שגרת הבוקר של רובנו כוללת מעבר נינוח על תיבת הדואר הנכנס תוך שתיית קפה של בוקר. רובנו לא נהיה מופתעים ממייל שנראה קלוקל מבחינת התחביר או ההקשר כמו המייל הבא - 

"משתמש יקר ביותר,

החשבון שלך היה נפרץ,

 תלחץ מהר כאן עבור תשובה."

מרוב שהתוכן מגושם, אפילו אנשים לא טכנולוגיים עשויים להרים גבה וימנעו מלחיצה על הלינק.

הוותיקים מבינינו בוודאי זוכרים איך בתחילת שנות ה-2000 הנסיך הניגרי הבטיח לנו עושר אינסופי בתמורה למעשר צנוע. הרשת געשה סביב ניסיונות פישינג פשוטים, שזכו אז להצלחה לא מובטלת שבוודאי נראית לנו היום מפתיעה. 

היום, כמו אז, אנו נמצאים בראשיתו של עידן חדש ומסוכן של מתקפות Deep Fake שבו הבינה המלאכותית מגשרת על פערי השפה, ההקשר והריחוק הדיגיטלי, ומאפשרת לתקוף מיליוני נמענים ברחבי העולם בצורה שאינה נראית מחשידה כלל. 

כך למשל דמיינו קבוצת תקיפה שאיננה בקיאה בשפה האנגלית. באמצעות יכולות טכניות בינוניות-מינוס, אותה קבוצה יכולה למנף שיטות כגון scraping, או חלילה שימוש ב-API לגיטימי של רשתות חברתיות כמו לינקדאין, פייסבוק ואינסטגרם, בשביל לאסוף מידע ציבורי עלינו בעזרת אוטומציה בהיקף נרחב מתמיד. המידע הציבורי חולש על כתובות אימייל, מספרי טלפון, מקומות עבודה, תחביבים, קשרים בין אישיים ועוד.

המידע שנקצר מוזן אל תוך מנגנון פשוט אך אפקטיבי, שבו כלים של Generative AI עוברים על המידע של הנמען ועל בסיס פרסונליזציה יוצקים תוכן אמין למייל שישלח. כמובן שבמייל התמים לכאורה יופיעו לינקים קצת פחות תמימים. באמצעות GenAI, התוקפים יכולים לשגר קמפיינים למיליוני אנשים, ולא בטפטופים לאנשים ספציפיים, AKA Spear Phishing. מדובר בתפוצה רחבה שבה כל נמען מקבל נוסח שונה ומותאם אליו. שיטת המצליח - אכן מצליחה.

בתרחיש זה, תוכן הופך להיות האויב. מיילים מנוסחים היטב ומותאמים אישית לכל נמען מקשים מאוד על הנמען להבין אם מדובר בניסיון תקיפה זדוני או במייל שגרתי, דבר המוביל לכך שהדגלים האדומים שבדרך כלל קופצים אצלנו לא מורמים כפי שהיו בקבלת מייל פישינג מהדור הישן, עם שגיאות כתיב ונוסחה גנרית.

מעבר למיילים, הבינה המלאכותית מאפשרת כיום גם אפיקים נוספים של תקיפות דיגיטליות.

וישינג (Voice Phishing) וסמישינג (SMS Phishing), למשל, כבר הוכיחו את עצמן כשיטות אפקטיביות עבור תוקפים, יותר מאשר פישינג סטנדרטי של מיילים. בזכות המיידיות והטון האישי שנוצר בהודעות טקסט ושיחות אודיו. על אחת כמה וכמה, כאשר נעשה שימוש ב-AI לטובת תוכן מותאם אישית בהודעת טקסט או על-ידי יצירת קולות מלאכותיים שנשמעים אנושיים לחלוטין. 

לפני כחצי שנה, התפרסם על מקרה שבו יזמים קיבלו פניות מפטריק הילמן, מנהל מערך התקשורת של Binance, עם הצעה להכניס את המיזמים שלהם לבורסת הקריפטו שלהם בתמורה להעברת סכום כסף, אך לא באמת מדובר בהילמן אלא ב-Deep Fake מבוסס AI עם הולוגרמה של הילמן. אם זה נשמע לכם כמו מדע בדיוני, צר לי לאכזב, באמצעות כלי SaaS או OpenSource כמו Deep Voice ו-Vidnoz, ניתן ליצור בקלות מתווה תקיפה שכזה.

למעשה, אנו נמצאים בסיטואציה מאתגרת וההכרה בה היא הצעד הראשון בהתמודדות.
נשאלת השאלה - כיצד אפשר להתמודד עם איומים מסוגים אלו? 

אסטרטגיה להתמודדות עם בינה מלאכותית בפישינג, סמישינג ווישינג אמורה להיות התמודדות אורתוגונלית של שני וקטורים. וקטור ראשון הוא לאבטח את הזהויות הדיגיטליות שלנו (ארגוניות ואישיות) והוקטור השני נוגע בפיתוח מנגנונים רובסטיים להתמודד עם התקפות נכנסות.

על מנת לייצר הגנה, נדרש לאבטח את הזהויות הדיגיטליות של האינדיבידואל והנוכחות האינטרנטית של החברה שביחד ימנעו מתקפות מסוג התחזות וגניבת זהות.

ראשית, נדרש לבחון את טביעות האצבע הארגוניות ברחבי האינטרנט - הדומיין של הארגון. נדרש לאבטח את הדומיין הראשי של החברה (לטובת המאמר נקרא לו company.com), ובנוסף אליו גם דומיינים מקבילים מקושרים ליישות העסקית העומדת מאחורי company.com. כשהרציונל הוא שבהינתן תחזוקה לקויה, דומיינים הנובעים מרכישות, שינויי מיתוג, מיזוגים ואירועים יכולים לשמש את התוקף הפוטנציאלי לטובת מסע התחזות.

תקיפה יכולה להתרחש גם כשהאקר רוכש דומיין צללים של הארגון, למשל כזה שהתוקף שלו פג, על מנת לבצע פעולת התחזות, aka Spoofing, ולשלוח מיילים בשם הדומיין.

יש מספר מנגנונים המאפשרים להתמודד עם spoofing  

• רשומות (SPF (Sender Policy Framework - רשומה זו עבור company.com מציינת מאיזה שירותי מייל ניתן לשלוח מיילים בשם company.com (לדוגמא mail.company.com). אם תוקף ינסה לשלוח את המייל משרת נכלולי מרחבי המרשתת תוך שהוא מזייף את כתובת ה-From, בדיקת רשומת ה SPF תפיל את ההודעה במעמד ההגעה ליעד.
• רשומת (DKIM (DomainKeys Identified Mail - חתימת DKIM מהווה טוקן קריפטוגרפי ייחודי לחברה. הנמען מקבל מייל מ-company.com מוודא את החתימה אל מול ה-DKIM שנמצא ברשומות ה-DKIM ובכך מאמת את אמינותו של השולח ואת העובדה שהתוכן לא השתנה בתהליך שינוע המייל.
• רשומת DMARC (Domain-based Message Authentication), Reporting and Conformance - פוליסת DMARC ברשומות ה-DNS משמעותה שאם מייל נכנס נכשל בבדיקת ה-SPF וה-DKIM, הוא לא מגיע לשרתי הארגון ומשם לא יחלחל לתיבות הדואר של המשתמשים. מנגנון זה מסייע גם באלמנטים של תחקור ותגובה על הגעות של מיילים מתחזים.

קיימים מגוון של כלים אינטרנטיים חינמיים, כגון https://dmarcly.com/tools/, שבודקים האם הדומיינים מקונפגים כהלכה באמצעות הרשומות שצוינו לעיל ובכך ניתן לוודא את רמת ההגנה של כל דומיין אל מול מתקפות של התחזות.

אבטחת הדומיינים היא קריטית, אך בנוסף אליה נדרשת אבטחת הזהויות האישיות. פרטי משתמש שדולפים מתוך הארגון מהווים ערוץ כניסה מהותי בתהליכי תקיפה בעולם. הדרך להתמודד עם איום זה היא ליישם הזדהות רב שלבית (MFA) על כל החשבונות האישיים והעסקיים. כמו שנדרש להגן על חשבון עסקי, ככה אין להמעיט בחשיבות ההגנה על משתמשי לינקדאין, פייסבוק, אינסטגרם, גוגל וכו'.

אם אתם סקרנים ומעוניינים לדעת האם משתמש שלכם היה מעורב בדלף מידע משמעותי מהשנים האחרונות, אתם יכולים לגשת ל https://haveibeenpwned.com/ ולגלות האם מתישהו למישהו זר היתה גישה לפרטי הגישה האישיים שלכם. אך אל דאגה. גם במידה ואכן פרטי הגישה שלכם דלפו לרשת, MFA אמור לסגור את הפינה ולהעניק את ההגנה הדרושה.

כעת, אנו מצויידים בעוד שכבה של הגנה, אך הקרב רחוק מלהיגמר. איך מתמודדים עם מתקפות נכנסות של מיילים, הודעות ושיחות במרחב הסייבר האישי שלנו?

עבור מעסיקים, השקעה בהעלאת המודעות ותרגול של האיומים הקיימים היא עניין קריטי. חשוב לעדכן נהלים ולומדות שיעלו למודעות את הסכנות החדשות הנובעות מבינה מלאכותית בתחום ההנדסה החברתית.

ישנם מספר כללי אצבע -

• יש לשים לב לכתובות השולח ולהיות ערניים לשמות "מחופשים" היטב. מיילים מ-amaz0n.com או rmicrosoft-support.com אמורים להאיר אצל כולנו נורות אדומות מהבהבות.

• תוכן טקסטואלי שירצה ליצור תרחיש תקיפה ו/או יכיל אלמנטים לחיצים כגון לינקים אמור לייצר חשד. כאשר עובדי company.com מקבלים לינקים ל-www.company-secure.com או www.c0mpany.com עליהם לנהוג במשנה זהירות. שגיאות כתיב, תווים מוזרים או סיומת דומיין חריגה (כגון .net במקום .com) הינם פיתיון מסוכן.
• יש לרחף מעל הלינק (ולא ללחוץ!) כדי לראות אם ההפנייה היא לאותו אתר כמו הטקסט של הלינק. עבור שירותים שמקצרים URLs, כגון bit.ly, שיכולים לעטוף כל URL, כולל כאלה שהם זדוניים, ניתן להשתמש בכלים חינמיים כגון https://urlex.org/ שיפרשו את התוכן המקוצר ויציגו את הכתובת האמיתית.

Dear Customer,

We are updating our records and require you to confirm your account information. Failure to update your details may result in service interruption.

Please use the following link to update your information:

[Update Account Information](http://bit.ly/2FakeLink)

For any inquiries, you can contact our support team:

[Contact Support](http://bit.ly/3FakeLink)

Thank you for your prompt attention to this matter.

Sincerely,

Popular Bank Customer Service

• נדרש להתעלם מהודעות טקסט לניידים ממספרים שאינם מוכרים, ותוכנם מנסה לשדל את המשתמש לפעולה מהירה.. אפילו אם ה"חבילה מאמזון ממתינה לך, נא ללחוץ על _____ בשביל לקבל אותה כי אחרת היא תוחזר לשולח".

• אין לתת פרטים אישיים ופרטי חברה בשיחת טלפון מבלי לוודא את זהות המתקשר (במיוחד אם השיחה מגיעה ממקור לא ידוע). אפילו אם ה"מנכ"ל" נשמע לחוץ, עדיף לבקש להתקשר ממספר/ישות מוכרת מאשר להצטער לאחר מעשה.

קפיצת מדרגה נוספת בהתגוננות מתקיפות אלה, היא לנקוט בגישת ה-Assume Breach, שאומרת שברגע כלשהו תוכן זדוני מגיע לעובדים בחברה' קיים סיכוי לא מבוטל שמישהו ילחץ על לינק לא כשר. תחת גישה זו ניתן ליישם פתרונות בקטגוריית ה-Isolated Browsing. זוהי טכנולוגיה שמפרידה בין הגלישה של המשתמש למחשב של המשתמש והרשת שאליה הוא שייך באמצעות הרחקת העיבוד אל תוך sandbox מרוחק. גישה של משתמש לאתר מרוחק מתבצעת על שרת מרוחק, תהליכי רינדור גרפי כגון תמונות וטקסטים נשלחים למשתמש ואילו ג'אווה סקריפטים ועוד רכיבי client side מרונדרים מרחוק.

תצורה זו דואגת שהתוכן זדוני מורץ בסביבה מבודדת וייעודית ואינו יכול להתפשט לעמדת המשתמש ומשם לרשת. בנוסף, קיים פתרון של Isolated Browsing, בשילוב עם מאגרי מודיעין אינטרנטיים, שיחד יכולים להחשיד ולהפליל עמודים עם לינקים זדוניים, ובכך למנוע גניבה של פרטי הזדהות באמצעות עמודי לוג-אין מתחזים.

אין ספק שאנו עומדים בפני עידן חדש של תקיפות סייבר מבוססת AI, המסכנות את הביטחון הדיגיטלי שלנו (ואת הכיס). אך ככל שנתחמש בכלים, טקטיקות ואסטרטגיות נכונות בביטחון הסייבר שלנו, נוכל להישמר ולהמשיך לגלוש בביטחון (וגם להקליק על לינקים).

מתודולוגיית האג'ייל היא אבן הפינה של צוותי פיתוח רבים בסביבת הטכנולוגיה המהירה של ימינו. רובנו מכירים את סקראם וקנבן, ואנו מקפידים על הטקסים שלהם, מהסטנד-אפ היומי ועד הרטרוספקטיבה של הספרינט (מה המתודולוגיה המועדפת עליי? התשובה נמצאת כאן).

עם זאת, כפי שכל מנהל פיתוח מנוסה יגיד לכם, אג'ייל לבדו אינו מספיק כדי לבנות צוות חזק או מוצר מנצח.

לאורך הקריירה שלי, פיתחתי מספר טקסים משלימים שהוכחו כחיוניים ביצירת צוות חזק ומלוכד יותר וכתוצאה מך - מוצר מצליח יותר. אני רוצה לשתף אתכם ב-4 מהם.

#1 "Numberzz": קבלת החלטות מבוססות מספרים ולא דעות

קהל יעד: צוות הפיתוח, מנהל המוצר, עיצוב, שיווק, אנשי ביזנס.

מדי חודש, הצוות שלי מתכנס לפגישת "נאמברז", מפגש ייעודי למעקב אחר הנתונים, היעדים והמדדים המרכזיים שלנו. לעתים קרובות, חברי צוות לא מודעים מספיק לגבי מה הם יעדי הצוות ומהם המדדים החשובים (kpis), מה שמוביל לחוסר הקשר ולעתים אפילו למוטיבציה נמוכה. לכן, אני מאמין שפגישה כזו היא הכרחית לכל צוות. בנוסף להקשר, היא יוצרת אחריות משותפת של כל הצוות המורחב למעקב אחר המספרים והמדדים שלהם.

מפגש זה משרת מספר מטרות:

• סקירת מדדים: אנו סוקרים את הסטטיסטיקות של החודש הקודם, כולל ה-KPI המובילים שלנו, מדדי משתמשים ומדדי שימוש חשובים. אנחנו בודקים מה השתנה ודנים לגבי הסיבות לירידות והעליות.
• דיון פתוח: לאחר הצגת הנתונים, הבמה פתוחה לדיון. חברי הצוות יכולים להציע מדדים נוספים שכדאי שנעקוב אחריהם ולהציע רעיונות לשיפור המדדים שלנו. גישה שיתופית זו מבטיחה שכולם מיושרים ותורמים באופן פעיל להצלחת המוצר.
• תובנות: על ידי יצירת במה שבה מעודדים רעיונות ושייח פתוח, אנו מאפשרים לגלות דרכים חדשניות להשגת תוצאות טובות יותר. טקס זה שומר על כולם מעודכנים ומעצים את הצוות המורחב לקחת אחריות ובעלות על היעדים שלנו.
• מעקב אחר משימות: הרעיונות שעולים במהלך הפגישה מומרים למשימות לביצוע שהצוות אחראי להשלים. בפגישה הבאה, אנו סוקרים משימות אלה כדי להבטיח המשכיות ואת האפקטיביות של תהליך החשיבה שלנו.

#2 "Monthly Ideation": רעיונות טובים יכולים להגיע מכולם

קהל יעד: צוות הפיתוח, מנהל המוצר, עיצוב, שיווק, אנשי ביזנס.

חדשנות אינה מתרחשת בבידוד; היא משגשגת בסביבה שיתופית. פגישה חודשית זו היא פלטפורמה בה חברי הצוות מעודדים להציע רעיונות למוצר, לאסטרטגיית השיווק שלנו, חבילות מחירים וכו׳. לכולם יש רעיונות, פגישה זאת מאפשרת לכולם להביע את דעתם ולקחת חלק פעיל בתרומה למפת הדרכים של המוצר. כך נוצרת מוטיבציה גבוהה והאחריות של כל חברי הצוות להצלחת המוצר.

כך אנחנו עושים זאת:

• מרחב בטוח לרעיונות: כל אחד יכול להציע רעיון. אנו מאמינים בעיקרון "אין שאלות/רעיונות טיפשיים". כל הרעיונות מוערכים, גם אם הם לא מתקבלים מיד או אף פעם. זאת גם הזדמנות מעולה לתת תשובות שיעזרו לכל חברי הצוות להבין את הכיוון והסיבות למהלכים או כיוונים מסויימים.
• תרומות מגוונות (diverse thinking): על ידי שילוב של כל חברי הצוות המורחב בתהליך זה, אנו מנצלים נקודות מבט וניסיון מגוונים מכלל רחבי החברה. שיטה זאת מאפשרת יצירת רעיונות חדשניים שעשויים לא לצוץ בגישה הקלאסית של  ״מלמעלה למטה״ ע״י מנהל המוצר בלבד.
• חדשנות מובנית: טקס זה מגרה יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסא שלפעמים עלולה להתפספס בתהליך מסודר של תכנון ספרינט או תכנון רבעוני.

#3 "10X": לפרוץ גבולות טכנולוגיים

[caption id="attachment_9004111233678392" align="aligncenter" width="595"] פתקים דביקים יוצרים מעורבות גבוהה הרבה יותר מכל אפליקציה[/caption]

קהל יעד: צוות הפיתוח

פגישות ה"10X" שלנו, הנערכות מדי חודשיים, מוקדשות למציאת דרכים לשיפור משמעותי של האפקטיביות והיעילות שלנו. המשימות היומיומיות והתקדמות בפיתוח המוצר יכולות לעתים קרובות להאפיל על הצורך בהתקדמות טכנולוגית. בדומה לרעיונות עבור המוצר, חיוני לספק מרחב בו מהנדסים יכולים לחלום בגדול ולהציע רעיונות שאפתניים שמניעים אותנו קדימה. 

מפגשים אלה חיוניים לדחיפת הגבולות והעלאת הרף:

• התקדמויות טכנולוגיות: אנו דנים ומיישמים פרויקטים כמו הטמעת מערך ניטור והתראות, שימוש ב-open telemetry, ואימוץ כלים לניהול feature flags ובדיקות A/B.
• שיפורי יעילות: אנו מכסים נושאים כמו הגדרת סטנדרטים ל-Pull Requests ושיטות עבודה מומלצות אחרות לשיפור זרימת העבודה, Developer Experience והפרודוקטיביות שלנו.
• שחרור מחסומי מוצר: קדמה טכנולוגית יכולה לעתים קרובות לשחרר מחסומי מוצר, מה שמאפשר לנו לפתח יכולות נדרשות שלא יכלנו או נמנענו לפני כן.
• יעדים שאפתניים: על ידי הצבת יעדים שאפתניים (למשל, לפרוס קוד פי 10 מהר יותר), אנו מאתגרים את עצמנו לחשוב בגדול ולשאוף לשיפורים משמעותיים, מטפחים תרבות של צמיחה ומצוינות מתמשכת.

#4 "Monthly Stakeholders Meeting": יישור קו של כולם

[caption id="attachment_9004111233678394" align="aligncenter" width="594"] יישור וקטורים — מה אילון מאסק לימד אותי על בניית צוותים מנצחים[/caption]

קהל יעד: ראש צוות פיתוח, מנהל המוצר, עיצוב, שיווק ואנשי ביזנס כולל מנהלים בכירים (סמנכ"לים).

תקשורת ויישור קו עם בעלי עניין ומקבלי החלטולת הם חיוניים להצלחת כל צוות פיתוח. פגישת "בעלי העניין" החודשית שלנו מבטיחה שמנהלים ובעלי עניין רלוונטיים מהחברה מיושרים. בעוד שמוצר ופיתוח לרוב מיושרים מתוקף עבודה מאוד צמודה, בעלי עניין חשובים אחרים כמו שיווק, מכירות ותמיכת לקוחות עשויים לא להיות חלק מכל הטקסים השבועיים ולעתים עלולים להיות מחוץ ללופ. לבעלי עניין שונים עשויות להיות תוכניות שונות שללא דיון מובנה, עלולים להפתיע את הצוות ולשנות תוכניות באופן בלתי צפוי (קמפיין דחוף שחייב לעלות מחר ואף אחד לא שמע עליו לפני כן). כאשר כולם מיושרים ומודעים למה שנעשה ולמה שכל צד מתכוון להשיג, התוכנית הופכת למדויקת יותר, עם פחות הפתעות.

• עדכוני התקדמות: אנו מספקים עדכונים על ההתקדמות שלנו ודנים בתוכניות הנוכחיות והעתידיות של כל בעלי העניין.
• פתרון קונפליקטים: פגישה זו משמשת כפלטפורמה להעלאת דעות או עדיפויות מנוגדות. על ידי התמודדות עם בעיות אלה בפתיחות, אנו שואפים להגיע להסכמה ולהבטיח שכולם מיושרים.
• יישור קו אסטרטגי: זה מקום לדיונים אסטרטגיים, המבטיח שמאמצי הפיתוח שלנו מתואמים עם היעדים העסקיים הרחבים יותר של החברה.
• תקשורת מכלילה: על ידי הכללת שיווק, מכירות, תמיכת לקוחות וכל בעלי העניין הרלוונטיים בדיונים אלה, אנו שומרים על כל המחלקות מעודכנות ומיושרות ומונעים ניתוקים.
• הפתעות מינימליות: עם דיונים מובנים, אנו יכולים לצפות ולשלב את המטרות השונות של כל בעלי העניין, מה שמפחית את הסבירות לשינויים בלתי צפויים והפתעות.

איך מתחילים?

1. ראשית, דברו על הרעיונות האלה עם הצוות שלכם. אתם יכולים לעשות זאת במהלך פגישות ה-1:1 השבועיות שלכם או להעלות אותם כנושאים לדיון במהלך פגישת הרטרו שלכם (הנה מאמר מצוין על רטרוספקטיבה נכונה!). התחילו עם הצורך או הכאב שאתם רוצים לפתור ותדברו כיצד הטקסם האלה עשויים לעזור.
2. אני מציע להתחיל שלב שלב, כלומר להתחיל רק עם חלק מהטקסים בבת אחת. תתמקדו באחד או שניים שפותרים כאב מיידי. התחילו איתם, ואז הוסיפו בהדרגה את הבאים במידת הצורך.
3. לאחר מכן, תזמנו אותם ופזרו אותם לאורך החודש. הפכו אותם לחוזרים כך שיהפכו להרגל ולא למופע חד פעמי.
4. הוסיפו אג׳נדה לכל פגישה, המסבירה את מטרת הפגישה, למה הקהל צריך לצפות בפגישה, ומה אתם מצפים מהם.
5. בואו מוכנים לכל פגישה — אספו את המדדים החשובים, רשמו את הנושאים לדיון, עודדו חברי צוות לדבר במפגשים אלה, וחפשו תמיד לשפר אותם כך שתמיד יביאו ערך.
6. בונוס: הנה דרך מצוינת להבטיח שהרעיונות והיוזמות השונות שעולות מעוקבות ובסופו של דבר מושלמות. 

לסיכום

בעוד שאג'ייל מספק בסיס איתן, מצאתי שטקסים נוספים כמו "numberzz", "Monthly ideation", "10X", ו-"stakeholders" הם חיוניים לטיפוח צוות פיתוח בעל ביצועים גבוהים ומוצר מנצח. טקסים אלה מאפשרים יישור קו, מעודדים וחדשנות ומעצימים את חברי הצוות לתרום באופן פעיל להצלחת המוצר והחברה. שילבתי טקסים אלה בכל חברה בה עבדתי; הם תמיד הביאו ערך עצום לי ולצוותים שלי.

מהם הטקסים והפגישות שעוזרות לכם ולצוותים שלכם? כתבו בתגובות 🙏🏼💬

"The only real mistake is the one from which we learn nothing." - Henry Ford

בכל סטארט-אפ, ובמיוחד בשלבי הפיתוח הראשוניים, טעויות הן חלק בלתי נפרד מהתהליך. אשתף אתכם/ן בחמישה מהאתגרים והטעויות שהשפיעו על הקמת קבוצת הפיתוח שלנו ב-Lili. נבחן האם באמת היה מדובר בטעות, או בדבר מה שהיה נכון בשעתו. נבחן איך תיקנו לאורך הדרך וכל זאת כדי לתמוך במטרות העסקיות של החברה. הייתי שמח לחסוך מכם טעויות, אבל המטרה היא אחרת. המטרה היא לעזור לכם לזהות וללמוד מהטעויות והאתגרים במהירות ולצמוח מהן. 

אז יאללה, נתחיל… שיעור מספר 1 - בחירות טכנולוגיות:

מדובר כנראה בנושא הכי ברור מאליו. ברוב הסטארט אפים, לפחות אחד המייסדים בעל רקע טכנולוגי. האם הטכנולוגיות בהן הצוות הראשוני שולט ומכיר, רלוונטיות? אם כן, מדהים… אפשר להתחיל לרוץ. ואם לא, במה נבחר? בטכנולוגיה הכי חדשה ונוצצת? בטכנולוגיה שכולם מדברים עליה לאחרונה?

בואו נעצור רגע. לפני שנופלים לפיתוי לרוץ עם המוכר והידוע או שמים את כל הז'יטונים על הטכנולוגיה שהיא ה״מילה האחרונה״ בתחום… יש כמה דברים שצריך לשקול:

1. טכנולוגיה מוכרת עלולה להיות מיושנת ופחות נפוצה בשוק. גיוס מפתחים נוספים בעתיד עלול להפוך קשה יותר ויותר עם הזמן
2. טרנדים והדבר החם ביותר היום עלולים להיות מלכודת דבש. האם הטכנולוגיה מספיק בשלה? האם עדכונים עתידיים עלולים להסיט משאבים רבים לטובת העניין? האם מדובר בטרנד שבעיקר מדברים עליו או שעוד חברות מאמצות את אותה טכנולוגיה?

גם אנחנו ב-Lili נתקלנו בדילמות הללו. בחלקן בחרנו נכון. בחלק אחר לא, או לפחות לא נכון לצרכים שלנו היום. אז איך תיקנו? גייסנו אנשים מוכשרים ורעבים שרוצים להרחיב את היריעה, ועבורם השארנו פתח לשנות את הטכנולוגיות בהם אנו משתמשים, בין אם בפרוייקטים חדשים או קיימים. לגמישות הזו שרטטנו שני קווים אדומים עבור פרוייקטים קיימים: 1. השינוי אינו מצריך refactor לכל הפרויקט. 2. השינוי אינו משפיע בצורה משמעותית על העמידה ביעדים העסקיים של החברה ואף ישפיע לטובה על היכולת לתת מענה ליעדים העסקיים העתידיים.

שיעור 2 - Outsource vs In-house:

כאשר התחלנו לעבוד על Lili אי שם ב-2018, פיתחנו אפליקציית מובייל למכשירי אפל כי פנינו לשוק האמריקאי, אשר נטה באופן מובהק לטובת מכשירי אפל. בהמשך, רצינו לבחון האם יהיה עניין למוצר שלנו בשוק האמריקאי גם אצל משתמשי אנדרואיד. שנים קדימה, היתה לנו את אותה דילמה גם לגביי אפליקציית ה-Web שלנו. החלטנו לפתח את האפליקציות הללו ע״י מפתחי outsource בשל חוסר וודאות לגביי היקף השימוש בהן. היתרונות והחסרונות ברורים. שני הפרוייקטים הפכו למשמעותיים עבורנו והבנו כי הדבר הנכון הוא להעביר את הפיתוח outsource לפיתוח in-house.

האם היינו צריכים לבחור מלכתחילה בפיתוח in-house? אולי! הדבר היה חוסך לנו מהמורות בהמשך הדרך, אך גיוס in-house הוא בעצמו אתגר שדורש זמן ועקומת למידה, בייחוד בטכנולוגיה או מומחיות שלא קיימת בחברה. הבחירה להתחיל עם outsource ולעבור ל- In-house בצורה הדרגתית התבררה כאסטרטגיה נכונה. בחירה נכונה אינה תעודת ביטוח מפני סיכונים. לכן, בכל אחד מהפרויקטים שכרנו בנוסף למפתחים, מומחה באותה טכנולוגיה כדי להבטיח את איכות התוצרים.

שיעור מספר 3 - squads vs tech teams

בתחילת הדרך, עבדו ב-Lili קבוצה קטנה של מפתחים, כל אחד על טכנולוגיה אחרת. עם צמיחת החברה וגיוס עובדים חדשים, לצד היכולות הניהוליות של כל אחד מהמפתחים הראשונים, היה ברור כי כל אחד מהם יוביל את האנשים החדשים בפרויקט שלו, משמע חלוקה טכנולוגית. עם הגידול של מחלקת הפרודקט והחלוקה העסקית בתוך המחלקה, הבנו כי חלוקה על בסיס טכנולוגי אינה תורמת למטרותינו ואף מאטה אותנו. בשל כך, איחדנו את שני הצוותים הטכנולוגיים לצוות אחד, עם מטרה שבהמשך יתחלק לשני squads בהם יש מפתח מכל טכנולוגיה. Fast forward, צרכי החברה השתנו פעם נוספת, ושמנו לב כי ה-squads כבר אינם עובדים ככאלה. כל אחד מהמפתחים עבד על פרוייקט אחר לחלוטין, מול פרודקט אחר ולא היה עוד היגיון לקיומו של ה-squad. בשל כך, החלטנו לעשות שינוי נוסף, ולחזור לצוותים טכנולוגיים. בכך, עבודה משולבת של כמה מפתחים מאותה טכנולוגיה הפכה לקלה ונוחה, ועזרה לנו לקדם דברים בצורה מהירה. מה נכון לכם? נסו לענות על השאלות הבאות:

1. האם יש לכם מספר גדול טכנולוגיות/פרוייקטים? אם התשובה לכך היא לא, כנראה שחלוקה טכנית תייצר צוות גדול מדי. על כן, צריך למצוא את המפתח שייאפשר חלוקה לצוותים קטנים.
2. האם במחלקת פרודקט ישנה חלוקה עסקית שתתמוך ב-squads? אם התשובה לכך לא, צוותים טכנולוגיים יעבדו טוב יותר
3. האם חלוקה למוקדי ידע היא יתרון או חיסרון? חלוקה ל- squads יוצרת התמחויות במוצר, דבר מאוד יעיל כאשר המוצר רחב וגדול, והידע רב מכדי שאדם אחד יכול להחזיק. חלוקה טכנית יוצרת שיתוף רחב של ידע בתוך הצוות לגביי המוצר, מה שמאפשר code-review איכותי יותר ויכולת גיבוי טובה יותר של כל אחד מאנשי הצוות.

הכי חשוב, לא להתקבע על גישה רק כי כך התחלתם. שינויים מבניים עלולים להיות אירוע מורכב. אך שינויים כאלה אשר נעשים בצורה מחושבת תוך תקשורת שוטפת, יכולים לקדם את יעדי החברה.

שיעור מספר 4 - גיוס מפתחים

גיוס צוות הפיתוח הראשוני הוא אחד הקשיים הגדולים ביותר שסטארט אפ צעיר יכול להתמודד עימו בתחילת הדרך. זה נראה קרב לא הוגן. בצד אחד של הזירה, חברה אנונימית, עם פוטנציאל סיכון גבוה, לצד תקציב מוגבל. בצד השני, השמות הנוצצים ביותר בתעשייה. איפה חברה קטנה יכולה לנצח ארגונים מבוססים?

1. גיוס טאלנטים - רגע, אתם באמת צריכים טאלנטים?! סטארט אפ בתחילת הדרך צריך מפתחים רעבים עם רצון עז להוכיח את עצמם ולבנות להם שם ביחד עם החברה. הצורך הוא באנשים שיתחברו למוצר, יכולים לעבוד לבד ובצוות.
2. גיוס מפתחים צעירים - מפתחים צעירים לרוב הרבה יותר רעבים ללמוד ולבנות מוצר שעליו יוכלו לספר בגאווה בעתיד. המלכוד הוא כמה צעירים הם. מפתחים צעירים מדי מועדים לבצע שגיאות קריטיות יותר בשל חוסר ניסיון, בנוסף לזמן לימוד ארוך יותר.

אנחנו בחרנו לשלב בין השניים - יצרנו תמהיל של מפתחים מנוסים לצד צעירים. את פער הידע של מפתח צעיר, וצמצום הסיכון לשגיאות קריטיות, תמכנו באמצעות יועצים או מפתחים חזקים ששכרנו מבתי תוכנה.

שיעור מספר 5 - דוקומנטציה ובדיקות

זו כנראה הנקודה שמלווה אותנו עד היום. כשמתחילים לבנות מוצר מאפס, וברור שהוא ישתנה עוד פעמים רבות כבר בהתחלה, האם יש טעם לכתוב דוקומנטציה וטסטים עבור מוצר שישתנה עוד פעמים רבות? וזה עוד לפני שדיברנו על הזמן שזה מוסיף לפיתוח, כשזמן זה משאב יקר ביותר. אז מה נכון? כיום, עם מספר פרוייקטים שאנחנו עובדים עליהם, ההבדל בין פרוייקטים שיש להם דוקומנטציה וטסטים לאלה שלא, הוא שמים וארץ. החל מהיכולת להכניס מפתחים חדשים, לזמן שנדרש לבדוק ידנית שינויים (אפילו לא פיצ'רים חדשים) ועד לאמון שיש לנו בגרסה חדשה שעולה… אין ספק שלו היינו משקיעים את הזמן בכל פרוייקט בדוקומנטציה, ובעיקר בטסטים, חיינו היו קלים יותר. 

הכניסו את הממחטות, אין צורך לדאוג לנו ;). כיום ישנם בשוק מוצרים רבים שהופכים כתיבה של דוקמנטציה וטסטים לפשוטה ומהירה יותר (מי אמר AI?!). תשקיעו את הזמן, תכתבו דוקומנטציה, תכתבו טסטים. זה אולי לוקח עוד קצת זמן לפיתוח, אבל חוסך זמן יקר בעתיד ותסכול של אנשי פיתוח ופרודקט. גם אם הם היו מי שאפיינו או כתבו את הקוד לפני שנים (או אפילו חודשים)

רגע לפני הצלצול להפסקה, זו האמ״ט שלי

1. אנשים: גייסו אנשים שיתאימו תרבותית לחברה – כישורים טכניים זה חשוב, אך תקשורת ועבודת צוות קריטיים לכל הצלחה. 
2. מבנה הקבוצה: בנו צוותים לפי הצורך העסקי – חשבו על מבנה גמיש ויעיל שיתאים לצרכים המשתנים.
3. טכנולוגיה: השקיעו זמן בטסטים ודוקומנטציה. השקיעו חשיבה בבחירת הטכנולוגיות בהן תשתמשו. טרנדים או נוחות מפתים, אך שווה להציץ החוצה לתעשייה המקומית, ממנה תצטרכו לגייס ולהגדיל את הצוות.

לא כל סוגי המוצרים והשירותים הם בעלי אינטרפייס נגיש ליוזרים, מה שמוביל ליצירת פער ולהגבלת מידת המעורבות והחשיפה שלהם למידע הנחוץ להם. מזל שיש לא מעט הזדמנויות לגשר על הפערים האלו - גם במקרים של מערכות בקאנד יש שלל נקודות אינטראקציה! 

ישנם מוצרים המתבססים ברובם על הממשק עם המשתמש כמו למשל ניהול פרויקטים ומשימות, הזמנת מונית, קניות של מצרכים ועוד. במוצרים אלו למשתמש יש גישה לכל מה שהוא צריך כדי למקסם את הפעילות שלו ולהשיג את המטרה שלשמה בכלל פנה אל המוצר. לעומתם קיימים מוצרים הנמצאים ״מאחורי הקלעים״ ולא מחייבים אינטרפייס מול המשתמשים, הפעילות שלהם אינה מחייבת שליטה והתערבות והם מהווים חלק יותר פסיבי, במידה מסוימת הם באים לידי ביטוי יותר בשדות ה- B2B אך לא בלבד. מוצרי בקאנד ש״עובדים בשביל הלקוח״ יכולים להיות בתחומים מגוונים כמו למשל סייבר סקיוריטי, שירותי ענן, מוצרים המבוססים AI שמהווים את המוח של המערכת ועוד. 

הצורך בממשק מול הלקוח, הצגת מידע אודות המוצר וכיצד הוא מסייע למשתמשים הוא רלוונטי לכל סוגי המוצרים - אחרת כיצד ידעו מה הבנפיט שהם מקבלים?. במוצרי בקאנד יש באופן טבעי פחות נקודות ממשק, לכן צריך לגשר על הפער הזה כל הזמן כדי למקסם את הפעילות ולהציג בפני היוזרים את היתרונות של המוצר, להשאיר אותם מרוצים ואף להרחיב את פעילותם. 

איך ניגשים למלאכה? ישנם כמה הזדמנויות ל- touching points עם המשתמשים שכדאי לוודא שהם קיימים, למנף את ההזדמנויות שיש לכל אחד, לעדכן ולשפר אותם כל הזמן. 

דשבורד 

כמעט מיותר לציין שלכל מערכת חייב להיות דשבורד שיודע לסכם ולהציג את הפעילות שלה. דשבורד למשתמשים לא חייב להיות מערכת שלמה ומסובכת אלא להוות נקודת חיבור ביניהם לבין הפעילות. נהוג לחלק את הדשבורדים ל-3 קטגוריות כלליות: operational, strategic,ו- analytical. הסוגים הרלוונטיים יותר במקרים כאלו הם האנליטי והאסטרטגי אשר בעיקר מתמקדים בהנגשת נתונים ותובנות. המטרה היא להציג את הנתונים החשובים ביותר שיכולים לסייע למשתמש להבין איך המערכת ״עובדת בשבילו״. דשבורדים יכולים לתת גם ערך מוסף ולהציג insights שהמשתמשים לא היו יכולים לקבל במקום אחר, כמו למשל מגמות ולמידה של הביצועים, השוואות למיניהן וכל מידע שיכול להועיל מעבר למידע הבסיסי (תלוי מוצר). הדשבורד לא חייב להיות עמוס מבחינת התוכן וגם לא מבחינה ויזואלית, מומלץ למקד את הנתונים וגם לאפשר קסטומיזציה שלהם כך שהיוזר יוכל לראות בדיוק מה שצריך. 

[caption id="attachment_9004111233678040" align="aligncenter" width="896"] Analytical Dashboard by monday.com[/caption]

הודעות ונוטיפיקציות 

הודעות ונוטיפיקציות אשר יוצאות מהמערכת הן קטנות, אך גדולות. הן נקודות אינטראקציה לכל דבר, אם הן מופיעות בתוך המערכת או מחוץ לה ומגיעות בתוך מייל או פלטפורמת הודעות אחרת. זאת הזדמנות נהדרת ליצירת תקשורת עם המשתמשים ולתת להם בדיוק את מה שהם צריכים לדעת באותו רגע ספציפי. בהודעות הכל מאד מצומצם, רק המידע החיוני ביותר זוכה להופיע ולכן חשוב לשים לב ל-content design איכותי ולא להזניח את האספקט הזה. בהתאם להיותן תמציתיות, גודל הקנבס הוא קטן אבל לא קטן מדי כדי להוסיף תוכן ויזואלי מרענן, איזו מיקרו-אינטראקציה קטנה ומעודדת או CTA. 

[caption id="attachment_9004111233678038" align="aligncenter" width="894"] הודעה שמקבלים מהמערכת ישירות למייל, mize[/caption]

ריפורטים

דוחות הם כלי נהדר לסכם ולתקשר את המוצר ללקוחות ולמשתמשים. גם אם ישנה מערכת נהדרת ודשבורד מתוכנן להפליא שמכיל בתוכו את כל הנתונים - לא כל משתמש ייכנס ויחפש את המידע הזה.  באמצעות דוחות שנערכים בקפידה, אפשר להנגיש את כל המידע הרלוונטי לגבי מה המוצר עשה עבור הלקוחות שלו בצורה שתהיה עבורם ב״אפס מאמץ״. כמה נוח לקבל את הכל למייל פעם בחודש / רבעון / שנה תלוי כמובן בסוג המוצר ובהעדפות האישיות של הלקוח - זה כלי שיווקי ומכירתי נהדר. 

כמה נקודות שכדאי לשים לב בנוגע לשליחת ריפורטים:

• ממוקדים: ריפורטים צריכים להיות ממוקדים, להציג את המידע שהוא הרלוונטי ביותר ללקוח הספציפי מבלי לציין פרטים שהם כלליים מידי או חוזרים על עצמם במקומות נוספים. 
• היררכיה: סביר להניח שיוזרים בעולמות ה-B2B מקבלים הרבה מאד מיילים ובהתאם הסבלנות שלהם מועטה מאד. ריפורטים ארוכים עמוסים בטקסט, מספרים, גרפים וטבלאות יכולים להתיש, לכן מעבר לכך שעליהם להיות ממוקדים, הפרטים החשובים ביותר צריכים להיות בהתחלה.  
• ערך מוסף: עליהם לתת ערך מוסף ללקוח, אינסייטים מעניינים, מידע חדש, מידע שיכול להועיל ולשפר את המשך הפעילות שלהם, השוואה ללקוחות אחרים ועוד. כאן נכנסת גם ההזדמנות המכירתית בהצגת כיוונים להגדלת הרווח והתרחבות (upsell). 
• נגישים: כל חברה עובדת עם פלטפורמה אחרת ליצירת ריפורטים ולעתים אפילו כמה פלטפורמות ביחד. הריפורטים הכי נגישים הם בגוף המייל או בקובץ מצורף, הם צריכים להיות קריאים ולא מבלבלים. 
• העדפה אישית: כדי לשפר את החוויה הנלווית לאירוע הריפורטים, כדאי לייצר אפשרות להתאים את התדירות ו/או את התוכן. 
• CTA: הזדמנות טובה להכניס call to action ולהזמין את הלקוח למשל לתאם לשיחה או לקבל את הריפורט בהרחבה. 

[caption id="attachment_9004111233678032" align="aligncenter" width="561"] Analytical email report by google business (searchengineland.com)[/caption]

כל התקשורת מסביב למוצר (אתר, סושיאל, בלוג, ניוזלטרים) 

הנכסים הדיגיטליים של חברה הם חשובים עבור כל סוגי המוצרים. אתר ברור ומזמין, עמוד לינקדאין אינפורמטיבי, יוטיוב עשיר, אינסטגרם וכו׳. בחברות אשר המוצר לא נגיש במיוחד, הנכסים האלה מקבלים חשיבות גדולה יותר ומשמשים כמתווכים בין המשתמשים למוצר. הפלטפורמות השונות מביאות הזדמנויות להנגיש מידע על המוצר ועל התועלת שלו עבור המשתמשים.

דוגמאות למינוף הפלטפורמות השונות: קייס סטאדיז של לקוחות, סרטוני How it Works על המוצרים, אנימציות, ראיונות עם פאונדרים ואנשים מעניינים מהחברה, טוטוריאלים, כתבות בלוג על התעשייה בה פועל המוצר, פרקי פודקאסט, Clients Testimonials, אינפוגרפיקות וויזואליזציה של דאטה, סרטונים שקשורים לפעילות של החברה כמו כנסים, מיטאפים, הצגת חווית העובד והפעילות של החברה.

[caption id="attachment_9004111233678034" align="aligncenter" width="857"] Blog by monday.com[/caption]

תמיכה support

כל הנושא של תמיכה הוא חלק משמעותי ביצירת ה- UX וCX מהמוצר, זוהי למשה עוד נקודת ממשק פעילה עם המשתמשים. גם כאן חשוב לפעול בתשומת לב לתהליך ולמקסם אותו כל הזמן שישאר חלק ומהיר. שווה לבחון נקודות כמו האם התמיכה היא מתוך המערכת, האם ה UX.UI עולים בקנה אחד עם שאר המערכת, וכמובן את זמני התגובה ושביעות הרצון. 

[caption id="attachment_9004111233678036" align="aligncenter" width="860"] Support by google.com[/caption]

לסיכום, מערכות שלא מחייבות אינטרפייס ישיר וקבוע הן בעיקר בשדות הB2B ומביאות איתן אתגר בכל הנוגע להעברת המוצר עם המשתמשים. גם בסוגי מערכות כאלה יש שלל הזדמנויות ליצירת נקודות מפגש וחוויה חיובית, חשוב להישאר יצירתיים ולא לפספס אף אחת מהן. 

המעבר מסטארטאפ עם מספר מפתחים לחברה עם מאות מפתחים הוא מסע הדורש שינוי הדרגתי בשלושה מימדים: מתחום הטכנולוגיה, דרך התהליכים ועד למימד האנושי.

המימד הטכנולוגי הוא המימד, שבאופן יחסי, הכי קל לנו לתפוס. יש להבין את דרישות הסקייל החדשות, לקבוע את ה-KPI-ים (Key Performance Indicator) הרלוונטיים, לאפיין את הארכיטקטורה הנחוצה, ולפתח את המערכת לצד מדידה מתמשכת שמבטיחה שאנחנו בכיוון הנכון.

המימד התהליכי גם הוא כולל צעדים טקטיים שקל יחסית ליישם. חשוב שתהיה תוכנית ברורה המבוססת על אבני דרך הדרגתיות שכל אחת מהן מוסיפה ערך. ניהול נכון של התלויות בין הצוותים, מעקבים רציפים ואפקטיביים, ומדידת ה-KPI-ים מבטיחים את ההתקדמות בכיוון הנכון.

המימד האנושי הוא האתגר המורכב ביותר. מדובר בשינוי תפיסתי (Mindset change) ובבניית צוותי פיתוח אפקטיביים.

צוותי הפיתוח הם אבני הבניין של הארגון. סקייל ארגוני הוא למעשה סקייל של צוותי פיתוח אפקטיביים. ניהול צוות פיתוח משלב אספקטים ניהוליים-הובלתיים לצד פיתוחיים-טכנולוגיים, ומכאן מורכבותו הייחודית.

דגשים הכרחיים לבניית צוות פיתוח אפקטיבי עם תפיסה נכונה:

ראש הצוות

בסטארט-אפ, המפתחים פועלים כתורמים אינדיבידואליים (Individual Contributors) הממוקדים במשימות טכניות ספציפיות. עם צמיחת הארגון, רבים מהם יהפכו לראשי צוותים המנהלים אנשים, דבר הדורש שינוי תפיסה ומסגרת אחריות חדשה.

המעבר הוא מאחריות על העבודה לאחריות על האנשים שאחראים על העבודה. זהו מעבר חד, משמעותי והכרחי. לא כולם מבינים אותו, לא כולם מסוגלים לו, ובמקרים רבים גם לא כולם מעוניינים בו.

מעבר זה אינו ״קידום״, הוא מעבר לתפקיד אחר, עם מסגרת ואחריות אחרת.

עם המעבר, מופקד בידי ראש הצוות, המשאב היקר ביותר בארגון - ההון האנושי.

המוטיבציה הנכונה למעבר לתפקיד ניהולי נובעת מתוך תשוקה לגדל, לעצב ולהשפיע על עובדים אחרים בצורה חיובית. כל שאיפה אחרת, כמו השפעה גדולה יותר בארגון, מעורבות בקבלת החלטות, שיפור תנאים וכו׳, אינה מצריכה מעבר לתפקיד הובלת אנשים, את כל אלה ניתן להשיג גם בתפקידי תורמים אינדיבידואליים (Individual Contributor) שונים. יתרה מזאת, תפקיד ניהולי מגיע עם תכנים אדמיניסטרטיביים שעלולים לתסכל את ראשי הצוותים אלמלא הם חדורי תשוקה לגידול העובדים שלהם.

ניהול המעבר לתפקיד ראש הצוות, כרוך בניסוי שמנוהל לתקופה קצרה ומוגדרת, הכולל תיאום ציפיות, תמיכה במועמדים והערכה מתמשכת של ההיתכנות. ניסוי כניסוי, יכול גם לא להצליח - וזה בסדר.

אני הוא הצוות שלי - מדידת ההצלחה של ראשי הצוותים נעשית על פי הצלחת הצוות כולו ולא ביכולתם לקדם את העבודה בעצמם.

כראשי צוותים, עלינו להישאר קרובים לאספקטים הטכניים של העבודה ולהכיר את העשייה מקרוב, כדי שנוכל להנחות את חברי הצוות בצורה מקצועית ויעילה.

מבנה הצוות

צוות פיתוח יציב ואפקטיבי מבוסס על מפתחים מנוסים - זהו תנאי הכרחי לסקייל ארגוני.

צוות מנוסה מאפשר דלגציה, עם הובלה פרואקטיבית של משימות באיכות גבוהה ובמהירות הנדרשת, תוך לקיחת אחריות מלאה.

עם הזמן, המפתחים המנוסים ייצרו מסגרת שתאפשר התפתחות עובדים עם פחות שנות ניסיון.

בגיוס, יש לבחון את ניסיון המועמדים ברבדים המקצועיים/טכניים (tech skills) יחד עם כישוריהם הרכים (soft skills). בעוד שאספקטים מקצועיים ניתן לרכוש עם הזמן, חידוד הכישורים הרכים הוא מאתגר יותר ולעיתים גם מאד מוגבל, יש להביא זאת בחשבון.
 בסופו של דבר, שילוב של ההתאמה המקצועית, האישיותית והתרבותית לצוות ולארגון, היא קריטית להצלחה.

שגרת צוות ובניית אמון

שגרת הצוות מושתתת על בניית אמון הדדי ועל יצירת אחריות (Accountability).

בניית האמון מתבצעת דרך הקשבה פעילה (Active Listening), הענקה וקבלת פידבק.

מציאת איזון בין השגת מטרות הארגון לקידום הצמיחה האישית של העובדים כדבר בשיגרה.

הפגת אמפתיה והבנת הפרספקטיבה של העובד.

הובלה המבוססת על דוגמה אישית, כולל לקיחת אחריות על טעויות ומתן קרדיט לעובדים על הצלחות.

הוקרה והערכה של מאמצי הצוות תוך שמירה על יחסי כבוד וחיוביות.

צמיחה אישית של העובדים

צמיחה אישית של העובדים היא אינה פרוייקט נקודתי, אלא דבר שבשגרה. יש לבנות מסלול התפתחות לעובדים שעולה בקנה אחד עם השאיפות המקצועיות שלהם מחד ומיושר עם מטרות הארגון מאידך. מעקב שבועי אחר התקדמותם במסגרת העבודה השוטפת, תוך מתן הכוונה, תמיכה ובחינת שיפור מתמיד.

קידום הצמיחה האישית של העובדים למעשה הופך להיות חלק מביצועיהם. הצבת סטנדרטים גבוהים והעלאת הרף בכל פעם מחדש, יאפשרו לחברי הצוות להשיג יותר ממה שהם האמינו שהם יכולים להשיג.

עידוד גישת "Can do" מאפשרת התמודדות עם מכשולים ושאיפה למצויינות. ראיית המטרה לעומת ראיית המכשולים הניצבים בפני המטרה.

עקביות וחשיבה לטווח ארוך

יש לדבוק בראייה אסטרטגית ופתרונות ארוכי טווח. הגישה של פתרון אחד לטווח הקצר ואחר לטווח הארוך, בד״כ מותירה אותנו עם הפתרון הקצר. לכן רצוי לבחור בפתרון האסטרטגי ולפרק אותו לאבני דרך קצרות מועד שמביאות ערך מוסף.

יש להיות עקביים כדי לראות תוצאות משמעותיות.

ניהול משימות ויצירת אימפקט

יש לכבד זמני התחייבות (Deadlines) ולהבטיח עמידה ביעדים תוך ניהול קפדני של התלויות בצוותים שונים ושקיפות מתמשכת לגבי ההתקדמות והמכשולים.

על ראשי הצוותים להגדיר KPI-ים המיושרים עם חזון הארגון ולוודא שיפור לאורך הזמן. השלמת המשימה כשלעצמה, ללא השפעה חיובית וניכרת על ה KPI היא חסרת משמעות.

ניהול סיכונים

לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מתפקיד הובלתי ובמקרים רבים מהווה מפתח בפתרון בעיות מורכבות ומאפשרת את קידום הצוות והארגון. לקיחת סיכון הוא תנאי הכרחי להצלחה ארוכת טווח.

חשוב לנהל את הסיכון בצורה יעילה ובהתבסס על מידע, התייעצות, בדיקה, זיהוי וניטור כך שילקח בדרך המושכלת ביותר.

לסיכום

סקיילינג בתעשיית ההייטק הוא תהליך מהפכני המצריך שינוי מהותי בתפיסה לצד שינוי בתהליכים האופרציונליים. ראשי הצוותים הם במוקד השינוי הזה ועל ידי התמקדות בעקביות, עידוד חשיבה בעלת השפעה ובניית צוותים אפקטיביים, יכולים ראשי הצוותים לנווט את הארגונים שלהם לעבר צמיחה מוצלחת וברת קיימא.

הרחבת הפעילות העסקית לארה"ב היא אבן דרך משמעותית עבור חברות, וזוהי גם הזדמנות חשובה מאין כמותה ליהנות מדריסת רגל בשווקים חדשים ומשגשגים אשר משפיעים על הכלכלה העולמית. לצד ההתרגשות, כדי להבטיח שהשינוי הגדול אכן ישרת את המטרות האסטרטגיות של החברה על הצד הטוב ביותר, נדרשת הכנה מתאימה והיכרות עם סוגיות מקצועיות מקומיות כמו מדיניות ההעסקה ותקנות רישום העסק בארה"ב, אשר שונות באופן מהותי מהתקנות בישראל.      

כדי להבטיח עבודה תקינה אל מול הרשויות המקומיות וכדי לוודא שאכן אתם מספקים למועמדים חוויה אופטימלית וחוקית כבר מרגע הגיוס, חשוב מאוד להכיר את הדקויות ולבנות אסטרטגיית גיוס מתאימה ליעד החדש. 

בבלוג זה, חקרנו ואספנו את נקודות המפתח שכל חברה שיוצאת לגיוס בארה"ב צריכה להכיר בכדי לצלוח את תהליך הגיוס בצורה מיטיבה אשר משרתת את המטרות האסטרטגיות של החברה. 

כאשר חברות שוקלות לפתוח פעילות בחו"ל הן צריכות לקחת בחשבון את כלל המורכבויות, את הידע הרלוונטי וההיכרות עם שוק היעד. זו הסיבה שחברות רבות נעזרות בשלב זה בחברת סורסינג המתמחה בתהליכי גיוס בינלאומיים ויכולה לסייע בזיהוי המועמדים המתאימים והבנה איך בכלל מגיעים אליהם, ניהול תהליך הגיוס בהתאם לתרבות המקומית, התמודדות עם רגולציה מקומית, וכמובן חיסכון בזמן ומשאבים. 

הרישום העסקי שלכם ישפיע על מדיניות ההעסקה ותהליך הגיוס

הרבה חברות יוצאות לגייס לפני שהן נרשמות כחברות בארה"ב.

מה הבעיה בכך? בארה"ב, כדי להעסיק עובדים, חלה חובה להקים ישות תאגידית מתאימה. המבנה הנפוץ ביותר עבור חברות זרות הוא ה-C Corp או שותפות מוגבלת, אשר מציע הגנה על אחריות מוגבלת ולעתים קרובות הוא מועדף לחברות אשר מעוניינות לגייס הון באמצעות הנפקת מניות. מבנה חברת LLC, מספק גם אחריות מוגבלת אך גם דרישות מיסוי גמישות יותר. בכל אחד מן המקרים, אופי ההעסקה של עובדים יהיה שונה במעט, ולכן חשוב להבין קודם מהם צרכי ההעסקה, להקים ישות בהתאמה ורק לאחר מכן לצאת בתהליך גיוס.  

תהליך הגיוס יושפע בצורה ישירה ממצב הרישום שלכם ואופן הצגת החברה בפני המועמדים. במידה ותדלגו על השלב הזה או תחלו אותו מאוחר מידי וכבר תהיו באינטראקציה עם מועמדים בשוק, זה יכול להיתפס בפני המועמדים בצורה מבלבלת ואף עלול לפגוע בתהליך הגיוס ובמיתוג של החברה. 

כיצד מתנהלות מערכות השכר בארה"ב? 

אחד הנושאים שהכי קריטי להבין בהם לפני יציאה לתהליך גיוס הוא - מה מקובל מבחינת שכר? הכוונה כאן היא לא רק ברמת גובה המשכורת החודשית אלא גם ברמה הפרקטית כיצד זה מתבצע.

הבנת החוקיות, יכולה להשפיע על בחירת המדינה בה יועסקו העובדים, גובה השכר והתנאים שיוצאו למועמדים. התקנות הפדרליות של מדיניות ההעסקה האמריקאיות סבוכה למדי ובין המדינות השונות עשויים לחול הבדלים ניכרים. לכן, חשוב להיעזר בגוף מקצועי אשר מכיר את כלל החוקים והתקנות הרלוונטיים לחברה. 

נוסף על כך, הבנה של מה מקובל ו'נחשב' בארה"ב ברמת שכר ותנאים, הוא גורם מפתח לתהליך הגיוס. כדי לגייס את הטאלנטים שאנו רוצים, עלינו להיות אטרקטיביים בשוק התעסוקה. לכן חשוב לבצע מחקר מקדים, להשתמש בחברות שמכירות את השוק ואת הבנצ'מארק המקובל ולהציע הצעה פרקטית ותחרותית אל מול המתחרים המקומיים.

חברת סורסינג אשר מכירה את השוק המקומי יכולה להציע פתרונות לאיך לתקשר את החברה כאטרקטיבית בפני מועמדים איכותיים ורלוונטים למשרה. 

ברמה הטכנית, יש להנפיק מספר זיהוי מעסיק בכדי שתוכלו להתחיל ולהוציא תלושי שכר. יש להירשם בצורה מסודרת ברשות המס האמריקאית ולהנפיק מספר זיהוי מעסיק (EIN). מספר זה משמש כמזהה המס של העסק ומהווה תנאי הכרחי לפתיחת חשבון בנק עסקי, לדיווח מס וכמובן - להעסקת עובדים.

באיזה גופים ניתן ומומלץ להיעזר בכל הנוגע להיבטים האדמיניסטרטיביים? 

מעבד שכר (Processor)

מעבד שכר מטפל בהיבטים האדמיניסטרטיביים של התשלומים לעובדים, לרבות חישוב שכר, ניכוי מס במקור, שקלול זכויות סוציאליות ובאופן גורף – הבטחה שחישוב המס יעמוד בכלל התקנות במדינה. ישנם כמה יתרונות בשיתוף פעולה עם מעבד שכר מקומי בארה"ב:     

• עלות-תועלת: בדרך כלל, מעבדי שכר זמינים בעלות נוחה יותר לעסקים קטנים מאשר חברות ייעודיות, מכיוון שהם גובים תשלום עבור כל עובד או כל חישוב שכר ללא העמלות הנוספות הקשורות לשירותי משאבי אנוש מקיפים.
• בקרה ישירה: שימוש במעבד שכר מאפשר לחברה לשמור על שליטה ישירה על העובדים ומדיניות משאבי האנוש תוך מינוף הנוחות של ניהול שכר אוטומטי.
• גמישות: ניתן להתאים את היקף השירות והעלויות בהתאם לקצב צמיחת העסק והרחבת כמות העובדים.

ארגון מעסיקים מקצועי (PEO)

להבדיל ממעבד השכר, המהווה לרוב חלק מהצוות המקצועי בחברה, PEO הוא ארגון מקצועי הפועל כמעסיק שותף. זהו שירות מקצועי הנשכר במודל מיקור חוץ המאפשר לחברה ליהנות מכל היתרונות של חברת חשבות שכר מקצועית עם בקיאות גבוהה בדיני ההעסקה האמריקאית, בעלות גמישה ונוחה. הפתרונות שמציעים ארגוני PEO לרוב מקיפים ועתירי ידע בהרבה מאלו שנוכל לקבל ממעבד השכר ומאפשרים לגייס ידע שלרוב משמש תאגידים גדולים כדי לייעל את מדיניות ההעסקה בארגון. גם כאן, ישנם כמה יתרונות בולטים שכדאי לקחת בחשבון:     

• PEO מטפלים במגוון רחב של משימות משאבי אנוש, כולל ניהול תוכנית ההטבות, ציות לרגולציה וניהול סיכונים, המאפשרים לחברה להתמקד בפעילויות הליבה העסקיות.
• מגוון הטבות אטרקטיביות: מכיוון שמדובר במעסיק מקצועי המשתף פעולה עם חברות רבות, לרוב ארגונים אלו יוכלו לחשוף את החברה לשפע הטבות אטרקטיביות במחירים נוחים. היתרון הזה עשוי לסייע לחברה למשוך כישרונות בולטים לארגון.
• לצמצם עומסי אדמיניסטרציה: שיתוף הפעולה מאפשר לחברה להעביר תחומי אחריות רבים הקשורים למשאבי אנוש למיקור חוץ, מה שמפחית את הנטל האדמיניסטרטיבי על הצוות הפנימי של החברה ולשפר את הפרודוקטיביות.

ברמת הצלחת תהליך הגיוס, ככל שזרוע משאבי האנוש תהיה יציבה ועשירה יותר, כך הרושם והאפשרויות שינתנו גם למועמד יהיו רחבות יותר והן בהחלט יהוו שיקול משמעותי עבורם אם לבחור בחברה שלכם או לא. 

העובדה הזו משמעותית בעיקר כשאנחנו מדברים על טאלנטים עם סט כישורים מיוחד ואותם אנשים שהרבה חברות 'רבות' עליהם. ככל שתוכלו להציע יותר למועמד (לא רק ברמת המשכורת החודשית), כך היתרונות והאפשרות שיבחרו דווקא בכם, יגדלו בהתאמה.

אילו ביטוחים נדרשים לקראת גיוס עובד ראשון לארה"ב?

ביטוחים הם נושא קריטי כדי שתוכלו להבטיח העסקת עובדים על קרקע יציבה. ביטוח אחריות כללית וביטוח פיצויי עובדים מהווים חלק מהותי בכל ניהול סיכונים נבון בארגון. בארה"ב לעומת ישראל, ביטוח בריאות, מהווה הטבה חשובה המאפשרת למשוך כוח אדם איכותי. במדינה בה שירותי הרפואה הם פרטיים, מדובר בהיבט חשוב מאין כמותו שיכול להעצים את האטרקטיביות של הארגון אל מול המתחרים המקומיים.      

מעסיקים בארה"ב לרוב חולקים את עלות ביטוח הבריאות עם עובדיהם. רוב החברות מכסות חלק ניכר מהפרמיות כדי להבטיח אטרקטיביות, בשיעור הנע בין 50-80 אחוזים. יתרת הפרמיה מנוכה מתלוש השכר של העובד. 

במידה ואתם מתכוונים להעסיק לפחות שני עובדים, מומלץ לרכוש ביטוח בריאות קבוצתי, אשר לרוב מספק כיסוי טוב יותר בעלויות נמוכות יותר. 

זה אולי יכול להיתפס כשולי, במיוחד עבור תושבי מדינה שמגיעים מרמה סוציאלית בה כלל השירותים האלה ניתנים לכל תושב ותושבת, אך באמת קיימת כאן הזדמנות בתהליך הגיוס להביא ערך נוסף למועמדים וגם להציג את החברה ככזו שדואגת וחושבת על העובדים שלה. כלומר, אנו מרוויחים כאן בתהליך הגיוס פעמיים: גם מביאים סיבה אטרקטיבית לבחור בכם על פני המתחרים וגם 'מספרים' בצורה עקיפה למועמדים על ערכי החברה שלכם ומה מצפה להם בטווח הארוך בעבודה איתכם. 

נקודות חשובות בתהליך גיוס עובדים ומדיניות העסקה בארה"ב

כשאנחנו מדברים על מדיניות העסקה, אנחנו למעשה מתייחסים לכל מה 'שברור לנו מאליו' בארץ, וכעת, בשל ההתרחבות לשוק האמריקאי, דורש התאמות גם במטה המקומי. למשל - מהו תהליך הגיוס? איך מתאימים את התרבות הארגונית שלנו למה שמתאים ומקובל בארה"ב, ואיזה צעדים חדשים אנחנו צריכים לקחת בחשבון שלא הכרחיים או מקובלים בישראל, אך קריטיים בגיוס בארה"ב.

לפניכם מספר נקודות שכדאי לקחת בחשבון:

1. דיני עבודה:

הכרחי לקבל יעוץ מותאם למדינה בה אנו מתכננים להעסיק. ככל שנרכוש בקיאות רבה יותר, כך יצפו לנו פחות הפתעות. 

 חוקים כמו חוק תקן שכר העבודה ההוגן (FLSA) המסדיר את שכר המינימום ותשלום השעות הנוספות, או חוק חופשות משפחתיות ורפואיות (FMLA) וחוק הבטיחות והבריאות בעבודה (OSHA), יעניקו מסגרת חשובה מאין כמותה שתגן על החברה ועל המשך קיום פעילותה בעתיד. 

2. ניסוח ספרות מסודרת להנחלת מדיניות החברה לעובדים:

ארגונים אמריקאיים נוהגים לחבר מדריכים מפורטים אשר משמשים כ"תנ"ך" של החברה. הספרות המקצועית הזו מאפשרת לעובדים להכיר מקרוב את מדיניות החברה, הנהלים והציפיות מהם. לרוב מדריכים אלו כוללים נושאים כמו מדיניות החברה נגד אפליה והטרדות מיניות, שעות העבודה, מדיניות חופשה ונהלים משמעתיים. 

3. להשקיע בגיוס עובדים במקומות הנכונים:     

בארה"ב נהוג להשתמש לחיפוש עבודה בפלטפורמה שונות ממה שנהוג בישראל. הפלטפורמות המובילות הן LinkedIn כמובן וגם Indeed ו-Glassdoor. כדי להבטיח שנגיע לכוח אדם איכותי ומדויק לצרכים שלנו, חשוב לדעת גם איפה לחפש אך יתרה מכך, מומלץ להיעזר בחברת sourcing שמחזיקה במידע מבוסס ו (דאטה בייס), אשר מכירה את השוק המקומי האמריקאי וגם את השוק הישראלי והאופי בתעשייה הייטק הישראלית ודואגת לתחזק קשר ישיר ורציף עם מועמדים לאורך כל התהליך ולגשר על פערים ובכך לייצר הצלחה גבוהה, מהירה ומדויקת יותר.

4. בניית תהליך התאקלמות מסודר:

הכנה של תהליך Onboarding מסודר אשר יאפשר לעובדים חדשים להשתלב באופן אופטימלי בחברה, הוא חלק מתהליך גיוס לכל דבר ועניין. 

5. היכרות עם השוק המקומי:

ככל שתלמדו ותכירו טוב יותר את סוגיית ההעסקה בשוק המקומי, כך היכולת שלכם להיות תחרותיים אל מול שאר החברות המגייסות - תגדל. במידה ואין באפשרותכם לבצע מחקר מספק, אפשר להיעזר בחברות גיוס ישראליות או אמריקאיות שזו המומחיות שלהן והן מכירות את הפעילות, התנאים והתחרות עצמה. 

6. היכרות עם התרבות המקומית: המועמדים בארה"ב מעדיפים לקבל כבר בתחילת התהליך את כל האינפורמציה בבת אחת בכדי לבחון אם הם מעוניינים להתקדם ולכן ככל שתתבצע פנייה מפורטת ואינפורמטיבית יותר, כך אחוזי התגובה יעלו. נקודה חשובה נוספת היא שהם מגיעים עם קורות חיים מלוטשים יותר, לעיתים ממש מדקלמים , ולכן חשוב מאוד  להתכונן לראיון בצורה יסודית - להכין סט של שאלות לא קונבנציונלי ,לשאול על דילמות או חוסר הצלחות ולהתעמק בנושא . 

7. חשיבות מיקום גיוס המועמד:

  ארה"ב גדולה ולכן יש להבין מראש את המיקום הרצוי ממנו תגייסו את המועמד. ישנם מקרים בהם חשוב שהמועמד שיגויס יהיה ממיקום קרוב ללקוחות בשל פגישות פיזיות או קרבה למפעלים וישנם מקומות שזה פחות קריטי לדוגמה אנשי פיתוח שיכולים לעשות את עבודתם מכל מקום.

8. מו"מ מול מועמדים:

בארה"ב מו"מ מעמיק ופרטני הוא ענין שגרתי, מועמדים יצפו לרזולוציות עמוקות ורמת ידע בכל סעיף בחוזה, המו"מ הוא חלק מתהליך סטנדרטי ולא משליך על העדר מוטיבציה לתפקיד, יהיו מועמדים שישתפו עו"ד שיעבור איתם על החוזה, אין ממה להבהל .
כמו כן מועמדים מצפים לראות KPI שמתורגמים לביצועים שלהם ובסופו של דבר לתרומה כספית, משמע בונוס שנתי/ רבעוני.

 כל גיוס ובטח גיוס העובד הראשון של החברה בארה"ב הוא צעד משמעותי ואסטרטגי וככזה, חשוב להשקיע בו את המשאבים הדרושים להצלחתו. 

חברות הד הנטינג מנוסות אשר מספקות שירותי גיוס גלובלי מעבר לים בהחלט יכולות לספק לכם יתרון תחרותי, ברור שיש כאן אספקט של השקעה תקציבית, אך תחשבו על השקט הנפשי ועל האפקט המתמשך שיביא לגם גיוס מוצלח לעומת גיוס לא מוצלח.

בחודשים הראשונים שלי בתפקיד ראש צוות ב-Melio, סטארט-אפ בשלב hyper growth, מצאתי את עצמי מתמודד עם לא מעט אתגרים ניהוליים. אני הייתי חדש בארגון, רוב אנשי הצוות (ארבעה מתוך חמישה) היו חדשים בארגון וחדשים לשפה, הטכנולוגיה והתרבות הארגונית. הרגשתי שיש אתגרים מכל מיני כיוונים, על חלקם קיבלתי עזרה מהקולגות והמנהלים סביבי, ולחלק מהשאלות, לא מצאתי תשובה וזה הוסיף הרבה קושי לתפקיד. קראתי הרבה, שאלתי חברים מהתעשייה ועדיין לא מצאתי את המענה המדויק.

באותה תקופה הייתי מראיין לא מעט מועמדים לחברה, והיינו מראיינים בזוגות. באחד הימים ראיינתי עם ראש צוות מקבוצה אחרת, בחור בשם אור שאני מאוד מעריך אך אין בינינו ממשק עבודה ישיר וגם לא תקשורת רציפה. באותו הזמן חיפשתי הגדרה מסודרת של הארגון בנוגע לטייטלים כמו Senior software engineer. שיתפתי את אור ולמרבה ההפתעה הוא סיפר לי שבקבוצה שלו ממש עכשיו הכינו מסמך עם הגדרה מסודרת, ושיתף אותי בו. הסיטואציה הזו הביא אותי להבנה שיש פה מנהלים מאוד מוכשרים בארגון, וכל אחד מאיתנו חי באיזה silo משלו וממציא את הגלגל מחדש בהרבה תחומים. 

משם נולדה לי ההבנה שאנחנו צריכים יותר לשתף פעולה יחד. אך לפני שנשתף פעולה, קודם צריך להכיר אחד את השני. רוב המפגשים של מנהלים קורים בדרך כלל בפגישות עמוסות משתתפים של כל המנהלים בארגון, בכל מיני דרגים. מפגש כזה לא נותן באמת התבוננות בחוזקות של כל מנהל, כי מעטים האנשים שבאמת משתתפים בדיונים האלה. כדי להכיר בן אדם באמת, צריך משהו קצת יותר קטן ואינטימי. צריך לנהל שיחה.

משם עלה הרעיון: למה שלא ניפגש בקבוצות קטנות, של בערך 4 ראשי צוותים, נכיר אחד את השני, נחלוק חוויות, נחליף רעיונות ונמצא יחד פתרונות לאתגרים שלנו? בעבודה, כמו בכל דבר בחיים, הכל זה עניין של יחסים, כשנוח לי לדבר עם מישהו, יהיה לי גם קל יותר לגשת ולהתייעץ איתו או לשתף איתו פעולה.

וכך נולד הרעיון להקים קבוצות של ראשי צוותים בתוך החברה. קראנו לו Team leads collaboration.

לרעיון הייתה היענות יפה, ויצאנו לדרך עם 12 ראשי צוותים, שחולקו לשלוש קבוצות של ארבעה כל אחת. החלטנו להיפגש אחת לשבועיים-שלושה, במפגשים אינטימיים וחבריים שבהם כל אחד יוכל לשתף את סיפוריו.

מהמפגש הראשון היה ברור שזה היה הצעד הנכון. כל מפגש הפך להזדמנות לחלוק חוויות, לבנות קשרים מקצועיים חזקים, ולדון בנושאים חשובים: מתהליכי קליטת עובדים ותרבות ארגונית ועד איך מנהלים עובדים חיצוניים. האווירה הייתה פתוחה ונינוחה, וכל אחד הרגיש בנוח לשתף את מה שעובר עליו, בין אם זה הצלחות או אתגרים, לקבל אוזן קשבת ובהרבה פעמים לגלות שפתרונות דומים כבר נמצאו במקומות אחרים.

הקהילה שלנו צמחה והתפתחה. לעיתים קרובות מצאנו את עצמנו יוצרים חיבורים חדשים, משפרים את תחושת החוסן האישית והביצועים הצוותיים שלנו. אחד היתרונות הגדולים ביותר היה ההבנה שאנחנו לא לבד בהתמודדויות שלנו. כאשר בני אדם, ובפרט מנהלים, מתאגדים יחד, נוצרת תחושת שייכות. תארו לכם מנהל צוות חדש בחברה, שרק נכנס וכבר מתחיל להכיר את המנהלים האחרים בחברה ויוצר לו קהילה קטנה שמבטיחה שתהיה לו כניסה קלה יותר לתפקיד.

בנוסף, המפגשים היוו הזדמנות נהדרת לתרגל מנטורינג אחד לשני. כל אחד מאיתנו יכול היה להביא את הניסיון והידע הייחודיים שלו ולתרום לאחרים בהתמודדות עם האתגרים שהם פוגשים. זה עוד מפתח לצמיחה מקצועית ואישית. 

המפגשים הללו נתנו לנו הזדמנות אמיתית ללמוד, ללמד, לתמוך ולהיות חלק מקהילה מקצועית ומדהימה.

ברמה האישית, יהיו אנשים שהכרתי ואקח איתי להמשך הקריירה המקצועית שלי, והרווח הברור ברמת החברה, הוא שהנהלה מחוברת היא מכפיל כוח ומסייעת לקדם שיתוף פעולה טוב יותר, בין אם זה בהוצאה לפועל של פרויקטים, שיתוף ידע ועבודה על יוזמות שונות.

כשהתחלנו, אלה היו המדדים שלנו להצלחה של היוזמה:

• שיפור התקשורת והסנכרון בין הקבוצות
• יצירת קבוצת עמיתים של ראשי צוותים
• שיתוף ידע, שיטות עבודה ודילמות בינינו

ואני יכול להגיד שזה משיג את המטרה באופן קבוע.

לכל ארגון יש צרכים שונים. במידה ותרצו להטמיע גם אצלכם בארגון, הנה כמה דגשים שלפיהם אנחנו פועלים:

1.לנו היה חשוב גם לשמור שהקבוצות יכילו רק ראשי צוותים ולא מנהלים בכירים יותר, על מנת שאנשים ירגישו בנוח להיפתח ולשתף.

2. בקבוצות רצינו אנשים בעלי התמודדויות דומות, כמו קהילה של ראשי צוותי פיתוח, אך הצטרפו לקבוצות גם אנשים מעולמות הפיתוח כדי לשמוע על ניהול ללא סמכות וגם מנהלים מצוותי התמיכה של ה-engineering.

3. לנסות להרכיב את הקבוצה מאנשים שלא עובדים צמוד יחד על מנת שכולם ירגישו בנוח להיפתח ולשתף קונפליקטים מול מנהל או קולגה.

4. מפגש אחת לשבועיים לשיחה בת 45 דקות לערך. רצוי כשכולם במשרד. המציאות העמוסה של מנהלים בפיתוח לעיתים לא מאפשרת לכולם להשתתף, כששלושה היו זמינים להיפגש, קיימנו את המפגש.

5. אחת לתקופה של כמה חודשים, עשינו שאפלינג לקבוצות והרכבנו קבוצות חדשות על מנת להכיר עוד מנהלים מוכשרים בארגון.

אז בפעם הבאה שתעמדו מול אתגר, בכל דבר בחיים, זכרו שאתם לא לבד. הקשר עם אחרים הוא שמחזק אותנו ומאפשר לנו להתגבר ולהשתפר.

בעידן של היום, האיכות הפכה להיות יותר ממילת מפתח - היא הפכה לערך המרכזי שעל פיו מוערכות חברות. ארגונים שמצליחים לשמור על איכות גבוהה בכל ההיבטים שלהם, זוכים להערכה ולנאמנות מצד הלקוחות והעובדים. אבל מהי איכות, ואיך ניתן להבטיח אותה בארגון?

האיכות מתייחסת מתייחסת לא רק למוצר הסופי, אלא לכל תהליך, לכל שירות ולכל פעולה שנעשית בתוך הארגון. איכות היא עמידה בסטנדרטים, יחד עם התאמה לציפיות הלקוחות ויכולת לספק פתרונות יעילים. לכן, כדי להגדיר איכות, יש להסתכל על מכלול הפעילויות והמרכיבים בארגון ולוודא שכל אחד מהם עומד בדרישות הגבוהות ביותר.

שלב ראשון: נגדיר מהי איכות בארגון

כדי לשמר סטנדרט איכות גבוה, חשוב להקדיש זמן ולחשוב כיצד החברה מגדירה איכות בכל תחום. מפתחים לצורך העניין, יודעים שהם צריכים להימנע מכתיבת קוד לא מסודרת שמקשה על מפתחים אחרים לקרוא ולתקן במידת הצורך. לכן, הם יקפידו לכתוב קוד בצורה מאורגנת ובהתאם לסטנדרטים פנימיים של עולם זה, המאפשרים לכל אחד בתחום להבין ולערוך את הקוד במהירות בעתיד ולעבוד יחד בשיתוף פעולה. אם נסתכל על תחומים יותר סובייקטיביים כמו יצירת תוכן, כל חברה צריכה לייצר את ההנחיות הנכונות עבורה, כמו לייצר ספר מותג (Brand book) שמשמר את איכות ועקביות העיצובים השונים בחומרי השיווק.

בהיבט המוצרי, חשוב שהארגון יציב סטנדרט של איכות שמותאם למה שהוא מציע. כך למשל, בתחילת הדרך של Artlist היינו צריכים לייצר סטנדרט מסוים לאיכות השירים שיהיו בקטלוג שלנו. זיהינו שלושה תחומים שנכון להתמקד בהם: ההיבט הטכני, הפקת השיר, והשוואה למוזיקה דומה. דייקנו כל אחד מהשלושה כדי להבטיח שצוות המוזיקה שלנו יוכל להעריך כל קטע מוזיקה באופן דומה, ובכך ישמור על סטנדרט איכות אחיד.

שלב שני: ניצור סביבה תומכת באיכות

איכות באה לידי ביטוי גם ביצירת אווירה תומכת בשיפור - אם נאפשר לעובדים לקחת סיכונים באופן מדוד, תהיה להם מוטיבציה לנסות דברים חדשים, ללמוד מהצלחות ומכישלונות ולייעל את איכות העבודה שלהם. דבר נוסף הוא בניית אמון בין ההנהלה לעובדים באמצעות שקיפות ושיתוף העובדים בתובנות מבוססות נתונים לפיהן נרצה לפעול, מה שיוביל לפוקוס ויצירת אימפקט אמיתי של כל עובד על התוצר הסופי. ככל שעובד מרגיש שהוא משפיע יותר על הארגון, כך גם תחושת הסיפוק וההגשמה עצמית אצלו תתעצם. win - win לכל המעורבים. 

האמרה שאיכות היא בפרטים הקטנים נכונה גם כשמתייחסים לסביבת העבודה: תאורה נכונה, טמפרטורה ורהיטים יכולים לעשות הבדל גדול ברמת הנוחות, הריכוז והפרודוקטיביות של העובדים. לצד זה, חשובים גם ניקיון המשרד, אירועי חברה ואף מוצרים ממותגים (מרצ'נדייז). כאשר האיכות מורגשת בכל היבט בארגון, נוצרת תרבות ארגונית של איכות.

שלב שלישי: נבנה צוותים ותהליכים השמים את האיכות במרכז

בתור התחלה, נרצה לבנות צוותים בהם האיכות המקצועית מפוזרת בין חברי הצוות. זה כמובן מתקשר באופן ישיר לחשיבות גיוס עובדים שמתאימים מקצועית לתפקיד, ולחשיבות של עבודת צוות טובה ויעילה.

האיכות הארגונית נמדדת גם "מאחורי הקלעים" של המוצר, אותם מקומות שהלקוחות אינם תמיד חשופים אליהם, כמו תהליכי עבודה שונים. למשל, ביצוע QA (הבטחת איכות) בכל שלב בתהליכי העבודה יכול לסייע גם לשפר את התהליכים עצמם, ברמה המקצועית, וגם לעזור לעובדים להתפתח בהתבסס על משוב מחבריהם לעבודה. חשיבותה של האיכות בארגון מקבלת כאן משמעות הן עבור הלקוחות והן עבור העובדים. כמנהלים בארגון, המטרה שלנו היא לייצר אמון באיכות המוצר גם מצד העובדים, שצריכים לעבוד על המוצר, וגם מצד הלקוחות, כדי שימשיכו לבחור ולרכוש את מה שיש לנו להציע להם.

לסיכום

אם תעניקו את הסביבה, הכלים והחוויה הטובים ביותר לעובדים שלכם, כך תצליחו לבנות מותג ששם את האיכות במרכז, הן ברמה הארגונית והן ברמת המוצר הסופי.

האיכות חשובה לכולנו, ואנחנו חושבים עליה כמעט בכל החלטה שנקבל - במיוחד כשמדובר ברכישת מוצר. כבר בשלבים המוקדמים של פיתוח העסק כדאי להגדיר מהי איכות עבור הארגון שלכם, ליישר קו עם כל הצוות, למדוד ולעקוב אחרי זה באופן שוטף ולשנות את ההגדרה בהתאם ככל שהארגון עובר שינויים. ההתמקדות באיכות הארגונית תסייע לעובדים להתפתח אישית ומקצועית, להסתגל לשינויים ולהתמודד עם אתגרים והזדמנויות חדשות בצורה טובה יותר. ובעיקר, תגדיל את אמון הלקוחות באיכות המוצר ותהפוך אותם לשגרירים של המוצר. 

יצירת חוויית משתמש (UX) יוצאת דופן עבור מוצרים מבוססי AI גנרטיבי (GenAI) דורשת הבנה עמוקה הן של טכנולוגיית AI והן של המשתמשים והלקוחות שלה. בלב המאמץ הזה נמצא איזון בין ניצול יכולות ה-AI לבין מענה על צרכי המשתמשים.

אז בואו נתחיל ונעמיק באלמנטים הבסיסיים שמניעים עיצוב UX יעיל במוצרים מבוססי AI. 

זהו הראשון מבין שני פוסטים הבוחנים UX עבור מוצרים מבוססי GenAI. בפוסט הראשון הזה, אתמקד בעקרונות הבסיסיים של עיצוב חוויית משתמש יעילה. עקרונות אלה חלים על כל חוויית משתמש, אך כאן אתמקד בחשיבותם ביצירת מוצרים מבוססי AI פשוטים ומהנים עבור הלקוחות והמשתמשים שלכם. בפוסט הבא, אציע עצות מעשיות על הנחיות UX עבור AI, כמו גם דוגמאות ממערכות AI מגוונות.

קוים מנחים ל-UX במוצרים מבוססי AI

 נתמקד ביסודות ה-UX החשובים ביותר, וכיצד הם באים לידי ביטוי במוצרים מבוססי AI. היסודות שאדון בהם במאמר זה הם:

• מרכזיות המשתמש
• מחקר משתמשים במוצרים מבוססי AI: המפתח להצלחה
• הבנת המשתמשים שלך
• הבנת הקשר הנתונים-משתמש
• התחלה מהבעיה
• עיצוב עבור בני אדם
• עקרונות עיצוב ממוקדי אדם
• הרכבת הצוות הנכון של מוצר-UX-AI
• עיצוב לאי-ודאות ושגיאות: ניווט בבלתי צפוי ב-AI

יסודות אלו חשובים בכל מוצר טכנולוגי, אך יש להם משנה תוקף במוצרי AI, שלרוב מונעים מכוחותיה הגדולים והמגוונים של הטכנולוגיה.

המשתמש במרכז

בלב עיצוב UX מוצלח עבור מוצרים מבוססי AI נמצאת מרכזיות המשתמש. זה אומר הבנה עמוקה של הצרכים, ההעדפות והנקודות הכואבות של קהל היעד שלכם. מעורבות קבועה עם המשתמשים היא חיונית, שכן היא מספקת תובנות חשובות שיכולות לעצב את פיתוח המוצר. איסוף משוב דרך נתוני המערכת והאינטראקציה, סקרים, ראיונות ובדיקות שימושיות מאפשר למעצבים לשפר ולחדד את מוצר ה-AI באופן מתמשך. תהליך איטרטיבי זה מבטיח שהמוצר יתפתח בהתאם לציפיות המשתמשים וההתקדמות הטכנולוגית.

 "איסוף משוב דרך נתוני המערכת והאינטראקציה, סקרים, ראיונות ובדיקות שימושיות מאפשר למעצבים לשפר ולחדד את מוצר ה-AI באופן מתמשך. תהליך איטרטיבי זה מבטיח שהמוצר יתפתח בהתאם לציפיות המשתמשים וההתקדמות הטכנולוגית".

הבנת המשתמשים שלך

כדי לעצב מוצרים אינטואיטיביים מבוססי AI, חשוב להבין את היכולות והמגבלות של הטכנולוגיה הקיימת. AI גנרטיבי יכול לבצע מגוון רחב של משימות, מהפקת טקסט, תמונות ווידאו ועד חיזוי התנהגות משתמשים וביצוע החלטות. עם זאת, הוא אינו חסין מטעויות ויש לו גבולות, כגון הזיות (הלוצינאציות), הטיות פוטנציאליות והצורך בכמות נתונים משמעותית ומגוונת כדי לתפקד בצורה מיטבית. הבנת האופן שבו המשתמשים תופסים ומתקשרים עם AI חשובה באותה מידה. ביצוע מחקר משתמשים מעמיק עוזר לחשוף את התפיסות והאינטראקציות הללו, ומאפשר למעצבים ליצור חוויות AI יותר קרובות ומועילות.

מחקר משתמשים במוצרים מבוססי AI: המפתח להצלחה

בהקשר של מוצרים מבוססי AI, הבנת המשתמשים והצרכים שלהם אינה רק חשובה - היא חיונית. המורכבות והפוטנציאל של טכנולוגיות AI הופכים את זה לעוד יותר חשוב ליישר את המוצר שלכם עם ציפיות המשתמשים והמטרות שלהם.

"בהקשר של מוצרים מבוססי AI, הבנת המשתמשים והצרכים שלהם אינה רק חשובה - היא חיונית". 

הבנת הקשר של הנתונים והמשתמש

כדי שמוצרים מבוססי AI יצליחו באמת, צוות הנתונים צריך להבין לעומק את המשתמשים. ידע זה חיוני לאופטימיזציה של מודל ה-AI כדי לעמוד בצרכים בעולם האמיתי. זה לא רק עניין של ניתוח מספרים; זה עניין של פירוש הנתונים דרך הפריזמה של התנהגות והעדפות המשתמשים ומתוך הבנה של הצרכים שלהם ומה הם רוצים לקבל מהמוצר.

מעבר למספרים: מחקר איכותני וכמותי

כדי להבין את המשתמשים שלכם בצורה מקיפה, יש צורך בשילוב של שיטות מחקר איכותניות וכמותיות:

נתונים כמותיים (QUANTITATIVE): נתונים כאלה יש למכביר במערכות בינה מלאכותית. יש צורך לנטר ולנתח אותם כל הזמן, ומול קהלים שונים בזמנים שונים. בנוסף לכך, יש צורך במעקב אחר מה שהמשתמשים עושים, שואלים ומדברים עליו.

שיטות איכותניות (QUALITATIVE): כוללות ראיונות מעמיקים עם משתמשים, חקירה הקשרית ובדיקות שימושיות.

טיוב איטרטיבי: הדרך למצוינות

מחקר משתמשים במוצרים מבוססי AI אינו מאמץ חד-פעמי. זהו תהליך מתמשך של למידה ושיפור. על ידי איסוף וניתוח משוב משתמשים באופן מתמשך, תוכלו לשפר באופן איטרטיבי הן את מודל ה-AI והן את חוויית המשתמש.

"מחקר משתמשים במוצרים מבוססי AI אינו מאמץ חד-פעמי. זהו תהליך מתמשך של למידה ושיפור". 

התחל מהבעיה

לפני שתצללו לעיצוב המוצר והפתרון, חשוב להגדיר בבירור למי אתם בונים ומה הבעיה שאתם פותרים. AI צריך להיות מובן במונחים של ערך האינטראקציה שלו ואם הוא הפתרון הנכון ביותר לצרכי המשתמש. זה חשוב לכל מוצר כמובן, אך מאחר והבינה המלאכותית היא טכנולוגיה מאוד חזקה, הכרוכה באי וודאות ושליטה לעיתים וכרוכה בעלות גבוהה ובסיכונים, הפוקוס על הבעיה שבאים לפתור, הוא אף חיוני יותר.

עיצוב עבור בני אדם

לאחר שזיהיתם את קהל היעד שלכם, העמיקו בהבנתם:

- מי הם המשתמשים שלכם? מהן התכונות, ההעדפות וההתנהגויות שלהם? איך בינה מלאכותית הולכת לעזור להם? מה היחס שלהם לבינה מלאכותית? באיזה כלים הם משתמשים? האם הם מכירים כבר כלי AI שהם עובדים איתם?

- מהם הFLOWS של המשתמשים ומהם תהליכי העבודה הנוכחיים שלהם? האם AI ישפר את התהליך? אם כן, איך? מה סוג האינטראקציה שהמשתמש צריך עם AI? האם התהליכים שהם עושים עכשיו יהיו הרבה יותר מהירים/פשוטים/ זולים עם AI?

תשובות על שאלות אלו יובילו לפתרון הנכון לכאב של המשתמשים.

עקרונות עיצוב ממוקדי אדם HUMAN CENTERED DESIGN

כדי ליצור מוצר GenAI שמשרת באמת את המשתמשים שלו, שקלו את העקרונות המרכזיים הבאים:

1. ניתוח צרכי המשתמשים והתסריטים: בצעו מחקר מעמיק כדי להבין מקרי שימוש שונים ודרישות משתמשים. כיצד AI ישפר תרחישים אלה?

2. ניווט אינטואיטיבי: עצבו נתיבים ברורים והגיוניים דרך המוצר שלכם. זה נכון גם לשיחה - האם תוכלו להתחיל עם כמה נושאי פתיחה או הצעות? האם תוכלו להציע את הנושאים הבאים?

3. אוריינטציה: וודאו שהמשתמשים תמיד יודעים היכן הם נמצאים במערכת וכיצד להתקדם. ודאו שהמשתמשים משלימים את תהליך העבודה שלהם תוך שימוש ב-AI ולא כשלב נפרד בתהליך שלהם.

4. עדיפות לתהליכי עבודה עיקריים: הפכו פעולות עיקריות לזמינות ובולטות כברירת מחדל. אל תגרמו למשתמשים לכתוב כשאין צורך בכך.

5. הפחתת חשיבות לתהליכי עבודה משניים: פונקציות, נושאים או פעולות פחות קריטיים למשתמש צריכים להיות נגישים אך לא מסיחים את הדעת. ודאו שאתם מתמקדים בפונקציונליות העיקרית.

6. עיצוב מלמעלה למטה: התחילו עם הבנת התהליכים ברמה גבוהה ובהדרגה עדנו את הפרטים. זה חשוב במיוחד בכלי AI בהתחשב במגוון שלהם ובצורך שלהם בכיוונון.

7. איזון: מצאו את האיזון הנכון בין מורכבות לפשטות כדי לענות על צרכי משתמשים שונים. כל עוד אתם לא בונים מודל שפה גדול, עליכם להתמקד בעולם הידע שלכם ולענות עליו בדיוק מירבי.

8. בניית אמון: יישמו תכונות המקדמות שקיפות ואמינות בפעולות AI. וודאו שה-AI שלכם ברור ומדויק. ככל שיש לכם יותר הזיות/ הלוצינאציות, כך תהיה פחות אמון מצד המשתמשים שלכם.

9. משוב מתמשך: אספו ונתחו באופן קבוע משוב משתמשים איכותני וכמותי. עקבו אחר התוצאות מקרוב לאורך כל התהליך כיוון שהן ישתנו ויצטרכו להתאים באופן מתמיד.

הרכבת הצוות הנכון של מוצר-UX-AI

ההצלחה של מוצר GenAI שלכם תלויה בפיצוח תרחישי השימוש הנכונים בצורה יעילה, מהירה ומדויקת יותר מהפתרונות הקיימים. כדי להשיג זאת, חשוב להתחיל מבעיות המשתמשים ולא מהטכנולוגיה עצמה. עם זאת, כדי לממש פיתרון נכון ומדוייק שיתוף הפעולה בין מהנדסי הML או AI (שיכולים להבין איך לבנות ולטייב את המודל בהתבסס על פידבק מהמשתמשים) ומומחי הUX (שיכולים להבין את המשתמשים ואת המטרות שלהם) הוא שיוביל למוצר טוב ומצליח יותר.

"ההצלחה של מוצר GenAI שלכם תלויה בפיצוח תרחישי השימוש הנכונים בצורה יעילה, מהירה ומדויקת יותר מהפתרונות הקיימים. כדי להשיג זאת, חשוב להתחיל מבעיות המשתמשים ולא מהטכנולוגיה עצמה". 

עיצוב לאי-ודאות ושגיאות: ניווט בבלתי צפוי ב-AI

בעולם ה-AI הגנרטיבי, אי-ודאות ושגיאות הם חלק מהנוף. עיצוב לתרחישים אלה הוא קריטי ליצירת מוצר חזק וידידותי למשתמש. הבה נחקור שלושה תחומים מרכזיים להתמקד בהם:

טיפול בשגיאות והתאוששות: הפיכת מעידות להפלגה חלקה

אפילו ה-AI המתקדם ביותר יכול לטעות. המפתח הוא לעצב מערכות שמטפלות בשגיאות אלה בחן, תוך הבטחת חוויית משתמש חלקה. שקלו ליישם:

• הודעות שגיאה ברורות, ללא ז'רגון, המסבירות מה השתבש ומדוע
• הצעות לצעדים הבאים או פעולות חלופיות למשתמשים
• דיווח אוטומטי על שגיאות לצוות שלכם לשיפור מתמשך
• מנגנוני הגנה שמונעים משגיאות קריטיות לשבש את חוויית המשתמש כולה

על ידי התייחסות לשגיאות כהזדמנויות לשיפור ולא ככישלונות, תוכלו לשמור על אמון המשתמשים ומעורבותם.

תגובות מסתגלות: ריקוד עם אי-ודאות

יהיו זמנים שבהם ה-AI שלכם לא בטוח או חסר מידע ספציפי. עצבו שיחות שיכולות להתמודד עם מצבים אלה בחן:

• יישמו ספי ביטחון (GUARDRAILS), שבהם ה-AI מכיר באי-ודאות מתחת לרמה מסוימת
• הציעו הצעות חלופיות או שאלו שאלות הבהרה כשנתקלים בעמימות
• ספקו אפשרויות למשתמשים לעדן את השאילתות או הקלטים שלהם
• עצבו תגובות גיבוי שהן מועילות ורלוונטיות להקשר, גם אם הן לא עונות במלואן על שאלת המשתמש

אסטרטגיות אלה עוזרות לשמור על דיאלוג זורם, גם כשה-AI לא בטוח בתשובה המושלמת.

חינוך משתמשים והגדרת ציפיות: שקיפות בונה אמון

אחד הכלים החזקים ביותר בארסנל העיצוב שלכם הוא שקיפות. תקשורת ברורה של היכולות והמגבלות של ה-AI שלכם יכולה לשפר משמעותית את שביעות רצון המשתמשים:

• ספקו סקירה נגישה בקלות של מה ה-AI שלכם יכול ולא יכול לעשות
• השתמשו בחוויות הדרכה ראשונית כדי להגדיר ציפיות ריאליסטיות
• שלבו רמזים עדינים בממשק שמרמזים על היכולות הנוכחיות של ה-AI
• עדכנו באופן קבוע את המשתמשים על תכונות ושיפורים חדשים

זכרו, עיצוב לאי-ודאות ושגיאות אינו עניין של הסתרת פגמים אלא של יצירת מערכת חסינה ושקופה שהמשתמשים יכולים לסמוך עליה, גם כשדברים לא מושלמים. גישה זו לא רק משפרת את חוויית המשתמש אלא גם בונה אמון לטווח ארוך במוצר ה-AI שלכם.

סיכום

לסיכום, יצירת מוצרים מבוססי AI יעילים באמת דורשת איזון עדין בין חדשנות טכנולוגית לעיצוב ממוקד אדם. מהאימוץ של מרכזיות המשתמש והבנת הקשר הנתונים-משתמש, ועד להתחלה מבעיות בעולם האמיתי ועיצוב לצרכים אנושיים, כיסינו את אבני הבניין החיוניות לחוויות AI מצוינות. הדגשנו את החשיבות של הרכבת הצוות הנכון, ביצוע מחקר משתמשים מעמיק, ואפילו הכנה לטבע הבלתי צפוי של AI באמצעות טיפול בשגיאות. עקרונות אלה יוצרים מסגרת חזקה לפיתוח מערכות AI שלא רק מציגות מצוינות טכנולוגית אלא גם מהדהדות עמוקות עם המשתמשים. 

בפוסט הבא, אפרט עם דוגמאות ממערכות AI והנחיות עיצוב לחוויית המשתמש הטובה ביותר עבור מערכות AI. ככל שנמשיך לנווט בגבול המרתק הזה של AI ו-UX, אני סקרנית לשמוע את מחשבותיכם. אילו אתגרים נתקלתם בהם בעיצוב עבור AI? האם נתקלתם במוצרים מבוססי AI שממחישים את העקרונות הללו בצורה יפה? או אולי יש לכם רעיונות חדשניים על איך נוכל לשפר עוד יותר את האינטראקציה בין האדם ל-AI? שתפו את חוויותיכם ותובנותיכם בתגובות למטה - בואו נעצב יחד את העתיד של UX ל-AI.

נשמע מעניין? - קבלו מדריך על בניית מוצרי GEN AI עבור מנהלי מוצר ויזמים- בגרסה עבור קהילת סטארטאפ פור סטארטאפ.