בלוג

אז אתם כבר נינג'ות ב-ChatGPT, מכירים את כל השטיקים והטריקים, הפרודוקטיביות שלכם השתפרה בעשרות אחוזים - אבל מרגישים שלאנשים מסביבכם עדיין לא נפל האסימון… מוכר לכם?

אם כן, אז יש לכם הזדמנות.

בכל פעם שטכנולוגיה חדשה שנכנסת לחיינו, קיימת קבוצה קטנה של Early Adopters - אלה שמאמצים אותה ראשונים, לומדים אותה הכי מהר, פורצים בעזרתה גבולות ובהמשך גם מפיצים את הבשורה לשאר האנשים. 

חלק קטן מהם, אלה שיודעים למנף את הסיטואציה, מצליחים להפוך את המצב הזמני הזה לקבוע ולמצב את עצמם כמומחים בתחום בתוך החברה או המחלקה בה הם עובדים ובכך מייצרים לעצמם יתרון א-סימטרי ומייצרים לעצמם הזדמנויות.

אבל איך עושים את זה בפועל? 

לדעתי, הדרך הכי טובה לעשות את זה היא לייצר ערך. למצוא את המקומות שבהם "הכסף שעל הרצפה" - הפעולות והדברים הפשוטים שייצרו ערך משמעותי תוך זמן קצר ובלי שעות רבות של השקעה. 

מתוך הניסיון שלי ושיחות עם קולגות, אספתי כמה רעיונות כאלה שתוכלו לשיים כבר מחר בבוקר:

רכזו את המידע

הכינו ספריית פרומפטים משותפות ומתעדכנת עם פרומפטים ספיציפיים למשימות הנפוצות בחברה או במחלקה. כמובן, כדי שזה באמת יצליח את חייבים להיות מאד מקצועיים ולהעלות לשם פרומפטים רק אחרי שניסיתם אותם ועשיתם עליהם אופטימיזציה של הלייף. אם אתם רוצים דוגמה איך עושים את זה נכון אני ממליץ לקרוא את הבלוג המעולה שתום אורבך כתב.

שתפו את המידע

אחרי שנסגרתם על היוס קייסים הכי נפוצים בנו בעצמכם כמה Custom GPTs ייעודיים למשימות נפוצות בחברה או במחלקה שלכם. תוכלו להיעזר בפרומפטים שייצרתם בסעיף הקודם בתוספת דאטה רלוונטי ושתפו אותם עם הצוות. לא סגורים בדיוק מה זה GPTs? הנה מדריך שכתבתי בנושא.

העבירו הדרכה לצוות

אחרי שסיימתם את שני הסעיפים הקודמים, יהיה לכם מספיק ידע וניסיון להעביר הדרכה בסיסית לצוות שתכלול טיפים לכתיבת פרומפטים, איך להשתמש בג'יפיטי בצורה מיטבית ואיך לבנות Custom GPTs. תופתעו לגלות כמה אנשים עדיין לא משתמשים או לא מכירים את הפיצ'רים מעבר לצ'אט הרגיל ויוכלו להפיק מזה ערך.

ייצרו שיח

תפתחו ערוץ סלאק או קבוצת ווטסאפ לאנשים שמתעניינים בתחום ותדאגו לשמור אותה אקטיבית ולשלוח לשם תוכן מעניין לפחות פעם בשבוע.

הפכו ל"נסייני הפיצ'רים" של הארגון

כידוע לכם, כל מוצר Saas שמכבד את עצמו משיק בימים אלה פיצ'רים מבוססי AI וברוב המקרים הם גם Free trial למספר מוגבל של משתמשים. למשל, אם החברה שלכם עובדת עם Google Workspace תוכלו לקבל שבועיים התנסות ב-Google Duet שמשלבת את Gemini בתוך ג'ימייל, גוגל דוקס, סליידס וכו'. בשבועיים האלה תוכלו ללמוד איך לעבוד נכון עם הכלים האלה ולהעביר הדרכה לשאר העובדים.

ייצרו סיכומי פגישות

מבלי ששמנו לב, תמלול וסיכום של פגישות וידאו הפך לקומודיטי. הבעיה? אנשים לא יודעים שהוא קיים, או סתם שוכחים להפעיל אותו. אם אתם משתשמים בזום יש כבר פיצ'ר תמלול וסיכום מובנה שרק צריך להפעיל ואם בגוגל מיט אז יש כרגע רק תמלול מובנה שאפשר ב5 דקות עבודה לשלוח ל-ChatGPT או לקלוד שיסכם לכם. אם אתם משתמשים ב-Teams גם שם יש תמלול וסיכום ואפילו קופיילוט בזמן אמת. אז מה נשאר לכם לעשות? פשוט תוודאו שכולם יודעים להפעיל את התמלול ושהסיכומים נשלחים בסוף כל פגישה.

שיווק לא יעיל בסטארטאפ יכול להוביל די מהיר לסגירה שלו אם מדובר בסטארטאפ בשלבים ראשוניים ולאיבוד שווי גדול אם מדובר בחברה יותר בוגרת.

הסיבה היא שחוסר יעילות שיווקית לא רק מוצצת את המזומנים של החברה, היא גם לרוב לא תדלוור את הביזנס שהשיווק כל כך מחוייב לו.

העניין הוא שב-4 שנים האחרונות, השתנתה התפיסה לחלוטין לא רק בתפקיד של השיווק, אלא באיך שהוא אמור להעשות. אין כבר את הרצון "לצמוח בכל האמצעים" אלא "לצמוח בצורה אפקטיבית ואפילו ריווחית". יעני, מתודולוגיות צריכות להשתנות ומהר.

ותאמינו לנו, היינו שם.

כמה וכמה פעמים. הובלנו מערכי שיווק שהובילו לתוצאות מצויינות ברמת הביזנס וגם יצא לנו לפשל לא מעט עם תזות לא נכונות, מחקרים משובשים והוצאה לפועל לא הכי יעילה.

ים כבר נמצא כ-17 שנים בתפקידי הובלת שיווק בכירים - היתה לו סוכנות של מרקטינג עם עשרות עובדים, הוא היה CMO בסטארטפים קטנים עד לשלב של סקייל ובסטראטאפים גדולים בשלבים של הייפר-גרות'. הוא גם היה קו-פאונדר ו-CMO בסטארטאפ שנמכר לא מזמן.

יונתן עושה שיווק דיגיטלי על מגוון צורותיו כבר 15 שנה, עוד מהימים שהיה צריך להסביר לאנשים מה לעזאזל זה סושיאל. ב-8 השנים האחרונות הפוקוס שלו הוא פרודקט מרקטינג, ופיתוח התחום והדיסיפלינה במקומות כמו וויקס, טיילור ברנדס ואלמנטור. היום הוא מנהל את השיווק בסטארטאפ Munch ומנהל את קהילת הפרודקט מרקטינג בישראל - הפמ״מיה.

מאחורי כל מילה יש הרבה דמעות וטיפות זיעה שנתנו בעשורים האחרים, ככה שהבלוג המשותף הזה הוא חשוף וברובו נכתב מנסיון אישי כשהמטרה כאן היא לעזור לכל פאונדר ומוביל שיווק להימנע מטעויות כמה שניתן על ידי ייעול מערך השיווק, האסטרטגיה שאתם בונים, הטקטיקות שאתם מוציאים לפועל והתרבות הארגונית של מחלקת השיווק שלכם.

מה הקטע של שיווק בסטארטאפים?

תראו, זה לא פוסט למתחילים אבל רגע חשוב להבין מה העניין בשיווק בסטארטאפ כדי שניהיה מיושרים.

כפאונדרים, בדכ אין לנו זמן וכסף להתעסק בשיווק כי אנחנו עסוקים בבנייה של המוצר, אבל בלי השקעה משמעותית בשיווק (זמן ו\או כסף) לא יהיו לנו מספיק לקוחות כדי להצדיק את המוצר.

יותר מזה, להזריק חשיבה שיווקית מ Day 1 זה יותר ממבורך. בסוף הרי המוצר יפגוש את השוק וכדאי שיהיה מישהו שחושב על השוק הזה בזמן שבונים את המוצר. זה יחסוך לא מעט כסף וסבל לכולם.

בגדול, שיווק מתחלק לשלושה תחומים:

1. ברנד מרקטינג - כאן יש שני תתי-תחומים מרכזיים:

– ברנדינג - כל עולמות המיצוב, מסרים, והמיתוג של המוצר ושל החברה.

– נוכחות - כל מה שמעלה את הנוכחות של המותג, הסנטימנט אליו והרפיוטיישן שלו.

2. פרודקט מרקטינג - שצריך לעזור לדייק את המסרים והפיצ'רים של המוצר ולהיות הקול של המשתמשים, למנוע נטישה, להגדיל שימושיות ובחברות B2B גם לעזור לצוות המכירות על ידי הכנה של עזרים תומכי מכירה.

3. דימנד\גרות' מרקטינג - המטרה של התחום הזה היא לייצר פאנל\פייפליין ולהצמיח את המכירות והרווחים. יש כאן שני תתי תחומים עיקריים:

– מאמצים אורגנים - קידום אורגני בגוגל, יצירת תכנים, בניית קהילה וכו.

– מאמצים ממומנים - כל עולמות ה PPC, משפיענים, אפיליאייטס וכו.

ולא נגענו באופרציה שסביב תחום השיווק, הצורך המובנה למדוד הכל, היכולת לייצר קריאייטיבים כמו ווידאויים, באנרים, כתבות ושאר ירקות.

בקיצור, תחום מורכב שכולם תמיד חושבים שהם יודעים אותו מצויין אבל בסופו של דבר, אין הרבה שעושים בו עבודה מושלמת (אין בכלל כאלה) או מצויינת (יש ממש מעט כאלה).

יאללה בואו נתחיל.

הנה הן לפניכם, הטעויות היקרות ביותר שעשינו ממקום מושבינו כמובילי שיווק, חיצוניים או פנימיים לארגון. אנחנו חושפים אותן כאן כי א. לדבר על כישלונות היום זה לגמרי נורמלי ב. שתדעו לזהות אותן אצלכם לפני שהן קורות ואולי תצליחו להימנע מהן וג. שתדעו שזה ממש בסדר אם גם אתם נפלתם בהן או אפילו בעיצומה של טעות כזו עכשיו.

ידע, ניסיון וביטחון נמדדים ביכולת לזהות את הטעות בזמן, לחתוך הפסדים ולחזור לנקודה האחרונה בה ראינו תוצאה חיובית. משם אפשר לנסות שוב בזהירות עד שרואים ירוק.

1. תבוסתנות תחרותית - מה שעובד למתחרים יעבוד גם לנו

- לא יעיל - לא הכל נוצץ אצל המתחרים למרות שלפעמים זה מאוד נראה ככה. שחררו את הגישה הזו ואת הרעשים שיש אצלכם בחברה לגבי מה המתחרה ההוא השיק או שיפר. אין לזה הרבה ערך. כן צריכים לראות מה קורה בשוק אבל לא להיות אובססיבים ולרדוף אחרי הפרטים עצמם. אנחנו אף פעם לא יודעים מה באמת ״עובד״ כמתבוננים מהצד.

אין לנו גישה ושקיפות להחלטות שמתקבלות ולא לדאטה של המתחרים, במיוחד לא דאטה שקשור לפאנלים ופייפליין. יכול להיות שברגעים אלה ממש המתחרה שובר את הראש למה עמוד הנחיתה ״המושלם״ לא ממיר.

מה שכתבנו למעלה תופס גם לגבי דוחות ומחקריי באנצ'מארק מהתעשייה. ״בתי הקברות מלאים״ בחברות שהיו כל כך עסוקות בלהיטמע ולהידמות, אפילו מבלי לשים לב לכך, ובסוף לא הצליחו להתבלט לאורך זמן.

- יעיל - הנתונים היחידים שחשובים הם הדאטה שלכם על איך הטראפיק שלכם מתנהג, מה קורה עם הרווחים ואיך הפייליין נראה. תייצרו לעצמכם באנצ'מרקים פנימיים. זה סבבה לחפש קצת בנצ'מרקים ומחקרים אבל הכל יהיה מאוד שונה בהתאם למיזם שלכם, הגיל שלו, הנסיון שהצוות צבר ומיליארד פרמטרים אחרים.

תיהיו Eyes on the Ball בכל מה שנוגע לדאטה שלכם או להנחות הייסוד שלכם. אגב, אם זה קשור למסרים שמתחרה כזה או אחר הריצו כשהם "היו בגילכם", תלכו לאתר שנקרא Way Back Machine ותכניסו את הדומיין של המתחרים. הכלי יראה לכם על בסיס ציר זמן איך הם השתנו לאורך השנים.

כלי שיחסוך הרבה זמן בנבירה וכיתות הרגליים במחקר מתחרים -competely(dot)ai. תריצו שם את שמות המתחרים, תלמדו אותם, תשחררו ותתרכזו בעצמכם.

2. המכירות שלנו בירידה, אולי ניתן קופון?

- לא יעיל - אחת התובנות המשמעותיות ביותר שלנו כמובילי שיווק היא זו: מי שלא צריך את המוצר שלנו לא צריך אותו ב50% הנחה. ואם נרחיב את התובנה הזאת עוד קצת - אם הדרך היחידה לייצר כמות מכירות משמעותית היא דרך הנחה, כנראה שהמחיר או לא תואם את כוח הרכישה של קהל היעד, או לא משקף את הערך כפי שהוא נתפס על ידי קהל היעד.

בהנחה שאתם לא מוכרים מוצרי צריכה ועושים סיילים של סוף עונה להיפטר ממלאי, אין סיבה שתתמחרו מעל יכולת הרכישה של קהל היעד שלכם (בהנחה שהמחיר משקף עלויות ייצור + שולי רווח סבירים) הנחת עבודה היא שלקוחות שרוכשים מוצר דיגיטלי בהנחה הם לקוחות פחות טובים. פחות סביר שיתנסו במוצר, יותר סביר שיעשו Churn ועוד רעות חולות.

קופונים ומבצעים מלכלכים את הדאטה ואת הקופה עם Intent מחירי במקום מוצרי - כמות גדולה וחד פעמית של לקוחות מתנסים במוצר ״כי יש מבצע״, נוטשת באחוזים גדולים יותר, ותורמת בסופו של דבר מעט מאוד ל ARR.

- יעיל - אם הקונברז׳ן שלכם בירידה, צר לנו להיות אלה שמספרים לכם את זה, אבל הבעיה היא לא המחיר. תבחנו את הגדרות הקמפיינים, את המסרים בעמודים, את חוויית השימוש הראשוני במוצר. אגב, במוצרים שרק פוגשים את השוק לראשונה, זה יותר מלגיטימי לעשות A/B Test על המחירים וה Packaging שלהם.

אבל אנחנו לא מדברים כאן תמחור אלא על הנחה משמעותית כחלק מקמפיין כזה או אחר או כניסה לכל מיני אתרי באנדלים ודילים שמציעים אתכם ועוד רבבות אחרים במחירי רצפה. לגיטימי גם לחגוג ארוע שנתי מסויים ולתת הנחה סמלית, אבל תחשבו את זה טוב טוב עם ה CFO שלכם כדי להבין איזו השפעה תהיה לזה על ה Churn ARR שלכם ועל ה LTV.

3. זה רק שינוי קטן בעמוד נחיתה, לא צריך טסט

- לא יעיל - רוב השערות של ים מהראש ושל מיימון מהזקן נשרו כי אמרנו "מה עכשיו ניצור מודלים שונים שיעקבו אחרי שינוי אות\כפתור\ניווט\סקשן\מספר בדף הזה?" פשוט עשינו את זה ונוכחנו שלא למדנו כלום ממה שקרה או שלא קרה.

הדבר השני הוא לשנות הרבה פרמטרים בדף כזה או אחר ולנסות להסיק מזה מסקנות.

- יעיל - פשוט לעקוב. תתמכרו לטסטים. זה בסדר גם אם זה מרגיש מוזר אבל כל מה שלא מדיד בפאנלים הוא פשוט לא מעניין. מוביל שיווק בלי דאטה ואטריביושן מוכח יתפס מהר מאוד לנרטיב שנדבק ללא מעט אנשי שיווק שהם לא יודעים לגמרי מה הם עושים או למה או גרוע יותר- איך.

תוסיפו איוונטים בגוגל אנליטיקס על כל שינוי שאתם עושים בדף או בקמפיין מסויים, תייצרו דוח על אותו שינוי ובמקרים מאוד מהותיים, אפילו תפנו לזה זמן פעם ביום או בשבוע לעבור על זה עם המנכ״ל או הצוות שלכם. תטמיעו כלים כמו VWO כדי לבדוק כל וריאנט הכי פעוט. תיצרו תרבות מבוססת דאטה. זה מצויין ומחזק את השרירים הנכונים.

לגבי הרצון לעשות מלא שינוים במכה - סבלנות קרה. תכינו רודמאפ של בקשות, תשתמשו במתודולוגיית RICE כדי לתעדף אותן, תחברו את כל מקורות הדאטה והאטריביושן, תזרימו מספיק טראפיק והלאה וקדימה.

4. אז בעצם אין טעם להשקיע במשפיענים/יח״צ/ברנד, זה לא מדיד

- לא יעיל - להתייחס לכל הוצאת שיווק לא מדידה כמותרות. לחשוש להוציא דולר בלי לראות אותו חוזר חזרה. לפחד מצירוף המילים Brand Awareness. לקנא באיזה קמפיין השקה או פוסט שקראתם על מוצר שהפך לויראלי עם $0 השקעה במיתוג או יח״צ או הפצה.

העובדה הקשה היא שאין קיצורי דרך לפריצה. טראפיק אורגני וחיפושי מותג לא מגיעים בחינם כמו מן מהשמיים. ואותן חברות מהפוסטים ההם בלינקדאין - תהיו בטוחים שהושקעו שם הרבה כסף, זמן ותשומת לב. כמו שאומר הפתגם - It takes 20 years to be an overnight success.

- יעיל - לבחור טקטיקה ותמהיל שתואמים את מצב הקופה, התקופה והיעדים, לנשום עמוק ולהבין שחלק מהכסף יחזור מיד, חלק תוך 3 חודשים וחלק לא יחזור לעולם. תגדירו תקציב יעד, ו Success Indicators, אל תתפתו משמות גדולים או מספרי עוקבים, תעשו Due Diligence על הדמוגרפיות ומאפייני העוקבים כך שיתאימו לקהל האידיאלי שלכם, תריצו SEMRush על כל בלוג שרוצה לפרסם אתכם. תהיו סלקטיבים ואקסקלוסיבים - זה משתלם.

חשוב מאוד לנצל את הכוח של פעולות מבוססות מותג - בפרט עבודה משפיענים ו SMEs - כדי לקצר לכם את המרחק בין הקהל למוצר ולעזור לכם לשווק אותו בקונטקסט הנכון. בטווח הלא מאוד ארוך, השקעה בערוצים ״רטורים״ ולא מדידים אמורה לבוא לידי ביטוי בדיירקט, בחיפושי מותג, באיזכורים ברשתות. כלומר - בכל הערוצים הסקיילבילים והחינמיים האלה שמורידים לכם את ה CAC.

בהקשר הזה, ממליצים מאוד על Passionfruit, פלטפורמת לבניית שת״פים עם יוצרי תוכן ומומחים שעזרה לי (יונתן) באופן אישי להגיע ליוצרים שהיום הם שגרירי מותג שלנו. מנצחת גם באיכות היוצרים וגם בממשק.

5. ההתמכרות לממומנים קשים

- לא יעיל - אם הגעתם למצב שבו עיקר הטראפיק שלכם מגיע ממקורות ממומנים, תתכוננו להרגיש אופוריה כשהקמפיין עובד, קריז וגירודים כשהוא לא.

נסתרות הן דרכי האלגוריתם, ולשינויים לכאורה קטנים במאפייני הקמפיין יכולים להיות גלי הדף שילוו אתכם שבועות. החלפתם עמוד נחיתה? שיחקתם קצת עם ה Bid Strategy? העלתם או הורדתם תקציבים בחדות? תכינו הרבה ציפרלקס כי ימים חרדתיים ותנודתיים לפניכם.

החלק של קמפיינים ממומנים בתמהיל הכללי הוא נכבד ומשתנה בין תעשיות וגיל הסטארטאפים. אבל ככלל הצורך לפזר סיכונים הוא מובנה והיכולת של גוגל אדס או פייסבוק אדס לשאוב ממכם זמן או כסף היא פסיכית. בשביל זה הם בנויים.

אסטרטגיית שיווק שנשענת על ממומן לאורך זמן כצ'אנל מרכזי, תאותגר לעשות את המעבר לאורגני או לתמהיל בריא יותר, ה CPC שלכם תמיד יעלה וההשפעה של זה על ה CAC היא מהותית.

עוד משהו זה שפעילות ממומנת דורשת לא מעט משאבי קריאייטיב - קופי, באנרים ודפי נחיתה מה שמייקר גם את ה Fully Loaded CAC שלכם.

- יעיל - להתחיל במקומות עם Intent גבוה יותר כמו גוגל אדס וללכת על מילות מפתח פחות תחרותיות. לאט לאט ועל בסיס הצלחה לפתוח את זה לעוד מילים.

אפשר להתחיל בלטרגט אזור גאוגרפי מצומצם ולהרחיב עם הזמן.

אפשר לוודא שדפי הנחיתה מוכנים לעשות Lead Capturing מקסימלי, כמו פופאפים למשל (כן, זה בסדר להיות קצת יותר אגרסיביים שם).

חייבים תמיד תמיד לעבוד עם מקצוען מנוסה אחרת המכונה תאכל אתכם. אתם יכולים להתנסות בעצמכם וזה אפילו כדאי אבל אל תלכו לאיבוד שם - תגדירו זמן ויעדים אם אתם שמים על זה ידיים בעצמכם.

עוד דבר זה שאם אתם רק מתחילים, זה בסדר שתמהיל הקמפיינים הממומנים יהיה גבוה יותר בהתחלה אבל תתחילו לבנות מנועי צמיחה אורגנים כמה שיותר מהר בצורת SEO, תוכן וקהילה אם אפשר.

והכי חשוב לזכור - לידים שמגיעים ממקורות ממומנים לרוב יהיו קרים יותר עם אחוזי המרה נמוכים יותר. תשקיעו בפרודקט מרקטינג - בחוויית האונבורדינג למוצר, בתקשורת, במסרים ובחשיפת הפיצ׳רים והיכולות בכל השלבים, ובפרט בימים הראשונים של הליד במערכת. הרבה יותר זול להמיר משתמש קיים ומנוסה שמרגיש שהמוצר ״רואה״ אותו מאשר להמשיך לירוק דם על טראפיק שמרחב לו במרומי הפאנל.

6. אין לי תקציב למשכורות, נביא כמה ג׳וניורים

- לא יעיל - מכירים ״לקנות בזול זה לשלם ביוקר״? אז זה. בשלבים הראשונים של חברה מצופה מכל חבר צוות לאייש מספר תפקידים בו זמנית, על אחת כמה וכמה במרקטינג. אתם צריכים אנשים שיודעים - ומוכנים - לעשות הכל, כולל להגיד לכם שההחלטות שלכם שגויות ומה כן כדאי לעשות.

ועם כל הרצון הטוב לפתוח את הדלת, ג׳וניורים צריכים הכוונה ומנטורינג כדי לגדול ולשגשג. בשביל זה צריך זמן, פוקוס וסובלנות לטעויות. 3 דברים שלמוביל שיווק בסטרטאפ מוקדם פשוט אין.

- יעיל - לגייס מוביל שיווק מיד-לבל עם נסיון רוחבי בשלושת תחומי השיווק (ברנד, גרות' ו PMM) שידע לבנות אסטרטגיה ולהוציא אותה לפועל, זה המינימום הנדרש.

בתור יזמים אתם יכולים גם לגייס יועץ פנימי\חיצוני שיעזור לכם.

אם אתם מובילי שיווק, הפסקאות למעלה נוגעות גם לכם - אתם תהיו טובים ככל שצוות הלידרשיפ שלכם יהיה טוב וטוב = מנוסה. תביאו A-players שיובילו את התחומים השונים ולא First Timers.

7. להכניס אוטומציות מההתחלה

- לא יעיל - כמה פעמים הבאנו מוצר או פיצ'ר חדש לשוק וישר הכנסנו אוטומציות ואימיילים וצ'אטים אוטומטיים. One too many times…

כל הדברים האלה מהווים באפר ביניכם לבין המשתמשים שלכם. הם מרחיקים אותכם בצורה מובנית מהם ויקח לכם יותר זמן להבין את האתגרים, הלינגו והז'רגון של קהל היעד. שוואייה שוואייה. לא חייבים מיליארד אוטומציות על ההתחלה, להיפך.

- יעיל - תטבלו את הידיים בקרקע ותוודאו שיש לכם לכלוך מתחת לציפורניים. זה אומר שאם אתם רק משיקים מוצר- תוותרו על המיילים האוטומטים. תנסו X ימים\שבועות לענות אישית לכל מייל. לא, לא השתגענו. יש לנו צלקת על הפנים מזה.

לשלוח כמה מיילים בודדים עד עשרות ביום זה אפשרי ויכול לעשות כמה דברים:

כמו למשל להבין את האתגרים של המשתמשים שלכם מהר יותר ולהתאים את המוצר\המסרים בהתאם, או . ליצור באופן טבעי קבוצה של משתמשי-על שירוצו איתכם לאורך לא מעט זמן ואפילו ישמחו לשתף את הפתרון שלכם עם קולגות, רק בזכות זה שנתתם להם יחס אישי.

דבר נוסף שזה נותן זה לבנות מתוך התקשורות האלה אימיילים אוטומטים שכשתרצו לעשות סקייל ולהכניס אוטומציות, הם יהיו חדים ומדוייקם ויביאו את התוצאות הרצויות. אותו הדבר נכון לצ'אט על המוצר ועל האתר.

למעשה הדבר הלא סקיילבילי הזה יכול להאיץ לכם קצת אתה PMF, את ה Model Market Fit, להגביר המרות דרך צ'אנל האימיילים, להביא עוד משתמשים נוספים בחינם על בסיס של רפרל ועוד.

אחלה סקייל שבעולם. אגב זה נכון גם ואפילו במיוחד לחברות גדולות שמוציאות פיצ'רים חדשים לשוק.

8. פגישה עם צוות הסיילס/פרודקט לדבר עם לקוחות/להתנסות בפיצ׳ר החדש? בשביל מה?

- לא יעיל - לדחות את הדברים האלה. מובילי שיווק, במיוחד אם הם עובדים יחסית לבד או בצוות קטן, פשוט טובעים בשוטף. כל פגישה כזאת, כל זמן שמוקדש לחפירה במוצר, לשיחה עם הפרודקט, לעלות לשיחת מכירה או לשמוע לקוח - היא עול על הלו״ז.

כמה נמאס לנו לשמוע ש״אנחנו לא הלקוח״ - אבל אי אפשר לשווק מוצר בוואקום, בלי לשמוע את המילים, הביטויים והרגשות שבאים מאנשי המכירות בחזית, מהלקוחות שעבורם הוא נבנה, ובלי לחוות את העונג והתסכול בשימוש במוצר בידיים (וזה בלי שהתחלנו לדבר על המתחרים)

- יעיל - לעבוד עם אנשי המוצר, הפיתוח, המכירות וכו׳ כדי לייצר עוגנים קבועים בלו״ז בהם האינפורמציה הזאת מועברת. זה יכול להיות Demo Days, אתם יכולים להסתכל על הקונספט של VOC Sessions, צפייה קבוצתית בשיחות עם לקוחות ועוד.

לפתוח כל שבוע עם שעה של ביצוע משימות יומיומיות במוצר. אפשר לחשוב על אלה לבד, לבקש ממנהל המוצר את ה JTBD של הפיצ׳רים האחרונים, ולתעד את התהליך.

כאנשי שיווק אתם שולטים במינון של נוכחות המוצר, גישת המכירה וקול הלקוח בחומרים השיווקיים. הדרך לשליטה ו mastery בנושא הזה עוברת דרך השקעה של זמן ותשומת לב בכל התחומים האלו, גם כשזה חופר.

9. זה חייב להיות מצויין!

- לא יעיל - להיות פיינשמקרים, פרפקציוניסטים, לפחד מלצאת קרינג׳, לשבת על מוקאפ של אתר חדש או קופי למודעה חדשה כאילו הם פרסומת סופרבול.

תסתכלו לנו בעיניים - אין לכם כסף למיתוג. זה ממש יקר. לא יודע למה, ככה זה. פשוט אין לכם. מה זה אומר? שילוב של מעצבות ומעצבים צעירים, קצת קאנבה, קצת פייבר, הרבה AI ומצברוח טוב.

- יעיל - לעשות המון ניסויים, לשחרר המון, לנסות כל הזמן, למדוד הכל. אומרים שהאינטרנט זוכר הכל, אבל בפועל, אלא אם אתם חלק ממשפחת קרדשיאן, כנראה שאף אחד לא יזכור מודעה שלכם בעוד שעה, על אחת כמה וכמה בעוד חודש או שנה.

ע״ע טסטים למעלה - לא משנה איך זה נראה, משנה איך זה עובד. אין לכם שום דרך לדעת איזו מודעה מבולגנת תגדיל לכם את הטראפיק לאתר ב-60%, ומאידך עמוד הבית החדש שבניתם לעילא ולעילא ירסק לכם את הקונברז׳ן כי החלפתם מרקע שחור ללבן. אבל מה שכן - זה חייב להיות מדויק. זה חייב להיות ברור. זה חייב להיות אסתטי. זה חייב להיות אפקטיבי.

10. טקטיקה אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר?

לא יעיל - "צריך להשיק אתמול" אמר כל מנכל של כל סטארטאפ בכל שלב של המיזם. תראו, זה די פשוט - עדיף להוציא 80% מהמשאבים שלכם על תכנון ו-20% משאבים על ביצוע מאשר ההפך. אל תגישו מוצר או פיצ'ר חדש לשוק בלי מחקר בסיסי ואסטרטגיה מובנית שמשקפת תזה, חזון ומשימה.

זה לא אומר שעכשיו עושים חודש מחקרים ובניית אסטרטגיה אבל זה אומר שאתם חייבים להכיר את השוק, קהל היעד והמוטיבציה שלו להשתמש ולשלם על המוצר שלכם, איך אתם נתפסים, מה הם מנועי הצמיחה שלכם ואיך אתם הולכים לקנוורט משתמשים לא משלמים ולגרום למשתמשים להמשיך לשלם עוד חודש או עוד שנה.

- יעיל - קחו כמה ימים טובים להגדיר תזה מרקטיאלית, חזון של המאמץ הספציפי, המשימה שלו ואת הפריים-וורק שאתם הולכים להשתמש בו כדי להוצלפ את המאמץ הזה. אגב פריים-וורק שווה בדכ לעבוד על בסיס OKRs.

מכאן תצאו לבניית רודמאפ מוסכם שמשקף מאמצים, תוצרים וכמובן פרפורמנס (פאנל ופייפליין).

11. ה- CFO כ- BFF

- לא יעיל - מובילי שיווק רבים נמנעים מלהכניס את ה CFO כחלק אינטגרלי מהמערך שלהם, מהתכנון שלהם ומהדוחות שלהם. CFOים שואלים שאלות קשות ובצדק. כמו שמרקטינג הוא ה Gate Keeper של הברנד, לדוגמה, הפייננס הם ה Gate Keeper של הוצאות החברה. חייבים להבין את זה ולשת'פ עם הצוות הזה.

מרקטינג טוב זה מרקטינג שיושב על דאטה וניהול תקציב ברמת הסנט ככה שהחבר הכי טוב שלכם אחרי מוביל המכירות, הוא מוביל הפייננס ובכלל מחלקת הפייננס בחברה. הכל עובר דרכה ואתם רוצים שהכל יעבור דרכה.

- יעיל - תתחילו בלהבין את אתגר תפקיד ה CFO ומה שחשוב לו. תקבעו ריטואל קבוע כמו פגישה שבועית למשל, אפילו של חצי שעה עם ה CFO שלכם ותדברו כקולגות על אתגרי התפקידים שלכם, הרכב הצוותים וה R&Rים שלהם. תכניסו את ה CFO לתכנון האסטרטגיה, הרודמאפ, ובטח שלבאדג'טינג שלכם.

תלמדו מושגים בסייסיים בפייננס. EBITDA, Gross Margin, COGS, Cash Flow, Burn Rate, Runway ומה ההבדל בין Revenues ל Profits. זה יעזור לכם להיות מובילי שיווק טובים יותר ובכלל אנשי מקצוע יותר מדוייקים שמבינים לליבו של הביזנס ששואף להיות יעיל ואפילו רווחי ככל שעובר הזמן.

תכירו בעובדה שאתם אחד הסעיפים התקציביים הכי גדולים בחברה, לפעמים יותר מהשכר. ולכן תתנהלו סביב ההוצאות שלכם ברגישות, שקיפות ותקשורת יתר - תעריפים של נותני שירות, מעקב אחרי תקציבי PPC, הוצאות חד פעמיות על משפיענים או שת״פים. ואל תחכו לסוף החודש לאסוף את כל החשבוניות רק כדי להבין מאוחר מידי שחרגתם.

–

אפשר לנסות לסכם את כל מה שנאמר פה לכמה פעולות מנחות

1. תנשמו - הטעויות היקרות ביותר נגרמות מפאניקה ותיקון יתר. כדי לא לייצר שרשרת טעויות נגררות, תיגשו לסוגיה עם ראש שקול וסדר עדיפויות.
2. תשלימו - מה שקורה לכם הוא בלתי נמנע, בין אם כי זו המציאות ובין כי אין דרך לגדול בלי להתנסות, ואין ניסוי בלי טעיה. אם זה עוזר, הרבה אנשים חכמים נפלו בדיוק באותם המקומות כמוכם.
3. תחקרו - אל תתפתו לפתרון המובן מאליו (להגדיל תקציב, להחליף עמוד נחיתה, להוציא קופון) כחלק משלב הנשימה, תחתכו את הנתונים שלכם בכל דרך אפשרית, ותאתגרו כל תוצאה שניבטת מהם. שתפו עם קולגות, עם מנהלים, עם חברים שאתם סומכים עליהם.
4. תתמידו - עם הנצח (מרקטירים) לא מפחד מדרך ארוכה. תדעו לשלב את הטווח הבינוני בכל מה שאתם עושים, ועם כמה שזה קשה, אל תשכחו שאחרי כל חודש מגיע עוד חודש ועוד רבעון ועוד שנה. אם צריך שבועיים בשביל תוצאות של טסט, חכו שבועיים.
5. תמדדו - הבטן שלכם טובה בעיקר בשביל להגיד לכם שהשעה 12 בצהריים ועוד לא הזמנתם וולט. בשביל כל השאר, יש דאטה. יש לכם תזה? חושבים שעליתם על הזדמנות חדשה לגדילה או שוק לא מנוצל? תחשבו איך תוכיחו שהיא נכונה או לא, וכמה זמן זה יקח לכם.

מסע של הקמת סטארטאפ הוא שילוב של אתגרים ונצחונות. כל יום מביא איתו סט חדש של אתגרים לפתור, אבל בעזרת יצירתיות וחשיבה אסטרטגית, ניתן לנווט ביניהם (ולשמור על הוצאות מינימליות) בצורה שתהיה מתגמלת ומשמעותית. אני עובד כאיש מוצר ראשון בסטארטאפים בתחילת דרכם כבר יותר מעשר שנים, ובזמן הזה אספתי כלים שעזרו לי למקסם את היעילות של החברה, מבלי לגזול יותר מדי משאבים. צירפתי לכם פה כמה דברים שלמדתי במהלך הדרך בחברות שעבדתי בהן וגם קצת מהמיינדסט שמלווה אותי בעבודה.

סט כלים ליעילות

נושן (Notion) בתור המרכז של החברה

נושן הוא אחד מהנכסים הכי משמעותיים לסטארטאפ, ויש לו תפקיד פיבוטלי בארגון כמויות גדולות של מידע. זה לא רק כלי לרשימת מטלות - זה הגרעין אליו מתנקז כל המחקר שלנו, החל ממאמרים ועד למחקר מתחרים. המרכוז הזה מאפשר לחבר בין הכל ובכלות לקפוץ בין כל המידע שנשמר. זה גם מפשט חוויות און בורדינג של עובדים חדשים, ועוזר לוודא שכל חלק בסטארטאפ - החל מדרישות מוצריות ועד לניהול פרויקטים -  יימצא באותו מקום. מה שגורם לנושן להפוך לכלי אפילו טוב יותר זו היכולת שלו לעשות אינטגרציה חלקה עם מגוון עצום של כלים אחרים דרך שימוש באינטגרציות שיש להם, כלי חיבור כמו Zapier או כתיבת קוד. זו פלטפורמה מאוד גמישה, והשילוב של הגמישות הזו עם מגוון הטמפלטים שקהילת המשתמשים של נושן מוסיפה על בסיס קבוע, הופך את נושן ל- Go-To-Tool שלנו עבור כמעט כל צורך. 

לוגרוקט (LogRocket) - להפוך לחברה שהיא Data-Driven

בעוד שגוגל אנליטיקס היא נקודת פתיחה טובה, במיוחד עבור המחיר שהם גובים (חינם!), לא הצלחתי לקבל שם מענה לכל הצרכים שלי. LogRocket, לעומת זאת, שינה לגמרי את המשחק מבחינתי. הגדרה נכונה של LogRocket תספק עבורכם הכל, החל מפאנלים ועד מפות חום, אנלטיקות ועוד. 

זה כלי שעזר לנו להבין התנהגות של יוזרים, ושיחק חלק מרכזי בתהליכי הדיבאגינג שלנו. עם זאת, השינוי המרכזי שהכלי הזה מביא איתו הוא ההקלטות של המשתמשים. ההקלטות האלו הן הכרחיות בשביל להבין התנהגות של משתמשים בדרכים שמספרים וטבלאות לא יכולות לספק, ומציע הצצה לתוך חווית המשתמש וגם חושף הזדמנויות לאופטימיזציה וטראבלשוטינג.
לוג רוקט הם לא היחידים שעושים את זה, אבל המחיר שלהם בהשוואה למה שהם מציעים, בנוסף לחווית המשתמש שלהם, הופכים אותו למשתלם ביותר. טיפ של אלופים: דברו עם איש מכירות שלהם ותגידו שאתם סטארטאפ קטן בתחילת הדרך, והם יציעו לכם תנאי תשלום טובים יותר. 

לשנות את GenAI מבאז וורד לכלי לייעול החברה

עולם ה-GenAI הוא גדול ומתפתח במהירות, אבל מה שנותר יציב עבורי לאורך כל הזמן זה הערך שאני ממשיך לקבל משימוש ב-ChatGPT. בהשקעה מינימלית של 20 דולר בחודש, ChatGPT עשה מהפכה באופרציה של סטארטאפים בכמה חזיתות שונות. הנה שתי דוגמאות פרקטיות לדרך שבה אני משתמש במערכת באופן יום יומי: 

1. כותב ה-UX Content האישי שלי - אני משתמש בChatGPT ביצירת תכני UX והוא עוזר לי לוודא שאני שומר על שפה אחידה של המותג שלנו. העקביות הזו חשובה מאוד לשמירה על חווית משתמש אחידה בכל חלקי הפלטפורמה שלנו.
2. המבקר האישי שלי -  ChatGPT משמש עבורי כשותף מדהים למעבר על תכנים או לסיעור מוחות, לאור היכולת שלו לספק תובנות ולהדגיש דברים שפספסתי בברנדינג או בניתוחי דאטה שעשיתי. היכולת שלו לעכל ולנתח דאטה בצורה רחבה הכניסה פרספקטיבה אחרת לתהליכי קבלת ההחלטות שלי, ועזרה לי לשים לב לדברים שפספסתי בדרך. השתמשתי גם בביקורת שלו על מסמכי איפיון מוצר, מחקרי משתמשים ועוד. 

כיוון שזו טכנולוגיה שעוד הולכת ומתפתחת, חשוב לגשת לשימוש בכלי GenAI עם עין ביקורתית. יחד עם זאת, היתרונות שהם מביאים לשולחן הם עצומים ושווים מאוד את ההשקעה והלמידה המתמדת. 

מיינדסט של צמיחה

ניהול זמן: אל תתנו ליומן לנהל אתכם 

בעולם הסטארטאפים, ״זמן שווה כסף״ זו לא סתם אמרה - זו המציאות. הנטייה של היומנים שלנו להפוך לעמוסים מדי עם פגישות ושיחות, יכולה להוביל במהרה לסביבת עבודה ריאקטיבית, שבה מה שיפגע ראשון יהיה זמן לחשיבה אסטרטגית ויצירתיות. לכן, חשוב מאוד להתנגד לתבנית הזו ולהקדיש זמן מכוון לעבודה מרוכזת, מה שנקרא - זמן פוקוס. זה אומר שצריך לשריין לעצמכם בלוקים של זמן שיוקדשו לחשיבה מעמיקה וחדשנות, ולוודא שהזמן הזה לא נדחק הצידה על ידי הדחיפות של המשימות היום-יומיות. ניהול הזמן שלכם בצורה אפקטיבית לא אומר לעשות יותר, אלא להתרכז במה שחשוב, ובמה שחשוב שדווקא אתם אישית תקדמו. 

לקנות במקום לבנות: כגישה אסטרטגית 

האינסטינקט לבנות הכל אין-האוס הוא מובן, אבל לעיתים יכול להיות מוטעה. הגישה שלנו תמיד הייתה לקנות לפני שבונים, במיוחד עבור פונקציות שאינן במרכז של המוצר שלנו. האסטרטגיה הזו חסכה לנו אין ספור שעות שאחרת היינו מקדישים לניסיון להמציא מחדש את הגלגל. לדוגמא, על ידי זה ששילבנו מוצר מדף של SSO כמו WorkOS והשתמשנו בשירותי אימייל כמו SendGrid או PostMark, חסכנו זמן בניה עם תוצר שעונה על רוב הצרכים שלנו. עוד דוגמא היא שימוש בכלים חיצוניים כמו Retool או Forest, שאפשרו לנו גם לבנות כלים פנים-ארגוניים במהירות ולהמשיך להתמקד בהצעות הערך שבליבת המוצר שלנו, מבלי לפגוע בצרכים של צוותים אחרים בחברה.

אאוטסורסינג זהיר: איזון בין יעילות לשליטה

אאוטסורסינג יכול להיות חרב פיפיות; הוא מבטיח סקייל מהיר, אבל מגיע עם סט אתגרים משלו. העיקרון המנחה שלנו באאוטסורסינג היה ברור: משימות שאנחנו מוציאים באאוטסורס צריכות להיות מוגדרות היטב ולא קשורות לליבת המוצר. הגישה הזו אפשרה לנו למצוא אנשים עם המיומנות הנדרשות שאין לנו בצוות או שיכולים לתמוך במה שיש לנו בצוות ולהאיץ את הפיתוח, העיצוב, ברנדינג ותוכן תוך שמירה על פונקציות חיוניות אין-האוס. יחד עם זאת, חשוב מאוד לשמר רמה מסוימת של פיקוח ואינטגרציה עם הצוותים החיצוניים כדי לוודא סנכרון עם היעדים ואת סטנדרט האיכות של החברה. דרך אחת שמצאנו שעובדת לנו היא לבקש מעובדי אאוטסורס לעבוד יחד איתנו במשרד חלק מהזמן. גילינו שהמודל ההיברדי הזה אפקטיבי מאוד, ומאפשר לנו להשתמש במומחיות שלהם תוך כדי שהם נחשפים לתרבות ולצרכים של הסטארטאפ שלנו בעצמם. המודל הזה אפשר שיתוף פעולה טוב יותר בינינו, והכי חשוב - תוצאות מעולות, מה שהופך את ההשקעה הזו לכדאית כשעושים בוסט לפרויקט ספציפי. 

לסיכום

כדי להתקדם בתור סטארטאפ בתחילת הדרך עם משאבים מוגבלים נדרשת בחירת כלים אסטרטגית ושינויים מסוימים בשיטות החשיבה. שיטות עבודה יעילות, תעדוף של ניהול הזמן, וקבלת החלטות מושכלת של קנייה מול בנייה - יכולים להגדיל משמעותית את האימפקט של סטארטאפים בעלות סבירה יחסית. במסע שלי גיליתי את הערך האמיתי בעקרונות האלה, ואני מקווה שהם יוכלו לעזור גם לכם לנווט בין האתגרים של הסטארטאפ שלכם בצורה טובה יותר.

האם אתם מחפשים את הדרך שלכם לתפקיד הבא? אני מאמין שפרויקט עצמאי הוא משאב למידה מצוין שבאמצעותו תוכלו לרכוש ניסיון שיקדם אתכם אל עבר המטרה הזאת. אני רוצה לשתף בצעד שאני עשיתי בדרך לתפקיד ראשון כמנהל מוצר, בתקווה שזה יעזור לכם בדרך שלכם.

אני בן אדם סקרן שאוהב ללמוד ולצבור ידע דרך קורסים, ספרים או פודקאסטים, אבל הבנתי שידע תיאורטי זה נחמד אבל לא יספיק לבד. בשביל להגיע לתפקיד שאני שואף אליו אהיה חייב ללכלך את הידיים ולהשיג ניסיון מעשי. החלטתי לקחת יוזמה ולבנות מוצר משלי.

הרעיון נבע מהחוויה האישית שלי בתור מילואימניק מבולבל, שלא הצליח להבין מה מגיע לו. זיהיתי שיש סביבי עוד מילואימניקים שמרגישים אותו דבר ושיש כאן בעיה שכדאי לפתור. אספתי שלושה חברים והחלטנו לבנות כלי טכנולוגי פשוט לשימוש שיענה על הצורך. ככה נולד מחשבון המילואים שפיתחנו - Miluimnik.info.

כל התהליך היה עבורי חוויה מעניינת ומלמדת של מגרש משחקים שבו מותר ואף רצוי להתלכלך כמה שיותר.

הנה כמה טיפים ממה שאני למדתי: 

התנסו בתהליכים 

כבר צברתם ידע תיאורטי? מעולה, זה בדיוק הזמן המתאים ליישם אותו. נסו ליצור גרסה בסיסית (MVP) והפיצו אותה מוקדם, גם אם היא לא מושלמת. ככה תוכלו להבין מהר אם הצלחתם לענות על הצורך ותוכלו לבצע שיפורים תוך כדי תנועה. תתנסו בכמה שיותר תהליכים שאנשי מקצוע מבצעים בתפקיד שלהם ביום-יום. לדוגמא בניהול מוצר - להגדיר את הבעיה ואת הפתרון, לעבוד על חווית המשתמש והעיצוב, לחשוב על איך לשווק את המוצר בצורה יצירתית וכמובן, לאסוף פידבקים ממשתמשים כל הזמן.

אחד האתגרים המשמעותיים שהיו בתחום הזה היה לתרגם את הנהלים השונים של המענקים לממשק יפה וידידותי שנותן תוצאות חישוב נכונות. הגרסה הראשונה ששחררנו הייתה לא יפה וגם לא לגמרי מדויקת, אבל בכל זאת המחשבון הגיע לעשרות אלפי מילואימניקים תוך מספר ימים בודדים. המשמעות הייתה שהצלחנו לענות על הבעיה הבסיסי. כמובן שלא הצלחנו לכסות את כל המקרי קצה כבר בהתחלה, אבל מאותה נקודה התחלנו לאסוף פידבקים והוצאנו עוד ועוד פיצ׳רים בהתאם לצרכים. 

(בתמונה - הגרסה הראשונה שבנינו מתוך אוהל בצאלים)

עבדו עם כלים

כאן רצוי ממש לשחק וגם לצבור ניסיון שימושי. חפשו את הכלים הנפוצים בתעשייה שיעזרו לכם למקסם את התוצאות. במקרה שלי רציתי למדוד נתונים כדי שאוכל אחר כך לנתח את הביצועים ולקבל החלטות מבוססות דאטה ולכן השתמשתי בכלים הבאים:

• Google Analytics - ניתוח תנועה ומעקב אחר התנהגות משתמשים באתר. 
• Clarity - הקלטות וידאו ומפות חום של פעולות המשתמשים באתר כדי לבצע שיפורים בחווית המשתמש. 
• Growth Book - ביצוע A/B testing כדי לבחור את הגרסה הטובה ביותר בין כמה אפשרויות. 

כולם אגב כלים שהגרסה הבסיסית שלהם בחינם והייתה מספיק טובה בשבילי, במיוחד לשלב ההתחלתי. בכל פעם שנתקעתי או שלא הייתי בטוח איך להתקדם, השתמשתי ב- Chat GPT וזה ממש עזר לי להאיץ את הלמידה ולהשתלט על הכלים מהר יותר.

בנו קשרים מקצועיים 

נצלו את ההזדמנות כדי להכיר וללמוד מאנשי מקצוע חכמים ומנוסים. יש המון אנשים טובים בתעשייה שישמחו לתת פידבקים ולייעץ. בניית המוצר נתנה לי סיבה טובה ליצור קשר עם אנשים מובילים עם ידע נרחב בתחומים כמו UX, Growth, Analytics. לחלק מהאנשים פניתי בצורה ממוקדת בלינקדאין, וביקשתי מחברים משותפים להכיר ביני לבין מומחים אחרים. הטיפים שלהם עזרו לי המון והרימו את הפרויקט בכמה רמות. בלי מוצר אמיתי לדבר עליו היה לי הרבה יותר קשה להכיר וליצור את הקשרים.

שתפו את הסיפור 

לא רצינו להוציא כסף על פרסום ממומן ולכן נשענו רק על מקורות אורגנים, בעיקר פרופיל הלינקדאין שלי. בדיעבד, אני לא בטוח שהפרויקט הזה היה מצליח ככה אם לא הייתי כותב עליו. מעבר לכך ששיפרתי את כישורי הכתיבה שלי, זה הוביל לדברים חיוביים:

• הגדיל את התפוצה של המוצר עד כדי כך שבסופו של דבר הפך לכלי הסטנדרטי לחישובי המענקים של המילואימניקים כשהגיע ל- 280 אלף משתמשים, שזה אומר 90% ממשרתי המילואים.
• יצר עניין שהוביל לשיתוף פעולה מסחרי עם חברה גדולה כמו Riseup וגם לסיקורים בכלי תקשורת מרכזיים כמו tech 12 וחדשות 12.
• גורמים מיחידות שונות בצבא יצרו איתי קשר והשיא היה כשקיבלתי טלפון מהיחידה הטכנולוגית לגבי המחשבון שהם מתכוונים לבנות, כלומר שהפתרון שלנו היה מספיק מוצלח שצה״ל החליט שצריך שיהיה לו גם כזה. 

(בתמונה - הגרסה הנוכחית)

לסיכום, לבנות מוצר משלי היה ממש כיף אבל מעבר לכך - זה חיזק את הביטחון ביכולות שלי, נתן לי הבנה מעמיקה יותר של מהות התפקיד, ואימת את התשוקה שלי לתחום. זה גם המחיש לי את החשיבות של נקיטת יוזמה ופרואקטיביות. עכשיו אני מרגיש הרבה יותר מוכן להזדמנות הראשונה שלי. אם גם אתם רוצים לשפר את הכישורים שלכם כדי לעבור לתפקיד בתחום אחר - אני ממליץ בחום להתנסות עם פרוייקט משלכם ולהוכיח את עצמכם במעשים. רכשתי הרבה כלים, זכיתי לאתגר את עצמי ונעצתי עוד אבן דרך חשובה בעתיד המקצועי שלי.

כמנהל, לבנות צוות חזק ועצמאי שיכול לרוץ לבד מבלי להיות תלוי בך, זה אחד הדברים הכי משמעותיים שאתה יכול לעשות כדי לוודא שהעבודה הצוותית שלכם יעילה. מנהל או מנהלת שמהווים צוואר בקבוק יפגעו ביכולת של הצוות לרוץ מהר, ומעבר לזה - גם ביכולת שלהם עצמם לעשות את העבודה שלהם כמו שצריך. בסוף, אני כמנהל רוצה להתעסק באסטרטגיה, לעבוד כמה שיותר רוחבית, בהסתכלות קדימה ופיתוח האנשים שלי. ואם הצוות שלי יכול לרוץ בלעדיי, זה יפנה אותי להתעסק בדיוק בדברים האלו, ולא במשימות היום יומיות.

אז, איזה עקרונות חשוב ליישם כמנהלים לבנייה של צוות שיודע לרוץ לבד?

הגדרת מטרה ברורה
כל צוות צריך מטרה(mission) שעליה הוא עובד. הגדרת מטרה ברורה, תעזור לכל אחד מחברי הצוות לקבל החלטות ברמת היום יום מבלי להצטרך לעצור, לשאול, ולהתייעץ על כל דבר. לפעמים יש נטייה לבלבל בין מטרה לבין חזון - למשל, להיות החברה הכי טובה בעולם זה אחלה חזון, אבל זה לא משהו שאני יודע לתרגם ליום יום. לעומת זאת, להיות מוצר ה-CRM הכי טוב לחברות בסדר גודל מסוים, זו מטרה. ואז כשהצוות מתלבט איפה להשקיע מאמצים ואיזה פיצ׳ר לבנות, הם כבר ידעו לבד מה צריך לתעדף. מטרה טובה אמורה לחבר בין האסטרטגיה של החברה לאסטרטגיה של הצוות שלי, ואם הצוות לא מצליח להשתמש בה כדי לתעדף - כנראה הגדרתי אותה רחבה מדי. 

בחירת Proxy KPI's
אחרי שהגדרתי מטרה שעוזרת לי לתעדף בין הדברים ומכוונת את הצוות, צריך שיהיה ברור איך הדברים שהצוות עושה ביום יום יעזרו להם להשיג אותה ע״י הגדרת יעדים. הבעיה עם יעדים שהם ברמת החברה היא שהם נוטים להיות מאוד ׳בגבוה׳, כמו למשל הכנסות. אם אני בצוות ופיתחתי פיצ׳ר, אין לי דרך לדעת אם זה השפיע על ההכנסות בצורה ישירה, ולכן זה יעד שיהיה לא פשוט לעבוד איתו. כדי לחבר בין משימות ל impact צריך לייצר מטריקות פרוקסי שיש לצוות איך להשפיע עליהם ישירות, ואימפקט עקיף על ה-KPI המרכזי של החברה. מי שעושה את זה מאוד טוב אלו Hubspot, ואפשר לקרוא עוד על הדרך בה הם מגדירים יעדים בבלוג שלהם.

גיוס האנשים הנכונים

עכשיו כשיש לנו משימה ויעדים ברורים, הגיע הזמן להתעסק בבנייה של הצוות. בספר Amp It Up של פרנק סלוטמן (מנכ״ל Snowflake) הוא מדבר על להביא את האנשים שידחפו דברים קדימה, שהם נהגים ולא נוסעים. מה המשמעות של נהגים? זה לא צריך להיות האנשים שמייצרים את הויז׳ן, אבל זה כן צריך להיות אנשים שיודעים לזוז לבד ולהוביל דברים. אם נקביל את זה לנהג אוטובוס, הוא לא מחליט לאן נוסעים, אבל הוא כן זה ששם את הרגל על הגז, ויודע מתי להאיץ ומתי להיות בכל תחנה - וזה מה שאנחנו רוצים מכל אחד מהעובדים בצוות שלנו. חשוב לשים לב שזה לא אומר רק להוסיף לצוות את האנשים הנכונים, אלא גם לדעת לזהות את אלו שהם לא מתאימים, ורק באו להנות מהנסיעה.

טיפ חשוב נוסף שיש לי הוא לא לפחד להביא אנשים שהם יותר חכמים ומנוסים ממך, זה רק יעזור לך לצמוח הלאה. החשש להביא דמות הרבה יותר מנוסה ממך היא לגיטימית וזה בדיוק התפקיד של המנהל לדעת לרתום את הידע הזה לטובת הצוות ולשים את האגו בצד. אלו האנשים שיוכלו לדחוף את כל הצוות יותר קדימה, ולאפשר לו להיות צוות עצמאי גם כשאתה לא נמצא. 

אונרשיפ
בסופו של יום, כל מה שקורה בצוות - הוא אחריות של המנהל. אני שומע לפעמים מנהלים שאומרים שמשהו קרה, או לא יצא לפועל, כי אחד העובדים שלהם עשה טעות. אז לא, זה לא קרה כי הוא עשה טעות, זה קרה כי אתה בנית תהליך שאפשר לו לעשות את הטעות הזו, או אולי כי לא בנית תהליך רטרו שלומד מטעויות ומונע חזרה עליהן. כמנהלים, אנחנו צריכים להסתכל על כל דבר שקורה בצוות ולהבין איפה האחריות שלנו על זה. איך אנחנו יכולים לבנות או לשנות את התהליכים שבנינו כדי שזה לא יקרה שוב, כי אין דבר כזה טעות שלא קשורה אלינו. בנושא הזה אני מאוד ממליץ על Extreme ownership.

הפכו את עצמכם למיותרים

כששואלים כל מנהל מה התפקיד שלו כראש צוות, הוא כנראה ימנה לא מעט דברים. עם זאת, האחריות המרכזית שלנו היא לא משימה כזו או אחרת - אלא לדאוג שאנחנו מייתרים את עצמנו, ושהצוות לא חייב אותנו כדי לרוץ. יש למשפט הזה הרבה משמעויות אז קחו רגע לחשוב על זה. בינתיים טיפ טוב זה לוודא שיש לכם  ׳number 2׳ - מישהו שאתם סומכים עליו, ויודעים שאם בא לכם לזרום על חופשת סקי בצרפת או בטן גב בסיישל, הוא יודע להחליף אתכם בהכל - בין אם זו פגישת הנהלה, או תכנון הספרינט הבא. שימו לב חשוב לשקף לפונקציה הזאת שהוא מספר שתיים שלכם - הוא צריך לדעת להיות מוכן לעמוד בזה אם יהיה צורך, ולהבין מה האחריות ומה מצופה ממנו.
 

תיאום ציפיות וסטנדרטים

סטנדרטים הם מה שאתה מאפשר. הצוות שלך צריך לדעת בכל רגע נתון מה הציפיות שלך מכל אחד מהם, ולהסכים עליהם ביחד. זה משהו שאנחנו נוטים לעשות בתהליכי ראיונות ואחר כך להפסיק, אבל חשוב מאוד לעשות את זה בכל שלב בדרך - בין אם על משימה ספציפית, על פרק זמן מסוים, או כשאנחנו מקדמים מישהו ורוצים לוודא שהוא יודע מה הציפיות שלנו ממנו בתפקיד החדש. 

תיאום ציפיות הוא כמו baseline, משם הכל מתחיל. אם לא הגדרת אותו אתה לא תדע למדוד שיפור. בשיחות שכר לפעמים נשאלת שאלה.. האם העובד עולה מעל הציפיות ? איך תדעו אם לא תגדירו אותם.

Recognition

הצלחתם ? תעצרו לחגוג !

איכשהו תמיד שמפתח מפיל את האתר, מועמד סופר אסטרטגי מסיר מועמדות או נראה שלא הולכים לעמוד הרבעון ביעדים תמיד עוצרים, חוקרים. קובעים פגישת רטרו ומחפשים איך לשפר ולהשתפר. 

אבל מה עם מנהל מוצר שבדיוק שחרר איזה a/b test שהרים את כל המדדים בטירוף? תעצרו. תחגגו. זה עוד חלק מתאום ציפיות נכון למה זה הצלחה ומייצר תחושת מסוגלות לאנשים וידיעה שהם יכולים לעשות את הדברים לבד.

גם בשיחות פידבק אני הרבה פעמים שומע מאנשים שהם יודעים שהמנהל שלהם מרוצה מהם, אבל הוא לא אומר להם את זה. תעצרו, אנשים צריכים לדעת כשאתה מרוצה מהם, וזה צריך להיות משהו שנאמר בצורה ישירה - היית מעולה, את טובה בעבודה שלך, אני מרוצה ממך. 

בניית אמון

אם אתם שומעים משפטים כאלה ״ברור שהצוות השני לא סיים את המשימה שהבטיחו לנו לרבעון הזה, הם לא מסוגלים לעשות כלום״ - יש בעיית trust. כי אם היה אמון הייתם שומעים ״ברור שהם לא סיימו, אתה יודע כמה דברים סופר קריטיים נפלו עליהם תוך כדי הרבעון?״. קפיצה למסקנות אחד על השני זה סימן קלאסי לזה שיש בעיית אמון.
את הדוג׳ הזאת שמעתי שנה שעברה מאחד הצוותים אצלי וזה הקפיץ לי נורה. אבל אם בא לכם לקרוא על עוד נורות כאלה תקראו את The Five Dysfunctions of a Team.

אולי דוג׳ אחרונה לפני שנסיים - להחביא חולשות וטעויות.

כמנהל, היכולת שלי לקבל מהצוות פידבק ולהודות על טעויות שעשיתי או החלטות לא נכונות שקיבלתי היא מאוד משמעותית. כשאני עושה את זה, זה אומר שאני סומך על הצוות שלי ויודע שזה שעשיתי טעות לא יגרום להם לשנות את דעתם עליי. יותר מזה - יראה להם שזה בסדר לעשות טעויות. 

ניהול זה בהחלט מאתגר אבל הסיפוק מהובלה של צוות להצלחה גורמת לכל באמפ בדרך להיות שווה את זה. אם תבואו  למסע הזה מוכנים הוא יהפוך להרפתקה מדהימה.

אולי יעניין אתכם גם להאזין לפודקאסט איך בונים צוות שיכול לרוץ לבד.

Velocity - קצב התקדמות לכיוון מסויים של הצוות בפיתוח של דרישות חדשות.

Throughput - כמות העבודה שהצוות מספק בפרק זמן נתון.

אחרי קרוב לשני עשורים בתעשיה, נוכחתי לדעת שנדיר למצוא שני ארגונים, או אפילו שני צוותים באותה חברה, הפועלים באופן זהה. עם זאת, קיימות אסטרטגיות מוכחות לשיפור ה-Velocity וה-Throughput של צוותי פיתוח, המשותפות לרבים מהם. האתגר האמיתי הוא לזהות אילו מתוכן ישפרו באופן משמעותי את הביצועים תוך שמירה על הגמישות והתפוקה הגבוהה האופייניות לחברות סטארטאפ, גם כאשר החברה בתהליך צמיחה.

אתם בטוח מכירים את זה - מתחילים מחברה קטנה, דברים זזים סופר מהר. כל יום פיצ׳רים חדשים, כל שבוע משחררים גרסאות חדשות והכל נראה מדהים. ואז, פתאום מבלי משים, קצב ההתקדמות יורד באופן משמעותי. דברים שהייתם מפתחים בכמה ימים, פתאום לוקחים שבועות ולפעמים חודשים עד שכל הסטייקהולדרס (בעלי העניין) מתיישרים, כל הצוותים ביצעו אינטגרציה והפיצ׳ר החדש מוכן להגיע לידי הלקוחות.

אז איך בכל זאת אפשר גם לגדול וגם לשמור על הגמישות, המהירות והתפוקה של חברות קטנות?

אתחיל מזה שאין מטה קסמים שיאפשר לנו לעשות את הכל מושלם כל הזמן, ואם למישהו יש מטה שכזה, אשמח לשמוע עליו. מה שכן, אני יכול לשתף במה שעזר לי להוביל לא מעט צוותי פיתוח לאורך השנים ולדאוג לכך שננסה לשמר ולשפר את המדדים הללו.

בהירות (Clarity)

יצירת בהירות לגבי המטרות והעדיפויות היא אחד הצעדים הקריטיים ביותר לשיפור הביצועים של צוות הפיתוח. חוסר בהירות יכול לגרום לבזבוז זמן ומשאבים על פרויקטים שאינם תורמים למטרות העיקריות של המחלקה והחברה. 

לדוגמה, אם החברה שלך מפתחת אפליקציית מסרים, יש להבהיר לצוות אם המטרה העיקרית היא הוספת משתמשים חדשים או שיפור חווית המשתמש הקיימת. החלטות הפיתוח ייראו שונה לחלוטין בהתאם למטרה:

אם המטרה היא הוספת משתמשים, צוות הפיתוח ישים דגש על פיצ'רים שיגדילו את החשיפה והגיוס, כמו שיתופי רשתות חברתיות אינטגרטיביים וממשקים לייבוא אנשי קשר קיימים. מצד שני, אם המטרה היא שיפור חווית המשתמש, הדגש יהיה על יכולות חדשות לשיתוף תכנים, התאמה אישית של הממשק וכדומה.

בדוגמא אחרת, אם אתם חברת תוכנה שמפתחת מוצרים עבור לקוחות עסקיים, חשוב להבהיר מה חשוב יותר - לספק מוצר מלא ומושלם או להיכנס לשוק מהר יותר עם פיצ'רים בסיסיים. ההחלטות לגבי גמישות מול שלמות המוצר ישתנו בהתאם.

כדי ליצור בהירות, כדאי לקיים דיונים משותפים ושקופים על המטרות והעדיפויות עם הצוות. פרטו את הרציונל מאחורי כל מטרה ואיך היא הולכת יד ביד עם אסטרטגיית החברה. ודאו שכל חבר צוות מבין את חלקו בהשגת היעדים הללו.

יכולות (Capabilities)

לאחר שהמטרות ברורות, חשוב לוודא שלצוות הפיתוח יש את כל המשאבים והיכולות הנדרשים כדי לבצע את המשימות ביעילות מירבית. אחד המשאבים החיוניים ביותר הוא מוביל טכני חזק ומנוסה. ,תפקיד זה לאו דווקא צריך להיות מאוייש בידי המנהל. מה שחשוב הוא שיהיה גורם טכני מוביל כלשהו על מנת לסייע ולתמוך בחברי הצוות.

לדוגמא, אני מאמין גדול בג'וניורים - כ-30% מצוות המו"פ שלי הם בעבודה הראשונה שלהם בתעשייה. לא היינו יכולים להרשות לעצמנו זאת ללא מובילים טכניים מוכשרים שמספקים הכשרה, עזרה בעיצוב המערכת, מעבר על PRים וכד'.

המוביל הטכני ממלא שני תפקידים מרכזיים:

1. הדרכה וחניכה של מפתחים ג׳וניורים בכל הקשור לפיתוח, בחירת טכנולוגיות, ראיונות קוד ועוד. בהנחה שמדובר בגורם מנוסה, הדבר יכול לחסוך זמן רב לצוות.
2. זיהוי וטיפול מוקדם בבעיות פוטנציאליות - מוביל בעל ניסיון רב יכול לחזות ולהעלות דגלים אדומים עוד בשלבים מוקדמים של הפרויקט, לפני שהמפתחים האחרים יבחינו בסימני האזהרה.

    

יצא לי לעבוד עם לא מעט Tech Leads עם כישרון רב שהצליחו לפתור לא מעט תקלות לפני שאלו קרו, לחזות מקומות בעייתיים בקוד ובארכיטקטורה שלא היו עולים בדעתם של מפתחים בתחילת דרכם כלל וכלל. 

דבר נוסף שמוביל טכני מאפשרת היא פרספקטיבה, והיכרות עם דפוסי פיתוח מוכרים שמאפשרים חיסכון עצום בזמן מבלי להמציא את הגלגל על בעיות שכבר נפתרו.

הסטה שמאלה (Shift Left)    

גישת "הסטה שמאלה" (Shift Left) היא דרך יעילה לשיפור איכות הקוד וקיצור זמן הפיתוח. הרעיון הוא לשלב פעילויות כמו בדיקות, אבטחת איכות (QA), וטיפול בסוגיות אבטחה כבר בשלבים המוקדמים של מחזור החיים של הפרויקט. 

במקום לחכות עד לסיום הפרויקט ורק אז לרכז את כל הבדיקות והפעילויות הללו בשלב האינטגרציה, הגישה היא שיש לבצע אותן באופן שוטף ומתמשך. כך, הבעיות נתפסות ומטופלות בצורה מהירה ו״זולה״ יותר, לפני שהן מסתבכות מעבר למצופה.

למשל, לפני מספר שנים פיתחנו מערכת עבור צה״ל לפיקוד העורף, שתפקידה היה לחזות מה קורה במקרה וישנו פיצוץ במיכלי אמוניה ואת מי צריך לפנות. את הבדיקות התחלנו כבר בימים הראשונים של בדיקת המערכת ולא כעבור חודשים של פיתוח. הדבר איפשר לנו לספק מערכת מבצעית לצה״ל ללא עיכובים, שכן כל בדיקות האינטגרציה ביצעו מיד לאחר יצירתן ולא חודשים לאחר מכן.

לעומת זאת, בגישה המסורתית של השארת הבדיקות לשלב מאוחר, ייתכן וצוות הפיתוח יקדיש חודשים לבניית המערכת, רק כדי לגלות בבדיקות האינטגרציה שישנן בעיות חמורות הדורשות תיקונים נרחבים. 

הבעייתיות כאן היא לא רק בעלות הגבוהה לביצוע התיקונים. כשהמפתחים צריכים לחזור למקורות הקוד הישנים שנכתבו לפני זמן רב, יש להשקיע זמן ומאמץ רב כדי להיזכר בקוד ובמערכת כולה. גישת "הסטה שמאלה" חוסכת את התסבוכת הזו.

ככל שיש פחות מעורבות של גורמים חיצוניים בפרויקט, כך הפרויקט יתקדם באופן חלק יותר. כשמוצר עובר ״הרבה ידיים״ - מעצבים, מפתחים, אנשי אבטחת איכות, וכו' - יש הרבה שינויי קונטקסט (מעבר בין משימות שונות בזמן קצר), חפיפות ושלבים של המתנה שמאריכים את זמן העבודה על הפרויקט.

מניעת הסחות דעת ויצירת פוקוס בפרויקט (Context Switching)

שינויים תכופים של תחומי עבודה ומעברים ממשימה אחת לאחרת פוגעים ביעילות המפתחים. כשמפתח נדרש לעבור לפרויקט שונה לחלוטין, ידוע כי יש להשקיע זמן רב בלימוד הקונטקסט החדש, המערכת, הטכנולוגיות והדרישות. הדבר מביא לזמן השקעה ארוך והפחתת יעילות הפיתוח בטווח הקצר.

ככל שיוקצו צוותים ספציפיים לתחומים וליכולות מסוימות, כך יתאפשר למפתחים להתמקד על הפיצ׳ר הנדרש בפרויקט, ללא צורך בשינויי קונטקסט תכופים. זוהי דרך יעילה למנוע בזבוז משאבים על לימוד מחדש של פרויקטים שונים.

הדבר עומד בעינו גם כאשר מפתח מסוים עובד על מערכת אחת, אך צריך להתמודד עם הרבה שינויי קונטקסט לאורך היום. לדוגמה, אם מצופה מהמפתחים לאורך היום ״לעזוב את הכל״ ולענות על מיילים בעת הגעתם, או לפתור באג לא קריטי כאשר הטיקט נפתח. הדבר יוביל לכך שהמפתח צריך ״לזרוק״ הצידה את כל המודל המנטלי המושקע במשימה ולנסות מאוחר יותר לשוב אליו - דבר שייקח זמן לאחר שקו המחשבה נקטע. 

תרבות אחריות אישית (Accountability)

חלק מרכזי בהעלאת תפוקת צוותי פיתוח היא טיפוח תרבות ארגונית של אחריות אישית (accountability), שבה מצופה מכל חבר וחברת צוות לקחת אחריות מלאה על תחום אחריותם ולגלות מחויבות להשגת היעדים שהוגדרו.

כאשר חברי הצוות תופסים את עצמם כשותפים משמעותיים להצלחה או לכישלון של הפרויקט, נוצרת מוטיבציה חזקה להשיג יותר. זוהי גישה הפוכה לסביבה שבה אנשים מסתתרים מאחורי בירוקרטיות, פועלים רק על פי הוראות ללא מעורבות אמיתית, ולעתים אף מדירים מעצמם אחריות באמרות כמו "זה לא תחום אחריותי" או "זה באחריותו של מישהו אחר".

לדוגמה, בפרויקט שביצענו בעבר עבור פיקוד העורף שאר הינו חיוני ומציל חיים, הוטמעה תרבות accountability באמצעות שיתופי פעולה הדוקים בין חברי הצוות. המפתחים עבדו בצוותים קטנים על מודולים שונים של המערכת, אך התקיימו מפגשי עדכון יומיים קצרים שבהם כל צוות סקר את ההתקדמות והאתגרים. כשהתגלו בעיות או חסמים, חברי הצוותים האחרים התגייסו לסייע ללא היסוס, מתוך תחושת אחריות משותפת להצלחת הפרויקט.

כשחברי צוות חשים אחריות אישית להצלחה, העבודה הופכת ממשימה טכנית לחתירה משותפת להשגת היעדים. תרבות accountability מניעה אותם להשקיע מאמץ נוסף, לקחת סיכונים ולפעול "מעבר לקו" בשירות המטרה המשותפת.

עצמאות וגמישות לצוותים (Team Autonomy & Flexibility)

נדבך חשוב נוסף להעלאת תפוקת צוותי פיתוח הוא מתן עצמאות וגמישות לצוותים לקבל החלטות ולנהל את עבודתם באופן אוטונומי, בכפוף למטרות ולקווים מנחים כלליים. 

צוותים אוטונומיים שאחראים על חלקים ממוקדים של המוצר יכולים להתקדם במהירות רבה יותר מצוותים הצריכים אישור על כל צעד. העצמאות מאפשרת להסיר חסמים בזמן אמת, כאשר הצוות יכול להחליט באופן עצמאי על טכנולוגיות, כלים, תהליכים ועוד, מבלי להמתין לאישורים מההנהלה.

לדוגמה, בחברת תוכנה לניהול פרויקטים, הצוות שפיתח את מערכת ניהול הלקוחות היה עצמאי לגמרי בבחירת שפת הפיתוח, סביבת העבודה וזירת השיתוף. הם יכלו לקדם את העבודה בקצב מהיר מבלי להמתין לאישורים שיכלו להתעכב. חשוב להדגיש, כי ישנן עדיין קווים מנחים הצד האירגון או הגילדות, אך הן יותר בגדל המלצות מאשר הכתבות מלמעלה. 

עצמאות כרוכה גם בגמישות - הרשאה לצוות לעבוד בשעות ובמקומות המתאימים להם. אפשרות לעבוד מרחוק או בשעות לא שגרתיות מאפשרת איזון טוב יותר בין עבודה לחיים האישיים וגם מייעלת את העבודה. כמובן שיש לשמור על תיאום וזמינות מינימליים, אך ניסיון מראה כי הגמישות הזו מעלה את המוטיבציה והמסירות של חברי הצוות.

כך, עצמאות וגמישות מאפשרות לצוותים להיות "בעלי המשחק" של הפרויקט שלהם ולא רק "רשות מבצעת". תחושת הבעלות וההרשאה להחליט מגבירות את המחויבות ואת הרצון להשיג יותר. במקום לבזבז זמן על אישורים וחסמים בירוקרטיים, הצוות יכול להתמקד בעשייה ובחתירה להישגים.

לסיכום

להלן העקרונות המנחים שהובאו בבלוג זה, כצ׳ק ליסט שניתן לקחת ולאמץ ליומיום. אני מאמין שרצוי להטמיע את חלקם, אם לא כולם,  בכל ארגון שרוצה לשפר את קצב הפיתוח שלו:

1. יצירת בהירות מוחלטת לגבי מטרות הפרויקט, דרכי הפעולה והגדרת עדיפויות. ככל שיש פחות אי-בהירויות, כך הצוותים יכולים להתמקד בביצוע יעיל יותר.
2. וידוא שלצוותים יש את כל הכלים, המשאבים והיכולות הנדרשים לביצוע הפרויקט ביעילות, כולל מוביל טכני מנוסה.
3. אימוץ גישת "הסטה שמאלה" שמשלבת פעילויות כמו בדיקות, QA ואבטחה כבר בשלבים המוקדמים של הפיתוח כדי לזהות ולפתור בעיות מוקדם ככל האפשר.
4. מזעור שינויי קונטקסט והפרעות לצוותים כדי לאפשר ריכוז וזרימת עבודה רציפה.
5. טיפוח תרבות של אחריות אישית, מסירות ומחויבות לתוצאות בקרב חברי הצוותים.
6. מתן עצמאות וגמישות לצוותים לקבל החלטות באופן עצמאי בתוך מסגרת העבודה שהוגדרה.

כידוע, אין פתרון קסם אחד שמתאים לכל הארגונים. כל חברה צריכה לזהות את נקודות הכשל והחסמים הספציפיים לביצועי הצוותים שלה, ולפתור אותם באמצעות שיטות מותאמות. שיתוף פעולה הדוק בין כל הגורמים המעורבים - מנהלים, מובילים טכניים, מפתחים, אנשי QA ואחרים - הוא הבסיס ליצירת תהליך פיתוח גמיש, יעיל ומהיר. 

בסופו של דבר, השילוב הנכון של כל הגורמים הללו והתאמתם למאפיינים הספציפיים של הארגון והפרויקטים החשובים לו, הוא שיאפשר קצב פיתוח מהיר ויעיל. זוהי מלאכה מתמשכת של למידה, שיפור והתאמה מתמדת של התהליכים לצורך שינוי מהותי שיורגש באופן יומיומי.

ההתייחסות לתחום העיצוב בחברות סטארטאפ מתחומים שונים נעה על קשת רחבה מאד, החל מתוצרי מיתוג בסיסיים כמו חתימה למיילים של העובדים, דרך תוצרי עיצוב מתקדמים כמו מצגת משקיעים ואתר מוצלח ועד לתכנון ועיצוב המוצר עצמו, בין אם הוא פיזי, SAAS או מוצר בקאנדי. 

לעיתים מרוב שנמצאים בעומקה של העשייה מפספסים את החשיבות של העבודה העיצובית. ככל שהחברה גדלה ומתרחבת - הביקוש לתוצרים ויזואליים גדל בהתאם ולמעשה כל מחלקה בחברה זקוקה למענה הולם לצרכים שלה. כדי למקסם את התהליך חשוב למפות את הצרכים של כל מחלקה ולעבוד בשיתוף פעולה עם מעצבים קבועים, בייחוד אם יש מספר מצומצם של מעצבים בחברה (1-3) או שעובדים במודל של העסקת פרילנסרים.  

בתור המעצבת היחידה בחברת mize למדתי איך אפשר לתת מענה הוליסטי למחלקות השונות בחברה תוך שמירה על איזון ואחידות בין כולם וכך לקחת את התוצרים לשלב הבא. העבודה על פרויקטים משתנים אלו הביאה אותי לכתוב על הנושא ולנסות להעביר את המסר על חשיבותה של עבודת העיצוב למעשה כמענה רוחבי ואחיד עבור כולם.

אז איך ניגשים לזה?  

קודם כל להיות מודעים לחשיבות ולצורך, במידה ואין תכנון לגייס מעצב בטווח הקרוב חשוב לשים לב לקסמים שעיצוב יכול לחולל, לקחת בחשבון את הצרכים של כל המחלקות ולבחור בקפידה מי ייתן מענה לכל אלו תוך שמירה על יצירתיות, חידוש, ואחידות.  

בחברות קטנות (1-80 בהכללה) השאיפה היא למצוא מעצב-על שיוכל לתת מענה רוחבי ככל הניתן (בדומה לתפקיד שלי היום) ולייצר תוצרים עבור המרקטינג, פרודקט, סיילס, בורד ולמעשה לכל מה שצריך, מטי-שירט של החברה ועד לתכנון ועיצוב מחדש את הדשבורד. יתרה מכך אותו מעצב יכול להיעזר בפרילנסרים מתחומים שונים (אנימציה, גרפיקה, UI, וידיאו, web, ועוד) ולהיות הגורם המתווך בינם לבין שאר המחלקות. היום אני עובדת עם 4 פרילנסרים שעוזרים בשיפור הנראות של התוצרים ופועלים בחזיתות נשגבות מבינתי, כמו למשל אנימציה. 

העסקת פרילנסרים קבועים שמאפשרים לייצר אחידות. מעבר לחשיבות ההתמדה עם אותו המעצב שילווה את החברה חשוב לקבוע איתו כמה שעות חפיפה, ולנסות לחשוף אותו לכמה שיותר מידע שיוכל לסייע לו להבין את המתרחש בחברה. עם הזמן יוכל להעמיק את ההבנה שלו בפועלה של החברה וכך גם לתחזק ״פס ייצור״ אחיד, לא משנה עבור איזה צוות.

אלו הקווים הכלליים שאני מיפיתי ועבדתי עליהם בשנים האחרונות וראיתי שחוזרים על עצמם בגרסאות דומות בחברות שונות:

אנשי הבורד שהם ברוב המקרים הפאונדרים ושאר צמרת הפיקוד של החברה מרבים להשתמש במצגות ככלי עיקרי להעברת מסרים. בשלבים מוקדמים של החברה, מצגת המשקיעים היא בערך הנכס היחידי שיש לחברה להציע והיא למעשה ה״מוצר״ אותו הם מוכרים. ישנה חשיבות מכרעת לחומרים הראשוניים הללו, אם לא יתוכננו ויועצבו בקפידה - ייתכן שיחרצו את גורלות ההמשך של החברה. 

עם התרחבות וגדילת החברה יגיע גם צורך בחומרים נוספים שיוצגו ללקוחות פוטנציאליים ולמשקיעים בסבבים הנוספים. לרוב מדובר במצגות, one pagers, קבצים עם נתונים מספריים, נתונים טכניים, ותכנים שיווקיים נוספים שיסייעו לבורד להמשיך להפיץ את הבשורה ולהרחיב את הפעילות. חומרים אלו נדרשים להיות תואמים מבחינה ויזואלית ביניהם וכמו כן לשאר החומרים של החברה ולכן מומלץ להיעזר במעצבים קבועים שיוכלו ללוות את התהליך ולשמור על קו אחיד. 

מחלקת המרקטינג, מבלי להגזים, קמה ונופלת על עיצוב ונראות. חומרי הסושיאל, אתר החברה, בלוג, ניוזלטרים, מיילים, כנסים, פייג׳רים ואפילו תיק גב עם לוגו החברה - כל אלו הם פרי עמלם של מחלקת המרקטינג. לא משנה אם המוצר הוא B2B או B2C ובאיזה שדה הוא פועל, ישנה חשיבות מכרעת ליצירת משק אחיד של כל החומרים הללו בינם לבין עצמם וכמובן יחד עם שאר החומרים השונים שפוגשים את המשקיעים והלקוחות. 

בעידן שבו אנחנו נמצאים, נכסים דיגיטליים כמו האתר הרשמי של החברה ועמודי הסושיאל הם אלו שעומדים בחזית ויכולים להשפיע על התפיסה שלקוחות, מועמדים וחברות מתחרות יגבשו סביב החברה. אין מקום לפשרות בנכסים האלו ועליהם לעמוד בקו אחיד עם שאר הנכסים של החברה ולכן גם במקרה הזה מומלץ להיצמד למעצב קבוע או לפחות לערב אותו בתהליך גם אם נעשה על ידי שירותים חיצוניים. 

מחלקת הפרודקט היא למעשה הלב הפועם של החברה, כמובן בשיתוף פעולה הרמוני עם כל המחלקות האחרות. לפי התפיסה שכבר הזכרתי, מצגת המשקיעים היא המוצר המרכזי של החברה, עד שמגיע שלב שהמוצר (או המוצרים) בשלים מספיק וזוכים לעבור לפרונט. ישנם סוגים רבים של מוצרים בשוק וכולם דורשים מידת התייחסות מסוימת של UX וגם של UI ויישור קו עם הברנד והנראות הכללית של החברה, התכנון והעיצוב שלהם שואף להיות הטוב ביותר תחת המגבלות הקיימות (כאשר בהתחלה יהיו בעיקר מחסור במשאבים). 

טעות נפוצה תהיה המעטה בערכם של מוצרי הבקאנד והמערכות הפנימיות, פשוט מאחר והם לא פוגשים באופן תכוף פנים אל פנים את הלקוחות. יחד עם זאת, לכל מוצר חייב להיות דשבורד או דבר כלשהו שניתן להיאחז בו - והוא צריך להיות מתוכנן ומעוצב לעילא ולעילא. כמו כן, חשוב שגם מערכות פנימיות יהיו נפלאות כדי למקסם את היעילות של העובדים (כאשר בסטארטאפים - אין מספיק מהם) ובסופו של דבר, שום תירוץ לא יעזור - כל שביב שקשור למוצר צריך להיות לא פחות מנהדר. 

מחלקת ה-sales אשר עובדת מול הלקוחות החדשים והקיימים מציגות באופן שוטף מצגות, סרטונים, מוקאפים, דאטה ומטריקס. ישנה חשיבות רבה בהצגה ברורה ואחידה של כל אלו - הם חלק מרכזי בהכרעת הרושם המתקבע על החברה ועל יצירת האמון בה ובמוצרים. בחומרים אלו חייב להישמר קו אחיד ומוגדר שיכול לתקשר החוצה באופן נהיר את המסג׳ינג של החברה, את החזון שלה וכמובן את המוצר והבנפיטס שהלקוחות מפיקים ממנו. גם במקרה הזה כדאי לשמור על קונסיסטנטיות בעבודה ובאחידות עם המידע שניתן למצוא במקומות נוספים כמו באתר למשל, כל עוד החומרים תואמים מבחינת תוכן וויז׳ואל לשאר החומרים של החברה - אפשר להיות רגועים. 

מחלקת ה- customer success בדומה למחלקת ה sales, בתור אלו שאמונים על תחזוקת הלקוחות יש צורך בלא מעט חומרים. החל מחומרים עבור תהליך האונבורדינג, מיילים, חומרים יותר מעמיקים על המוצרים, פייג׳רים על מוצרים חדשים שמציעים ללקוחות ועדכונים שוטפים כמו פיצ׳רים חדשים, חגים ומועדים. התוצרים הללו צריכים לעמוד באותו קו של כל שאר התוצרים שפירטתי עליהם עד כה, הם צריכים להיות נהירים ואסתטיים כדי שיצליחו לשרת את המטרה שלשמה קיימים. 

מים צוננים נשפכו על תעשיית ההיי-טק הישראלית. רצף אירועים, שהגיעו מכיוונים שונים, החל מעליית ריבית חדה וכלה בפרוץ מלחמת 'חרבות ברזל', בלמו את התנופה שליוותה את הענף במשך שנים ארוכות. עיקר השינוי התבטא בהאטת זרם ההשקעות והתכווצות היקפי הגיוס, שיצרו מציאות הפוכה מזו שהורגלו אליה במשך למעלה מעשור בחסותם של קרנות VC, שפיזרו בנדיבות כספים ותרמו את חלקם להיצע כמעט בלתי מוגבל של הון זמין וזול. 

האקלים המאקרו-כלכלי החדש הוביל להתייבשות מקורות המימון המסורתיים, שהידקו את החגורה והקשיחו תנאים. אלו גם יחד חידדו את הצורך המיידי של החברות, בשלות וותיקות ככל שיהיו, לאתר פתרונות מימון אלטרנטיביים, שכן יכולתן לצלוח את המשוכות ולהמשיך להניע את גלגלי העסק בתקופה כלכלית מעורפלת תלויה בעיקר בנגישות למקורות הון זמינים. 

הפאונדרים צמאים להון, אבל גם ערים לסיכונים שאורבים 

תנאי השוק שהתעצבו והסביבה הכלכלית שנוצרה הנחיתו על רבות מהחברות בענף מכה כפולה: לצד הקשחת התנאים מצד המממנים, מרחף כל העת איום נוסף שהיזמים רואים לנגד עיניהם - דאון ראונד (Down Round) שיגלח את שווי החברה. 

למעשה, בתקופה האחרונה יזמים ומייסדים כלואים בדילמה קשה - האם לנסות לגייס הון ולהסתכן בהפחתת שווי משמעותית, שעלולה ליצור לכאורה 'אות קין' על החברה ולפגוע במיוחד בהון של היזמים, או לנסות לדחות את הגיוס ככל הניתן אך להסתכן בהמשך קיומה העסקי של החברה. יש לציין, כי במקרים רבים גם אם החברה מעונינת לגייס הון נוסף היא אינה יכולה מכיוון שמקורות ההון הזמינים מאד הצמצמו בשנה האחרונה בשל ירידה חדה בהשקעות ה VC.

בהינתן שורת המגבלות והסיכונים, רבות מהחברות בסקטור הטכנולוגיה נדחקות הצידה ולא זוכות למענה מימוני. אולם, בוואקום שנוצר נמצאות קרנות ה-Venture Loans, שביססו את מעמדן כבר לפני מספר עשורים אך הדומיננטיות שצברו בשנים האחרונות מעצבת מחדש את מאזן הכוחות בשוק. 

לדלג מעל לאתגרי התקופה 

קרנות ה-Venture Loans נעות על ספקטרום רחב של מודלים ונבדלות זו מזו מבחינת סוג, מבנה ותנאי הענקת החוב. בעוד חלק מהקרנות מעניקות הלוואות לחברות הזנק בראשית דרכן, אחרות, בדומה לפעילות IBI SPIKES, מעמידות הלוואה ומממנות חברות טכנולוגיה תזרימיות, מבוססות ובשלות, עם מודל עסקי מוכח, שנקלעו לאתגר מימוני ונדרשות כעת למקור הון זמין ומיידי על-מנת לצמוח, להתרחב ולהתקדם לעבר השגת היעדים העסקיים. 

למעשה, מודל זה, הנשען ברובו על תזרים הכנסות החברה, הוא ייחודי בנוף המימוני ומאפשר לחברות, שעונות על תנאי הקרן, להנות מהזרמת הון תוך נטרול קשת הסיכונים והאתגרים שמציבה התקופה. 

מודל מימון התפור למידותיה הפיננסיות של החברה

עבור חברות המעוניינות במימון חוב ניצבות כאמור שתי אופציות עיקריות: פנייה לבנקים מסחריים או לקרנות Venture Loan. היתרון המרכזי של הקרנות נעוץ, בפרט בעת הזאת, בגמישות ובזריזות שהן מפגינות בהעמדת אשראי לפרופיל חברות שתואמות את מדיניות הקרן, זאת לעומת הליך מתמשך ומסורבל, הכרוך בתנאים נוקשים ושעבודים, כנהוג במערכת הבנקאית. 

בפרקטיקה, לאחר פגישת ההכרות מקבלת החברה הצעת מימון אינדוקטיבית מהקרן שכוללת מנעד של מסלולי מימון. לאחר בחירה והסכמה על מסלול המימון ההולם את מערכת הצרכים והדרישות, נשלח Terms sheet  לחברה שנועד לפרט בשפה משפטית, אך פשוטה ונקייה, את מסלול המימון הנבחר. עם ההגעה לשלב האחרון מתבצעת עבודה משפטית אודות הסכם המימון עצמו ובמקביל מתחילה בדיקת הנאותות. בנקודה זו יש לציין כי בעוד בדיקת הנאותות בגיוסי הון הינה מעמיקה ומתמשכת, המכסה את כלל האספקטים של החברה, הבדיקה שמבצעת הקרן יעילה, צרה ומהירה יותר.

למעשה תהליך החיתום במסגרת מודל זה מתמקד בבחינת היבטיה הכלכליים והעסקיים של החברה, בעיקר שולי הרווח ותזרים ההכנסות. עם השלמת כל חלקי הפאזל הפיננסי וקבלת התמונה המלאה, המימון נתפר למידותיה של החברה, זאת כאשר מבנה החוב נשען על הרווח ותזרים ההכנסות הצפוי, שמגדירים את גובה ההחזרים בפועל. דרך כך מתאפשרת לשני הצדדים  – הלווה והמלווה - יצירת אומדנים והערכות מבוססות לשירות החוב על פני תקופת ההלוואה.

לצד זאת, וחשוב לא פחות, כלי גיוס זה לא מדלל את בעלי המניות ומסיר את האיום שהחברה תספוג 'דאון ראונד', שכן השווי שנקבע בגיוס האחרון נותר ואין כל חשש מפגיעה בתג המחיר, תדמית ומוניטין החברה. יתרון נוסף נעוץ בגמישות והזריזות שהקרנות מפגינות בהעמדת המימון ביחס לתהליך מתמשך ומסורבל הנהוג במערכת הבנקאית, אלמנט קריטי בייחוד בענף הטכנולוגיה כשבכל רגע יש מי שמנסה לנשוף בעורפם של היזמים, שלא יכולים להרשות לעצמם לקפוא על השמרים.

נוסף על כך, כלי מימון זה אינו כרוך בהעמדת ערבים מצד הלווים, כפי שמתבקש בהליכי חיתום הנהוגים אצל רוב גופי המימון המסורתיים. המשמעות היא שחברה שאין לצידה משקיעים טריים, אך מחזיקה במודל עסקי מוכח ומוצר או שירות שמייצרים תזרים הכנסות שוטף, תזכה במימון - ללא ערבים וללא שעבודים.

בשורה התחתונה, בזמן שהמערכת הבנקאית מקשיחה תנאים וקרנות ה-VC ממשיכות לחפש היכן לנגוס בנתח שליטה מ"הכוכב התורן" בשוק, מודל מימון המבוסס על תזרים הכנסות מאפשר לחברות בשלות מסקטור הטכנולוגיה גישה מהירה למקור מימון נזיל שיאפשר להן להמשיך לפלס את דרכן בסביבה כלכלית מורכבת ולהבטיח את המשך צמיחתן, התרחבותן והשגת היעדים עד למימוש החזון העסקי.

**האמור מובא למטרות אינפורמטיביות וכולל מידע אודות חברת אי.בי.אי ספייקס בע"מ ("החברה") באופן חלקי בלבד ואינו מהווה "ייעוץ השקעות" ו/או "שיווק השקעות" כהגדרתם בחוק הסדרת העיסוק בייעוץ השקעות, בשיווק השקעות ובניהול תיקי השקעות, תשנ"ה-1995 ו/או תחליף להנ"ל. ההשקעה בחברה נעשית באמצעות רכישת הון מניות החברה מסוג מניות בכורה ברות פדיון ומיועדת לעד 35 ניצעים ו/או משקיעים הנמנים על סוגי המשקיעים המפורטים בסעיף 15א(ב) לחוק ניירות ערך, תשכ"ח-1968 במהלך 12 חודשים עוקבים בלבד ואינה מוצעת לציבור או מיועדת לו. אין לראות באינפורמציה המוצגת במסמך זה משום הבטחת תשואה כלשהי ואין לראות בו כהמלצה, חוות דעת ו/או משום תחליף לייעוץ מקצועי (כלכלי, משפטי, מיסויי וכיוצ"ב) המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל משקיע**

ברבעון הראשון של השנה האזרחית החדשה ועל רקע המצב הגלובלי והמשברים בישראל, מכירות בסטארט-אפים מקבלות פוקוס משמעותי יותר מתמיד. אני מקווה שהמידע בבלוג הזה יספק ליזמות.ים קצת רעיונות ודגשים איך ליצור הכנסות בשנים הראשונות של החברה, על בסיס תובנות שאספתי מניסיוני בתחום כיזם, מנהל מכירות ומשקיע.

מכירות בסטארט-אפים בשלבים מוקדמים כרוכות במסע קשה ומאתגר. האתגר התעצם השנה בסדרי גודל בגלל המיתון במשק העולמי שהשפיע קשות על תעשיית ההיי-טק והנסיבות הישראליות המיוחדות לרבות המהפכה המשפטית, המלחמה והמשבר הכלכלי בישראל. תקציבי הרכש של ארגונים הצטמצמו ומצד שני תקציבי השיווק של סטארט-אפים נחתכו. השורה התחתונה היא שלסטארט-אפים הרבה יותר קשה למכור היום, ולא שבעבר היה קל. החוויה שלי בתחום המכירות התחילה בעידן אחר, כשגיל, אייל ואני הקמנו את ICS2 ופיתחנו מוצר סייבר ייחודי לעולם התעשייתי. אני הייתי אחראי למכירות ובמבט לאחור של כמעט עשר שנים, לא היה לי מושג מאיפה מתחילים!

באותה התקופה לא ידעתי איך למצוא לידים איכותיים, או איך להתחיל שיחה ראשונה עם לקוח פוטנציאלי שמעולם לא פגשתי.

אחרי התפקיד הזה הצטרפתי לקלארוטי והייתי אחראי למכירות באסיה ובישראל. התמזל מזלי ומסביבי היו אנשי מכירות מנוסים מאוד. הייתה לי אפשרות חד פעמית ללמוד מתומר, ריצ'רד, גרי, קולין, גלינה ואמיר איך מאיצים את המכירות ואת הביזנס של חברה בתחילת דרכה. הנה כמה תובנות שאספתי מתקופה מאוד אינטנסיבית ומרתקת זו. 

איך למצוא את הלקוחות הראשונים? ישנן מספר גישות מובילות -

1. Bottom up vs Top down - השלב הראשון הוא הבחירה בין פניה ישירה לכמה שיותר עובדים ועובדות בכמה שיותר חברות וצמיחה בארגון מתוך השימוש שלהם בשירות או במוצר לעומת תהליך מכירה מול הנהלה בכירה בארגון. הבחירה תהיה על בסיס השירות או המוצר שלכם. כך לדוגמה שירות שמשפר את הפרודוקטיביות של עובד/ת באופן אישי כמו שימוש ב Monday.com או Grammarly, נעדיף לפעול בשיטת Bottom up ולייצר מעורבות של המשתמשים אשר יצמיחו את השימוש בתוך הארגון. אבל נניח שאתם מוכרים מוצר מורכב, כמו שרתי מחשוב להאצה של אלגוריתמים של בינה מלאכותית, סביר להתחיל למכור להנהלה הבכירה הרלוונטית.

זה השלב הנכון לעשות מחקר לגבי הסמנכ"לים הרלוונטיים (C-level, VP) שמקבלים החלטות לגבי רכש ואינטגרציה של מוצרים מהסוג שאתם מוכרים. עליכם לזהות אל מי לפנות- האם זה המנמ"ר? המדען הראשי? סמנכ"ל הפיתוח? בעולם אידיאלי הפגישה הראשונה תהיה עם מקבל ההחלטות, אבל בסטארט-אפ זה בסדר גם לפגוש מישהו אחר בארגון ואחרי פגישה מוצלחת להגיע לקבוצהה הרלוונטית או למקבל ההחלטות.

2. מכירה ישירה לעומת עבודה עם שותפים (Resellers, Distributors, VARs) - יצירתיות חשובה מאוד בשנים הראשונות של פעילות המכירות, בסטארטאפ הנמצא בתחילת דרכו. מצד אחד, חייבים למכור ישירות (Direct Sales), שכן זו הדרך היחידה להבין את כלל השלבים בתהליך המכירה של המוצר ובאופן זה גם ללמוד מהפידבקים של הלקוחות על דרכים לשפר את המוצר ואת דרך המכירה שלו. מצד שני, נכון להתחיל לבנות את הבסיס לרשת ההפצה של המוצר. לא קל למצוא שותפים טובים, לכן אני ממליץ לקבל המלצות מקולגות בחברות אחרות על מפיצים ושותפים רלוונטיים, בייחוד כאשר פונים לאזורים גיאוגרפיים רחוקים. 

לדוגמה, אם אתם מוכרים IDS לתשתיות קריטיות ויכולים לרקום שת"פ עם NTT Security או צ'ק פוינט, ובדרך זו להתחיל שיחות עם לקוחות גלובליים רבים, זה אדיר. מסלול זה  מספק גישה ללקוחות ומאפשר  לשפר את הפונקציונליות ורמת האמינות של המוצר בבנצ'מרקים התובעניים ביותר, נוסף על בניית מוניטין חזק בקרב ארגונים. זה הוא קיצור דרך ללב השוק, ללקוחות ולגורמי המפתח בחברות ויש בו יתרונות רבים על פני החלופה של בניית מותג חזק שאורכת זמן רב, דורשת משאבים רבים ולא תמיד זוכה לתשומת הלב של ארגונים גדולים.  

איך לפנות ללקוחות? אלו הם השלבים הקריטיים בפניה ללקוחות:

1. מחקר שוק - תעשו שיעורי בית. חשוב להבין היטב את המוצר ואת השוק שאתם פונים אליו, מי יכול ליהנות מהיכולות החדשות הללו? חשוב להבין היטב גם את המתחרים בשוק באמצעות איסוף מודיעין לגבי היכולות שלהם, הגישה שלהם לשוק וההבדלים ביניכם. אל תתביישו ללמוד מדברים טובים שהם עושים, מידע זה דבר מאוד שימושי בעסקים.

2.מחקר לקוחות יצירתי - הגדרת הארגונים האידיאליים למוצר שאתם.ן מוכרים ועשויים להפיק ממנו את הערך הגבוה ביותר. נסו לחשוב בצורה "רחבה", לפעמים הלקוחות הכי טובים נמצאים מעבר לפינה. נשוב רגע לחשיבה יצירתית -  לפעמים הלקוחות הכי טובים יגיעו מאזורים או תחומים שלא חשבתם עליהם בשלב הראשון, כל פגישה שאתם עושים יכולה ליצור ליד ללקוח נוסף או הזדמנות שלא נכללה בתוכנית שלכם. לפעמים בתחילת הדרך כיזמים/ות אנחנו נוטים לחשוב שהמוצר שלנו יכול להתאים רק לסוג אחד של לקוחות שלהם יש צורך ממשי בו. אבל לא פעם ישנו פוטנציאל מכירות דווקא במקום שלא חשבתם עליו. אמנם אף אחד מאיתנו לא יכול לחשוב על כלל האפשרויות, אנחנו התוצאה של מה שקורה לנו, מאמרים שקראנו ורשת הקשרים שלנו. אבל, אנשים שונים חושבים בדרכים שונות והם יכולים לחשוב על כיוונים ושווקים שלא חשבנו עליהם בהכרח. לכן, שמרו על אוזניים ועיניים פקוחות, כל פגישה יכולה להיות הזדמנות מכירה.

3. תהליך עבודה - כדי  לבנות תהליך עבודה, אני ממליץ להכין טבלה עם שמות החברות בורטיקלים רלוונטיים ובמדינות שאתם אחראים  להם, בפילוחים של גודל וסוג החברות שהכי רלוונטיים למוצר ולרמת המוכנות שלו.

4. יעדי הפנייה ואופן הפנייה - כעת צריך למצוא ולשבץ בכל שורה של לקוח פוטנציאלי בטבלה, את בעל התפקיד המתאים  שאליו נרצה לפנות. אל תפנו ב-cold-e-mail או בפנייה ישירה בלינקדאין, יחס ההמרה להצלחה  בפניות 'קרות' הוא מאוד מאוד נמוך. לאור זאת, חשוב למצוא גורם שיבצע עבורכם warm intro לכל אחד מהלקוחות הפוטנציאליים – ומי יכול לעזור לנו?

• קשרים אישיים שלך או של היזמים של החברה מתפקידים קודמים, אוניברסיטה, צבא או כל מעגל חברתי אחר שאתם לוקחים בהם חלק.
• המשקיעים של החברה. 
• רשת הקשרים של עובדים בחברה. 
• חבר.ה של חבר.
• וכמובן, במגבלות התקציב בשלבים הראשונים, שיווק ממוקד, PR, מיטאפים וכנסים שהלקוחות הפוטנציאליים מתוכננים להיות בהם.

לסיום, תהיו יצירתיים, תקבעו לכם ולצוות סביבכם יעדים אגרסיביים אך ברי השגה ותוודאו שאתם ממשיכים ליצור הזדמנויות חדשות מדי שבוע. כך ניתן להגדיל את הסיכוי להצליח ולהשיג את הזמן הנדרש להבשלה של הזדמנויות ומכירות.

אולי יעניין אתכם לקרוא על המסע של היזם עופר גמבו, בבלוג ״לפני שאתם מוכרים לכולם, תמכרו למישהו״