Early stage(120) arrow Growth Stage(55) arrow Ideation(5) arrow Pre-seed/seed(143) arrow Scale/IPO(10) arrow AI(29) גיוס כספים(57) arrow דאטה(17) הנפקה(3) הסדרות שלנו(0) arrow הצלחת לקוחות (CS)(5) arrow השראה(47) חרבות ברזל(2) יסודות(43) מוצר(37) arrow מכירות(12) משאבי אנוש(60) arrow משפטי(16) ניהול(11) עיצוב(6) arrow פיננסים(13) arrow פיתוח(11) קו-פאונדרים(14) שותפויות עסקיות(3) arrow שיווק(46) arrow תפעול(3)

בלוג

בלוג

5 דק'

יואב גולוב...

סטארט אפ ורטיגו - על המעבר מתפקיד ביצועי לאסטרטגי תוך כדי תנועה

אני יואב, מנהל השיווק הראשון של חברת Finout המפתחת מערכת FinOps לניהול עלויות ענן. בחלק הראשון של המאמר אספר קצת על התהליך הטבעי שסטארט-אפ מצליח עובר כאשר הוא מתפתח, ובמקרה האישי שלי, המעבר מלהיות איש שיווק יחיד בחברה למנהל מחלקה עם אחריות על צוות, בחלק השני אתן מספר טיפים למנהלים שצריכים לקחת מחלקה בוסרית ולבגר אותה לחלק ממערכת תאגידית אמיתית העומדת ביעדים קשיחים.

 

נקודת המפנה ב-Finout

כמו רבים מאיתנו, בשביעי לאוקטובר התגייסתי למילואים. חוץ ממשפחה דואגת, השארתי מאחורי גם חברה די קטנה בה הייתי כמעט מהיום הראשון - בערך שלושים עובדים, כולל צוות שיווק בהובלתי, עם עוד עובדת. המכירות נעו בקצב יפה וגדלנו באופן עקבי ובביטחון, אבל בתכל'ס, בשנתיים מאז הצטרפתי לחברה, קשה להגיד שקרו הרבה דברים באמת דרמטיים. 

 

אחרי ארבעה חודשים על מדי ב', חזרתי לעבודה והרגשתי שדברים קצת השתנו, לא יכולתי לשים עליהם את האצבע כי הרי בסופו של יום היו בחברה את אותם אנשים שעשו את אותו דבר. זה נכון שמכירות החברה שילשו את עצמם ולקוחות גדולים חדשים נכנסו למערכת כל שבוע, אבל עדיין, במבט ראשוני, לא היה משהו שהרגיש לי מהותי, בטח לא בדרך שבה אני מתנהל, כמנהל השיווק בחברה.

 

ואז טסתי בפעם הראשונה למשרדים החדשים שלנו בארה״ב. נכנסתי לבניין ליד הטיימס סקוואר, עליתי במעלית וראיתי את הלוגו של החברה על הקיר. במשרד- פגשתי מלא אנשים שעד אז ראיתי רק בזום ופתאום ירד לי האסימון- אנחנו כבר לא הסטארט-אפ הקטן הזה, יש פה חברה אמיתית… ועם ההבנה הזאת, כמו ורטיגו, הרגשתי איך כל הפרספקטיבה שלי על התפקיד משתנה (שיחות עומק עם רועי, המנכ״ל שלנו, גם עזרו לדייק את המשמעות של מה שקרה ומה המשמעויות להמשך). 

 

מתי סטארטאפ הופך לחברה אמיתית

כשסטארטאפ באמת מתחיל ייצר הכנסות (אחרי שלב הסיד), הוא מגייס אנשי מפתח שאמורים להיות ״מולטי-טול״ של מחלקה שלמה. לדוגמא, במקרה שלי זה שיווק - אז בבוקר בונים אתר, בצהריים כותבים בלוג, אח"כ מוציאים פוסט לסושיאל, ובערב רבים על איך יקראו לפיצ׳ר החדש או מה יהיה בניוזלטר החודשי (אם בכלל).

גם כאשר מוסיפים עוד כמה אנשים למחלקה (ובעדיפות כמובן כמה שפחות…), אותה מנטליות כללית נשמרת- כל עובד נדרש להיות "מולטי-טול", כי ריבוי המשימות עולה ככל שגדלות הדרישות מההנהלה, מהלקוחות, ושלך מעצמך ומהצוות. במיוחד כשאתה פועל בשוק מפותח, שזז מהר, עם הרבה מוצרים משיקים או מתחרים.

 

כאשר החברה השלימה את סבב ה-A, המנטליות הזו לא השתנתה. בעצם רק עברנו משלב הקונספט לשלב שבו מתחילים להביא לקוחות אמיתיים- היינו קטנים והיה לנו הרבה מה ללמוד, ובעיקר, עדיין לא היה צריך להגדיל משמעותית את הארגון אשר אולי יביאו יותר בעיות חדשות מאשר יפתרו חוסרים קיימים. 

 רק לאחר עוד בערך שנה המערך כולו הושלם והמוצר התחיל להוכיח את עצמו שוב ושוב בשוק. וגם אז, אתה, כמנהל בארגון, עלול להתקשות לשים לב לזה בזמן אמת, בעיקר על רקע התנועה המתמדת, השינויים, והמאמץ היום יומי לכבות שריפות (שלא נדבר על מלחמה, שבבוקר אחד משנה את כל סדרי העדיפויות והפוקוס המחשבתי).

 

ואז נכנסתי לבניין בניו יורק וזה היכה בי. למרות שבפנים כבר ידעת את זה הרבה זמן, שאני חלק מחברה משמעותית, בינלאומית, עם מחלקות, דרישות ארגוניות וצרכים אסטרטגיים רב-שנתיים- כאלה שדורשים מחשבה ותכנון עומק, עכשיו, אתה נדרש להפסיק להיות הילד עם האצבע בסכר וצריך להתחיל להיות הארכיטקט של העיר שאתה בונה (זו מטאפורה למחלקה שלך אם איבדתם אותי).

וזה קשה, מאוד. כי אימנת את עצמך שנים לעבוד במוד של "סטארטאפ"- להיות בכל מקום, זמין לכל משימה, ולענות לכל צורך לכן, לדעת להגיד פתאום "לא" לדרישות, להתעקש על גאנט, לדרוש כוח אדם נוסף ולהילחם על תקציבים זה משהו שאתה לא עושה בצורה אינסנטקטיבית. אבל עכשיו, כמנהל בחברה במעמקי שלב הצמיחה, אתה נדרש לשינוי מחשבה, שינוי מהותי שמתמקד בהבנה אחת פשוטה:

אתה צריך לחשוב יותר כראש מחלקה, וקצת פחות כחלק מחברה. מוזר, נכון?

 

שלושה תהליכים (ועוד בונוס) שחייבים להתחיל עם הקמת המחלקה

כשאתה סטארטאפ קטן, אתה הוא החברה- מה שעשית יהיה ומה שלא עשית לא יהיה, כלומר אין אינרציה שנובעת מגודל הארגון, אין תוכנית ואין רשת ביטחון.זה מרגש, כיף, שוחק ומפחיד, אבל זה גם לא מאוד ססטינבילי לטווח הארוך. 

ולכן, הטיפ החשוב ביותר שאני יכול לתת היא תמיד להשאר עם היד על הדופק, ולהרים את הראש מעבר לטווח הביצועי המיידי, זה יכול להיות בדרישות מהמנכ״ל ליעדים ארוכי טווח יכולת או מהיכלות שלכם לספק תשובות ברורות יותר לגבי אסטרטגיה וניהול, ובמידה ואין כאלו אז כאשר מגיע גיוס, ישנה נקודה ששינוי החשיבה הזה חייב להתבצע, בנקודה זו הייתי מציע להתרכז בשלושה תהליכים מרכזיים:

 

תקציב (זמן וכסף)-  כשאתה במצב bootstrap וגם לאחר מכן, יש נטייה שהתקציב הוא נגזרת של תחושת הצלחה, הימור וניסיון מחברות קודמות והלקוח האחרון איתו דיברת. זה בראש ובראשונה נובע מהעובדה שהחברה עוד לא בנתה לעצמה מכונת שעובדת. אבל זהו, נגמרה הקייטנה. מהרגע שאתם יכולים למדוד הצלחה, אתם צריכים למדוד אותה. בין אם זה סייקל פיתוח או מכירה של המוצר, המערכת כבר סומכת עליכם, כל החברה מונעת מההתחייבות שלכם לעמידה ביעדים. ולכן - אם לא תתעקשו ותדרשו אותם מעצמכם והמעובדים, זה יוביל לכישלון ביעדים.

 

נגזרות אסטרטגיות מיעדים ארוכי טווח - אלו מילים קצת מפוצצות, אבל בתכלס, זה פשוט. מה היעד של החברה שנתיים קדימה? בין אם זה בARR, הפיצ׳רים במוצר או תהליכי ה-HR  יש לכם תשובה מהמנכ״ל? לא - אתם עוד לא מחלקה. כן? יאללה, גזרו אחורה עד לנקודה שאתם נמצאים ותדעו להסביר לו איך אתם מגיעים לאן שהוא רוצה. גם אם יהיו שינויים בדרך - ויהיו, עכשיו לפחות יש דרך ללכת בה. זה קשה, מסובך, ולא אינטואיטיבי, הרבה יותר קל פשוט לעשות, אבל זו הדרך היחידה לצמוח ולא לדרוך במקום.

 

בידול ארגוני - השינוי התפיסתי הוא לא רק מול המנכ״ל - הוא גם איך אתה תופס את עצמך מול המחלקות האחרות. זה כבר לא WeWork עם עשרה אנשים שיוצאים לבירה אחרי העבודה - זו מערכת מתוקצבת מונעת מיעדים, ואם אתה לא תדרוש - לא תתוקצב, כי יתנו למי שצועק יותר. לא תבלוט? יתעלמו ממך, ואם מחלקות אחרות יציגו אותך כחולייה החלשה בשרשרת, אתה תוחלף. ברוך הבא למשחק של הגדולים.

 

ועוד נקודה נפרדת על האחריות שלך כמנהל המחלקה - עד נקודה מסוימת מה שלא עשית לא קרה, אבל מנקודה ששינה מחלקה אם משהו לא נעשה, כנראה לא ניהלת נכון את מי שהיה צריך לעשות, או שצריך עוד כח אדם או עוד תקציב, ואז זה תפקידו של הדרג הבכיר לקבוע תעדוף חוצה מחלקות. 

האחריות לביצוע נשארת שלך, רק הגודל עולה ואיתו הדרישה לנווט את הספינה.

 

זו תחושה מיוחדת לראות משהו שאתה מרגיש שתרמת לו צומח, אבל עם הכיף מתווספת גם אחריות כבדה, הבנה שעכשיו יש הרבה יותר אנשים שסומכים עליך, ואם תבינו את זה - כבר המאמר הזה עשה את שלו.

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

אוהד אל על...

להפוך למנהל: איך מנהלים צוות שהיית חלק ממנו?

כשהתחלתי את דרכי המקצועית כמתכנת, חשבתי על הכיוונים המקצועיים אליהם ארצה להתפתח, אבל לא חשבתי על ניהול כאחד מהם. כיוצא ממר"ם ובוגר תואר במדעי המחשב, היה לי ברור לאילו אפיקים מקצועיים אני רוצה להגיע, מה עוד אני צריך ללמוד, אבל כשהגיעו אלי עם הצעה לתפקיד ניהולי, ועוד כזה שמשמעותו לנהל את הצוות בו אני חבר - הייתי צריך לחשב מסלול מחדש.

 

התחלתי בארטליסט לפני 3 שנים כמתכנת, וצמיחתה המואצת של החברה הביאה לכך שתוך 6-7 חודשים כל הפיתוח התרחב בצורה משמעותית וגם הצוות שלי. הבנו שכדי להמשיך ולהתייעל, יש צורך להתפצל לצוותים קטנים יותר עם תחומי אחריות מוגדרים יותר. בשלב הזה, הוצע לי להתקדם לתפקיד ניהולי ולנהל את הצוות שהייתי חלק ממנו, וששאר חבריו ותיקים יותר ממני בחברה.  

 

האתגרים

המעבר לניהול צוות שאני חלק ממנו, היה מאתגר במיוחד עם לא מעט חששות ומחשבות כיצד לצלוח את התהליך. ראשית, אתגרים ברמה המקצועית שהיו בעיקר סביב הצורך לשנות חשיבה, להתמודד עם אתגרים מקצועיים שונים, לסגל ראייה מערכתית רוחבית יותר, ללמוד לנהל אנשים ולהבין שהעיסוק שלי hands on ברמה המקצועית הולך להשתנות. כמנהל, העבודה מתרכזת בתכלול פרויקטים, זיהוי אתגרים והזדמנויות וקבלת החלטות אסטרטגיות, ופחות ברמה הפרטנית בכל משימה ומשימה. 

 

שנית, אתגרים ברמה הניהולית, שסבבו סביב הצורך ללמוד לנהל אנשים ולהרחיב את סט הכלים והיכולות שלי לאפיק ניהולי, מאחר שמדובר בתפקיד שטרם התנסיתי בו. לתעדף את המשימות באופן נכון בין העובדים, להקשיב לכל אחד ואחת ברמה האישית, לבנות תהליכים נכונים לעבודת הצוות, שגרות עבודה, לייצר סביבת עבודה תומכת ומגובשת ועוד.

 

שלישית, אתגרים ברמה האישית; איך חברי הצוות יקבלו את השינוי? איך לעבור מחבר לדמות סמכותית שצריכה לתת הנחיות? איך לנהל שיחת פידבק מקצועי בצורה נעימה עם עובד שרואה בך גם חבר?

הפער בין להיות חבר ולהיות מנהל - היה האתגר הגדול ביותר עבורי ברמה האישית. הייתי צריך למצוא את הדרך הנכונה ביותר עבורי להתנהל מול חברי הצוות, שגם תשמר את הקשר החברי במובן מסוים וגם תאפשר לי לשקף להם סיטואציות מקצועיות מסוימות באופן שיתקבל בהבנה, למשל, אי עמידה בזמנים וביעדים, נקודות לשיפור וכדומה. 

 

 

איך עושים את זה?

לשמחתי, חברי הצוות קיבלו את המעבר שעשיתי מעובד למנהל בצורה מפרגנת ותומכת, אפשרו לי להיכנס לתפקיד בצורה חלקה ונעימה ולקדם מהלכים לבניית הצוות. יחד, יצרנו סביבה תומכת עם אמון הדדי, והרגשה שכולנו פה עובדים ביחד למען אותה המטרה. לכולנו חשוב לקדם את המוצר, להביא לתוצאות טובות ולעמוד ביעדים, כצוות אחד שחוגג הצלחות ולומד מכשלונות. 

 

אם תמצאו את עצמכם בסיטואציה דומה, הנה כמה טיפים מהניסיון האישי שלי:

בהיבט האישי-ניהולי:

  • הקדישו זמן להסביר לחברי הצוות את המציאות החדשה, עם כניסתכם לתפקיד המנהל. קיימו שיחות אינדיבידואליות בהן תסבירו את המצב, ונסו להבין איך כל אחד ואחת מחברי הצוות מקבל את המציאות החדשה, מה חשוב לו שתדעו ועוד.
  • כנסו לתפקיד עם דף חדש ונקי. מערכות היחסים עם חברי הצוות יהיו מעתה אחרות ושונות, ולא תוכלו, לדוגמה, להעדיף מישהו רק כי היה חבר.
  • היו כנים ושקופים עם חברי הצוות לגבי ההתנהלות שתרצו שתהיה מעתה בצוות, בין אם ברמה האישית ובין אם ברמה המקצועית. תיאום הציפיות הזה יסייע גם לכם וגם לעובדים להתנהל ביום-יום.


בהיבט המקצועי:

  • תפקיד המנהל מביא עימו אתגרים מקצועיים חדשים ושונים מאלו שהתמודדתם איתם עד כה. כדי לצלוח אותם, חשוב להבין שיש צורך לשנות את ה-mindset ולהסתכל על המשימות המקצועיות במבט על, רוחבי ומקיף יותר, המחובר באופן שוטף לאסטרטגיה הכוללת של החברה.
  • קיימו שיחות פידבק באופן שוטף. כאשר מקיימים מפגשים 1:1 אחת לשבועיים, למשל, העובד מקבל פידבק מתמשך על העשייה שלו, מרגיש את מעורבות המנהל ומקבל את הזמן האישי שלו לדבר על כל דבר שהוא בוחר.
  • צרו מסגרת צוותית ברורה לעבודה, כדי למנוע תחושת "התפזרות" רק בגלל שהמנהל החדש הוא חבר. נהלים חשובים גם לכם ובעיקר לעובדים, שצריכים להמשיך ולהרגיש שגרת העבודה הנכונה ובריאה. 

 

והדבר אולי הכי חשוב: תרצו את זה.
התפקיד החדש הוא לגמרי הזדמנות; גם להיות יותר מעורבים ומחוברים לנעשה בתוך הצוות, גם לרכוש סט כלים חדש שיפתח אתכם מקצועית ואישית וגם הזדמנות להשפיע באופן משמעותי יותר.

מרגע שהפכתי למנהל, יש לי 'אני מאמין' מאוד ברור: אני שם בשביל העובדים שלי, כל הזמן, לכל דבר. גם בהצלחות, גם באתגרים, גם בכישלונות. אני מציג אותם באור חיובי, משקף להם פנימית מקומות להשתפר בהם, נותן להם גיבוי מלא מול ההנהלה, ומאפשר להם לשתף אותי בכל דבר שהם רוצים ובוחרים. 

להפוך מעובד למנהל בצוות שאתה חלק ממנו זו משימה מאתגרת, אבל כשזה נעשה בצורה נכונה זו לגמרי מקפצה קדימה, אישית ומקצועית.

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

3 דק'

רוז פנחסי...

קידום מבפנים VS גיוס מנהלים

כמנהלי חברה, לא פעם ולא פעמיים יוצא לנו לתהות בסוגייה של גיוס מנהלים או קידום של עובדים מתוך הארגון. קידום פנימי וגיוס חיצוני הם שני כלים חשובים בבניית צוות ניהולי חזק. בחירת האפשרות המתאימה תלויה בנסיבות הספציפיות של כל ארגון, תוך התחשבות בגורמים כמו גודל החברה, צרכים מקצועיים, מיומנויות קיימות ועלויות. גישה מאוזנת, המשלבת הכשרות ופיתוח עובדים פנימיים עם גיוס ממוקד כשנדרש, תבטיח את הצלחת הארגון לאורך זמן.

 

 באופן אישי, אני תמיד בעד הגישה של קידום עובדים מבפנים. זה מהלך שמצמיח ומעצים עובדים טובים בתוך הארגון וגם מעניק ליתר העובדים תחושה שהם עובדים במקום בו יש להם אופק להתפתחות מקצועית. עם זאת, במהלך השנים הבנתי שיש מקרים שבהם צריך להכיר בכך שקידום מבפנים לא תמיד מצליח, וכדאי לשקול גיוס מנהל/ת מבחוץ. מתי זה קורה ואיך להיערך?

 

מתי לשקול קידום עובד פנימי, איך מזהים האם עובד מתאים לקידום:

 

יחסי אנוש מעולים - בעיני, להיות מנהלים, זה קודם כל יחסי אנוש מצוינים עם חברי הצוות, שמעצימים את העובדים ועוזרים לשמר אותם לאורך זמן בארגון- לכן, זה הפרמטר הראשון עליו אנחנו מסתכלים בארגון. אנחנו מצאנו שלעובדים הבולטים בחברה, יש יחסי אנוש לא פחות ממעולים. לא מעט פעמים הם הופכים להיות בולטים בזכות הלקוחות שמאוד אוהבים אותם, ובזכות שאר הצוות שמצליח לקבל מהם השראה. בעיני, להיות מנהלים, זה קודם כל יחסי אנוש מצוינים עם חברי הצוות, שמעצימים את העובדים ועוזרים לשמר אותם לאורך זמן בארגון.

 

מקצועיות אבל לא רק - מקצועיות היא תכונה חשובה, ועם זאת, מתווסף אליה בניהול נושא הראייה הרוחבית בארגון. עובדים שמוצאים את עצמם יוזמים, שואלים שאלות, חוקרים ומסתקרנים לגביי העתיד והתוכניות של החברה, יצליחו להשתלב יותר במשרות ניהול.

 

להיות ענייני בדגש על הצבת גבולות - גבולות חשובים כדי לשמר מערכות יחסים ואפילו לשפר את האמון של העובדים עם ההנהלה. עובדים שהם ענייניים, משתלבים בעשייה שנמנעים מפוליטיקה ארגונית יכולים להיות מנהלים פנטסטיים. את ההשראה הזאת קיבלתי מהמנהלת הראשונה שלי בחברת הייטק גדולה שעבדתי בה, היא נמנעה משלתף אותי בפוליטיקה או משברים, תמיד הייתה עניינית, וקידמה לעשייה חיובית.

 

עובדים ״נחמדים״ לא יהיו בהכרח מנהלים טובים יותר - ניהול אנשים הוא מורכב יותר, ונושא הצבת הגבולות הוא חשוב. (אבל זה סיפור לטור אחר..)

 

לעומת זאת, מתי נשקול גיוס עובד חיצוני?

 

החברה גדלה וצרכיה משתנים - מנכ״ל של 10 עובדים לא בהכרח יתאים להיות מנכ״ל של 100 עובדים. האופרציה והחשיבה היא שונה ולכן יש לקחת בחשבון שהגדילה יכולה להביא מיצוי של בכירים בארגון. 

 

הצוות הקיים לא מורכב מאנשים בעלי מיומנות רכה שיכולה להתאים לתפקיד ניהולי - כפי שציינתי, מנהל צריך להיות בעל יחסי אנוש מעולים ולדעת להציב גבולות.

 

ידע מקצועי - השקת מחלקה חדשה או מוצר חדש שלא קשור כמעט בפעילות הקיימת של החברה ומצריכה גיוס אנשי מקצוע מתאימים (נניח חברת שירותים שרוצה לפתח מוצר טכנולוגי וצריכה לגייס לראשונה מתכנתים).

 

עלות הכשרה גבוהה מידיי בקידום עובדים מבפנים - רוב העובדים שמקודמים לתפקיד ניהולי לא מגיעים עם ניסיון קודם בתפקיד החדש. יש לקחת בחשבון שיש כאן עלות הכשרה, ולנסות להעריך אותה. 

 

בשני המקרים של גיוס או קידום, הייתי ממליצה להשקיע בהכשרות, ולהפוך את הארגון שלכם לארגון לומד. וחשוב לזכור, אף פעם לא נוכל לעשות את ההחלטות ה100% נכונות. מנהלים טובים לומדים מטעויות ומשתפרים כל הזמן.

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

נופר בן דרור פכט...

איך מנהלים אנשים שונים בתפקידים שונים, במחלקה אחת

כשפנו אליי לכתוב את הבלוג לחודש ניהול ומנהיגות, הייתי בעיצומה של רכבת הרים, הרגשתי שנכשלתי כמנהלת, שאכזבתי עובד שלי, שאכזבתי את עצמי.

ובגלל זה אמרתי, כן (!). אני לומדת מניסיון. מהצלחה ומטעויות. שלי ושל אחרים.

נעים מאד, אני נופר בן דרור פכט כיום מובילה את תחום הקהילה ב Wix Studio - מנהלת צוות מגוון, של 5 עובדים, שעושים תפקידים שונים, עם תחומי אחריות אחרים, בעלי רקע אחר לגמרי, בלוקיישן וזמן שונים ביום.

מה למדתי מכישלון, או במילים אחרות - איך מנהלים אנשים שונים בתפקידים שונים, במחלקה אחת?

 

1. מ - ״מובילה״ למנהלת

תמיד נמנעתי לכתוב ״מנהלת״ בהגדרת התפקיד שלי בעולם הקהילה, הרגשתי שהמילה הובלה מתארת אותי, את האופי, הסגנון הניהולי, הצוות לצידי ואת הקהילה עליה אני אמונה. בשנה האחרונה למדתי לחבק ולקבל האחריות שמביאה המילה המאיימת הזאת ״מנהל״, ולדעת שהצמיחה של העובד שלי, תלויה בי, ותפקידי זה לעזור לו להצליח.

 

2. תבחרי אנשים שטובים ממך

כאלה שמאתגרים את החשיבה שלך ודוחפים את כל הצוות קדימה.

 

3. השוני הוא היתרון הכי גדול שלך

זה לא התפקיד הראשון שלי בתחום, ובתחילת התפקיד שמתי לב שאני חוזרת למוכר, האהוב ו-הקל. לרוב, עם אנשים/תפקידים דומים, אנחנו נוטים לחזור על אותם דפוסים. הפעם ב- Wix, עם הכניסה למחלקה חדשה, נאלצתי לשאול את עצמי שאלות מהותיות, כאלה שהגיעו מחברי הצוות או עמיתים שהתחום היה חדש להם - וזכיתי ביצירתיות וחדשנות.

 

4. תיאום ציפיות

את לא סופרוומן. תקראי שוב.

אל תציבי רף שלא תוכלי לעמוד בו כמנהלת, לא מול עצמך ולא בקרב הצוות. דוגמא אישית היא חשובה, במיוחד כשאת לא יודעת.

 

5. תקשורת וכנות

ובמילים אחרות - אם יש ספק אין ספק. כמנהלת קהילה החוק מס׳ 1 הוא שקיפות. היכולת שלנו להיות כנים ולהוביל את השיח יוצר אמון בין החברה לבין המשתמשים שלנו. אז למה כמנהלת לא הצלחתי ליישם את זה בקלות? התשובה בסע׳ 3. אנחנו מפחדים להיתפס ״לא מקצועיים״, מעדיפים להימנע מעימות או שיחה לא קלה - למדתי בדרך הקשה.

 

6. תאפשרי מרחב לטעויות

אבל במודע ובאחריות. תשאלי שאלות, תאתגרי, גם אם זה לא תחום המומחיות שלך. אבל תני להם את המקום להחליט - כשכל האפשרויות ידועות ופרושות בפניהם.

 

7. תשאלי שאלות פתוחות #1

תתענייני. אבל באמת. במקצועי, באישי, בחברתי. מערכת יחסים אמיתית תאפשר את סע׳ 4, 5 ו-6.

 

8. תשאלי שאלות פתוחות #2

אני חובבת פודקאסטים ולאחרונה התחלתי להקשיב לפודקאסט של Hadar Bismut, ״אין לתאר״. הדר מראיינת אנשים ונעה על הציר בין מה שאנחנו רואים (ומניחים) ומה קורה שמתחת לפני השטח. היא הזכירה לי שאנחנו מגיעים מתרבויות שונות, רקע אחר, עם מטען שסחבנו שנים, או סתם בוקר שקמנו על רגל שמאל. אל תניחי הנחות.

 

9. תקדישי זמן ללמידה

לך ולצוות. האחריות שלך היא ללמוד תחום שאת לא מכירה, האחריות שלהם היא לא לעמוד במקום. למידה יכולה לבוא בכל מיני דרכים: מקולגות דומות במחלקות אחרות, קהילות מקצועיות, קורסים, מאמרים או אפילו זמן ביום שמוקדש לרפלקיישן - כתיבת הפוסט הזה - עזרה לי לדייק איפה טעיתי ומה עלי לעשות כדי לתקן.

 

10. תיצרי חיבורים

השוני בין חברי הצוות, הגדרת התפקידים השונה, עלולה ליצור מחיצות. שימי דגש שהם מרגישים חלק ממשהו גדול יותר, משמעותי יותר, סומכים אחד על השני, גם אם זה רק בשביל מילה טובה או עצה. פרויקטים משותפים, buddy system בתוך הצוות הם דרכים טובות ליצור ערוצי תקשורת שיהפכו טבעיים.

 

11. כובעים משתנים

מה שעבד עם אחד, לא יעבוד בהכרח עם אחר. אולי יש סגנון ניהולי שאת נוטה אליו, אבל באחריותך להיות קשובה וביקורתית בתחילת הדרך המשותפת שלכם, ולהתאים את מערכת היחסים והעבודה המשותפת לצרכים של העובד שמולך, ולעזור לו לסלול את הדרך המתאימה להצלחה.

ומה קרה עם העובד שלי? השתמשתי בסע׳ 1, 4, 5, 7 ו8 - ועשינו צעד סופר משמעותי במערכת היחסים שלנו קדימה.

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

עידן לוין ...

 7 התובנות שלי להצלחה בבניית והובלת צוות

שמי עידן לוין, ואני ראש צוות Fullstack בחברת mavens, הזרוע הטכנולוגית הישראלית של ענקית הגיימינג האמריקאית Zynga. אני מנהל כיום צוות של 8 מפתחים (חלקם בחו״ל), אחרי למעלה מעשור שבו ניהלתי צוותים ועובדים בחברות סטארטאפ והייטק שונות מstartup ועד corporate, שעסקו במגוון תחומים החל מאפליקציות, ad-tech, HR-tech ועד גיימינג ודאטה.

לאורך שנות הקריירה שלי גיבשתי לא מעט תובנות על מהו ניהול מוצלח, כיצד אתה הופך למנהל טוב יותר, כזה שמקדם את העובדים בצוות שלו, עוזר להם להצליח בחברה ובקריירה, כל זאת תוך עמידה במטרות של החברה וביעדים שנקבעו גם עבורך אישית.

אשתף אתכם בשבע תובנות כאלה, ואשמח לשמוע מכם עוד. 

 

1. צניעות והקשבה מביאים למעורבות

הצטרפתי לחברה בצמיחה, לצוות קיים, שחלקו כבר עבד יחד אבל לא נוהל באופן צמוד. הגעתי כראש צוות והתבקשתי להכניס ניהול צמוד ומפוקח לקבוצה של מפתחים, ולגייס חדשים. הדבר הראשון שעשיתי, הוא לצופף את השורות. ניהלתי המון פגישות אישיות, הבנתי מה עובד ומה לא, עבור כל אחד. ניסיתי לתת לכולם את ההזדמנות להשמיע את עצמם, לפתח את הרעיונות והמחשבות שלהם, וגיליתי שרוב הזמן - בחברה שעובדת נכון ויודעת מה היא רוצה - הכיוון ברור וכל מה שנדרש הוא תיקון כזה או אחר, ממקום של דיון ושותפות.

לא היה שום מקום של - ״אני המנהל, אני ראש הצוות, ואני מחליט״, קודם כל זו לא דרכי, שנית - זו הדרך הכי טובה לבנות את הביטחון של הצוות, של עובדים צעירים יותר, והרווח לעתיד הוא השתתפות מלאה בקבלת החלטות, מעורבות גדולה ואיכפתיות. 

 

2. לתאם ציפיות זה הכרחי, ואסור לשכוח לעדכן אותן

אחד הדברים הכי קשים למנהל זה כל הזמן לזהות מי צריך פחות ומי צריך יותר, מי צריך א׳ ומי צריך ב׳, ואיך לחלק את הזמן המוגבל שלך ושל הצוות. לכן -  השיחות האישיות האלה היו הבסיס לתיאום ציפיות מאוד עמוק, והבנה של שני הצדדים, שלי ושל כל עובד, מה אני צריך, ומה הוא צריך. יש עובדים שרוצים עצמאות, יש כאלה שצריכים ליווי, יש כאלה שרוצים לדעת יותר על האסטרטגיה והכיוון של החברה, וכאלה שרוצים להעמיק במוצר. אחרי שאתה מסמן לעצמך מה כל אחד רוצה, ובודק שהעברת גם את ה״אני מאמין״ שלך, צריך לזכור שזה משתנה באופן תדיר: כשעובד גדל ולומד יותר, צומח מקצועית, או מול משימות שונות בחברה. יש לעדכן את גרסת תיאום הציפיות מדי פעם.

 

3. דחוף לעבר החוזקות של חברי הצוות שלך

זה משפט ששמעתי ממנהל בכיר פעם: לכולם יש נקודות חזקות וחלשות, והסיכוי שלנו לשפר את החולשות שלנו הרבה יותר נמוך מהסיכוי שנצליח להביא לידי ביטוי              את החוזקות. לכן אני משתדל לעודד אנשים לקחת דברים ולבצע משימות ״שמסתדרות יותר״ עם הנקודות החזקות שלהם. זו לא משימה קלה, ולפעמים צריך - ״בכוח״          לתת למישהו להיאבק עם חולשה שלו, כי יש דברים ברמת החברה שצריך לעשות, אבל לרוב זה עובד, לחזק את החוזקות.

   

4. משוב לא מעבירים פעם בשנה, מנסים להעביר כמה שיותר

שיחות שנתיות זה חשוב, וכולם מצפים להן - כי יש להן גם משמעויות כלכליות לרוב, אבל אין טעם לנהל שיחה נוקבת עם העובדים שלך, נוקבת פחות או נוקבת יותר, רק        פעם בשנה. משפט חשוב בניהול הוא - לעולם אל תפתיע עובד שלך, בביקורת או בהזמנה לשימוע חלילה, עם משהו שהוא לא היה מודע לו, לכן חשוב לקבוע מועדים.            רבעוניים לשיחות הערכה קלות יותר, כדי לעמוד על טעויות ושיפורים, ולפעול בהתאם. אני תמיד מופתע מחדש ללמוד עד כמה עובדים מצפים ורוצים משוב אמיתי ומקיף.

 

5. עצמאות לא קונים בשום חנות

אני לא חושב שיש משהו טוב ורצוי יותר למנהל מעובד עצמאי, שרץ קדימה עם המשימות שלו, מעדכן סטטוס, מתקן טעויות, מתמודד לבד ומוצא פיתרונות. אבל זה בעולם מושלם. במציאות המילה הזו - שהרבה שואפים אליה, יכולה להיות חרב פיפיות. אני מנסה לקחת שיטה של שני צעדים קדימה וצעד אחורה, אני מעודד לנסות לפתור בעיות לבד, אבל גם מבהיר שאני תמיד כאן לעזור, אני מעודד לדווח סטטוסים באופן רציף, אבל כן להציף דברים שנראים שיכולים לעכב אותנו, זה לשחרר קצת את החבל, ולמתוח אותו שוב, לראות למי נוח בתוך הזרימה הזו, ומי צריך פיקוח יותר צמוד.

 

6. תנו קרדיט וגב, באופן קבוע וללא פספוסים

בהקשר הזה של העצמאות, אחד הדברים החשובים שעליהם היא יושבת זו כמובן תחושת הביטחון, וביטחון בונים כאשר אתה מבהיר שאתה הגב של הצוות שלך, לא            משנה מה. כל טעות היא טעות שלי, כל הצלחה היא הצלחה של העובד. אם יש מישהו שלא מבין או לא מתחבר לבסיס של המשפט הזה, צר לי, לדעתי ניהול הוא פחות          בשבילו.



7. בסוף זה הכל יחסים

אני מנסה לפתח את הקשר האישי ביני לבין חברי הצוות שלי. זה גם משהו עדין, ולא קל לביצוע, כאשר נכנס למשוואה אלמנט של קריירה, וכסף, וביצועים, והערכה, וביקורת, אבל בסוף כולנו אנשים. אני מחפש להעמיק את הקשר עם הצוות שלי, להכניס עוד רובד של איכפתיות והקשבה וקרבה, כי גיליתי שאני עובד יותר טוב כשאיכפת לי מהאדם שלידי, וזה מה שאני רוצה מהצוות שלי. בהקשר הזה חשוב לדעת מה הרוח של הצוות שאתה בונה, ואם אתה מזהה מישהו שלא מתאים לרוח הזו, תהיה לך החלטה לא פשוטה לראות אם מה שהוא מביא איתו לצוות מספיק. 

 

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

גל סרף

איך נמדדת הצלחה של מנהל, ואיך אני יודע אם אני מנהל טוב?

היי לכולם, אני גל סרף, ואני מוביל את קבוצת המובייל של מאנדיי. ב 15-20 שנה האחרונות הובלתי ארגוני פיתוח תוכנה, מסטארטאפים קטנים ועד בקורפורייטים, ושוחחתי עם הרבה מנהלים שהרגישו חוסר בטחון ורצו לדעת איך למדוד את ההצלחה שלהם.

אני משתף פה כמה נקודות שעלו, בתקווה שיעזרו - אנחנו מבלים לא מעט שעות במקום העבודה, וחשוב להרגיש בשליטה ובבטחון בהצלחה שלנו, שהם הבסיס ליכולת שלנו להעז, להצליח ולגדול.

 

הצלחה = עמידה או עקיפה של הציפיות

 

כדי למדוד הצלחה, חשוב קודם כל להבין את הציפיות מהמנהל. הציפיות תלויות בעולם התוכן, התרבות הארגונית, המנהלים להם אנו כפופים והבחירה שלנו בתחומים בהם נרצה להתמקד - ישנם דרכים רבות להצלחה, ונרצה להתמקד באלו שפוגשות שילוב של החוזקות שלנו, הצורך העסקי, והסגנון האישי שלנו. השילוב הזה, וההבנה שלנו אותו, יעזור לא רק לבחור את התפקיד הנכון עבורנו, אלא גם להצליח בו. לדוגמא, מנהל עם חוזקות סביב ניהול מוצר יתאים למקום בו פיתוח האסטרטגיה והרודמאפ המוצרי הוא קריטי להצלחה.

 

אז לפי איזה פרמטרים נכון למדוד את עצמנו?

 

ישנם תרבויות מגוונות, עם דגשים שונים על מה חשוב לארגון והציפיות מהמנהל. מודל שאני אוהב לעבוד איתו, מתרכז בארבעה תחומים עיקריים:

  • אימפקט/ערך לחברה - מהו הערך שהארגון שלי תורם לחברה, האם הוא מספיק גדול אל מול העלות הישירה, והעלות של הזדמנויות אחרות עם אותם משאבים שניתנו למנהל (cost of opportunity)?
    זהו מדד שיכול להיות אובייקטיבי וחד מאוד, ולעיתים ״אכזר״. צריכה להיות גזירה ישירה מה KPIs של החברה לערך שאני יוצר. בצוותי מוצר זה לעיתים יותר קל, כי יש להם השפעה יותר ישירה על המדדים - יוזרים, מכירות, החזר על השקעה במארקטינג וכו׳. בצוותי תשתיות זה יותר עקיף, אבל מדידת התעבורה שהם משרתים ומאפשרים, אל מול העלות יכולה להיות פרוקסי טוב לכך. נכתבו על הנושא הזה לא מעט ספרים ומאמרים, אז נסתפק בכך
    תפקיד המנהל הוא לדאוג שהארגון שלו מציב מטרות לערך ופוגע בהן, לאורך זמן. לא כל פרק זמן תירשם הצלחה, ונדרשת למידה משמעותית ושיפור לאור ההחמצות, אבל הצלחה לטווח ארוך היא מאסט. הצלחה במטרות היא קרדיט למנהל גם ללא עבודה ישירה שלו (״היה שם רק ללוות, לא תרם ערך משמעותי בעצמו״) - מכיוון שניהול היא עבודה מורכבת וקשה לפעמים למדידה. ברוב המקרים נתרכז בתוצאות מוצלחות ולא בעשיה עצמה. ולהפך - גם אם ההחמצה לא תלויה ישירות בו, הוא אחראי לה.
    ארגונים שלא יעמדו במטרות לאורך זמן יצומצמו, יסגרו ואף יתכן שיגרמו לסגירת החברה.
    יעילות היא אמצעי לכך גם כן - היכולת לעשות יותר עם יותר אותם משאבים, או אותו דבר עם פחות. ערך תמיד יימדד יחסית למשאבים. תהליכים, יכולת לזוז ולנצח מהר, השקעה נכונה באיכות, כלים ותשתיות פיתוח כולם נדרשים ליעילות גם כן. כדי שהארגון של המנהל יפגע במטרות, נדרשים מגוון גדול של דברים שלא תמיד תואמים את חוזקות וניסיון המנהל. כדי להצליח, המנהל יידרש לגייס את חברי ההנהלת הארגון והצוותים, ללמוד ובגדול לעשות מה שצריך כדי לנצח. הכשלון במקרה הזה הוא לא יתום אלא לגמרי באחריותנו.

 

  • בריאות הארגון - בנייה, גידול ושימור של ארגון בריא הם אסטרטגים להצלחה, וליכולת לבצע כדי לפגוע במטרות. פרואקטיביות - גיוס, פיטורים, קידומים ושינויים ארגוניים הם חלק מהנדרש ממנהל ואמצעים למדידת הצלחה שלו אל מול הציפיות - צמיחה, שימור או התייעלות. מדדים מומלצים הם עמידה ביעדי ואיכות הגיוס, שימור טאלנט והדחיסות שלו (talent density), שיפור או פיטורים של ביצועים מתחת לרמה הנדרשת, פידבקים 360, וכן סקר עובדים אנונימי הסוקר ממדים כמו חוויה אישית, הערכת המנהל, וחיבור לארגון.

 

  • שיתוף פעולה - איך המנהל גורם לצוותים שעובדים עם הארגון שלו להצליח. זה תחום הגורם לארגונים בחברה לעבוד ביחד למטרה גדולה מכל אחד מהם, ומיועד למנוע פוליטיקה ויריבות מיותרים. לדוגמא כצוות פיתוח נרצה לראות שצוותי המכירות, התמיכה ותפעול נותנים פידבק חיובי ודוגמאות משמעותיות על איך הארגון שלי אפשר לסגור עסקאות, פתר חסימות, ותרם להצלחתם - לדוגמא להשתתף בשיחת מכירה, שינוי רודמאפ לאפשר מכירה ללקוח חשוב וכו׳. מטרות אימפקט משותפות יתרמו לזה גם כן, אולם לא תמיד מתאפשרות, ממגוון סיבות.

 

  • תרומה לארגון - המנהל, כמוביל וחלק מההנהלה בחברה, מצופה לתרום מחוץ לארגון שלו במקומות שלא קשורים ישירות לאימפקט - לדוגמא שיפור התרבות הארגונית, גיוס עובדים לחברה, שיפור הבראנד של החברה וכו׳.

 

איך לאזן בין הכל? מה יותר חשוב?

 

ככלל אצבע - לפי הסדר הנ״ל - קודם לנצח על אימפקט, אח״כ בריאות ארגונית, שיתוף פעולה ולבסוף תרומה לארגון.

ועדיין יש לאזן בין כולם, אני ממליץ לקבוע חלוקה לאחוזים של השקעה ותשומת לב, ולתכנן מאמצים מרכזיים בכל תחום מראש.

עם ניהול זמן טוב, בחינה מחדש, למידה ועדכון, וסנכרון עם המנהל הישיר ושאר הגורמים הרלוונטיים בחברה, אפשר להחזיק איזון טוב בין כולם, היוצרים אפקט סינרגטי ותרומה אחד לשני.

 

גם למנהלים יש מנהלים - עבודה כמנהל, מול המנהל הישיר שלנו

 

סנכרון עם המנהל הישיר שלנו הוא סופר חשוב ממגוון סיבות:

  • פידבק מהיר ויכולת שינוי כיוון במקרה שאנחנו טועים או לא מיושרים עם האסטרטגיה של החברה - שימוש במנהל הישיר כמשאב ופרוקסי לקבלת קונטקסט וניסיון.
    לפעמים הארגון שלנו יעמוד במטרות שהצבנו, שסונכרנו עם המנהל הישיר שלנו, ועדיין הארגון שלנו לא ניצח - זה יכול לנבוע ממטרות לא אגרסיביות מספיק, לא רלוונטיות, או שגיאה בהבנה האסטרטגית של התחום שלנו. גם זה חלק מהאחריות שלנו. נרטיבים והבנה אסטרטגית הם לא פחות חשובים מהמטרות שנקבעו באספקט הזה, וסנכרון עם המנהל והגורמים הרלוונטיים בחברה הוא קריטי, לוודא שאנחנו מכוונים למטרות העתיד ולא העבר.
  • יתכן שיש למנהל ציפיות משלו, והן שונות, אך לאו דווקא שלו או שלנו נכונות יותר. ככלל אצבע, הפתעה של המנהל הישיר היא לא סימן טוב - אפילו הפתעה לטובה. כמנהל, תמיד עדיף ארגון יציב, צפוי וכזה שאפשר לסמוך עליו, ואין חוסר וודאות. ארגון שמצליח וצפוי לאורך זמן, יהיה הבחירה ההגיונית של המנהל הישיר לגדילה ואחריות נוספת - כשלונות ונצחונות מדווחים מהר וביעילות, ולימוד ושיפור מתבצעים בשקיפות ובשיטתיות.
  • גם למנהל הישיר שלנו יש מנהל משלו, שרוצה לדעת מה קורה בארגון שלנו, מה הערך שנותן ומה התוכנית לעתיד. נרצה לצייד את המנהל שלנו בכמה שיותר כלים, ידע ובטחון, ולגרום לו להצליח.

 

אז איך מסתנכרנים?

 

קביעת מטרות תקופתיות (רבעוניות, שנתיות) ושיתופם, הצגת האסטרטגיה קדימה, שיתוף הדברים המטרידים אותנו ביותר, מה אנחנו לא יודעים, ובמה נצטרך עזרה, והודאה בכשלונות, הם חלק חשוב מהסנכרון עם המנהל הישיר שלנו.

שאלות פתוחות למנהל הישיר כגון - ״איך אתה רואה את ההצלחה של הארגון שלי״, ״מה מטריד אותך״, ״מה לא עובד טוב״, ״איך הארגון שלי יכול לעקוף את הציפיות״ הן שאלות מפחידות ודורשות פגיעות, אבל לא לדעת את התשובות עליהן, יכול לגרום הרבה יותר נזק, בטווח הארוך.

 

איך יודעים בסוף?

 

לסיכום, לא פשוט למדוד הצלחה של מנהלים, ולא פחות חשוב לפעול מתוך תחושת בטחון והצלחה.

אם עמדתי או עקפתי את הציפיות, הארגון שלי בריא, משתף פעולה עם שאר החברה, אני מסונכרן עם המנהל הישיר שלי, ואני אוסף פידבק, לומד ומשתפר - אני לגמרי בדרך לשם!

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

קימברלי דרורי...

התרחבות חברת סטארטאפ לארצות הברית - מתי ולמה?

יותר ויותר חברות סטארט-אפ ישראליות מזהות הזדמנות עסקית בצמיחה לזירה הגלובלית באמצעות התרחבות גיאוגרפית. כאשר חברת סטארט-אפ מוכנה להתחיל לשווק ולמכור את המוצר שלה, בדרך כלל, מנהליה מעוניינים לפרוץ את גבולות ישראל בהיותה קטנה. אחד היעדים המבוקשים ביותר להתרחבות, הוא ארצות הברית - ארץ ההזדמנויות הבלתי מוגבלות, שיש בה יתרון של גודל שוק, משקיעי הון סיכון, תאגידי ענק ועוד. 

 

מדוע חברות סטארט-אפ בוחרות להתרחב לארה"ב?

אחד היעדים הנחשקים לצמיחת החברה הינה ארצות הברית. כיום בארה"ב מאות חברות סטארט-אפ ישראליות. בסן פרנסיסקו יש כ- 300 חברות סטארט-אפ ישראליות, בבוסטון מעל 150 ובניו-יורק שנחשבת לחממת הסטארט אפים כיום, יש מעל 300 חברות סטארטאפ והזרם של חברות סטארט-אפ ישראליות נמשך. עשרות סטארטאפים ישראלים אפשר למצוא גם בפילדלפיה, בלוס אנג'לס, שיקגו, ניו ג'רסי, צפון קרוליינה, טקסס ואטלנטה. חדירה לשוק האמריקאי מציבה לחברת סטארט-אפ הזדמנות להגיע לאוכלוסייה רחבה במיוחד, תשתיות תקשורתיות מעולות ותשתיות טכנולוגיות.

 

יתרונות התרחבות לארה"ב

התרחבות לארצות הברית בעלת יתרונות רבים, ביניהם הרחבת בסיס הטכנולוגי של החברה ופוטנציאל בגדילה ברווחיות החברה. באמצעות קהל יעד גדול הרבה יותר, חברת סטארט-אפ תוכל להרחיב בצורה משמעותית את הבסיס הטכנולוגי שלה ובכך תרחיב את השוק הפוטנציאלי שעליו היא מתמודדת. בנוסף, החברה תוכל להיכנס בעתיד לפרויקטים נוספים, תוך ניצול הפוטנציאל הטכנולוגי בארצות הברית.

 

יתרון נוסף של התרחבות חברת סטארט-אפ לארה"ב, הוא הזדמנות להפוך אזרח אמריקאי לכל דבר במידה ומצליחים לעמוד בכל תנאי הסף של אותה המדינה. בשנת 2010 הוגשה לסנאט הצעת חוק לפיה חברת סטארט-אפ שתגיע להכנסות או להשקעות של לפחות מיליון דולר ותגייס לפחות 5 עובדים לאחר תקופה של שנתיים, מנהלי החברה, כמו גם בני משפחותיהם, יוכלו לקבל ויזת סטארט-אפ מסוג E2 ולהפוך לאזרחים אמריקאים לכל דבר.

 

נוסף על כך, שיעור המס הפדרלי בארה”ב נמוך משיעור המס בישראל. פעמים רבות התרחבות עסקית לארה”ב והקמת מוסד קבע בדמות של חברת בת מומלצת וכדאית בשל התנהלות עסקית מקלה בארה”ב והאפשרות לבצע תכנון מס.

 

סטארטאפים בעולם

לפי נתוני חברת המחקר IVC, מרכז הפעילות של אחת מכל שמונה חברות הייטק ישראליות כלל אינו נמצא בישראל. כ 8,300 חברות סטארט-אפ רשומות במאגר הרשומות של ה- IVC, מתוכן כ- 1,000 חברות עם מרכז פעילות במדינה אחרת, ולכ- 300 חברות אין כלל פעילות בישראל. חברות סטארט-אפ רבות העתיקו את מרכזן לניו יורק- המדינה עם קהילת הייטק ישראלית תוססת. פתיחת משרד מחוץ לישראל ומעבר עיקר פעילות החברה לארה"ב מהווה הזדמנות לפריצת דרך לצמוח בשווקים הגלובליים.

 

מתי נכון לחברת סטארט-אפ להתרחב לארצות הברית?

מעבר לארצות הברית צריך להיות מתוכנן היטב והדרגתי, הרי בהליך זה מעורבים אלמנטים רבים כגון גיוס עובדים, למידת קהל יעד, מיסוי ועוד. התרחבות לא מתוכננת היטב לארה"ב עלולה לגרום לפגיעה כלכלית בחברה עד לקריסתה. לכן כדי להפחית את הסיכון, חברות סטארט-אפ רבות פותחות תחילה משרד קטן ומגדילות את כמות העובדים ואת היקף הפעילות העסקית בהתאם לחזית העסקית. מעבר של כל החברה או רובה בלי להכיר היטב את השוק ואת קהל היעד עלולה להביא להוצאות כבדות ולסכן את עתיד החברה.

 

מומלץ תחילה לעבור עם צוות מצומצם, לתכנן היטב את אסטרטגית השיווק של החברה, להקים מערך מכירות כדי להבטיח המשך צמיחה גלובלית, ולאחר התבססות החברה ניתן להגדיל את התשתית העסקית. התרחבות לארצות הברית היא חובה, אם רוצים לבנות חברה גדולה ולפרוץ את גבולות הסטארט-אפ.

האופציות העומדות בפני חברת סטארטאפ ישראלית שמעוניינת להתרחב לארה"ב הן להעביר בהליך רילוקיישן את העובדים הראשונים מישראל לארה"ב . הרבה פעמים מי שיעבור יהיה המנכ"ל ו/או מנהל התפעול ו/או איש המכירות הבכיר של החברה. היתרון באופציה זאת היא שמדובר בעובדים שמכירים את DNA   של החברה הכי טוב. להכרות מעמיקה זו יתרון אדיר שכן הם ידעו למכור את המוצר הכי טוב וידעו לבנות את אסטרטגיית השיווק הכי נכונה ומתאימה לDNA  של החברה . החיסרון באופציה זו היא שלמרות ההכרות המעמיקה עם המוצר הרבה פעמים יש פערי תרבות ושפה שמקשים על חדירה לשוק חדש. מעבר לכך, יש מגבלות ויזה והתאקלמות שמקשות על העובדים האלה בהיטמעות במקום חדש .

אופציה שניה היא לגייס צוות אמריקאי, מנהל אזור ו/או איש מכירות אמריקאי שאין לו פער של שפה או תרבות ושיש לו את הקשרים העסקיים לקידום מהיר יותר של החברה . עבור אופציה זו נעזרים הרבה פעמים בחברות ייעודיות שמתמחות בגיוס מסוג זה , HEAD HUNTERS וחברות השמה שמתמחות בגיוס עובד ראשון לחברה שעושה את צעדיה הראשונים בארה"ב. החיסרון באופציה זו היא שעובדים אלה יקרים מאוד, הם לרוב מצפים לקבל חבילת ביטוח רחבה בנוסף לשכר שלהם ובניית חבילת ביטוח עבור עובדי חברה בארה"ב. זה תהליך מורכב שדורש תקנון ומינימום של עובדים כדי להפעיל את חבילת הביטוח. חיסרון נוסף הוא שעובדים אלה אומנם מכירים את השוק והתרבות האמריקאית אבל מעצם היותם לא ישראלים חסרה להם הגישה הישראלית וה"חוצפה הישראלית" שפותחת דלתות. לעיתים גם אין להם את אותה נחישות שיש לעובד שעובר ברילוקיישן מישראל ורוצה להוכיח את עצמו ולבסס את מעמדה של חברת הסטארטאפ בשוק האמריקאי.  

 

לסיכום, ארה"ב היא השוק העיקרי אליו מכוונות חברות טכנולוגיה והייטק רבות הממוקמות בישראל. הכרת השוק האמריקאי וככלי הרגולציה, כמו גם התנהלות פיננסית נכונה, מסוגלים לגשר על הפערים ולעזור לחברות ישראליות בצעדים הראשונים בארה"ב כמו גם בתמיכה בצמיחה בהמשך ועשויים לחסוך זמן רב וטעויות בהמשך הדרך.

Early stage
Growth Stage
יסודות
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

תום רוזן

איך להפוך את ה-AI שלכם לאמין ובטוח יותר

ההיסטוריה גדושה בדוגמאות של טכנולוגיות פורצות דרך, שאמנם חוללו מהפכה בחיינו, אך גם הציגו סיכונים חדשים. סיכונים אלה דורשים מאיתנו תהליכים חדשים, בקרות, רגולציה ואת היכולת לנהל את הסיכונים הללו.

למשל, הופעת הרכב. הוא אמנם שינה את התחבורה ואפילו המריץ צמיחה כלכלית, אך גם הציג סיכונים הקשורים לבטיחות, השפעה על הסביבה ותשתיות. זה הוביל לפיתוח חוקי תעבורה, תקני בטיחות ותקנות פליטות\זיהום לניהול סיכונים אלו. באופן דומה, עליית האינטרנט חוללה מהפכה בתקשורת ובמסחר אך גם הביאה לחששות בנוגע לפרטיות נתונים, אבטחת מידע והפצת מידע מוטעה. עם הזמן, חוקקו תקנות ופותחו תקנים בנושאי פרטיות ואבטחת מידע כדי לטפל בבעיות אלו.

 

בינה מלאכותית היא לא רק מילת באז אלא מציאות שמחלחלת לחיי היומיום שלנו. עסקים מאמצים ומפתחים יותר ויותר מערכות ויכולות בינה מלאכותית כדי להניע חדשנות ויעילות. הם גם מתמודדים עם מערך חדש של סיכונים, החל מדאגות אתיות והטיה בקבלת החלטות ועד לפרצות פרטיות ואבטחה. 

המורכבות של מערכות בינה מלאכותית מציבה אתגרים ייחודיים המחייבים ניהול סיכונים בדיוק כמו בהתקדמות הטכנולוגית בעבר. חיוני לעסקים לטפל באופן יזום בסיכונים הללו כדי לרתום את מלוא הפוטנציאל של בינה מלאכותית תוך הבטחת אחריות אתית, משפטית וחברתית.

 

עם כוח גדול באה אחריות גדולה, והצמיחה המהירה של הבינה המלאכותית מביאה איתה שורה של סיכונים ואתגרים.

 

בבלוג הזה נרחיב על החשיבות של רגולציית בינה מלאכותית לעסקים, את הסיכונים העיקריים הקשורים למערכות בינה מלאכותית, ואת האסטרטגיות לניהול יעיל של סיכונים אלו בכדי להנות מהיכולות של מערכות אלה באופן מאובטח ואחראי.

מתוך ההכרה בצורך של חברות ועסקים בכל הגדלים בגישה סטנדרטית מצד אחד לניצול הכוח של מערכות בינה מלאכותית ומצד שני לאחריות, בטיחות ואבטחה הציג לאחרונה ארגון ה-ISO (אותו ארגון שהביא לנו את שובר השורות ISO 27001) את התקן החדש ISO 42001, התקן הראשון בעולם לניהול מערכות בינה מלאכותית.

 

ISO 42001 הוא התקן הראשון מסוגו, שמטרתו לספק גישה מובנית לניהול הסיכונים וההזדמנויות הקשורים לבינה מלאכותית. התקן לא נועד רק עבור ענקיות טכנולוגיה או מפתחי בינה מלאכותית; כל ארגון המשתמש בבינה מלאכותית יכול להפיק תועלת מהתקן הזה. בין אם מדובר בהבטחת הוגנות, קידום שימוש אתי או בניית אמון מול בעלי עניין פינימיים, חיצוניים, לקוחות ועוד.

כמו כל תקני ה – ISO גם תקן זה בניגוד לרגולציה או חוק (כמו ה - EU AI Act), הוא אופציונלי. המשמעות היא שחברות יכולות לבחור לאמץ אותן על סמך הצרכים והמטרות הספציפיות שלהן, במקום להידרש לכך על פי חוק".

התקן רלוונטי במיוחד עבור:

  • חברות אשר משתמשות במערכות וכלי בינה מלאכותית. חברות אלה יכולות להוכיח את מחויבותם לשימוש אחראי בינה מלאכותית ולהשיג יתרון תחרותי בשוק
  • חברות היוצרות טכנולוגיות ומערכות בינה מלאכותית. חברות אלה יכולות להשתמש בתקן כדי להבטיח שהמוצרים שלהן מפותחים באחריות ועומדים בסטנדרטים אתיים

בלב התקן עומד הדגש על ממשל, מדיניות וניהול סיכונים. התקן מעודד ארגונים להגדיר יעדים ברורים, ליישר אותם עם יעדיים עסקיים ולהקים מערך ניהול בינה מלאכותית (AIMS – AI Management System). תהליך זה כרוך ביצירת מדיניות המתייחסת לשיקולים אתיים, זכויות אדם וערכים, כמו גם הגדרת התפקידים והאחריות של מחזיקי עניין המעורבים בפיתוח והשימוש בבינה מלאכותית בארגון.

 

איך ליישם את התקן?

התקן כולל שני מרכיבים עיקריים: סעיפים ובקרות. 

סעיפים מספקים את המסגרת וניהול של מערכות בינה מלאכותית.

בקרות מציעות שיטות עבודה מומלצות לפיתוח ולתפעול שלהן. 

מהם סעיפי המפתח וכיצד לגשת לתהליך הטמעה של התקן והסמכה?

  1. הבינו את התקן: התחילו בהבנה מעמיקה של התקן והדרישות שלו. זה כולל היכרות עם מבנה התקן, סעיפי המפתח והבקרות המתוארים בתקן.
    1. חברות אשר הטמיעו ISO 27001 או 9001 יכירו את המסגרת והתהליכים העיקריים.
  2. העריכו את מצבכם הנוכחי: הערכת שיטות העבודה, הפיתוח של מערכות בינה מלאכותית וה – AIMS הקיים. זיהוי הפערים יעזור לבנות תוכנית עבודה ברורה אשר תקל על תהליך ההטמעה של דרישות התקן.
  3. הבינו את ההקשר: מה הם הגורמים החיצוניים והפנימיים שעשויים להשפיע על מערכת הבינה המלאכותית, כגון דרישות רגולטוריות ומגמות שוק.
  4. הגדירו את ההיקף: הגדירו בבירור את הגבולות של מערכת ניהול הבינה המלאכותית, תוך ציון אילו מחלקות או תהליכים היא תכסה.
  5. מנהיגות הארגון: הבטיחו מחויבות מההנהלה הבכירה שהם משתתפים באופן פעיל בפיתוח והטמעה של מדיניות הבינה המלאכותית בחברה.
  6. פיתוח מדיניות בינה למאכותית: צרו מדיניות מקיפה המשקפת את גישת החברה לבינה מלאכותית תוך התייחסות לשיקולים משפטיים, אתיים, אבטחת מידע, את הערכים, היעדים והדרישות.
  7. הערכת סיכונים והערכת השלכות: 
    1. זהו סיכונים פוטנציאליים הקשורים למערכות הבינה המלאכותית בפיתוח או בשימוש, כמו: הטיה, פרטיות ואבטחה, ופתח אסטרטגיות ובקרות כדי להפחית את סיכונים אלה.
    2. הערכת השלכות (AI Impact Analysis): בצעו תהליך להבנת ההשלכות האפשריות של מערכות הבינה המלאכותית על מחזיקי העניין השונים, כולל השלכות אתיות, חברתיות וסביבתיות.
  8. הגדירו יעדי בינה מלאכותית: הגדרת יעדים ספציפיים ניתנים למדידה אשר מתאימים למדיניות הבינה המלאכותית וליעדים העסקיים הכוללים של החברה.
  9. הקצאת משאבים: ספקו את המשאבים הנדרשים (כוח אדם, טכנולוגיה, תקציב, ועוד) בכדי לאפשר את קיום ה – AIMS.
  10. הטמעת תהליכים: פיתוח, הטמעה וקיום תהליכים המבטיחים שמערכות הבינה המלאכותית פועלת ביעילות ועומדת במדיניות ויעדים שנקבעו.
  11. הערכת ביצועים: עקבו והעריכו באופן קבוע את הביצועים של ה – AIMS, תוך שימוש ביעדים מדדים שהוגדרו מראש. ניתן לממש ע"י ביצוע ביקורות פנימיות, ביקורות אלה יעזרו להעריך את האפקטיביות של ה – AIMS.
  12. שיפור מתמיד: השתמש במשוב והערכות ובנתוני ביצועים כדי לזהות אזורים לשיפור ולבצע התאמות נחוצות ל – AIMS.
  13. סקר הנהלה: ערכו סקרי הנהלה תקופתיים כדי להעריך את הביצועים הכוללים של ה – AIMS. דונו בכל שינוי או שיפורים שעשויים להידרש.
  14. היכונו להסמכה ע"י גוף התעדה: במידה ואתם שואפים להשיג תעודת ISO 42001, התכוננו לביקורת חיצונית על ידי גוף הסמכה. וודאו כי קיים תיעוד תקין ושה – AIMS עומד בדרישות התקן. בחרו גוף התעדה בעל אקרדיטציה בינלאומית לביצוע הביקורת.
  15. שמרו על תאימות: לאחר היישום וקבלת התעודה, שמרו על תאימות מתמשכת עם התקן ע"י סקירה ועדכון קבוע של ה – AIMS בתגובה לשינויים בטכנולוגיה, בתקנות וביעדים הארגוניים.

 

ניהול סיכונים: אבן היסוד

תהליך הערכת סיכונים הוא מהחיוניים ביותר בתקן שכן הוא עוזר לחברות לזהות, לנתח ולתעדף סיכונים הקשורים לתהליכי הבינה המלאכותית. על ידי הערכה שיטתית של סיכונים, חברות יכולות לקבל החלטות מושכלות לגבי הטמעת בקרות מתאימות כדי להפחית סיכונים אלו ביעילות.

דוגמאות לסיכונים אשר אפשר לקחת בחשבון כחלק מתהליך סקירת הסיכונים שלכם:

  • פרטיות ואבטחת נתונים: מערכות בינה מלאכותית מסתמכות לרוב על כמויות גדולות של נתונים, כולל מידע אישי רגיש. האבטחה והפרטיות של נתונים אלה היא חיונית למניעת הפרות שעלולות להוביל להפסד כספי ולפגיעה במוניטין.
  • הטיה והגינות: אלגוריתמי בינה מלאכותית יכולים בטעות להנציח או אפילו להחמיר את ההטיות הקיימות בנתוני האימון, מה שמוביל לתוצאות לא הוגנות או מפלות. זה יכול לגרום לבעיות משפטיות ואתיות, כמו גם אובדן אמון בין בעלי עניין (לקוחות, ציבור).
  • שקיפות והסבר: מערכות בינה מלאכותית רבות, במיוחד אלו המבוססות על Deep Learning, נתפסות לעתים קרובות כ"קופסאות שחורות" בשל מורכבותן. חוסר השקיפות וההסברה עלולים להקשות על ההבנה כיצד מתקבלות החלטות, מה שיכול להיות בעייתי בתעשיות מוסדרות או כאשר מעורבות בהחלטות הן קריטיות.
  • תלות והטיית אוטומציה: הסתמכות יתרה על מערכות בינה מלאכותית עלולה להוביל להטיית אוטומציה, שבה משתמשים אנושיים נותנים אמון רב מדי בטכנולוגיה ועלולים להתעלם מטעויות או לא להפעיל שיקול דעת. הדבר עלול לגרום לטעויות ולאובדן מיומנויות חשיבה ביקורתית בקרב העובדים.
  • רגולציה: ככל שהשימוש בבינה מלאכותית גדל, כך גם הנוף הרגולטורי מתפתח. עסקים צריכים להבטיח שמערכות הבינה המלאכותית שלהם תואמות לחוקים ולתקנות הרלוונטיים, שיכולים להשתנות לפי אזור גיאוגרפי ובין תעשייה לתעשייה.
  • אתגרים טכניים: הטמעת מערכות בינה מלאכותית עשויה להיות מאתגרת מבחינה טכנית, ודורשת מומחיות ומשאבים מיוחדים. קיים גם סיכון לכשלים טכניים או תקלות, שעלולות לשבש את הפעילות ולהוביל להפסד כספי.
  • מוניטין: שימוש לרעה או כשל במערכות בינה מלאכותיות עלול לפגוע במוניטין של החברה, במיוחד אם נדרם נזק ללקוחות או לבעלי עניין אחרים.
  • קניין רוחני: פיתוח מערכות בינה מלאכותית כרוך לעתים קרובות בשימוש באלגוריתמים או נתונים קנייניים, שעלולים להעלות חששות לגבי קניין רוחני ואת הסיכון להתדיינות משפטית.
  • אבטחת סייבר: מערכות בינה מלאכותית יכולות להיות מטרות להתקפות סייבר, ואם הן נפגעות, הן יכולות לשמש לביצוע פעילויות זדוניות או לגישה לנתונים רגישים.

 

Impact Analysis – ילד חדש בשכונה

הערכת ההשלכות של מערכות הבינה המלאכותית חשובה לא פחות, תהליך זה מסייע לזהות ולמתן השלכות שליליות אפשריות שבשימוש או פיתוח על בעלי עניין שונים כמו: לקוחות, שותפים, עובדים והחברה בכללותה.

תהליך זה צריך להתבצע לפני ובזמן שימוש או פיתוח מוצר או שירות במערכות בינה מלאכותית, התקן גם דורש להמשיך לנהל ולבדוק את ההשפעות לאורך כל חיי המוצר. בסוף מחזור החיים, שבו המוצר או השירות מופסקים או מועברים, צריך לבצע שוב את התהליך בכדי להבין את ההשפעות על בעלי העניין. 

את ממצאי התהליך יש לתעד ואם יימצא לנכון, ניתן לחשוף ממצאים אלה לבעלי עניין רלוונטיים כפי שנקבע במדיניות.

התקן לא מציע רשימה סדורה של סוגי השפעה אשר יש לקחת בחשבון מכיוון שרשימה כזאת תהיה שונה מחברה לחברה בהתאם לשימוש וההקשר שלה לבינה מלאכותית. מספר שיקולים נפוצים:

  • השימוש המיועד בבינה מלאכותית
  • שימוש לרעה בבינה מלאכותית
  • האם יש מגבלות ידועות
  • מה עלול לקרות בעת כשל של הכלי
  • השפעות חקיקה קיימות
  • סכנת פציעה או סכנות בריאותיות

 

בעידן שבו אמון הוא ערך עליון, עמידה בתקן לא רק מדגימה את המחויבות של החברה לשימוש אחראי במערכות בינה מלאכותית אלא גם מספק יתרון תחרותי. עבור אלה המחפשים הסמכה, התקן מציע דרך ברורה לאימות ע"י גורם חיצוני, מה שמגביר עוד יותר את האמינות ואת אמון בעלי העניין.

התקן מייצג אבן דרך משמעותית במסע לעבר שימוש ופיתוח אחראי מערכות בינה מלאכותית. כתקן הראשון מסוגו, הוא מספק מסגרת מקיפה לארגונים לניהול בינה מלאכותית בצורה אתית ויעילה.

ככל שהבינה המלאכותית ממשיכה להתפתח, כך גם התקנים לניהול ושימוש בו ימשיכו להתפתח. ISO 42001 הוא רק ההתחלה של מסע לעבר שיטות בינה מלאכותית אחראיות ושקופות יותר. על ידי אימוץ הסטנדרט הזה, חברות יכולות לא רק להפחית סיכונים אלא גם לנצל את מלוא הפוטנציאל של בינה מלאכותית, להניע חדשנות ומצוינות עסקית בעידן הדיגיטלי.

 

AI
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

טלאור זקש...

  השקעות SAFE - למה לא?

בשנים האחרונות יזמים ישראלים רבים בשלבים מוקדמים מתמודדים עם קשיים בגיוסי הון ובשנה וחצי האחרונות הקשיים הללו אף התעצמו לנוכח האירועים הפוליטיים, המלחמה והמשבר הכלכלי. לאור זאת טכניקת השקעה SAFE או Simple Agreement for Future Equity - הפכה לפופולרית מאוד, הרבה יותר מדי לדעתי. לפי דו"ח של Catalyst במהלך השנה האחרונה  למעלה מ-60% מההשקעות נסגרות ב SAFE - Non Valuation Round. 

 

שיטת SAFE נולדה על רקע העובדה שבמקרים רבים כיום חברה, בעיקר בשלבים מוקדמים, נדרשת להשקעה אך אינה יכולה, או אינה מעוניינת לקבוע שווי חברה. בדרך כלל, מתוך אמונה אופטימית ש-"הנה, ממש תוך רבעון או שניים אנחנו נעשה את הפריצה הגדולה שלנו ונהיה שווים הרבה יותר", אבל את הכסף צריך עכשיו. שיטה זו מאפשרת לפנות למשקיעים, לשכנע אותם שהחברה ממש על סף פריצה ולגרום להם להאמין שבעוד X חודשים החברה באמת תהיה שווה הרבה יותר. המשמעות היא שהחברה תקבל את ההשקעה היום כמעין הלוואה, ותמיר אותה למניות בסיבוב ההשקעה הבא, לפי השווי בו יתבצע הגיוס עתידי.  זאת בניכוי הנחה מוסכמת מראש על הצדדים שאמורה לפצות את המשקיע על הסיכון העודף שהוא נוטל בכך שהוא משקיע בחברה -  לפני שמתבצע הסיבוב ה"מלא" שיקבע את השווי של החברה.

 

עבור יזמים רבים השקעת SAFE היא פתרון מעשי אופטימלי שמגשר על פערי הציפיות ומאפשר ליזמים להמשיך את המרוץ קדימה ללא איבוד אחזקות בשלב הראשון של חיי החברה. היזמים מפגינים בכך אופטימיות וביטחון רבים לגבי סיכויי ההצלחה שלהם – והמשקיעים מאמצים למעשה את הגישה שלהם. ישנן לא מעט  בעיות וסיכונים הכרוכים בהשקעות SAFE ובפוטנציאל הנזק שלהן בתרחישים שונים.

 

SAFE הוא כלי עתיר בעיות

לכאורה, מדובר בכלי לגיטימי של win-win לחברה ולמשקיע. שאף מבטל את הצורך בהתדיינות ארוכה על שווי החברה, מצגות, סנקציות ושאר סיבוכים מסחריים ומשפטיים - ממש Simple Agreement. עם זאת, בפועל נוכחנו לדעת ש-SAFE הוא כלי עתיר בעיות. אני טוען, שכאשר מדובר ב SAFE תמיד  אחד מהצדדים  להסכם  ייפגע. ביציאה לדרך לא ברור מי, אבל מישהו ייפגע בוודאות. הצד הנפגע יכול להיות המשקיע או היזם, או החברה ככלל. הרבה פעמים זה עניין של תפיסה וסנטימנט של הצדדים להסכם, ללא קשר לעובדות בשטח. 

בהסכם SAFE יש מספר פרמטרים מקובלים: גודל ההשקעה, שיעור ההנחה - Discount Rate או Discount ותקרת שווי - CAP, עם כי, לא תמיד הצדדים קובעים תקרה או הנחה. 

 

דוגמא מספרית להבהרה

נניח שנחתם הסכם SAFE להשקעה של 1 מיליון $ בהנחה של 20% עם תקרת שווי של 5 מיליון $

נבחן שלושה תסריטים לסיבוב שאחרי ה SAFE: 

א. החברה מצליחה לגייס סיבוב של 2 מיליון $ לפי שווי של 5 מיליון לפני הכסף. 

ב. החברה מצליחה לגייס סיבוב של 2 מיליון $ לפי שווי של 10 מיליון לפני הכסף. 

ג. החברה נאלצת לגייס סיבוב בשווי נמוך של 2 מיליון $ לפני הכסף. 

 

נניח שאין תכנית אופציות ושהיזם מחזיק 100% מהמניות לפני ה SAFE: 

 

תסריט א'

שווי החברה אחרי הכסף הוא 8.25M

משקיע ה-SAFE יחזיק 15.15% (במקום 12.5% אילו היה חלק מהסיבוב כרגיל)

המשקיע החדש יחזיק 24.24% (במקום 25% אילו היה חלק מסיבוב רגיל)

היזם נשאר עם 60.61%

 

תסריט ב'

החברה גייסה בשווי הרבה יותר גבוה, אבל משקיע ה-SAFE נשאר בשווי של התקרה:

שווי החברה אחרי הכסף הוא 14.5M

משקיע ה-SAFE יחזיק 17.24%

המשקיע החדש יחזיק 13.79%

היזם נשאר עם 68.97%

 

תסריט ג'

בתרחיש זה החברה ספגה Downround, כפי שקורה  פעמים רבות בימים אלה. ההשפעה המשולבת של SAFE עם Downround ממש קטלנית:

שווי החברה אחרי הכסף הוא 5.25M

משקיע ה SAFE יחזיק 23.81%

המשקיע החדש יחזיק 38.1%

היזם נותר עם 38.1%

 

אז מה התוצאה של כל תסריט? 

תסריט א' - משקיע ה-SAFE סיכן את כספו שנה שלמה לפני המשקיע הבא.  במקרים רבים מסוג זה,  הסיבוב הבא  נכשל לחלוטין וההשקעה נמחקת. ההנחה על המחיר של הסיבוב שמשקיע זה מקבל היא קטנה מאד ביחס לסיכון העודף ולכן הוא ירגיש נפגע, בעיקר אם המשקיע החדש חכם מספיק וידרוש המרה מלאה לפני הסיבוב שלו. שווי הוגן יותר עבור משקיע ה-SAFE ברוב החברות בשלבים האלה היה להשקיע בשווי שהוא חצי מהסיבוב הבא ולא 20% הנחה. משקיע ה-SAFE מרגיש נפגע.

 

תסריט ב' - החברה מצליחה מאד ומגייסת סיבוב בשווי גבוה יותר מה-CAP. הסיכוי שזה יקרה קלוש מסיבה פשוטה: המשקיע החדש רואה את מסמכי ה-SAFE, רואה את ה-CAP שקבוע בהם, אז אין לו שום סיבה להסכים לשווי גבוה יותר מה-CAP. למעשה,  בגלל קביעת תקרת השווי, החברה חוסמת את עצמה מעליית שווי בסיבוב ההשקעה. היה וכן הצליחו - המשקיע החדש עלול להרגיש נפגע  לנוכח משקיע ה-SAFE שמיישם את תקרת ה CAP להמרה שלו. צריך לזכור - שני המשקיעים מקבלים את המניות באותו זמן,  במסגרת אותו סיבוב. בפסיכולוגיה של המשקיע החדש -  גורם אחר מקבל עסקה הרבה יותר טובה ממנו באותו זמן בדיוק, והוא ממש לא מבין  מה היא ההצדקה  לתנאים שקיבל משקיע ה-SAFE.

 

תסריט ג' - מתממש לצערנו פעמים רבות  בימים אלה: חברות מגייסות בירידת שווי, ואז ההמרה של ה-SAFE היא לפי השווי הנמוך פחות ההנחה המוסכמת. זהו השלב שבו היזמים  מאבדים בדרך כלל את הרוב בחברה שהם עצמם יצרו. צריך לזכור: בטבלת האחזקות, ה-CAPTABLE של החברה, מחזיקי ה-SAFE בדרך כלל לא יבואו לידי ביטוי. ולכן ה"הפתעה" של היזמים עם ההמרה תהיה גדולה ומרה.

 

יש מקרים בודדים שבהם יש הצדקה לגייס באמצעות SAFE.  עם זאת, על פי רוב, עדיף להתאמץ טיפה יותר: לקבוע שווי ולבצע עסקת השקעה כנגד מניות כמו שצריך. שווי החברה ברור, ה-CAP TABLE משקף את האחזקות האמיתיות של כל משקיע והנהלת החברה פועלת תוך ידיעה מלאה של אורך ה RUNWAY שלה ורמת ה"לחץ" להשלמת אבני הדרך שתצדקנה את הגיוס הבא. 

 

מעבר לניתוח האנליטי - יש  מספר מגבלות ברורות של כלי ה-SAFE

למשקיעים:

  • משקיעי SAFE אינם בעלי מניות, ולכן אין להם השפעה על החברה, אינם מיוצגים בבורד או באסיפת בעלי המניות.
  • משקיעי SAFE לא נהנים מזכויות של בעלי מניות כמו קדימות בהון במקרה של החזר חלקי.
  • הטבות מס חלקיות למשקיע לעומת השקעה הונית רגילה
  • SAFE איננו סחיר. לעומת מניות רגילות שהן סחירות במקרים מסוימים.

 

למייסדים:

  • טבלת ההון CAP TABLE מורכבת להבנה ולא מייצגת את המציאות נאמנה.
  • סכנת דילול מוגדל אם החברה לא מצליחה להעלות שווי.
  • לחץ חיצוני על שווי עתידי עלול לגרום לחברה לוותר על הזדמנויות השקעה.

 

אם אתם ממש מתעקשים. אבל ממש מתעקשים! ויש לכם צידוק טוב לקבל השקעה ב SAFE הייתי עושה זאת תחת שלושה "טיפים"

  • אל תקבעו CAP
  • כנסו ל SAFE רק אם אתם בטוחים שהסיבוב הבא מגיע תוך 6 חודשים לכל היותר. 
  • אם האופק ארוך יותר מ-6 חודשים, שיעור ההנחה צריך להיות גבוה מ-20%.

 

לסיכום, אני דבק בעמדתי שהכי SAFE הוא לא לעשות השקעות SAFEאלא אם היזם והמשקיע בחנו את התרחישים השונים ובטוחים שהתרחיש שלהם נטול סיכונים. בהצלחה!!

 

Pre-seed/seed
גיוס כספים
Enter card לקריאת הבלוג