להשקיע שנים מהחיים בסטארטאפ הזה, אז כדאי להזהר מאוד מרעיונות לא מספיק טובים שיובילו אותנו לתוצאה גרועה בסופו של דבר.

MVT

בדומה למושג הרווח MVP שמתאר את המוצר הבסיסי ביותר שנותן ערך ללקוח, בסדנא דני מתאר מושג שנקרא MVT (Minimum Viable Testing) כדי לעשות וולידציה לרעיונות.

ה-MVT כולל שלושה שלבים:

1. כותבים את הצעת הערך במשפט אחד - אם אתם לא מסוגלים להסביר במשפט אחד מה אתם מציעים, אתם כנראה לא באמת יודעים מה התשובה. תשובה לדוגמא: Uber - Tap a button, get a cab. כתיבת הצעת הערך גם עוזרת לזקק את הסוג שאליה היא משתייכת. Solving a pain / Selling performance.
2. כותבים את כל ההנחות המסוכנות - מסתכלים שנתיים קדימה ומנסים לנחש את כל הסיבות שבגללן החברה יכולה להיכשל.
   לדוגמא: בנינו משהו שאף אחד לא רוצה (הסיבה הנפוצה ביותר), לא הצלחנו להגיע ללקוחות, השותפות התפרקה וכו׳. המטרה היא לא לפתור הרמטית את כל הבעיות האלו, אלא לוודא שיש לנו מושג איך נתמודד עם כל אחת מהן. ככל שהבעיה יותר בעתיד, הפתרון המדויק פחות קריטי כרגע. לדוגמא בשלב הרעיון הפתרון לשאלת היעילות הכלכלית (CAC/LTV) עוד לא חייב להיות לגמרי ברור, רק צריך לוודא שלא בונים משהו עם פגם מהותי בחלק הזה.
3. בודקים כל אחת מההנחות באופן אטומי (בנפרד) - כדי לבדוק את כל החבילה יחד לרוב צריך לעבוד מאוד קשה. לבנות מוצר, להרים מערך שיווק וכו׳. זה אומר בפועל להקים את החברה. אנחנו לא רוצים לעשות את זה. הפתרון הוא לפרק את ההנחות שלנו לבדוק אותן בנפרד.
   לדוגמא: כדי לבדוק אם אנשים ישתמשו במוצר כמו שלנו אפשר להחליף טכנולוגיה בעבודה ידנית. להגיד למשתמשים שזה AI ולהפעיל מאחורי הקלעים מישהו שיעשה קופי פייסט לתשובות של מודל אמיתי, או אפילו יחשוב בעצמו (לא עלינו). זה נקרא Concierge MVP.
   דוגמא נוספת: כדי לבדוק אם אנשים מעוניינים בפתרון שלנו אפשר להביא אותם לדף נחיתה עם כפתור קניה ולראות כמה מהם לוחצים. מאחורי הכפתור אין כלום. רק מודדים מי לוחץ. זה נקרא Fake door.

הבעיה הם הבדיקה האטומית היא שאנחנו יכולים להשלות את עצמנו. לדוגמא שהאנשים שמוכנים ללחוץ על כפתור הקניה והאנשים שמוכנים לדבר עם ה-"AI" שלנו הם לא אותם אנשים. אבל זה סיכון שלרוב שווה לקחת כי הוא חוסך לנו המון עבודה. טריידאוף.

שימו לב שלא ציינו את הטכנולוגיה ברשימת ההנחות המסוכנות כי זו כמעט אף פעם לא הבעיה בחברות SaaS. כשמבינים את זה מבינים שהדבר הגרוע ביותר שאנחנו יכולים לעשות בתחילת הדרך זה לרוץ לבנות. זה לא מקדם אותנו בשום דבר, גורם לנו להתאהב במה שבנינו (כי כבר השקענו בו) ורק מקטין את סיכויי ההצלחה.

Measuring Satisfaction

איך מודדים שביעות רצון (או במילים פשוטות - שהמוצר באמת פותר בעיה)?
התשובה הקלאסית היא Engagement (שימוש). 
הבעיה היא שזו מטריקה שקל לרמות בה (את עצמנו ואחרים) בעזרת שיווק אגרסיבי. 
לדוגמא אם כל שבוע אנחנו צומחים ב-100% DAU יכול להיות שאנחנו פשוט מגדילים את תקציב השיווק שלנו ב-100% כל יום.

לכן אנחנו צריכים מטריקה שלא משקרת - תכירו את ה-Cohort Retention Analysis. 
הגרף הזה מחלק קבוצות של משתמשים לפי תאריך ההרשמה שלהם ובודק כמה מהם המשיכו להשתמש לאורך זמן.

 Cohort retention 

כשאנחנו שמים את הלקוחות שלנו על הגרף הזה יש 3 דברים שאנחנו רוצים לראות:

1. Retention גבוה מ-0 (כעבור כמה חודשים): אם המשתמשים שלנו נשארים איתנו זה אומר שהמוצר שלנו באמת נותן להם ערך והוא לא שגעון חולף.
2. תובנות על מי שנשאר: אנחנו רוצים ללמוד את הקבוצה של אלו שנשארו ולענות על כמה שאלות. מה מייחד אותם? איך הם שונים מאלו שנטשו? ומה אנחנו יכולים לעשות כדי למנף את הידע בהמשך?
3. שיפור בביצועים: האידיאל הוא שהגרפים יערמו אחד מעל השני ולא ישארו זהים זה לזה. זה אומר שאנחנו משתפרים לאורך זמן ביכולת שלנו לשמר לקוחות.

בדוגמא הזו מתוך מצגת למשקיעים ש-Wix פרסמו ב-2018 תוכלו לראות איך הם משתמשים בסוג הניתוח הזה. Wix מראים כאן שהם משמרים כמות מרשימה של לקוחות לאורך שנים רבות (ציר ה-Y הוא ברבעונים) באופן עקבי.

Validating GTM - Low Touch

יש שתי קטגוריות עיקריות של GTM, וכל אחת מהן דורשת סוג אחר של וולידציה.

באופן כללי, למוצרים שנמכרים ב-High-touch sales (שכמעט תמיד יהיו יקרים יחסית, 5-7 ספרות חוזה שנתי בדולרים) הוולידציה היא בעזרת שימוש במוצר. למוצרים שנמכרים ב-Low/Zero-touch - וולידציה תעשה על ידי הכנסות.

בתוך קטגוריית ה-Low-touch יש 3 סוגי GTM שקשורים ישירות לסוג המוצר:

1. ויראלי - המוצר משווק את עצמו (בערך). ה-GTM הזה מתאים למוצרים כמו רשתות חברתיות, ערוצי תקשורת, או קסמים*.
   וולידציה: זה סוג מאוד נדיר של מוצרים ואין לו פתרון Cookie cutter לוולידציה.
2. Intent - מוצר לאנשים שמחפשים פתרון עכשיו. לדוגמא ה-Intent (סט מילות חיפוש בגוגל) הכי יקר לקניה הוא ״מנעולן + *עיר*״. מי שכותב את המילים האלו בגוגל הולך לשלם למישהו 300 שקל בשעה הקרובה ולכן שווה מאוד להתברג לראש הרשימה הזו.
   כדי להצליח עם GTM מבוסס Intent אנחנו חייבים להבין את הכוונה המדויקת. את סט המילים המדויק שאנשים מחפשים כדי לפתור את הבעיה הספציפית שאנחנו פותרים. לדוגמא עבור Wix ה-Intent המדויק ביותר הוא ״build site". לא ״how to build a site for my dog״ ולא "make restaurant site". חייבים לפגוע בול כדי שה-Unit economics יעבדו. כדי להצליח עם Intent צריך גם שמילות החיפוש יהיו זולות מספיק, ושהסקייל (גודל השוק) יהיה גדול מספיק.
   וולידציה ל-Intent: לפרסם בגוגל לפי מילות החיפוש, להביא אנשים לאתר שבו ננסה לגרום להם ללחוץ על כפתור קניה\לשים פרטי כרטיס אשראי. לקריאה נוספת: Fake doors.
3. דמוגרפיה - מוצר לאנשים שלא בהכרח מחפשים פתרון אבל אולי יקנו אם נפנה אליהם בצורה ובזמן הנכון. כדי להצליח ב-GTM הזה אנחנו צריכים לדעת בדיוק גבוה מי הם האנשים האלו ואיך לאפיין אותם לאלגוריתמי הפרסום.
   וולידציה ל-GTM מבוסס דמוגרפיה: פרסום ממוקד ברשתות החברתיות והובלה של הלידים ל-Fake door.

*דני מציין את ChatGPT בתור מוצר שהתפשט באופן ויראלי פשוט בגלל שבזמנו הוא היה מדהים. קסם.

Validating GTM - High Touch

מוצרי High-touch דורשים מאיתנו לדבר אישית עם הלקוחות ולכן אין אפשרות לעשות להם וולידציה בעזרת האופציות שציינו קודם.
לכן, וולידציה למוצרי High-touch sales מבוססת על Design partners.

השאלה הכי חשובה שצריך לשאול את הפרטנרים הפוטנציאליים בתהליך הוולידציה היא ״האם חיפשתם פתרון לבעיה הזו בגוגל בשבוע האחרון?״.
אם לא - הבעיה כנראה לא כואבת מספיק.
אם כן - הבעיה כנראה כואבת מספיק. מצוין. ״מה חיפשתם (בדיוק)? ולמה?״.

זה שהם ״מתעניינים״ זה לא מספיק. 
הפרטנרים צריכים לסכן משהו כדי שתהיה וולידציה אמיתי שכך שהבעיה כואבת להם. אנחנו חייבים לוודא שהם מסכנים את אחד מאלו:

1. כסף: הם משלמים על המוצר או על התהליך.
2. זמן: הם עובדים איתנו, נפגשים באופן קבוע או בתקשורת אסינכרונית רציפה (פחות חזק).
3. מוניטין: הם קושרים את עצמם אלינו מול הקולגות או הבוסים שלהם. ממליצים לאנשים או מחברים אותנו.

Steakholders: כמה שפחות, יותר טוב.

האידיאל הוא שהצ׳מפיון (מי שאנחנו פונים אליו ומשכנעים אותו שכדאי לו לעבוד איתנו), הקונה\מקבל ההחלטה (מי שחותם על הצ׳ק) והאינטגרטור (מי שצריך לעבוד איתנו כדי ליישם את הפתרון) הם אותו אדם. 
ככל שיותר אנשים מעורבים בתהליך הקניה העניינים מסתבכים ומתארכים, וסיכויי ההצלחה יורדים.

Design partnership זה הסכם שצריך להיות מוגדר היטב. החיכוך והקושי שבהגדרה מוודא שיש לפרטנר עניין אמיתי לעבוד איתנו והוא לא סתם נגרר (ויחתוך אחר כך) ועוזר לנו להבין את הפרמטרים השונים שהקונה בוחן.
הפרמטרים שצריכים להגדיר: תהליך, KPIs, Steakholders, מחיר (״עתידי, כתלות בעמידה ביעדים וכו׳).

בסוף החוזה אפשר לשים דיסקליימר מלא שהכל תלוי ב-XYZ ולא באמת אמיתי וכו׳ וכו׳. זה עדיין מספיק חזק בשביל וולידציה. אף אחד לא היה חותם את השם שלו על מסמך כל כך מפורט עם סכומי כסף מכובדים אם הוא לא היה ממש מעוניין.

פרטנר אמריקאי (אמיתי. לא ישראלי באמריקה)=3 פרטנרים ישראלים.
מספר הזהב של פרטנרים לוולידציה הוא 3 (אמריקאים). 1 זה לא סיגנל מספיק חזק, 10 זה יותר מדי.

חלק 4 - Ideation and why it doesn't work

איך עושים Ideation?

תהליך ה-Ideation שמקובל היום עובד בערך ככה: 

1. פרסונה - בוחרים פרסונה בשוק אטרקטיבי (לדוגמא CFO בחברות Enterprise).
2. מחקר - נפגשים עם הרבה כאלו ושואלים אותם על הבעיות שהם מתמודדים איתן.
3. זיהוי דפוסים - מחפשים בעיה שיש להרבה מהם וכואבת מספיק כדי שיהיה שווה לפתור אותה. זה נהיה ״הרעיון״.
4. Execution - מאפיינים מוצר עתידי, מתחילים לחתום על הסכמים עקרוניים, מגייסים כסף, מתחילים לבנות.

יש בתהליך הזה הרבה היגיון.

הוא בוחר מראש שוק רלוונטי (לקוח שיש לו כסף והבעיות שלו שוות הרבה), נמנע מהטעות הקלאסית של לבנות מוקדם מדי, משיג התחייבויות בצורה שבונה Conviction עם מעט סיכונים וממנף את ההתחייבויות האלו כדי להשיג כסף ראשון.

אבל להבנתי דני טוען שיש בו בעיה מהותית.
שהתהליך הזה מבוסס על התפיסה שהרעיון הוא לא בעל ערך בפני עצמו והביצוע הוא מה שקריטי. זאת אומרת שבהינתן Execution מוצלח, אפשר להצליח עם כל רעיון. במשוואה זה יראה ככה: Value=Execution.

הערת המסכם: בעיני יש בעיה בטיעון הזה, כי ביצוע של התהליך הזה בצורה טובה פוסל אינספור רעיונות גרועים ממש (״שיחות וידאו לכלבים״) ומשאיר אותנו עם אחד שבוודאות לא רעה פותר בעיה שיש היום למישהו שמוכן לשלם עליה. משמע לרעיון כן יש ערך.

להבנתי דני גם טוען (ומשתמש ב-Google Trends בתוך תימוכין) ש-Ideation זה מושג שנהיה פופולרי רק לאחרונה. 
הסיבה היא שבתקופה שבה המושג תפס תאוצה (תקופת ריבית אפס) חברות יכלו לצמוח מאוד מהר. מ-0 למיליארד דולר שווי (היעד שלנו, כמו שלמדנו בחלק 1) תוך 3-5 שנים. משהו שלא היה קיים לפני כן.
אז כשהמצב כזה ואפשר לצמוח מהר מאוד אפשר להתבסס על מה שרואים היום בשוק ולא צריך תזה ארוכת טווח.

למה היום זה כבר לא עובד

אנחנו כבר לא בתקופת ריבית אפס. 
המצב היום כבר לא מאפשר צמיחה למיליארד דולר שווי כל כך מהר (עד כדי סייבר וכו׳).
אם אנחנו בונים את החברה כדי ליצור ערך בעתיד הרחוק (שיהיה מאוד שונה מהיום) שיטת ה-Ideation שהצגנו כבר לא עובדת.

השיטה הזו נכשלת בשני מישורים: 

1. זמן - היא יכולה להוביל אותנו לזהות ולהתביית על בעיות שקיימות בהווה אבל לא בהכרח יתקיימו בעתיד.
2. ידע - היא מתבססת על היכולת של הלקוחות לזהות ולאפיין את הצרכים שלהם בעצמם (בלי תזה מקדימה או ניסיון אישי שלנו בתחום).

המפתח - תזה ארוכת טווח

לכן להבנתי דני טוען שהרעיון הוא כן קריטי. 
ומציין שהמשוואה הנכונה בעיניו היא: Value=Idea [0-∞]*Execution[0-1]. 
זאת אומרת שהרעיון יכול להיות גרוע (0), מצוין (1) או מדהים (∞).
ושגם הביצוע קריטי להצלחה, ולכן הוא המכפיל.

אבל הטענה המרכזית היא שרעיון טוב לסטארטאפ היום חייב להתבסס על תזה ארוכת טווח.
אז מה זה תזה ארוכת טווח? זו תשובה לשאלה ״איך נראה ה_____ המושלם?״
לדוגמא ה״חיפוש המושלם״ (גוגל), ״הריטייל המושלם״ (אמאזון), ״חוויית התחבורה המושלמת״ (אובר) וכו׳.

איך נולדות תזות ארוכות טווח?

• תחביב\אובססיה - עיסוק מעמיק וארוך טווח בתחום כלשהו שיוצר אצלנו ידע עשיר באופן ייחודי ודעה מוצקה לגבי העתיד האפשרי של התחום. זה משהו שאי אפשר לסנתז ואי אפשר לזייף. או שיש לנו או שלא.
• חשיפה וניסיון אישי (בדרך כלל בעבודה) - לדוגמא: עבודה בצוות מכירות למשך עשור או ניהול של חברת שירותים בתחום מסויים. אלו סיטואציות שבהן אנשים חיים את התחום, סובלים מהבעיות שלנו ולומדים את כל הפרטים הקטנים. החשיפה הזו יוצרת דעה מוצקה לגבי מה שבור ואיך לתקן את זה.

שתי שאלות שאפשר לשאול את עצמנו כדי לבסס תזות ארוכות טווח:

• מה עומד להשתנות? לדוגמא: בעוד עשור לא יהיו יותר מכוניות עם נהג.
• מה לעולם לא עומד להשתנות? לדוגמא: גם בעוד 100 שנה כולנו נרצה שיכאב לנו כמה שפחות.

הציטוט המפורסם של הנרי פורד ״אם הייתי שואל לקוחות מה הם רוצים הם היו אומרים ׳סוסים יותר מהירים׳״ מוכר כדוגמא לזה שלקוחות לא יודעים מה הם רוצים. אבל זו יכולה להיות גם דוגמא לזה שהם יודעים בדיוק מה הם רוצים (להגיע יותר מהר), אבל לא איך (משהו שהוא לא סוס).

[הערת המסכם: יש פה גם עניין של חיכוך לעומת שיפור. כדי לעבור מהסוס המוכר והאהוב למכונית החדשה והמפחידה היא צריכה להיות x10 יותר טובה בפרמטר כלשהו (במקרה הזה מהירות), אז כדי להצליח עם פתרון שהלקוחות לא חשבו עליו הוא צריך להיות בהרבה יותר טוב מהקיים.]

המרכיבים הקריטיים לרעיון טוב

יש 3 מרכיבים לרעיון טוב:

• תזה ארוכת טווח - תשובה לשאלה ״איך נראה ה____ המושלם?״.
• Unlock כלשהו (בדרך כלל טכנולוגי) - תשובה לשאלה ״למה עכשיו?״.
• תוכנית קצרת טווח - תשובה לשאלה ״איך מתחילים?״.
  התכנית בדרך כלל תכלול חדירה לשוק על ידי מיקוד בפרמטר אחד (מה שנקרא ״Wedge״). לדוגמא: מתחילים באפ-מרקט ומתרחבים למטה (טסלה), מתחילים בקולג׳ים ומתרחבים לשאר המדינה (פייסבוק) וכו׳.

קייס סטאדי - מצגת הסיד של Finaloop

דני מציג את המצגת של חברת הפורטפוליו שלו Finaloop בתור הדגמה ליישום מוצלח מאוד של הידע שהוא מעביר בסדנא.

אין אפשרות להראות את השקפים עצמם, אז סיכמתי את השקפים לפי הסדר עם המסר העיקרי של כל אחד מהם.

1. פתיח - Logo + Oneliner. הוואן ליינר מסביר במשפט אחד קצר שהחברה רוצה לבנות מוצר שמחליף לגמרי (בעזרת אוטומציות) רואי חשבון עבור מוכרי איקומרס.
2. רקע מהיר על המנכ״ל - יש לו היסטוריה של צמיחה אישית מאוד מהירה בתאגיד חשבונאות והקמת עסק איקומרס מצליח. משמע גם רקע מרשים של הצלחות (תמיד טוב) וגם ידע ספציפי בשילוב לא טריוויאלי של שני תחומים (לקריאה נוספת: Talent Stacking). מה שממצב אותו כפרסונה המושלמת להקמת חברה כזו.
3. שוק - מציגים את מספר המוכרים באיקומרס שגדל אקספוננציאלית (בעזרת גרף שמראה CAGR גבוה מאוד).
4. ניתוח Bottom-up - מציגים את העלות השנתית של רואה החשבון לכל מוכר היום כפול כמות המוכרים כדי להראות את גודל השוק. מראים שיש כסף שמוקדש לבעיה הזו כדי להראות שאנחנו מתכננים להשתלט על שורת התקציב הזו (ולא צריכים להמציא חדשה).
5. הבעיה - מציגים את נקודת המבט של הלקוח. מוכר איקומרס צעיר שכל החיים והעסק שלו דיגיטליים חוץ מרואי החשבון הזקנים והמעצבנים. הוא שונא אותם וזה מבאס אותו כל יום. מוסיפים חוויה אישית של המנכ״ל מעסק האיקומרס שהקים, גם בשבילו הרו״ח היה החלק הנוראי ביותר בעסק (לא נכון! מי היה מאמין).
6. למה עכשיו - Unlock טכנולוגי (כל המסמכים הפיננסיים נהיו דיגיטליים רק לאחרונה) + אתגר טכני (בחשבונאות אין 80/20. או שפותרים את הכל או שזה לא יעבוד) + אתגר מוצרי (עוד לא נולד מישהו מושלם כמו המנכ״ל הזה לפתור את הבעיה הזו).
7. חסמי כניסה 1 - מציגים פרגמנטציה ענקית בסטאק הטכנולוגי של הלקוחות שיוצרת בעיה קשה באינטגרציות. חייבים לבנות המון אינטרגרציות כדי לתת שירות אוטומטי לגמרי והסגמנט שמשתמש בכל סט מוגדר של כלים הוא ממש קטן. השקף הזה מציג אתגר עצום, שמשרת אותנו (Finaloop) כי אם נצליח לפתור אותו אף אחד לא יוכל להשיג אותנו (Moat).
8. חסמי כניסה 2 - מסבירים שבחשבונאות יש המון פינות טכניות מורכבות (לדוגמא סיווג הוצאות) שעד שפותרים את כולן אי אפשר לתת שירות אוטומטי באמת. עוד Moat פוטנציאלי.
9. התכנית - מראים איך אנחנו מתכננית לחצות את המחסום הזה ולהגיע לאוקיינוס כחול (לבנות סט מסוים של אינטגרציות).
10. המוצר - מציגים את הפתרון העתידי (דשבורד מלוטש) כדי להמחיש כמה הוא x100 יותר טוב מהקיים (לדבר בטלפון עם זקנים מעצבנים).
11. עוד מסכים - המטרה של השקפים האלו היא להמחיש שהפתרון כבר קיים ונראה טוב (מוצר No-touch שפונה לעסקים מאוד קטנים, כמעט B2C. חייב להראות טוב). מחזק את המסר שהצוות יודע לדלבר.
12. סטטוס התקדמות - מציגים שוב את חסמי כניסה 2 (אתגרי חשבונאות) + סטטוס פיתוח של כל אחד מהם (באופן גס). מסבירים שבינתיים אנחנו משלימים את החוסרים הטכנולוגיים על ידי עבודה ידנית (לקריאה נוספת: חפשו Concierge MVP).
13. וולידציה - מציגים את תוצאות הוולידציה שעשינו. איך השגנו את לקוחות ראשונים, כמה הם משלמים, מטריקות של יוניט אקונומיקס וריטנשן. מבהירים שעשינו De-risking להנחות הגדולות והמסוכנות ביותר והוכחנו שכולן מתקיימות.
14. Competitive Landscape - מציגים מטריצת רבעים קלאסית שמראה למה אנחנו היחידים שהולכים לפתור את הבעיה הספציפית הזו (חשבונאות אוטומטית) לשוק הזה (איקומרס) ולכן לא יהיו לנו מתחרים. מונופול (תמיד טוב. לקריאה נוספת על מונופולים: Zero to One). הסיפור פה הוא שאנחנו יותר טובים מכולם כי אנחנו שונים. הבידול שלנו מבוסס גישה ולא מבוסס פיצ׳רים.
15. צוות - מציגים את שלושת המייסדים. המנכ״ל כאמור מושלם למשימה, הטכנולוג עם יכולות הובלת פיתוח מוכחות, גם ה-COO מוצלח (אבל הרקורד של שני השותפים האחרים כבר משכנע שהצוות מעולה).
16. הסיבוב - מציגים מה אנחנו רוצים לעשות (להגיע ל-Inflection point שבה המוצר יהיה מספיק שלם ולהתחיל לעשות Scale-up ללקוחות) מסבירים כמה כסף צריך בשביל זה. פה דני מוסיף שזה הסדר הנכון (הנה היעד ← הנה כמה כסף צריך) ולא הפוך (הנה כמה אנחנו רוצים ← הנה למה).
17. החזון - מראים מה יקרה אחרי שנפתור את הבעיה הזו ולמה זה ייפתח עוד עולם שלם של ערך ללקוחות. לא מתכננים לפרוץ לשווקים חדשים (עוד סוגי עסקים) אלא להתרחב בתוך השוק הקיים (איקומרס) לעוד חלקים בעסק שישתנו בגלל החשבונאות האוטומטית.

כאן נגמרת הסדנא.

הפאנץ׳ - עזבו אתכם מסטארטאפ

החלק הזה הוא לא בסדנא, אלא המסקנה האישית שלי (אור).

אחרי שלמדנו כל כך הרבה על סטארטאפים ועל איך להקים אותם, דני בא בחלק האחרון ומסביר שבעצם אם אין לנו רעיון סופר ספציפי, שנובע משנים של ניסיון ובנוי על תזה מגובשת - חבל לנו על הזמן. ועדיף לנו ללכת לעשות משהו מגניב ומרשים שהוא לא סטארטאפ כדי לצבור ניסיון וידע ולחפש רעיון טוב באמת. כזה שאפשר למצוא רק אם מבלים שנים בעשיה של משהו אחר.

בעיני זה פאנץ׳ מצחיק (אבסורדי?) מכמה סיבות:

1. יש בו הרבה אמת (לפחות מהחוויה שלי): ניסיתי להקים סטארטאפ לפני שנה וחצי (תחילת 2023) כשכל הקריירה שלי הסתכמה בתקופה קצרה כמעצב ותפקיד אחד של ניהול מוצר. לא הקמתי שום דבר לפני כן ולא היה לי Domain expertise כמעט בשום תחום רלוונטי. נכשלתי.
   היום, אחרי שנה וקצת שאני מנהל את הסוכנות שהקמתי (במקום הסטארטאפ) אני כבר יודע להגיד שהסיכויי שלי להצליח בסטארטאפ עלה פי 10. הידע, הניסיון והקרדיביליות שצברתי שמים אותי במקום אחר לגמרי מול האתגר הזה. לדעתי אם אמשיך במסלול הנוכחי, כל שנה שתעבור תגדיל את הסיכויים האלו בעוד סדר גודל.
2. הוא מוציא את הרוח מהמפרשים: לדעתי מי שמגיע לסדנא הזו (רוצה ללמוד איך מקימים סטארטאפ) כמעט בהגדרה לא עונה על התנאים שדני טוען שהם נקודת הפתיחה ליציאה לדרך. מראש, בהגדרה 99.9% מהאנשים לא מתאימים להצליח בסטארטאפ, אז אולי זה בסדר. אבל עדיין מצחיק להפיל את הפצצה הזו ככה. מה שמביא לנקודה הבאה -
3. הוא בא בסוף: אם דני היה פותח את הסדנא בדיסקליימר ״אני הולך ללמד אתכם איך מקימים סטארטאפ אבל מראש כדאי לכם לדעת שאם אתם לא מקצוענים משופשפים בתחום ספציפי כמעט אין לכם סיכוי.״ כל הסדנא הייתה מוארת באור אחר.

היתרון בללכת עם העצה של דני הוא שבשנים שנשקיע בצמיחה אישית גם נקבל הרבה ערך בעצמנו וגם נגדיל את סיכויי ההצלחה שלנו בסטארטאפ (אני אוהב את ההגדרה ״האולימפיאדה של העסקים״) העתידי שנקים.
הבעיה בעצה הזו זה שהיא טהרנית. ״יש רק דרך אחת להצליח. זו האמת המוחלטת.״ 

החיים מורכבים ויש המון גוונים של הצלחה.
אסיים בציטוט:

״Whether you think you can, or you think you can't--you're right.״

תאומים דיגיטליים (Digital Twins) מבוססי בינה מלאכותית הם הרבה מעבר ל"פנים יפות" בקמפיינים שיווקיים. מאחורי הדמות שנראית ונעה כמו אדם אמיתי, פועלת טכנולוגיה חכמה שמספקת יתרון תחרותי – באופן פשוט, ללא צורך בכתיבת קוד. מה צריך כדי להתחיל? רק רעיון שיתפוס את תשומת הלב של הלקוחות שלכם.

בניגוד לאווטארים בסיסיים, תאומים דיגיטליים לא רק נראים אנושיים – הם גם מתנהגים כך. ניתן לעצב אותם בדמות מנכ"לית החברה, משפיען מוכר (בהסכמתו, כמובן) ואפילו דמויות היסטוריות. הגבול? רק הדמיון.

מתחברים מחדש ללקוחות – באמצעות תאום דיגיטלי

ככל שהטכנולוגיה מתקדמת, חוויית המשתמש נעשית פשוטה ואינטואיטיבית יותר. סמארטפונים, למשל, הצליחו בין היתר בזכות העובדה שגם פעוטות בני שנתיים מסוגלים להשתמש בהם.
השלב הבא כבר כאן: אפליקציות שאינן דורשות מגע כלל.

באמצעות ניתוח שפה טבעית (NLP), תאומים דיגיטליים מאפשרים שיחה חיה וטבעית עם אווטאר – בדיוק כמו שיחה בין שני בני אדם. נשמע עתידני? אולי. אבל זה כבר קורה.

היתרונות לעסקים? עצומים:

• הגדלת מעורבות והמרות

• שיפור חוויית משתמש ופיתוח מוצרים

• העמקת נאמנות ושיפור השירות

והכול – דרך שיח טבעי, מדויק ובעיקר: אישי.

מחזקים את נאמנות הלקוחות באמצעות תאומים דיגיטליים

נאמנות למותג נבנית לא רק דרך המוצר, אלא דרך שלל אינטראקציות עם החברה והערכים שהיא מייצגת. איך תאום דיגיטלי משתלב בזה?

עקביות:
חוויית מותג חזקה נוצרת כאשר כל נקודת מגע משדרת את אותו מסר. התאום הדיגיטלי נשען על תסריט מדויק – מה לומר, איך לומר, ובאיזה טון – וכך יוצר חוויה אחידה, אמינה ונאמנה לשפת המותג.

שירות לקוחות:
לקוחות לא עוזבים בגלל בעיה – אלא בגלל איך שטיפלו בהם. תאומים דיגיטליים מטפלים בפניות שגרתיות (החלפות, שדרוגים, תמיכה ראשונית), ובמקרה הצורך – מעבירים בקלות לנציג אנושי. בניגוד לאנשים, הם תמיד סבלניים, זמינים, מדברים עשרות שפות – ונותנים שירות אחיד, ללא הטיות.

מסע לקוח:
התאום הדיגיטלי מלווה את הלקוח מהשלב הראשון – דרך רכישה ועד שימור. הוא יודע לזהות הזדמנויות למוצרים משלימים, לאתר כשלים לאורך המסע, ולהפוך כל אינטראקציה להזדמנות למכירה חכמה יותר.

תוכניות נאמנות:
התאום מאומן על הקטלוג, התנאים והיסטוריית הלקוח, ומסוגל להציע תוכניות נאמנות מותאמות אישית – בדיוק בזמן הנכון.

שיווק מבוסס תובנות: מכאן מגיע השינוי האמיתי

ככל שהתאום הדיגיטלי פועל יותר – הוא לומד יותר. מהתנהגות לקוחות, מרכישות חוזרות, ממענה לצרכים. והוא מתרגם את כל זה לפעולה.

פרסונליזציה:
וידאו מותאם אישית, הצעות מדויקות, מסרים אישיים – התאום יודע להגיש את ההצעה הנכונה, לאדם הנכון, בזמן הנכון.

עיצוב קמפיינים:
מתי להשיק? באיזה מסר? באיזה ערוץ? הבינה המלאכותית לומדת מהעבר ומציעה מתכונים להצלחה בקמפיין הבא.

זיהוי מגמות:
AI מנתח שינויים בשוק, טרנדים פוליטיים או כלכליים, ודפוסי רכישה – ומספק תובנות שמניעות החלטות שיווקיות חכמות יותר.

פיתוח מוצרים:
מאבחן באגים חוזרים, מבין אילו תכונות הכי מבוקשות, ומאותת מתי צריך לשפר את חוויית המשתמש או להוסיף פיצ'רים.

שימור לקוחות:
מזהה ירידה בפעילות לקוח, איתותי נטישה, או שינוי בדפוסי הרכישה – ומציע מסלול אקטיבי לשימור, החל ממסר אישי ועד הטבה מפתה.

רגע לפני שמתחילים – כמה אתגרים שכדאי להכיר

איכות הדמות הדיגיטלית:
הפלטפורמה צריכה לאפשר יצירת אווטארים מתוך תמונה או וידאו – כולל ליפסינק, תנועות פנים וקול (סינתטי או משובט). הטכנולוגיות המובילות מאפשרות גם לבחור שימושים שונים – שיווק, מכירות או שירות.

יכולות אנליטיות:
כדי למנף באמת את התאום, יש לשלבו עם פלטפורמת AI מתקדמת. לעיתים יידרשו התאמות או ייעוץ חיצוני – וזה חלק מהמחיר של חדשנות.

פרטיות ודאטה:
הכלי אולי דיגיטלי – אבל האחריות אנושית. יש לפעול בהתאם לרגולציות כמו GDPR, להכשיר את הצוות, ולשמור על אמון הלקוחות.

לסיכום

התאום הדיגיטלי האישי הוא לא קונספט עתידני – הוא כאן, ועכשיו.
הוא מייצר קשר, מגלה מגמות, מעצים חוויות ומחזק נאמנות. כל זה – דרך שיחה אחת, פשוטה, ואנושית להפליא.

השאלה היא:
האם אתם מוכנים לצרף אותו לצוות השיווק שלכם?

עובדים על סטארטאפ בתחום הריטייל? זה בשבילכם.

עולם ה-Retail הוא אחד התחומים הכי מורכבים לחדירה עבור סטארטאפים. זה שוק עם מרווחים נמוכים, תהליכי קבלת החלטות שמרניים, תשתיות ישנות והתנגדות לשינוי מצד עובדים ולקוחות. כשמוסיפים לזה גם את ה- Sales Cycles הארוכים, שמחייבים פיילוטים, אינטגרציות, ואישורים אישורים אישורים – סטארטאפים רבים נשחקים לפני שהם מצליחים לפרוץ.

אז איך בכל זאת אפשר להצליח? ישבתי לשיחה עם אבינעם בלוך ה-COO של חברת הפורטפוליו שלנו, שופיק, שמפתחת עגלות חכמות. שאלנו את השאלות הקשות וקיבלנו תשובות חדות. מה למדנו ממנו? 

טכנולוגיה פורצת דרך זה לא מספיק – הלקוח מחפש ודאות תפעולית

רשתות ריטייל לא מאמצות טכנולוגיה רק כי היא חדשנית, אלא כי היא משפרת תפעול וחוסכת כסף. גם אם יש לך מוצר מתקדם פי 10 מהפתרונות הקיימים, הלקוח עדיין ישאל: האם זה יעבוד בסקייל של מאות סניפים? איך זה משתלב עם המערכות הישנות שלו? מי יתמוך בזה כשהמערכת תקרוס?

אם אין לך תשובות ברורות ומוכחות לכל השאלות האלה, תהליך המכירה ייתקע בשלב ה-"נשמע מעניין, בוא נדבר בעוד שנה". סטארטאפים שמבינים בריטייל, מבינים שניהול האופרציה והתאמת ציפיות הן חלק מהותי מהתהליך, והם יכריעו בסוף אם הטכנולוגיה תעבור ממחלקות החדשנות לנחלקות האופרטיביות- ששם הכסף נמצא. 

למכור בריטייל זה להיות דיפלומט – לא רק איש מכירות

רשתות מחפשות שליטה מלאה על החנות - הן רוצות ודאות תפעולית, למנוע גניבות ולהבטיח ששינויים לא יפגעו ביעילות העבודה או ידרשו שדרוגים יקרים למערכות קיימות. מצד שני, יש גם את הלקוח קצה שמצפה לחוויית קנייה חלקה ואינטואיטיבית, הוא רוצה להכניס מוצרים לעגלה, לשלם ולצאת, בלי תקלות.

אם הרשת מקבלת יותר מדי שליטה – הלקוח ירגיש שמפקחים עליו יתר על המידה.
אם נותנים ללקוח חופש מוחלט – הרשת תחשוש מהפסדים ומבעיות תפעוליות.

כדי להצליח במודל B2B2C, צריך למצוא את נקודת האיזון שבה הצרכן נהנה מחוויית קנייה משופרת בלי שהרשת תאבד שליטה תפעולית, וליצור פתרון שמציע גם חוויית משתמש מצוינת וגם ביטחון עסקי.

רוצה למכור לריטייל? תביא חמצן – זה מרתון, לא ספרינט

רשתות קמעונאיות לא מקבלות החלטות מהר. כל תהליך אימוץ טכנולוגיה חדשה כרוך בפיילוטים ממושכים, בדיקות נרחבות,ועוד ועוד ועוד- בקיצור סקייל המכירה ארוך מאד ומייגע. זה יכול לקחת בין חצי שנה לשנתיים, תלוי בגודל הרשת ובמורכבות המערכת. 

חברות שלא מתכננות את תזרים המזומנים שלהן בהתאם – עלולות להישאר בלי אוויר לפני העסקה הראשונה.

יש שתי דרכים אפשריות להתמודד עם זה. האחת זה לגייס מספיק הוןכדי לשרוד את התקופה הארוכה עד לסגירת עסקה. אופציה שנייה היא לפתח מוצר עם ROI מיידי, שגורם לרשת לראות ערך עסקי כמעט מיד, וכך להאיץ את קבלת ההחלטות.

כולם מכירים את הכשלים של הקופות-Self-Checkout – אבל האם מישהו באמת מבין את גודל הנזק?

רשתות קמעונאיות מודעות לאתגרים התפעוליים שלהן, אך לעיתים נדירות מדברות עליהם בגלוי. אחד הכאבים המרכזיים הוא גניבות בקופות ה-Self-Checkout, שגורמות לאובדן של 3%-5% מהמכירות.

אמנם זה פוגע ברווחיות בצורה משמעותית, אבל הרשתות לא יכריזו על זה בפומבי ובמקום להודות בבעיה, הן יגידו שהן "מטפלות בנושא" או שיש להן פתרונות קיימים. אבל בפועל, הן מחפשות טכנולוגיות שיקטינו את ההפסדים מבלי לפגוע בחוויית הקנייה של הלקוח. כאן נכנסים הסטארטאפים והפתרונות הטכנולוגיים. מי שמצליח לזהות את הבעיה עוד לפני שהרשת מוכנה להודות בה ולהציע פתרון שמשלב בין בקרת הונאות לבין חוויית משתמש חלקה, מקבל יתרון משמעותי בתהליך המכירה.

לפני שמוכרים טכנולוגיה – צריך למכור ביטחון פסיכולוגי

אם מנהלי החנויות או העובדים חוששים מהפתרון שלכם - הוא לא יתקבל. מי שלא בונה אמון, נשאר בפיילוט לנצח.

בריטייל, חיסכון בעלויות לא מספיק. גם אם מוצר מספק ROI מעולה, הוא עדיין עלול להיתקל בהתנגדות אם הוא גורם לחששות אצל ההנהלה, מנהלי החנויות או העובדים. מנהלי החנויות חוששים משיבושים בתפעול היומיומי או מעלויות נסתרות ועובדים, במיוחד קופאים ואנשי לוגיסטיקה, עלולים לראות בטכנולוגיה איום על מקום עבודתם.

כשיש התנגדות כזו, היא לא תמיד נאמרת ישירות אבל היא מתבטאת בעיכובים, סחבת ובדיקות אין-סופיות שגורמות לטכנולוגיה להיתקע בשלב הפיילוט.

סטארטאפים שמבינים שהצלחה תלויה לא רק בערך עסקי אלא גם ביצירת ביטחון פסיכולוגי ובניית מערכת יחסים עם כלל הגורמים בארגון, הם אלה אשר מגבירים את סיכויי צליחת הפיילוט לפריסה נרחבת.

ניהול צוותים מרחוק הוא לא רק בעיה פרקטית שצריך להתמודד איתה, אלא מיומנות נדרשת בעולם הגלובלי של היום. בעידן שבו סטארטאפים פועלים בכל העולם, מהודו ועד פולין, הניהול מרחוק מציב אתגרים ייחודיים, אך גם מספק הזדמנויות לחדשנות ולבנייה של צוותים יוצאי דופן. אחרי יותר מ-25 שנים של ניהול צוותים מרוחקים בחברות כמו Verint, Amdocs, וגם סטארטאפים פורצי דרך, כמו זה שאני עובד בו היום.

בבלוג הזה אני שמח לחלוק תובנות שלמדתי מניסיון – על האתגרים, הפתרונות, ומה שביניהם.

אתגר ראשון: תקשורת ברורה ועקבית

אין דרך לעקוף את זה- כשאין אינטראקציה פנים אל פנים, אי-הבנות הופכות לתדירות יותר. פגישות זום בלבד לא מספיקות. לכן, אני מתחיל בכל הקמת צוות מרוחק בבניית "תשתית תקשורת". זה כולל:

1. מפגשים פיזיים אחת לכמה חודשים: גם אם זה דורש טיסה או מפגש אזורי, אין תחליף לפגישה פנים אל פנים. זה בונה אמון ומחזק קשרים בין חברי הצוות.
2. כלים דיגיטליים עם שקיפות מלאה: הכל חייב להיות מתועד ב-Jira או Lucid, מהמשימות ועד לפרויקטים הגדולים. שקיפות מונעת טעויות.
3. תדרוכים אישיים: שיחות 1 על 1 הן לא רק כדי לבדוק מצב עבודה, אלא גם כדי לוודא שהעובד מבין את המשימות בצורה הנכונה ומרגיש שהוא חלק מהחזון ובעל מוטיביציה.

אתגר שני: מעורבות ובניית תרבות צוותית

בצוותים מרוחקים, קל מאוד להרגיש מנותק. מה שעובד במשרד – כמו שיחות מסדרון או צחוקים במטבחון – פשוט לא קורה. אז איך יוצרים תרבות מרחוק?

• אחריות ושייכות: אני מאמין גדול בהעצמת הצוותים שלי. כשכל אחד מרגיש שהוא אחראי לתחום משלו, הוא הופך למעורב.
• חגיגת הישגים: בכל צוות שאני מנהל, אנחנו עוצרים להכיר בהצלחות. פרויקטים שנסגרו בהצלחה, מטרות שהושגו – תמיד נחגוג עם כל הצוות, בין אם זה בונוס, מפגש וירטואלי, או מייל מהנהלה.
• מפגשים חברתיים מרוחקים: כן, זה אפשרי. אנחנו עושים פעילויות כמו "שעת קפה" בזום, משחקים קבוצתיים, ואפילו שולחים חבילות הפתעה לחברי הצוות.
•  

אתגר שלישי: איזון בין עבודה לחיים אישיים

אחד האתגרים הגדולים הוא לטפל ב"התנגשות" בין החיים לעבודה. עובדים מרחוק מתקשים לפעמים להפריד בין המחשב לסלון. הפתרון שלי:

1. חוקים ברורים: הודעתי לצוות שלי שאין מיילים או הודעות אחרי השעה 19:00. זה כלל פשוט שעוזר לכולם להפסיק "לחיות עבודה".
2. מפגשים במשרדים מקומיים: עודדתי את חברי הצוות להיפגש פיזית כשהיה אפשר, כדי לבנות קשרים אישיים ולרענן את המוטיבציה.
3. סופי שבוע רגועים: אני מקבל שלפעמים ימי חמישי (או שישי אם מדובר בעובדים מחו״ל) לא יהיו יעילים במיוחד. במקום להילחם בזה, בחרתי לנצל את זה לטובת איזון ורענון.

אתגר רביעי: כלים וטכנולוגיה

כל צוות מרוחק תלוי בכלים הדיגיטליים שמאפשרים עבודה משותפת. אבל, כלים יכולים גם להפוך למכשול. איך מתמודדים?

• שימוש בכלים נפוצים ויעילים: במקום להמציא את הגלגל, בחרו כלים שמוכחים בתעשייה. אנחנו משתמשים ב-Jira, Confluence, Slack, ובכלים אוטומטיים לניהול זרימת העבודה.
• פתרונות לבעיות טכניות: הקפידו על גיבוי טכנולוגי. לדוגמה, אנחנו סיפקנו לעובדים UPS כדי למנוע בעיות באספקת חשמל, ופישטנו את הכלים והתהליכים כדי שכולם יוכלו לעבוד בקלות.

הצלחה דרך אמון והעצמה

ניהול צוותים מרוחקים הוא הרבה מעבר לאתגרים טכניים. בסופו של דבר, ההצלחה תלויה באמון, שיתוף פעולה, והיכולת שלכם לתת לכל עובד להרגיש שהוא תורם וחשוב. ברגע שהצוות שלכם ירגיש מחובר, מועצם, ובעל משמעות, הם יפעלו יחד כדי להשיג תוצאות מדהימות ומיוזמתם – גם כשהם נמצאים אלפי קילומטרים זה מזה.

בעולם הסטארטאפים, ישנו קו דק בין התמדה עיקשת לבין התעקשות שעלולה להוביל למבוי סתום. ההבדל המשמעותי טמון ביכולת לזהות מתי שינוי הוא בלתי נמנע, ולבצע אותו בצורה שתשפר את החברה ותוביל אותה להצלחה, ולא להפך.

פיבוט (Pivot) הוא מהלך אסטרטגי חיובי שמטרתו להתאים את המוצר או המודל העסקי בצורה טובה יותר לצרכי השוק. במקום לראות בו כישלון, יש להתייחס אליו כצעד חיוני המאפשר לחברה לתקן את המסלול שבו היא צועדת ולהתפתח. השאלה המרכזית היא כיצד מזהים את הרגע הנכון לפיבוט ומבצעים אותו בצורה חכמה ויעילה.

מתי צריך לבצע פיבוט?

יזמים רבים מתקשים להבחין בין אתגרים שניתן לפתור לבין סימנים לכך שהכיוון העסקי שגוי. פיבוט אינו כישלון, אלא החלטה מחושבת המבוססת על משוב עקבי מהשוק והלקוחות. רבים מהסטארטאפים נכשלים בשנה הראשונה משום שאינם יודעים מתי להתעקש ומתי לשנות כיוון. יזמים מצליחים מבינים שאסור להם להתאהב ברעיון, ואם לקוחות מעלים שוב ושוב את אותן הסתייגויות, ייתכן והמוצר לא עונה על צרכי השוק וזה הרגע לשקול פיבוט.

איך לבצע פיבוט בצורה נכונה?

הקשבה לצרכי הלקוח – פיבוט מוצלח מתחיל בהבנה עמוקה של הצרכים והבעיות של הלקוחות. חשוב לא להתפתות לשנות כיוון באופן אקראי, אלא לזהות את התובנה המרכזית שמצביעה על כיוון מסוים שיוכל להוביל לצמיחה מחודשת וממוקדת.

שמירה על נקודות החוזקה והחזון של החברה – פיבוט לא אמור להוציא אותך לגמרי מהמסלול, אלא לעזור לדייק אותו. חשוב לשמור על הזהות של החברה ולהתאים את השינוי למטרות ארוכות טווח.

שינוי ממוקד, לא מהפכה מוחלטת – פיבוט לא בהכרח אומר "להתחיל מחדש". לעיתים, התאמה של קהל היעד, המודל העסקי או הפיצ'רים המרכזיים יכולה לעשות את כל ההבדל. המטרה היא לתקן את המסלול ולא להתחיל מההתחלה.

ולידציה של המסלול החדש – לפני שמשקיעים משאבים גדולים, כדאי לבצע ניסויים קטנים ולוודא שהכיוון החדש נכון. אם הנתונים תומכים בהחלטה, אל תהססו ללכת All In.

 המקרה של Fullpath - כשפיבוט הופך להזדמנות:

כשהקמתי את Fullpath יחד עם אהרון הורביץ, המנכ"ל, וישי גולדשטיין, סמנכ"ל הטכנולוגיה, החזון שלנו היה להעניק לעסקים קטנים ובינוניים את היכולות הטכנולוגיות של חברות Fortune 500. עם הזמן, הבנו שהרעיון שלנו לא היה מגובש מספיק והמשאבים שלנו החלו להיגמר. יחד החלטנו שהגיע הזמן לשינוי והחלטנו לבצע פיבוט בחברה. למעשה, עברנו שלושה פיבוטים מרכזיים עד שהגענו לרעיון הסופי, כל אחד מהם היווה נקודת מפנה משמעותית. במקום להמשיך באותו הכיוון, התעמקנו בלקוחות שלנו וגילינו שהטכנולוגיה שפיתחנו יכולה לפתור בעיות קריטיות דווקא בתחום הרכב.

השינוי הזה הוביל אותנו להתמקד בשוק האוטומוטיב בארה"ב, מהלך שהתברר כהחלטה האסטרטגית הנכונה ביותר שעשינו. כיום, Fullpath היא פלטפורמה מבוססת AI שמאפשרת לסוכנויות רכב לנהל את הלקוחות שלהן בצורה אוטומטית וחכמה, והחברה חווה צמיחה מתמדת. אנחנו עובדים כיום עם למעלה מ-1,200 לקוחות ברחבי ארה"ב, כולל סוכנויות רכב ויצרניות כמו מאזדה, יגואר ו-GM Motors.

איך מודדים פיבוט מוצלח?

לאחר הפיבוטים שעשינו ב-Fullpath, הבנו שניתן לחלק את ציר הזמן של החברה ללפני ואחרי. השינוי האסטרטגי לא השפיע רק על המוצר, אלא גם על כל המערכת העסקית של החברה. מכיוון שעבדנו בצמוד ללקוחות מהיום הראשון, הצלחנו למדוד את הצלחת הפיבוטים שלנו באמצעות שלושה פרמטרים מרכזיים:

ערך ללקוח ומוכנות לשלם (ARPA – Average Revenue Per User): מדד חשוב להצלחת הפיבוט הוא האם הלקוחות מוכנים לשלם יותר עבור המוצר. למשל, אם לפני הפיבוט לקוחות שילמו 100 דולר לחודש על המוצר שלכם, ולאחריו הם מוכנים לשלם 500 דולר, זהו סימן ברור לכך שהערך של המוצר עלה באופן משמעותי.

שימור לקוחות (Retention): כאשר הפיבוט מצליח, הלקוחות נשארים לאורך זמן ומפגינים שביעות רצון גבוהה, בעוד ששיעור הנטישה פוחת הודות לדיוק המוצר.

צמיחה והתרחבות שוק (Growth): אם הפיבוט מאפשר לחברה להיכנס לשווקים חדשים או להרחיב את קהל היעד שלה, זו עדות ברורה שהחברה מתקדמת בכיוון הנכון. השינוי צריך להוביל להזדמנויות חדשות ולספק אפשרויות לצמיחה יציבה ומתמשכת לאורך זמן.

לסיכום:
פיבוט הוא כלי חיוני בהתפתחות סטארטאפים, ואינו סימן לכישלון. המפתח הוא לבצע אותו בצורה מושכלת – להקשיב לשוק, לשמור על זהות החברה ולוודא שהשינוי תורם למדדים העסקיים. יזמים שמצליחים לאזן בין גמישות אסטרטגית לנחישות עסקית יכולים להפוך אתגרים להזדמנויות ולבנות חברה חזקה לאורך זמן.

הקשבה פעילה ללקוחות ולקיחת משוב מהם היא קריטית להצלחה. מעורבות שוטפת עם הלקוחות מספקת תובנות על הצרכים והאתגרים שלהם ומסייעת בזיהוי מדויק של הצורך בפיבוט. קבלת החלטות מבוססות נתונים ומשוב תגדיל את סיכויי ההצלחה ותסייע להתאים את החברה בצורה מיטבית לדרישות השוק. זכרו, הלקוחות שלכם הם מקור הידע הטוב ביותר!

חברות סטארט-אפ נוטות לפעול על פי ההנחה השגויה שאסטרטגיית מותג היא יעד עתידי שיטופל בהמשך הדרך. 

הדעה הרווחת היא שהמותג יהיה חלק מההתפתחות הטבעית של החברה; סוג של תוצר לוואי מקרי של  התוכנית העסקית המתהווה הרחבה יותר. 

כאסטרטג מותג, שמעתי את הטיעונים האלה שוב ושוב בפגישות היכרות עם לקוחות חדשים. "לא פיתחתי אפילו את ה-MVP שלי לצורך מבחן שוק". 

"אני צריכה להגדיר את קהל היעד העיקרי שלי, לפני שאפתח סיפור לספר להם".

"אנחנו מתמקדים בגיוס כספים, לא בספיגת הוצאות. מיתוג זה מותרות שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו כרגע."  

התגובה שלי? 

מהרגע שאתם יוצאים לשוק – בפניות למשקיעים, בחיפוש קהל, בשכנוע adaptors early, או במאמץ ליצור באזז – כבר יצרתם סיכון שלא תובנו נכון אם אתם לא חדים כתער ובהיר ים כשמש לגבי ה-mission שלכם, החזון, הפילוסופיה והסיבה לקיומכם.  

זכרו את חוק האצבע: יש רק הזדמנות אחת ליצור רושם ראשוני. 

ובמילים אחרות: או שתמצבו את עצמכם, או שאחרים יעשו זאת בשבילכם. 

מומלץ לאמץ עמדה אסטרטגית קשובה לגבי האופן שבו מתייחסים למותג, וכך לשמור על כיוונון מתמיד אל מול השאלה 'למה אנחנו, למה עכשיו' שמרחפת מעל ראשכם בכל שלב של המסע.  

אז מהי הדרך הכי יעילה ליצירת מיצוב אסטרטגי מותגי חזק מבלי להשקיע יותר מדי כסף וזמן?  

בשתי מילים פשוטות וקסומות: Category design

Category design הוא עיקרון מארגן שעוזר לתרגם את הרעיון הגדול שלכם לנדל"ן רעיוני ולייצר ביקוש להיצע שלכם. 

הרעיון נובע מהיגיון מכונן פשוט: כל עסק שמציע מוצר, פתרון או שירות לשוק, בהכרח מתקיים בתוך קטגוריה כלשהי. 

ומכאן קיימות שתי דרכי פעולה אפשריות: להצטרף לקטגוריית שוק קיימת, או להמציא אחת משלכם. 

1. אם החלטתם להשתכן בתוך הנדל"ן המושגי שמישהו אחר פיתח, רוב הסיכויים הם שאתם נכנסים למרחב שאמנם מוגדר היטב, אבל גם צפוף ותחרותי מאוד.  

אז נכון שתשתלבו בקלות במפת גארטנר ולא תצטרכו להשקיע בחינוך השוק, אבל קיים חשש שאף אחד לא ישים לב או יתעניין.  

2. אם החלטתם לעצב קטגוריה משלכם, אתם מראש נכנסים לשבילים בתוליים ולוקחים סיכון מסוים, אבל היתרון הפוטנציאלי הרבה יותר מספק. 

ולעתים קרובות יותר משהייתם חושבים, היזמית שעיצבה את הקטגוריה ובנתה את החברה שתאייש אותה תהפוך באופן טבעי למלכת הקטגוריה, ותשלוט בנתח הארי של השוק במרחב שהיא יצרה. במקביל, היא תמזער את גודלם של המתחרים המעתיקנים למשך שנים רבות. 

Category design נבנה על פי העיקרון המנחה:  

אל תנסו להיות יותר טובים מהתחרות .היו שונים.  

גם אם המנטרה הזאת נשמעת טריוויאלית לחלקיכם, היא לא תמיד ברורה כפי שנדמה. 

ברוב המקרים, יזמים נוטים לטעות בין בידול לבין היות "טוב יותר". ההיגיון הפגום גורס :אם אני גדול יותר/ מהיר יותר/ חכם/ זריז/בר השגה (הוסיפו את שמות התואר כראות עיניכם) - אז אני חייב להיות שונה. אבל למעשה, כל מה שאתם עושים כשאתם מאמצים עמדה זו הוא לדרוש מהשוק לשקול את האותיות הקטנות שבהצעה שלכם מול תזה מוכחת שכבר הוצגה על ידי חברה אחרת. רוב הצרכנים יבחרו לסמוך על יוצרי הקטגוריה המקוריים אם אינכם מציעים משהו חדש באמת. 

ובכל זאת, רוב היזמים, למרות טענותיהם ההפוכות, יעדיפו ליהנות מהעמדה הקלה יותר להשגה של חיקוי  במקום לחפש בידול אמיתי. 

וכפי שאנו יודעים, רוב המיזמים אינם מגיעים לשום מקום. ומהר. 

כאשר אתם שואפים לעצב קטגוריית שוק חדשה שאתם מגדירים ותובעים עליה בעלות, אתם מציעים לקהל היעד שלכם דרך חדשה למסגר ולפתור את הבעיות שלהם, מה שבסופו של דבר משנה את דפוסי הצריכה והשימוש שלהם במוצרים, ואת החלטות הקנייה שלהם. עיצוב קטגוריה מכוון את השוק להתחבר מבחינה לוגית ורגשית לתזה שלכם ויוצר ביקוש מהשטח לפתרון שלך. 

Category design שואף לחקור, להבין ולנסח את מה שמטריד את קהל היעד – אותו הדבר שהפתרון המוצע שלו מבקש להתמודד איתו. 

כי בסופו של דבר, אנשים עסוקים בבעיות שלהם, לא בפתרונות שיש לך להציע. 

כאשר אתם חווים את מה שמטריד את הקהל שלך, אתם זוכים באמון שלו ומציעים סדר יום חדש שדורש פתרון מעשי (ובמקרה יצא שהוא גם הפתרון שלכם).  

חמשת השלבים של עיצוב קטגוריה 

כאשר אני מוביל סדנאות לעיצוב קטגוריה עבור חברה, אני מבקש שבסדנה יהיו נוכחים בעלי עניין מגוונים, אשר דעותיהם ותפקידיהם מכסים טווח רחב של תחומים בארגון. זה כולל מייסדים, משקיעים, ומנהלים בכירים-C Level העוסקים במחקר ופיתוח, ניהול מוצר, שיווק ועוד. 

שילוב של מגוון דעות בחדר מעודד דיון בריא שמוביל להבנה עמוקה יותר של הצורך שהחברה ממלאת, הבעיות שהיא פותרת, והקטגוריה שבה היא פועלת ושולטת. 

התהליך מורכב מחמישה שלבים, הכוללים משימות כתיבה נפרדות שעל כל משתתף להשלים .כתיבה, שכתוב, וליטוש המחשבות מאלצים את כולם לתפוס בעלות על הרעיונות שלהם ומשמשים כזרז מעולה לדיון הקבוצתי שמגיע לאחר מכן. 

1. התחילו עם תובנה  

מה "חסר?" 

השלב הראשון בהגדרת בעיה מתחיל בחזרה לתובנה הראשונית שהציתה את הרעיון הגדול שלכם – הרגע  שבו זיהיתם שמשהו חסר בשוק מסוים, משהו שמחייב יצירה והשקה של מוצר או שירות חדש. • מה זיהיתם בשוק מסוים שאינו קיים או שאינו מספק מענה הולם? 

• התרכזו ורק במה שחסר – לא במה שאתה מתכנן לבנות כדי למלא את הפער. 

2. תפתח הגדרת בעיה  

ביסוס הקטגוריה שאנו מנסים ליצור מחייב הגדרה משכנעת של הבעיה .זה יסייע לנו לתבוע בעלות עליה בתודעתו של קהל היעד שלנו.

• ערכו רשימה של כל הבעיות בזירה העסקית שלהן המוצר/השירות שלכם מספק מענה טוב. • בחר תחום או בעיה אחת שאתם הכי מחוברים עליה רגשית .זה יהיה לב התזה שלכם. • כתוב הגדרת בעיה. התרכזו בכאב המורגש והלא-מורגש (unrealized and realized), כך שהמסר ייגע בקהל היעד שלך. 
• אל תדברו על הפתרון שלכם! המטרה היא להדגיש רק את מה שחסר – וכמה זה מפריע. • בחר "champion "לבעיה .מי קהל היעד המרכזי שלך? זה יסייע לך למקד את המסרים שלך. המסקנה: 

כל מי שיקרא את זה צריך להזדהות עמוקות עם הבעיה –ולהרגיש שהוא רוצה לזעוק לעזרה! 

3. ציינו את "המעברים"  

תכינו רשימה של השינויים המהותיים שהפתרון שלכם מאפשר – מבעיה מטרידה לסילוקה המוחלט .סדרו אותם בשתי עמודות של משפטים קצרים. המעברים יכולים להיות מוחשיים, שיטתיים או פילוסופיים ,אך הם חייבים להיות אמיתיים ומשמעותיים. 

מאתגר לפתרון: 

• איפה היה קהל היעד שלך לפני שהגעת לזירה? 
• לאן אתה לוקח אותו ביצירת הקטגוריה החדשה שלך? 

בדיקת מציאות: 

• עד כמה כל מעבר באמת משנה מציאות? 
• האם הוא מעורר השראה - ללא הבטחות ריקות? 

מיקוד במעברים מ-אל שקטגוריה חדשה מציעה הוא דרך פשוטה ויעילה לנתח את המסע שאתם רוצים להוביל בו את הקהל שלכם. 

4. יצירת שם לקטגוריה  

מציאת שם קליט ובלתי נשכח לקטגוריה הוא המפתח להצתת הדמיון של קהל היעד וליצירת ביקוש לפתרון שלכם. זו לא משימה פשוטה. זוהי רשימת המכולת שעליך לכוון אליה: 

שם הקטגוריה צריך: 

ליצור נדל"ן מושגי ייחודי 

להתרחק משמות קטגוריה גנריים  

להיות אינטואיטיבי מבחינה אסטרטגית 

לשדר הבטחה אמיתית לפתרון הבעיה  

להיות קל לאימוץ והטמעה  

להיות קצר – לא יותר מ4-5 מילים 

אל תסתפקו בשם הראשון שעולה לכם לראש. אתם צריכים להיות באמת נלהבים לגביו, כל מי שמשתתף בתהליך עיצוב הקטגוריה צריך להרגיש חיבור לשם שאתם מסכימים עליו. זהו קו הפתיחה של "נאום המעלית" שלכם, חוד החנית של התזה שלכם, ובתקווה - מה שירתק את הקהל שלכם. 

5. כתובו את נקודת המבט (POV (View of Point

כעת הגיע הזמן לעטוף את כל מה שהגדרתם בשיטתיות בתהליך עיצוב הקטגוריה לכדי חבילה שיווקית מגובשת. 

סיפור טוב תמיד מציג נקודת מבט ייחודית: 

לוקח את הקהל למסע רגשי מ-אל. 

• מעורר שינוי תפיסתי ומוביל את הקהל הפוטנציאלי שלכם מצורת חשיבה אחת לאחרת. • חייב לפגוע להם בבטן הרכה. 

מציב את החברה שלך כשונה – לא כטובה יותר. 

• יצירת POV מעצם הגדרתה עוסקת בלהיות שונה. 
• לטעון שאתם "יותר טובים" רק מחזק את הכוח של מלך הקטגוריה הקיים שאתם מנסים להחליף – וזה  בסופו של דבר מוביל לדיון על מחיר במקום על ערך . 

מציג את ה"דבר החדש" שפותר את מה שחסר - אך לא בצורה ישירה מדי. 

• ה POV-צריך להיות 80% בעיה-כואבת-מעבר לחשיבה חדשה, ו-20%- פתרון בפועל. 
• זהו התוצר ההגיוני של סיפור טוב. 
• אם אתם תפסתם בעלות על הבעיה, כולם באופן טבעי יפנו אליכם לפתרון המיוחל. 
•  

לסיכום  

חשיבה אסטרטגית על מהות המותג ועל המיקום שהוא תובע ותופס בתודעה וברגש של הקהל היעד היא חובה מהרגע הראשון. 

כל מה שאתם מקווים להשיג תלוי בגיבוש מפת דרכים ברורה ונבדלת שכל עובד בחברה יוכל ללכת לפיה כמצפן האמיתי שלו, וששוק היעד שלכם יוכל לאמץ בהתלהבות. 

עיצוב קטגוריה הוא תהליך מובנה ונגיש, המאפשר לבסס בעבור המותג שלך תשתית אסטרטגית חזקה שתשרת אתכם בהצלחה למשך שנים רבות קדימה.

בשנת 2019, עולם הקולנוע סער סביב "קפטן מארוול". עוד לפני שהסרט יצא לבתי הקולנוע, אתר דירוג הסרטים - Rotten Tomatoes הפך לזירה של קרב בין מבקרים מקצועיים לבין משתמשים אנונימיים. גל של ביקורות שליליות הופיע באתר, כשרובם הגדול כלל לא צפה בסרט. אולפני מארוול היו המומים. שובר קופות ענק היה תחת מתקפת reviews ממוקדת של קהל שאפילו לא ראה אותו עדיין. 

בעקבות המשבר, ב Rotten Tomatoes הבינו שיש כאן בעיית מדידה והחליטו לעשות שינוי מוצרי תקדימי. 

הם הדגישו את הפער בין ציוני המבקרים לציון הקהל, והוסיפו מדדים חדשים להערכת הסרטים. אחרי שהרשתות החברתיות עברו לשערוריה הבאה משהו מהאירוע הזה נשאר איתנו – הכוח ההרסני של אי מדידה, או גרוע מכך - מדידה לא איכותית שעלולה לייצר תמונת מצב שגויה לחלוטין.   

עכשיו דמיינו שהמוצר החדש והמבריק שלכם עולה לאוויר לראשונה, ובמקום לספק תשובות חכמות ומדויקות – הוא ממציא עובדות, מתקשר בשפה זרה למשתמש או סתם שולח תשובה גנרית כמו תקליט שבור. את התרגשות העליה לפרודקשן מחליפה חרדה עמוקה שמא הבאתם לעולם פיצ׳ר מיותר וחסר ערך. האמת היא שיש סיבה טובה לחשוש. אנחנו בעיצומו של צונאמי AI – מודלי שפה מציפים אותנו בשלל תכנים, חלקם גאוניים וחלקם, איך לומר, פחות. 

אז איך אנחנו יכולים לוודא שהמודל שלנו "מתנהג יפה" בפרודקשן לאורך זמן?

מהם בעצם LLM Evaluations (או בקיצור: LLM-Evals)?

במוצרים מבוססי מודלי שפה, הערך למשתמש תלוי באופן ישיר באיכות הפלט (התשובה) שהמודל מספק. הבעיה היא שבשונה ממודלים קלאסיים של Machine Learning, כאן לא תמיד יש "תשובה אחת נכונה". לפעמים נוסחים שונים של הפלט יכולים להיות מצויינים באותה מידה. 

אדם מומחה תוכן (Subject Matter Expert) כנראה יבדוק האם התשובה שימושית בקונטקסט שבו המשתמש נמצא, האם היא מדויקת  מבחינה עובדתית, האם היא כתובה בטון וסגנון מתאים לתחום ולפרסונה ועוד. 

אנחנו זקוקים למנגנון הערכה גמיש, שיודע לומר לנו אם פלט המודל מספיק טוב; אם הסיכום שהמודל יצר באמת קולע, ואם המידע שהצ׳אטבוט שלנו מציג מדויק ולא מטעה. וזה לא טריוויאלי כי האיכות של הפלט מושפעת מפרמטרים רבים, למשל:

עד כמה התשובה בהירה ושוטפת?

האם היא נכונה עובדתית (truthfulness)?

האם היא שומרת על טון מתאים למשתמש (למשל, שירותי ואדיב)?

כמה היא עלולה להיות רעילה (toxicity) או בעלת הטיות לא רצויות (bias)?

LLM-Evals, אם כן, היא קבוצה של כלים ושיטות להערכה אוטומטית (יחסית) של איכות התשובות שמודלי שפה מייצרים – בלי שנצטרך לגייס צוות ענק של מומחי תוכן שייתייגו את הדאטה ויעריכו כל תשובה ותשובה. בפוסט הזה, אתמקד בשיטת הערכה פופולארית שנקראת ״LLM-as-a-Judge" שבה נשלח הטקסט המג׳ונרט למודל שפה נוסף ששופט את טיבו (נקרא לו בפוסט הזה ״מודל שופט״). השיטה הזו מאפשרת לנו -מצד אחד- ליהנות מהסקיילביליות שנדרשת בפרודקשן, ומאידך לשלב איכויות שיפוט של מומחי תוכן כשהערכה גנרית לא מספיקה. 

׳LLM-evals are the new ‘Secret Sauce 

אז למה llm-evals פתאום מקבלים תהודה? אם לפני כמה שנים היינו מדברים על יתרון תחרותי המתבטא בקוד, היום היכולת "לייצר קוד" נמצאת בידיים של כולם. Everything is programmable כפי שטבע דארמש שאה, מייסד Hubspot. 

 אפילו הדאטה האירגוני שעד לא מזמן נחשב ל-IP חזק, גם הוא מתחיל לאבד מעוצמתו בתור חפיר הגנתי יחיד' כשהיכולת לייצר דאטה סינטטי איכותית לטובת ׳לימוד׳ המודל נהיית מספקת דיה.

אם כן, איך מזהים סטארטאפים מבטיחים בעידן שבו הכל אפשרי? משקיעים כמו האקסלרטור המצליח Y Combinator שיצאו ממנו חברות כמו airbnb ו- Stripe  בוחנים חוסן של סטאראפ על סמך תשתית הAI evaluations שבנה, כאינדיקציה חזקה לנבדלות בעידן שבו זול וקל לבנות בן לילה מוצר AI מתחרה. מה שמבדל באמת חברת מוצר אחת ממשנתה הוא היכולת שלנו להעריך ולשפר את איכות התשובות שמודלי השפה מספקים, ולוודא שהן עונות על הצורך המדויק של המשתמש. 

LLM-evals: במגרש של מי זה יושב?

בעבר, איכות הפיצ׳ר הייתה משוייכת אוטומטית לאנשי הפיתוח וה-QA – הרי בסוף מדובר בקוד. אם פעם יכולנו להסתפק בבדיקות QA וקוד תקין, היום כמעט 100% מהערך של פיצ׳רים מבוססי LLM תלוי באיכויות הטקסטואלית שמייצר המודל. ולכן, הגדרת ה-Acceptance Criteria והסטנדרטים לאיכות המודל – ובעצם קביעה של מה נחשב "טוב" בעיני המשתמש – הופכת לאחריות מנהלי המוצר.

 אנחנו שומעים את מובילי המוצר של חברות כמו OpenAI ו-Anthropic מדברים על AI Evals כחלק מרכזי בתפקיד החדש של מנהלי המוצר. למעשה, האחריות על האיכות זולגת מהמפתחים ומהבודקים אל מנהלי המוצר. בעידן הנוכחי, שבו גם המתחרים משתמשים במודלים דומים, הערך האמיתי יגיע מפתרונות שמותאמים לעולם התוכן וליוזקייס הרלוונטי ביותר. כאן בדיוק נכנסת המומחיות של מנהלי המוצר, שמכירים לעומק את הפרסונה, התהליכים העסקיים והצרכים בשטח – ומסוגלים לבנות את מערך ה-Evals המדויק ביותר, ולהבטיח שהפלט באמת מועיל למשתמש. אנשי המוצר הופכים להיות שומרי הסף של תוצר המודל, ואחראים שהמוצר אכן מספק ערך אמיתי במקום סתם לייצר טקסט לא שימושי (או גרוע מכך, מטעה ומזיק).

אוקי, אז איך זה עובד?

הכלי המרכזי שלנו הוא ה-Golden Dataset – זהו מעין בנצ'מרק שמשמש כנקודת ייחוס להערכה של פלט המודל. ה-Golden Dataset מכיל תסריטים שמדמים את הקלט (input) שנשלח למודל הראשי, את הפלט שהוא מחזיר (output) ואת הציון שהפלט מקבל. למשל, במקרה של מוצר צ׳אטבוט, נכניס דוגמאות שמייצגות שאילתות של המשתמשים. עבור כל שאילתא ב-Golden Dataset נגדיר תשובה ונעריך אותה על סמך הקריטריונים שהגדרנו. ה-Golden Dataset משמש לנו כמצפן: הוא מייצג את "האמת" או נקודת הייחוס (Ground Truth) שלפיה המודל השופט אמור לקבוע אם פלט מסוים הוא טוב או לא. ולכן, נרצה לספק למודל השופט מגוון רחב של דוגמאות טובות ורעות.

 ברגע שאנחנו יודעים איך נבדוק אם משהו טוב או לא טוב, אנחנו עוברים לשלב הבא – בניית ה-Eval Prompt. אלו הם בעצם "חוקי המשחק" שאנחנו נותנים למודל השופט על מנת להנחות אותו כיצד לנתח את הדוגמאות ולהעריך לפי הקריטריונים שהגדרנו.

ככל שיש יותר פרמטרים ויותר מורכבות, כך ייתכן שנזדקק ל-Eval Prompt מפורט יותר, או לכמה Prompts שונים. כאן נכנסים לתמונה גם סוגי ה"שופטים" שעומדים לרשותנו:

שופט השוואתי: משווה בין שני פלטים ובוחר מי טוב יותר (נהדר להשוואה בין שתי גרסאות שונות של הפרומפט הראשי של הפיצ׳ר או להשוואה בין מודלים שונים).

שופט לפי קריטריונים גנריים: מודד בהירות (Clarity), טון (Tone), מידת אריכות (Verbosity) ועוד. אידיאלי למקרים שבהם יש שורה של מאפיינים גנריים ואובייקטיביים שמאפיינים תשובה "איכותית".

שופט קונטקסטואלי: בודק תשובה אל מול "אמת מוחלטת" שמוזרקת כחלק מהקונטקסט (למשל, שעות הפתיחה של סניף x). בדוגמה הזו, אם ground truth הוא "פתוחים א-ה בין 8:00 ל-15:00", שופט קונטקסטואלי יבדוק אם התשובה המדוברת תואמת את המידע המדויק.

המטרה שלנו היא לא רק להרשים בדמו הראשוני, אלא להבטיח שהפיצ׳ר יישאר איכותי ועקבי גם חודשים אחרי ההשקה – וישמור על עקביות אפילו אם נחליפו במודל אחר. כדי לעשות את זה, אנו מגדירים מראש מה בדיוק אנחנו רוצים לשפוט: לדוגמה, Truthfulness (נאמנות לעובדות), Clarity (בהירות), Toxicity (רעילות) או Bias (הטיה). לעתים נרצה קריטריונים ייחודיים יותר שנדרשים בעולם התוכן של המוצר.

טיפ של אלופים - תעשו ״הפרד ומשול": אם יש כמה קריטריונים, עדיף ליצור שופט נפרד לכל קריטריון. כך אפשר לקבל תוצאות ברורות יותר, ולהבין בדיוק איפה הבעיה (נניח, Toxicity נמוכה אבל Clarity גבוהה) במקום לנסות להכניס הכול למדד אחד כללי ולאבד שקיפות.

בנוסף, ככל שנגדיר ערכים בינאריים (True/False) או לכל היותר סקאלה פשוטה וחד משמעית ("נכון לגמרי" / "נכון חלקית" / "שגוי לגמרי"), נצמצם את הסיכוי לטעות שיפוט או אי הסכמה בין שופטים. 

ועוד טיפ קטן - תמיד תשאלו את עצמכם: "אם היינו מעבירים את אותם חוקי שיפוט למספר אנשים עם היגיון בריא – האם הם היו מגיעים למסקנות דומות?" אם התשובה היא "כן", סימן שהגדרתם את הכללים היטב.

רגע, קצת בעייתי לתת למודל "לשפוט" את עצמו, לא?

נתחיל בכך שמשימת השיפוט (Evaluation) שונה לגמרי ממשימת היצירה (Generation). כשהמודל מייצר תשובה, הוא צריך להתמודד עם מגוון רחב של גורמים – מידע סותר, פרומפט לא ברור ועוד – ולייצר תוכן קוהרנטי. לעומת זאת, כשהמודל מתבקש להעריך תשובה, הוא בעיקר מבצע סיווג (Classification) על פי קריטריונים מוגדרים, תהליך ממוקד ופשוט יותר עבורו.

ועדיין, עולה התהייה אם אנחנו לא בעצם נותנים למודל ״לשמור על השמנת״ כאשר הוא שופט את ביצועיו. לכן הגישה הרווחת עושה שימוש במודל אחר שישפוט את פלט המודל הראשי. גם השיטה הזו לא חפה מבעיות; מחקרים מראים שלמודלי שפה גדולים עלולה להיות הטיה (Bias) זה נגד זה. כדי להתגבר על הקושי הזה, פותחה גישה נישתית בשם "LLM-as-a-Jury": במקום מודל שפה גדול כשופט, משתמשים במספר מודלי שפה קטנים שמעריכים את אותה תשובה משקללים את הממוצע. כך מצמצמים את ההטיה, ובנוסף נהנים מתהליך זול באופן משמעותי יותר (זול פי 7).

ולכל הפרפקציוניסטים בקהל, הנה לכם נתון נחמד: מודלי שפה שונים מגיעים להסכמה בכ-80% מהמקרים –  בדיוק אותה רמת הסכמה שנשיג בקרב מומחי תוכן שיעריכו את אותן התשובות באופן ידני. 

אז מה עושים מחר בבוקר?

הגדרת דרישות ופרמטרים

לכל פיצ'ר מבוסס LLM מגדירים מראש מה הופך את התשובה ל”מספקת”: דיוק (Accuracy), טון (Tone), בהירות (Clarity), הימנעות מדיסאינפורמציה, ועוד – תלוי בצרכים של המוצר.

בניית Golden Dataset ראשוני

תתחילו בקטן: אספו כמה עשרות או מאות שאלות אפשריות ביחס לפיצ’ר שיצרתם. תייגו תשובות כ”טובות” או “לא טובות” (או לפי סקאלה פשוטה שהגדרתם). למשל, בצ’אטבוט של חנות: וריאציות על השאלה “מהן שעות הפתיחה לסניף בראשון לציון?”, עם תשובות נכונות, חלקיות או שגויות.

ניתן להשתמש בדאטה פתוח, ליצור דאטה סינתטי או לאסוף דאטה אמיתי מהמוצר שלכם (האחרון הוא הטוב ביותר). העיקר הוא לרכז מספיק דוגמאות איכותיות שמייצגות את המציאות.

כתיבת Evaluation Prompt

הסבירו למודל השופט מה הקריטריונים (Accuracy, Tone, וכו’), איך למדוד אותם, ואיך עליו להגיב לתשובות שעומדות או לא עומדות בסטנדרט שהצבתם. אם יש הרבה פרמטרים, אפשר להפריד לפרומפט ייעודי לכל פרמטר.

הרצה, השוואה ושיפור

הריצו את המודל השופט על ה-Golden Dataset שהכנתם, בחנו את התוצאות, וראו היכן הוא מסווג תשובות כשגויות או מוצלחות. הסוד הוא איטרציות. תריצו ותכווננו הן את הפרומפט הראשי של המודל (שמייצר את התשובות) והן את הפרומפט השיפוטי – עד שתגיעו לרמת איכות שעומדת בדרישות. 

ברגע שהמערכת עומדת בקריטריונים שהגדרתם, תוכלו לעקוב באופן שוטף גם אחרי עלייה לפרודקשן, להריץ בדיקות תקופתיות ולוודא שהאיכות נשמרת או משתפרת. קיימים בשוק לא מעט כלים שיאפשרו לכם לבנות בקלות את ה-llm evals שלכם. כמה דוגמאות הן  snorkle, mlflow arize ואפילו openai יצאו בחודשים האחרונים עם בטא לevals.  

״הכל אפשרי״* עם כוכבית

אנחנו חיים בעידן שבו “הכול אפשרי” בזכות הבינה המלאכותית—אבל לפעמים הגמישות הזו פותחת דלת גם למצבים פחות מחמיאים, אם לא מקפידים על בדיקות נכונות. אז תבנו Golden Dataset מדויק, תכתבו Eval Prompts חכמים ותפעילו מערך Evals קבוע. תראו איך כל התהליך הזה עושה את ההבדל בין מוצר “חמוד בדמו” למוצר שבאמת כובש את השוק.

 בפוסט הבא נקח את הAI evals לרמה הבאה כשנדבר על יצירת ״שופטים״ עבור Agents. כשנכנסים לממלכה הזו, כבר אי אפשר להסתפק רק ב”תשובה נכונה”- המודל צריך לנווט בשטח מורכב, לקבל החלטות ולהמשיך למסלול הבא בלי ללכת לאיבוד. ועד אז… may the evals be ever in your favor 

הגעתם לרגע בו אתם מייסדים בעצמכם סטארטאפ שלכם, חלום שמתגשם.

אתם יוצאים לדרך משותפת עם המשקיע שלרוב אין ממנה חזרה, ברוב המקרים אין "גירושים" ממשקיע, מדובר ביחסים משמעותיים וחשובים לטווח ארוך ולכן חייבים להיות מודעים לדרישות וההסכמות העיקריות אותן אתם לוקחים על עצמכם. שימו לב שעיקרי הדברים נקבעים כבר במסמך הראשוני שעתיד להיחתם ביניכם לבין המשקיעים הTerm Sheet. 

מרגע שקיבלתם לידיכם את המסמך הזה, ממליצה לכם מאוד להתייעץ עם אנשי מקצוע. המסמך הזה מהווה בסיס לכל ההסכמות עם המשקיע אשר ישתקפו במסמכים המפורטים שתחתמו עם המשקיע אחר כך. אל תתפתו לחשוב שמדובר במסמך ראשוני שניתן יהיה לתקן אח"כ. מה שנקבע במסמך הזה נשאר. 

כמובן הTerm Sheet כולל תנאים במגוון נושאים שונים, אבל בשורות הבאות בחרתי להתייחס הפעם, בקצרה, רק נקודות מרכזיות הנוגעות ישירות לזכויות המייסדים אשר דורשות תשומת לב מיוחדת בעת הכנסת המשקיע לחברה.

מובן שככל שהחברה בתחילת דרכה וניסיונכם כמייסדים קטן יותר, יש למשקיעים אינטרס מובנה בהקטנת הסיכון על-ידי דרישה שהסעיפים בהסכמים יכללו דרישות נוקשות יותר שמטרתם לוודא את תרומתכם לחברה מצד אחד ואת היכולת להפחית את השפעתכם בעת הפסקת תרומה כזו מצד שני, זו בדיוק הסיבה שעליכם לבחון את ההצעות שקבלתם לעומק בעת קבלתן, להתאים את ההצעות לסיטואציה הייחודית שלכם, תוך הבנה מודעות והתאמה אישית באמצעות אנשי מקצוע מנוסים בתחום.

יחסי עבודה

בעת סגירת מסמכי ההשקעה, תדרשו בין השאר, להתקשר עם החברה בהסכם העסקה מסודר. בהסכם יוסדרו תנאי ההעסקה שלכם, לרבות שכר, תקופת הודעה מוקדמת, ימי חופשה וצבירתם, תניות אי תחרות ועוד. כאן תבחן היכולת להתקשר במקרה הצורך באמצעות חברה או בהסכמי ייעוץ וכן האפשרות (המאוד לא רצויה מבחינת משקיע) לאפשר לכם לעבוד פחות מ100% משרה, ככל שאפשרות כזו נדרשת מבחינתכם.  בין השאר ההסכם יכלול הסבת קניין רוחני שפיתחתם לחברה החדשה, וכן אישור מפורש שאין קונפליקט עם מעסיקים קודמים או גופים אחרים ביחס לקניין הרוחני או הסתייגויות ברורה ככל שיש כאלה.

נושא מרכזי בקשר עם הסכם ההעסקה הוא האופן בו תוכל החברה להביא את ההעסקה שלכם לסיומה, שלא בשל סיבה חמורה (כגון: מעילה, הפרת אמונים או פעולה או מחדל חמור אחר) אלא מטעמי נוחות בלבד. עיקר הדיון נוגע בשאלה מי צריך לקבל את ההחלטה על פיטוריכם ובאיזו רוב. שימו לב שגם אם ההחלטה אמורה להתקבל בדירקטוריון בו יש לכם לכאורה רוב, יתכן שניתן לקבל את ההחלטה בלי אישורכם כמייסדים, זאת בגלל הכלל הקובע שאדם שעניינו מובא לאישור הדירקטוריון לא רשאי להצביע בדיון כזה. חשוב מאוד לבחון מראש את הליך קבלת ההחלטה ולהסכים על פתרון מותאם לכם בין היתר בגלל השלכת סיום העסקה על סך המניות שיוותר בידכם אחר סיומה ועל מעמדכם כחברי דירקטוריון כפי שמוסבר כאן בהמשך.  

הון

בעת הקמת החברה, מחלקים המייסדים ביניהם את הון המניות שלה. נקודת המוצא היא שכל אחד מהמייסדים משמעותי להתקדמות החברה ומקבל את המניות, גם אם הדבר לא נאמר במפורש, בתמורה לתרומתו העתידית להצלחת החברה. בפועל, פעמים רבות משקיעים מבקשים לוודא ששיעור אחזקותיו של מייסד שאינו מועסק יותר בחברה יבטאו את הפסקת תרומתו לחברה, גם בפן האישי של יצירת הנעה של המייסד להישאר בחברה לאורך זמן, גם כדי ליצור איזון כלפי המייסד/ים ובעלי המניות האחרים שנשארים לקדם את החברה כשאחר עוזב וגם כדי לאפשר לחברה להחליף מייסד עוזב באחר אחר במקומו. לשם כך משקיעים עשויים לדרוש הכפפת המניות של כל מייסד ל"הבשלה הפוכה". כלומר, מייסד שיפסיק לעבוד בחברה לפני שחלפה תקופה מוסכמת, יאבד חלק ממניותיו ביחס מוסכם. כמובן, לדרישה הזו השלכה קריטית על חלקכם בחברה ויכולתכם להשפיע על מהלכיה בעתיד ולכן חשוב מאוד להבין ולדון בדרישה הזו מראש. 

גם במקרים בהם מסכימים על הדרישה להכפיף מניות למנגנון שחרור מוסכם, ישנם פרמטרים מרכזיים שיש בהם כדי להשליך על התוצאה הסופית ולכן חייבים לדון ולהסכים עליהם מראש, בין השאר, אחוז המניות הנתון להבשלה הפוכה, התקופה שעל פניה משתחררות מניות מן המגבלות, ולבסוף, העילות המאפשרות רכישה חוזרת/ביטול של מניות המייסדים ללא תמורה.

כך, אתם עלולים למצוא את עצמכם מפסידים את כל המניות שטרם שוחררו אם עזבתם את החברה ללא סיבה (יש להסכים על הגדרת "סיבה"), אם פוטרתם מהחברה בשל "עילה" (יש להסכים על הגדרת "עילה") כלומר בשל אירוע חמור מאוד, אתם עלולים לאבד את כל המניות שטרם שוחררו וגם כאלה ששוחררו, אם אינכם יכולים לעבוד יותר (מחלה חלילה או מוות) צריך להבין ולהסכים מה מספר המניות שתאבדו במקרה זה, אבל עיקר הדיון ייסוב סביב כמות המניות שיישארו אצלכם במקרה שהחברה החליטה לפטר אתכם משיקולי נוחות ולא בשל "עילה". יש פתרונות מגוונים ושונים לכל אחד מהמקרים שציינתי, חשוב להתייעץ ולהבין מה הפתרון המתאים והראוי לכל מצב. 

שימו לב שבשל יצירת הקשר בין עבודה למספר המניות יש לוודא שהסכם הרכישה החוזרת עומד בכללים שקבע מס הכנסה בהקשר הזה.

איסור מכירה

לפני אקזיט המשקיע עלול לדרוש להגביל את יכולתכם למכור את מניותיכם לצדדי ג' (Secondary Sale). נכון שבמציאות מכירת מניות כזו לרוב בסופו של דבר תעשה בהסכמה, עם זאת עדיף להגיע לסיטואציה הזו עם מגבלות משפטיות מינימליות לעומת הצורך לבקש מהמשקיע לוותר על זכויות חוזיות שכבר הסכמתם לתת לו.  

מקום בדירקטוריון

בהשקעות הראשונות בחברה המייסדים מהווים עדיין רוב של בעלי המניות ורוב זה בא לידי ביטוי בדרך כלל גם בדירקטוריון החברה. יש לשים לב אם המייסדים מקבלים זכות למנות דירקטור או רק רשאים לכהן כדירקטורים בעצמם (לקביעה זו עשויות להיות גם השלכות מס שכדאי לוודא). משקיעים כלולים לדרוש שמייסדים שאינם מועסקים בחברה יאבדו גם את מקומם סביב שולחן הדירקטוריון. כלומר, בעת הפסקת העבודה תאבדו גם את מקומכם בדירקטוריון. זו סיבה נוספת לדון לעומק באופן בו חברה רשאית לפטר מייסד מטעמי נוחות בלבד כמוסבר בסעיף למעלה. 

אל תהססו, אתם חייבים להבין לעומק את משמעות התניות המשפטיות ואת מידת החשיבות שלהן, ולמקד את ההערות שלכם בנקודות הקריטיות מבחינתכם. הבנת הנקודות הללו במועד תסייע לכם להגן על האינטרסים הלגיטימיים שלכם ותבטיח תאום ציפיות ושיתוף פעולה מוצלח עם המשקיעי לאורך זמן.

בהצלחה!