סטארטאפים הפסידו מאות אלפי שקלים בתקופת המלחמה, בגלל הירידה החדה בדולר, בלי שאף נזק חיצוני נגרם להן.

המלחמה באיראן לימדה את כולנו לקחים רבים. גם לסטארטאפים שקיבלו הכנסות בדולרים, ופועלים בישראל עם הוצאות בשקלים יש הרבה מה ללמוד ממנה.

ביום פתיחת המלחמה שער הדולר עמד על 3.65 שקל, ואילו פחות משבועיים לאחר מכן, לאחר הפסקת האש,  הוא כבר ירד ל-3.40 שקל. המשמעות לחברות ההייטק היא אדירה - הפסד של 250 אלף שקל על כל מיליון דולר שהם החזיקו.

בשנתיים האחרונות הדולר כבר היה בטריטוריות אחרות, ואפילו מעל ל-4 שקלים לתקופה מסוימת, כך שההפסדים המצטברים הם אדירים בהרבה למי שקיבל תקבולים דולריים באותה עת - מעל לחצי מיליון שקל. אף אחד מאיתנו לא יודע מה יביא איתו העתיד, אבל ככל שהאופטימיות לגבי עתידה של ישראל תגבר, כך גם הדולר יכול לחזור לשערים שהיה בהם בעבר. יש לו עדין לאן לרדת. 

שינויי המטבעות הם קריטיים לסטארטאפים בתחילת דרכם שמבוססים על צוות שעובד בישראל עם תשלומי משכורות ושכירויות שקליים. מרבית היזמים הטכנולוגיים לא נותנים את דעתם על ההיבט הקריטי הזה. חלקם חושבים בטעות ששינוי של "כמה אגורות" לכאן או לכאן לא ישפיע מהותית. לרוב אין להם עדין מנהל כספים מנוסה שיזהיר וידריך אותם. נדמה לי שכעת הם מבינים את הטעות, וכבר אי אפשר לחזור לאחור.  

המשמעות של מאות אלפי שקלים הם מספר חודשי פעילות של סטארטאפ והארכת ה-runway, שכר שנתי של מפתח והאובדן שלהם מחייב הקדמת הגיוס הבא עם כל המשמעויות של דילול היזמים, שעלול להביא להשלכות כלכליות כבדות בהרבה בעתיד. 

הדרך להתגונן מהבלתי צפוי היא פשוטה באמצעות גידור. רבים ששומעים את המושג הזה מדמיינים מסחר אגרסיבי, הימורים ואופציות אקזוטיות, אבל בפועל, גידור זה לא הימור. זה פשוט ניהול סיכונים. בדיוק כמו שאיש לא מחכה שהחשבונית של תשתיות הענן תתפוצץ כדי לעשות אופטימיזציה, גם כאן, צריך לפעול לפני שמפסידים.

מהרגע שחברה שמרכזה בישראל מקבלת דולרים, או כל מטבע זר אחר, לחשבונה נוצר לה סיכון. לסטארטאפים בתחילת דרכם שמתנהלים בצורה רזה הסיכון גבוה בהרבה, מאחר ואין מרווחי טעות. ירידה של 5% בדולר עלולה להיגמר בפיטורים, עיכובים בפיתוח, צורך בגיוס כספים ואפילו לכישלון ללא שום סיבה אמיתית.

הדרך הפשוטה, השקופה והזולה ביותר לגדר חשיפת מט"ח היא פשוט להמיר דולרים לשקלים. אבל לא סתם להמיר, אלא ביחס לצרכים שלכם ולתוכנית ההוצאות. למשל, להמיר מראש את הסכום שאתם יודעים שתוציאו בשקלים ב־3–6 החודשים הקרובים, או אפילו לשנה - תלוי באופי החברה ובתחושת הביטחון לגבי השער. אם השער הנוכחי נוח ביחס לתקציב או לגיוס – זו לא רק הזדמנות, זו דרך לנטרל אי-ודאות.

אם לא נוח להמיר את הכל אפשר פשוט למצע - להמיר חלק מהסכום עכשיו ואת השאר בשלבים. כך יוצרים איזון בין הגנה לגמישות - אם השער ירד חלק מהתקציב מוגן ואם יעלה לא הכל כבר הומר בשער נמוך. אף אחד לא יכול לחזות את השוק, אלא רק לנהל את הסיכון. זה לא חיסכון אישי שאפשר לקחת עליו סיכון אלא כסף של הסטארטאפ שלרוב שייך גם לאחרים ואנשים נוספים תלויים בו. 

ההתעסקות במטבעות היא הרבה פחות "סקסית" מאשר בפיתוח המוצר. סטארטאפים עובדים קשה מאוד כדי למקסם כל שעה, כל פיצ'ר וכל שורת קוד. אבל לפעמים, דווקא מה שנראה "לא דחוף כרגע" ומשעמם, כמו שער החליפין, הוא זה שיקבע אם השנה תסתיים עם מוצר, עם צוות, ועם מספיק runway להמשך.

מטבע הדברים, ככל שהחברה גדלה וצומחת, גם צרכי גידור החשיפה המטבעית יכולים להתפתח, מוצרים מתוחכמים יותר כמו עסקת Forward, אופציות put ואסטרטגיות מתוחכמות יותר להגנה על שער התקציב יכולים להתאים לחברות שונות בשלבים שונים.

בעידן שבו מפתחים פשוט יכולים לדבר בקולם עם כלים כמו Cursor, עולה שיטה חדשה של פיתוח תוכנה - כזו שהיא פחות מובנת או מבוססת על סינטקס אלא יותר כזו שמבוססת על "מוד", שיטה שהיא לא רק נחלת אנשי פיתוח אלא נחלת כל מי שיודע לכתוב. אנדריי קרפטי, אחד הקולות היותר חזקים בעולמות הAI היה הראשון לתבוע את המושג "וייב קודינג" - מצב שבו אתם "וייבינג" ביחד עם הקוד, בקואורדינציה רגשית כמעט. אבל מאחורי הגישה החסרת מאמץ הזו, נמצאת האמת - לא הכל מושלם ולא הכל יוצא בקלות של הינף יד. 

מה זה בעצם וייב-קודינג?

וייב-קודינג היא גישת פיתוח אינטואיטיבית המבוססת על אינטראקציות שוטפות עם מודלי שפה (LLMs), לרוב בשפה טבעית. במקום לתכנן מראש ארכיטקטורה ולהקפיד על כתיבת קוד תבניתית, המפתח "זורם" עם הכלי - שואל, מנסה, משנה, מתקן. התהליך מהיר, ספונטני, ומרגיש כמו דיאלוג בין אדם למכונה אבל בשפת בני האדם.

איך זה נראה:

• אפשר לדבר בשפה חופשית עם כלים כמו Cursor, Lovable, base44. 
• מקבלים את רוב ההצעות שהמערכת מציעה בלי לבדוק. נוצר UI או קוד וממשיכים הלאה לפרומפט הבא. 
• נותנים למערכת לטפל בעצמה בבאגים שהיא יוצרת או מעתיקים לה והיא פותרת. 
• איטרציות קצרות עם המערכת עד שמשהו עובד.

ובדרך כלל משהו עובד; MVPs, סקאוטינג של רעיונות, wireframes, השלמות קוד - כל אלה הם תוצרים שהמערכות האלה מייצרות ומאוד מהר.

למה זה קורה עכשיו?

וייב-קודינג לא נולד מעצלנות - זו תגובה טבעית של התקדמות עולמות הLLM. מודלי השפה הגדולים פשוט נהיו טובים מאוד. הם יודעים להבין שפה חופשית והם יודעים לכתוב קוד, מה שמוביל ליכולת לשכתב פונקציות, לבנות אפליקציות, לייצר ממשקי משתמש ולנחש למה היוזר התכוון גם כשהוא כותב עם שגיאות כתיב. חוץ מזה, הממשקים נהיו שקופים - חלון הפרומפט לכתיבה, היכולת להקליט והחיבור לאינטרנט, מאפשרים למפתח לדלג על שבירת הראש, חיפושים ומחקרים ארוכים.

אבל פה המלכודת - כשמתחילים לצבור עוד ועוד פרומפטים בלי בסיס ברור, מתחיל להיווצר drift, עומס או חוסר עקביות של הקוד.

המשקל הכבד-כבד של הפרומפט הראשון

דריפט קורה משום שמודלי שפה גדולים (LLMs) מבוססים על הקשר נוכחי ולא על כוונה ארוכת טווח. הם לא שומרים בראש את מטרת הפרויקט כמו מפתח אנושי, אלא מגיבים לכל הוראה בהתאם למה שהם "רואים" באותו הרגע. למשל, אם אחרי עשר הוראות תגיד "תעבור לגריד", המודל לא ישאל את עצמו איך זה משתלב עם העיצוב הכולל, אלא פשוט יעדכן את הקוד לגריד לפי הבקשה הנוכחית. ולאורך זמן, זה יוצר הצטברות של שינויים נקודתיים - דפוסי עיצוב נשברים, מבני קלאסים משתנים באקראיות, ופונקציות הופכות לטלאים שמחוברים ללא מבנה כולל, כמו קוד פרנקנשטיין. זה קורה במיוחד כמשתמשים בפרומפטים לא פורמליים כמו "תעשה את זה יותר יפה" או "תוסיף התחברות", בלי להבהיר איך זה משתלב בתוך התמונה הגדולה, ואז נוצרת סטייה מתמשכת מהמטרה המקורית של המוצר.

לכך מצטרף גם מנגנון הזיכרון של המודלים בכלים האלה, המבוססים על הקשר קצר טווח. אמנם ניתן לחזור לשיחה הקודמת דרך הממשק וכאילו לקבל המשכיות - כלומר, אם חוזרים לאותה שיחה בדיוק, המודל "זוכר" את כל מה שנאמר קודם ויכול להמשיך מאותה נקודה. וזה מרגיש לנו כמו זיכרון, אך בפועל מדובר פשוט בשיחה שמורה והקשר שלה נטען מחדש. ולכן חשוב להבין שזה לא זיכרון אמיתי לטווח ארוך: המודל לא יודע מי אתם, מה אתם בונים או מה המטרה שלכם - אלא רק מגיב למה שהוא "רואה" כרגע בשיחה. אם תפתחו שיחה חדשה ותזכירו מושג כללי כמו "האפלקציה שדיברנו עליה", המודל לא יקשר לבד את הפרטים הקודמים, אלא רק אם תתנו לו הקשר מחדש.
בנוסף, יש מגבלה לכמות ההקשר שהמודל מסוגל לקרוא בכל פעם (ה־context window), כך שבשיחות ארוכות במיוחד הוא עלול לשכוח הוראות או פרטים מוקדמים שנאמרו גם באותו הסשן. זה רק מעמיק את בעיית הדריפט - כאשר ההקשר ההתחלתי הולך ומתעמעם, והמודל מתחיל לפעול על פי בקשות מקומיות במקום לשמר מבנה אחיד ומטרה כוללת.

לכן הפרומפט הראשון הוא כל כך חשוב, הוא כמו תוכניות הבנייה של הבניין שאליה חוזרים שוב ושוב. אם התוכנית עמומה, לא שלמה או סותרת את עצמה יבנה מגדל שישאיר לקבלן המבצע מקום לאלתר. כך גם כאן, המודל יאלתר לפי שיקול דעתו, והתוצאה עשויה להיראות יותר כמו מגדל פיזה מאשר מבנה יציב.

הדייג ודג הזהב  - יותר מדי בקשות - סופן בבקתה עלובה.

איך כותבים פרומפט ראשון הכי טוב שיש

הבנו כי הפרומפט הראשון הוא השלד של המוצר שנבנה - הוא מקרקע את ה-AI בהקשר ברור ומשפר דרמטית את איכות הפלט כבר מהשאלה הראשונה. פרומפט טוב עונה על שש שאלות ברורות:

• מה אנחנו בונים?
• מי המשתמש או הקהל?
• מה המטרה של זה? מה זה אמור לעשות?
• איך זה אמור להיראות? שימו לו כמה דוגמאות על מה חשבתם
• אילו תרחישים או מצבים זה צריך לטפל בהם?
• אילוצים טכניים או עיצוביים?

דוגמא לפרומפט שיצרתי שעונה על השאלות לעיל:

You're helping me develop a blood pressure management app for adults aged 30–70 who have hypertension or want to proactively manage heart health. These users range from moderately tech-savvy to older adults who value simplicity and clarity.

The app should help them log blood pressure and medications, track trends, receive personalized insights, get reminders, and share data securely with doctors. It must feel reassuring and easy to use, with accessible visuals, offline support, and Bluetooth integration. The app must also be HIPAA-compliant and run on both iOS and Android, even on older devices.

Position this app as a reliable, empowering companion for long-term heart health. Give me ideas for the product’s name, value proposition, emotional benefit, functional benefits, and possible brand tone.

התוצר קצת רחוק מחווית המשתמש שאליה ציפיתי; הצבעים הם בסיסיים וקשים לקריאה, יש המון לבן ולא נוצרת חוויה שגורמת ליוזר לחזור ולמלא את הנתונים שהוא גם ככה לא רוצה למלא:

כלים שיכולים לעזור בprompt engineering

כלים כמו (Teleprompt (get-teleprompt.com מתחברים לדפדפן שלכם, וגם לכלים כמו ChatGPT, Lovable, base44 וכבר משורת הפרומפט אתם יכולים לעשות שיפורים לפרומפט שייצרתם – שיפורים המותאמים לאותם הכלים.

דוג' לשיפור הפרומפט:

"You are tasked with developing a blood pressure management app specifically designed for adults aged 30–70 who have hypertension or wish to proactively manage their heart health. The app must cater to a diverse user base with varying levels of tech-savviness, from moderately skilled users to older adults who prefer simplicity and clarity.

The app should include the following features:

- Log blood pressure and medication intake.

- Track health trends over time.

- Provide personalized insights

- Send reminders for medication and appointments

- Facilitate secure data sharing with healthcare providers

Design considerations are crucial:

- Ensure a user-friendly interface that feels reassuring and is easy to navigate

- Utilize accessible visuals that cater to all ages, with focus on the elderly

- Incorporate offline support for logging and tracking

- Enable Bluetooth integration for device connectivity

- Adhere to HIPAA regulations for data security

- Ensure compatibility with both iOS and Android platforms, including older devices

Deliverables

- Value Proposition: Outline the unique features and benefits that set this app apart and make it valuable to users.

- Emotional Benefits: Describe how the app supports users and empowers them to take control of their health.

- Functional Benefits: Enumerate the practical advantages users will experience by utilizing the app.

- Possible Brand Tone: Recommend a brand tone that aligns with the app's purpose and appeals to the target demographic. Add more icons for clarity. 

Output Format: Present your ideas in a structured format, using bullet points or short paragraphs for clarity."

אין ספק שמדובר בפרומפט שמכסה יותר מצבים ועוזר לנו גם להבין מה המערכת צריכה מאיתנו.
אבל, לא לקחת את הפרומפט שנוצר כמובן מאליו, להיות ביקורתיים גם עליו ולוודא שהוא כולל את כל המצבים שהוזכרו מעל.

התוצר החדש, קצת יותר תוסס ומתאים לקריאה של קהל היעד היותר מבוגר:

טיפים להמשך בנייה או: איך למנוע דריפטינג

• תחזרו לעוגן: כל הזמן תזכירו למודל מה אתם בונים ולמה - גם באמצעות הוספת פרומפט הבסיס שוב ושוב ושוב.
• חלקו את העבודה לבלוקים: כל פיצ'ר גדול = פרומפט חדש עם פרומפט הבסיס שוב כקונטקסט.
• השתמשו בתבנית: כמו בתבנית שיצרנו Teleprompt, יש לשמור על מבנה קבוע ולהפחית בלבול של המודל. 
• תכתבו הערות פנימיות: המודל מבין שפה טבעית בתוך הקוד - נצלו את זה.
• טרגטו מקומות ספציפיים בUI: בכלי פרוטוטייפינג, אפשר ללחוץ על כפתור טרגט ספציפי ולטרגט רק בלוק ספציפי שעליו רוצים ליישם שינויים.
• דסקסו: בכלים השונים יש אפשרות לדסקס (chat) עם הכלי את השינויים שרוצים לעשות ולקבל החלטות ביחד לפני שרצים ממש לשנות את הקוד. הם גם לרוב נותנים את האופציה אחרי השיחה להכניס את התוכנית של השינויים ישירות לקוד ובצורה שהכלי עצמו אוהב.
• AI controls: בכלים השונים (עוד לא בכולם, אולי עד לפרסום שורות אלה…) אפשר לתת הוראות סטטיות, נגיד אותו פרומפט בסיס, שילקח בחשבון בכל אינטראקציה. או "להקפיא" קבצים או מסכים מסויימים משינויים שלא כל מה שעשינו עד לאותו רגע ילך פייפן. 
• אל תפחדו לעשות rollback: עשינו שינויים והמערכת השתגעה? לא לפחד לחזור אחורה.

לסיכום: לבנות עם כוונה, להאיץ עם וייב

וייב-קודינג מציע הזדמנות חדשה - לבנות מהר, להרגיש את הכיוון, ולתת לAI לרוץ יחד איתך באיטרציות קצרות. עבור סטארטאפים, זו מתנה: אפשר לעבור מ"אין כלום" ל"משהו עובד" תוך ימים. אבל בדיוק בגלל שזה כל כך קל - צריך לעצור ולהציב עוגן ברור.

הכוח האמיתי של הכלים האלה לא נמצא באלתור האינסופי של הAI, אלא ביכולת לתרגם חזון למבנה, ולהכניס את המודל לתוך ההקשר האסטרטגי של המוצר. פרומפט ראשון טוב הוא לא רק שאלה טכנית - הוא החלטה מוצרית; סטארטאפים שבונים עם הכלים האלה צריכים לפתח שריר חדש: לנסח כוונה מדויקת ולתכנן תרחישים מראש כדי לשמר הקשר, ולחזור כל הזמן לשאלה הפשוטה: מה אנחנו בונים, ולמה?

עם כוונה חזקה וטכנולוגיה חכמה, אפשר לבנות מהר - אבל גם נכון. 

אנחנו חיים בעידן שבו חוקי הטבע של עולם הסטארטאפים וההון סיכון נשברים כשה-Foundational Models  משתפרים בקצב של פי 10 כל כמה חודשים. כל תזות ההשקעה זזות. חברות נבנות ומתרסקות במהירות שיא.

ביננו, אם נודה באמת - גם המשקיעים הכי מנוסים וגם יזמים ויזמות מהשורה הראשונה מודים שהם מופתעים מהמהירות שבה היכולות משתנות, ומההשפעה של זה על בניית חברות. אז מה חשוב לדעת לפני הקמה של סטארטאפ בתחום ה- Enterprise-AI ?

נעים להכיר - אני לוטן לבקוביץ׳, שותף מייסד ב- Grove Ventures.  למרות שההייפ של ה- AI  נמצא איתנו בעיקר בשנתיים האחרונות, הטכנולוגיה נמצאת איתנו כבר תקופה. בעשור האחרון יצא לי לעבוד עם עשרות צוותים שבנו מוצרי AI לארגונים וללוות אותם לרוב משלב הקדם-רעיון, דרך ולידציה ועד להתקנה ומכירה של מוצרים למאות לקוחות ואלפי משתמשים.

אז כן, בסוף הבסיס של איך מקימים סטארטאפ מצליח לא השתנו בעידן ה- AI . אבל עם הזמן, ב- Grove הבנו שיש תובנות שחוזרות על עצמן ומהן עולות תשובות לשאלות ספציפיות שעולות מיזמים בתחום: באיזה workflows של ארגוני אנטרפרייז נכון לשלב AI? איך לגרום למשתמשים להשתמש בפתרונות ולא לפחד מהם? ואיך מייצרים moat לסטארטאפ בעידן של AI? (ספוילר: דאטה!)

ניסינו לזקק את מה שלמדנו מהעבודה עם צוותים שכבר בנו והגיעו לסקייל וריכזנו את זה ב-playbook שהשקנו לפני שבוע. אני רוצה לשתף איתכם כמה מהתובנות הבולטות שזיהינו:

משתמשים מאמצים מוצרים מבוססי AI כשהם מרגישים שהם עובדים בשבילם, לא במקומם.
כשחברה מפתחת מוצר טכנולוגי שנועד להשתלב בעבודה של אנשים (כלומר לא מפתחת אייג׳נט שיחליף אותם, שזה סיפור אחר) - צריך לחשוב על האופן בו הטכנולוגיה תשנה את העבודה שלהם. אם המשתמשת מרגישה שהמוצר עוזר לה, משאיר אותה בשליטה, וגורם לה להראות מקצועית טוב יותר - היא תהפוך לשגרירה שלו. אם לא - היא צפויה להתנגד, גם אם הטכנולוגיה עובדת מצוין.

דאטה ייחודי הוא יתרון תחרותי חזק של סטארטאפים.
אחת השאלות המרכזיות בעידן ה- AI היא איך לייצר לסטארטאפים יתרון יחסי (או בשפה שלנו - moat, כלומר חפיר). ככל שהמודלים מתקדמים ונעשים זמינים לכולם, היתרון המשמעותי שנשאר בידי החברה הוא דאטה ייחודי שאחרים לא יכולים להשיג או לשכפל. הנה דוגמה מהפרוטפוליו שלנו:

Navina, חברה שמביאה AI לרופא המשפחה כדי לשפר את הטיפול במטופלים, יצרה באמצעות העבודה עם הלקוחות שלה מאגר נתונים של מיליוני מטופלים שבעזרתם נבנו מודלים קליניים יחודיים המאפשרים לה לספק חווית משתמש מוצלחת ולהבטיח ROI ללקוחותיה.

הדאטה שמגיע מהמשתמשים יכול להפוך למנוע צמיחה של החברה כולה.
כשכל לקוח חדש מזין דאטה חדש למערכת ומטייב את הדאטה הקיים, הוא בפועל משפר את הערך ללקוחות הקיימים (או מה שנקרא Data Flywheel): באופן זה החברה לא רק בונה יתרון תחרותי - היא גם יוצרת אפקט מצטבר שמחזק את כל העסק. זה הופך את הדאטה למכפיל ערך ולא רק לנכס סטטי, ואת המוצר שלכם לפלטפורמה שקשה מאוד להתחרות בה לאורך זמן.
והנה דוגמה לעיקרון הזה מהפרוטפוליו שלנו: ב- ActiveFence חברה שעוזרת לחברות לתת חוויות משתמש בטוחות ללקוחות שלהן - משתמשים של החברה שיפרו וטייבו את הפלטפורמה על יד כך שסימנו תכנים ובכך סייעו בפיתוח יכולות זיהוי לדפוסים חדשים בלי שהתבקשו לבצע פעולות נוספות.

הטעות הכי מסוכנת - לחשוב ש-AI  הוא המוצר.
AI הוא לא המוצר- הוא הטכנולוגיה. הרבה מהסטארטאפים שנכשלו ניסו למכור את היכולות של המודל עצמו, במקום לפתח מוצר שפותר בעיה אמיתית. זה אולי מרשים בדמו, אבל לא מחזיק לאורך זמן. החברות שמצליחות הופכות את ה- AI  לאלמנט כמעט “שקוף” מבחינת המשתמשים, כזה שעובד מאחורי הקלעים, משתלב עמוק באופן שבו  המשתמשים באמת עובדים, ומספק להם ערך אמיתי.

ולפני סיום, הנה שאלה שווה לשאול את עצמכם:
אם ה- LLMs  יהיו חזקים פי 10,000 בעוד שנתיים - האם המוצר שלכם עדיין יהיה רלוונטי?

הפתרונות הכי טובים היום הם אלה שההתקדמות במודלים תגדיל את הערך שהם נותנים ללקוח - ולא תאיים עליהם.

אני מזמין אתכם לקרוא את הplaybook  לעוד תובנות, ואם גם אתם בונים חברות בתחום ה- Enterprise-AI אשמח לשמוע איך זה נראה אצלכם.

נתחיל בבשורה הטובה: אין כמעט יזם/ת שלא מבינ/ה את החשיבות של בניית הצעת ערך חזקה.
כזו שתביא גם משקיעים וגם לקוחות.
הבשורה הרעה היא שלרוב היזמים קשה לבנות אחת כזאת...
אז בואו נפרק את הנושא הכל כך חשוב הזה, וככל שהבלוג יתקדם אני מאמינה שתתאהבו בנושא הזה כמוני: מה זו הצעת ערך, למה היא חשובה, ואיך בונים הצעת ערך שמזיזה את המחט.

הצעת ערך היא מושג עסקי ושיווקי שמתאר את הערך הייחודי שחברה מבטיחה להעניק ללקוחותיה. במילים פשוטות, מה התועלת שהלקוח הפוטנציאלי ירוויח אם הוא יבחר לרכוש את המוצר שלנו. היא מסבירה למה לקוחות צריכים לבחור דווקא במוצר שלנו, ולא בזה של המתחרים.

העניין הוא שהצעת ערך יכולה להיות מושג חמקמק. אין לו מתכון מוגדר בסגנון: כוס דאטה, 2 כוסות מודל עסקי וכף פסיכולוגיית צרכנים.

כיוון שרוב היזמים מגיעים מרקע טכנולוגי או מוצרי, הנטייה שלהם היא לתאר את הצעת הערך במושגי פיצ׳רים או ארכיטקטורת מוצר.
אבל לקוחות קונים תועלת.
ותועלת היא לא נגזרת ישירה של פיצ׳רים.

אני פותחת פה סוגריים, ורוצה להסביר את ההבדל בין כמה מושגים שקשורים להצעת ערך:

פיצ׳ר < יתרון < תועלת.
פיצ׳ר הוא תכונה במוצר.
יתרון מסביר את החשיבות של פיצ׳ר מסוים ואיך הוא פותר בעיה, לרוב בצורה עובדתית, קונקרטית או ניתנת למדידה.
לעומת זאת, תועלת היא סובייקטיבית, ופונה לרגשות או לכאבים של הלקוח הפוטנציאלי. היא משלבת בין פונקציונליות רגשית לפונקציונליות מוצרית.
במהותם, היתרונות מסבירים למה הפיצ׳רים חשובים, והתועלות מסבירות למה היתרונות חשובים.

הבנה עמוקה של התועלת מאפשרת ליזמים למנף אותה בהצעת בערך גם במודל העסקי וגם במסרים השיווקיים.
הצעת ערך היא חלק מהמודל העסקי שלכם, והיא גם מלווה את החומרים השיווקיים של הסטארטאפ, כמו פיצ׳, עמוד נחיתה וכו'.
כמו שאתם מבינים, היא הסיבה שבזכותה לקוחות ירצו לקנות את המוצר ולשלם עליו.
כדי שזה יקרה, צריכה להתקיים המשוואה הבאה: ערך שמתקבל > ערך שמשולם (בכסף).
אם היוזרים הפוטנציאליים שלכם ירגישו שהערך שהם משלמים גבוה מהערך שהם מקבלים, הם לא יקנו את המוצר.

זו הסיבה שבגללה אני ממליצה ליזמים לא להצמיד מספרים קונקרטיים להצעת הערך.
למשל, לא להגיד אני חוסך לך זמן פי 7 או חוסך לך כסף X4.
למה?
כי ברגע שייכנס לשוק שחקן מתחרה שיוכל להגיד אני חוסך לך זמן פי 8 או חוסך לך כסף X5, אתם תמצאו את עצמכם מחוץ למשחק.

בנוסף, קל לנו לחשוב במושגי חיסכון של זמן או כסף. אבל ברוב הזמן זה לא מה שלקוחות מחפשים כשהם קונים מוצרים ומחפשים פתרונות לכאבים שלהם.
לקוחות לרוב מחפשים איכות, בטחון, ביצועים מצוינים וכד'.

אז איך לבנות הצעת ערך סיסטנבילית שתתפוס גם את תשומת לב המשקיעים וגם את תשומת לב הלקוחות?

1. ודאו שאתם יודעים מה קהל היעד רוצה להשיג בקטגוריה שלכם:

אם למשל בניתם מוצר בקטגוריית ה- mental health, אין טעם להגיד בהצעת הערך שהוא זול יותר מפסיכולוג.
אנשים שרוצים להשיג רווחה נפשית, פחות שמים דגש על המחיר.
מה כן? דברו על מה הם ישיגו ומי הם יהיו כשתהיה להם רווחה נפשית בזכות המוצר שלכם.

2. העמידו במרכז הצעת הערך את הלקוח ולא אתכם:

הצעת הערך צריכה להסביר ללקוח איך המוצר יפתור לו את הבעיה באופן שאף מוצר אחר לא יעשה זאת.
אני נתקלת בלא מעט פיצ׳ים ואתרים ששמים פוקוס על החברה או על הצוות כחלק מהניסיון לשכנע לקוחות פוטנציאליים לבחור במוצר שלהם.
חשוב לייצר קרדביליות כחלק מהמעטפת הכוללת אבל לא בהצעת הערך.

3. הקפידו שהצעת הערך שבניתם מייצרת בידול:

כשלקוחות מקבלים החלטה לגבי מוצר, הם משווים בין כמה אלטרנטיבות.
חשבו על הפעם האחרונה שבחרתם יעד לחופש.
רוב הסיכויים שלא ישר בחרתם באוסטריה, אלא הבנתם שבא לכם חופשת סקי, ואז התלבטתם בין בולגריה, אוסטריה וצרפת.

ודאו שהצעת הערך מסבירה היטב במה המוצר שלכם מבודל מהאלטרנטיבות. בכך, תוכלו לאפשר לקהלים המדויקים לכם לבחור במוצר מתוך התאמה גבוהה בין הבעיות שלהם לבין הדרך הספציפית בה המוצר שלכם פותר את הבעיה שלהם.

כל בעיה ניתנת לפתרון בכמה דרכים. אתם רוצים להגיע לקהל לקוחות שרוצה שהבעיה שלו תיפתר בדרך מסוימת מתוך סט שיקולים שיש לו. למשל, תשתיות, רגולציה, ערוצי הפצה, שווקים שבהם הוא פועל וכד'.
הדרך המסוימת הזו שבה המוצר שלכם פועל חייבת להשתקף היטב בהצעת הערך שאתם בונים.

כשאיירבנב בנו את המוצר שלהם, הם לא דיברו על פלטפורמת למציאת מקום לינה אלא על לחיות כמו מקומי בכל מקום בעולם (belong everywhere).
בכך הם בעצם בידלו את עצמם מהפתרון הרווח בתחום התיירות שזה בתי מלון, והגיעו לקהלים שמחפשים חווית אירוח אחרת.

4. בדקו את הצעת הערך שלכם בשטח:

חלק מהוולידציה בשלבים המוקדמים חייב להיות הצעת הערך עצמה. לא מספיק שהיא נשמעת טוב בתיאוריה, היא צריכה לעבוד בפועל.
ופה מגיעות הטקטיקות שכולנו מכירים, כמו למשל להרים קמפיין דמי ולבחון תגובות בפועל של הלקוחות. האם הם מבקשים להיפגש איתכם לדמו? עוברים לעמוד התשלום? שואלים מחיר? וכן הלאה.

בתור מומחית להתנהגות לקוחות, אני מפצירה בכם לא לתקף את הצעת הערך שלכם רק על ידי שיחות עם לקוחות פוטנציאליים אלא על ידי בחינה של ההתנהגות שלהם בפועל.
כמו שכולנו יודעים מהחיים עצמם, our behavior speaks louder than our words.

הצעת ערך חזקה היא לא תרגיל שיווקי- היא תשתית אסטרטגית שמזיזה את כל החברה קדימה. כשהיא מדויקת, היא חוסכת הסברים, מקצרת מחזורי מכירות, מאפשרת מיקוד בערך המוצר ולא במחיר, ופותחת דלתות למשקיעים, לפרטנרים וללקוחות.

שילוב של יצירתיות ועשייה חיובית יכול להיות מאתגר בשגרת היום יום, ובייחוד בתקופות משבר כאשר מצב הרוח ירוד. אפשר לומר שכמעט כל אלו שעובדים בחברות סטארטאפ קטנות וגדולות נדרשים ליצירתיות ולגמישות מחשבתית בעבודתם בכלל, ובתפקידים יצירתיים כמו עיצוב, תוכן, ומחקר זקוקים לגחלת יצירתית בפרט. גם בימי חרדה ומשבר אפשר ואפילו מומלץ לשמר את רוח היצירתיות, כאשר זו יכולה להניב יעילות בעבודה, ותחושות של שלווה, הנאה וסיפוק. הנה כמה דרכים לעשות את זה בכיף. 

בריינסטורמינג 

גם בעבודה מרחוק – בשום אופן לא לוותר על סיעור מוחות, חשיבה משותפת עם הצוות, או בכלל עם קולגות. גם אם הייתם רגילים לתפוס חברים במשרד ולשוחח באופן ספונטני, יש דרכים להמשיך בחשיבה קבוצתית גם מרחוק. אפשר לקבוע שיחות זום ייעודית, או להשאיר זמן בסוף שיחה אחרת לשיח יותר חופשי, אפשר כמובן גם להיעזר בכלי עבודה קבוצתיים כמו פיגמה, מירו, וסליידס. עבודה מהבית יכולה לגרום לתחושת בדידות, וזאת דרך נהדרת להמשיך בתקשורת בלתי פורמלית עם הקולגות הרחוקים. 

מחקר

מחקר יצירתי יכול לבוא לידי ביטוי בכל כך הרבה דרכים, הוא מתניע את תהליכי העבודה היצירתיים וחושף לאפשרויות חדשות שלא חשבנו עליהן. המטרה היא להוציא את הראש מהמשימות הרגילות שלנו ולהרחיב קצת אופקים. מחקר יכול להיות קריאה בבלוגים, מחקרים, מאמרים, גלילה בפרופילים ברשתות החברתיות (צילום, עיצוב, אמנות, ותוכן אחר), פודקאסטים, תכנים דוקומנטריים, אוספי מוזיאונים וירטואליים, שיחות עם אנשים, ואפילו שיטוט ברחוב. את הפריטים שנמצאו כמעניינים אפשר לתעד בלוח פינטרסט או בכל פלטפורמה אחרת, ולשוב אליהם ברגעי משבר עתידיים כדי לקבל קצת השראה. 

חוזרים לימי הלימודים! 

בלימודי עיצוב ובמקצועות יצירתיים אחרים נהוג להקדיש בכל פרויקט זמן רב לעבודה מעשית. אפשר לצאת מהמחשב ולגוון עם סקיצות ידניות, מודלים תלת מימדיים, חיפוש אחר רפרנסים שונים ומעניינים, יצירת מפות חשיבה, השתעשעות עם פלטפורמות AI, וסקיצות ממוחשבות. בתקופות לימודים נהוג גם לג'נגל בין כמה פרויקטים במקביל, ככה שאם אוזלת היצירתיות מאחד, מוצאים אותה באחר. במידה ונתקעתם באחד הפרויקטים שלכם בעבודה, שחררו ונסו להתקדם עם משימות אחרות ולשוב אליו רעננים. 

רתימת היצירתיות למאמץ המלחמתי 

השתמשו ביכולות היצירתיות והטכניות בהן התברכתם! בימי מלחמה יש לא מעט יוזמות חברתיות, עמותות, וארגונים שישמחו לעזרתכם, בין היתר ביצירת תכנים כתובים ויזואליים. מעבר לכך, אפשר גם להעלות תכנים עצמאיים ברשתות החברתיות ולסייע בהעלאת המורל או בהעלאת מודעות לנושאים המעסיקים את העורף. 

הפסקת קראפט

אם היצירתיות לא באה אלינו – אנחנו נבוא אליה. התעסקות בפעילויות יצירה יכולה להרגיע את הגוף והנפש, לזמן אלינו מחשבות יצירתיות ולספק לנו תוצרים מגניבים. יש אינסוף רעיונות ליצירה פשוטה שאפשר לעשות בבית: ציור בצבעי מים, רישום בעיפרון, פיסול בחימר, סריגה, קרושה, תפירה, גינון וצמחיה, צילחות מנות ביתיות, יציקת נרות, ייבוש פרחים, הכנת סבונים, חרוזים, קיפולי נייר, כתיבת שירה וכו׳. 

לסיכום, גם כשהכל נראה אבוד, היצירתיות תמיד יכולה להציל את המצב. פעילות המעודדת יצירתיות יכולה להשיב תחושת חיוניות, לסייע בביצוע משימות בעבודה, ואפילו להעלות חיוך :)

מ־GO MODE ל־SLOW MODE… ואז שוב ל־GO.

היי לכולם.ן, שמי הילה ואני VP HR בסטארט-אפ ישראלי מוביל בתחום ה Saas Security. 

אנחנו חיים בשגרה כל כך לא שגרתית, שכבר קשה להבחין כמה קיצונית היא באמת. רק בשבוע שעבר יצאנו לריטריט חברה – יומיים שקטים, מדויקים, מתוכננים בקפידה.

רצינו רגע לנשום. לאפשר לעובדים שלנו להניח את הכל בצד, להתחבר לעצמם, להוריד הילוך.

השקענו בכל פרט – ממיתוג האירוע כמעבר מ־Go Mode ל־Slow Mode, דרך סדנאות נשימה, כתיבה, ואפילו אמבטיית קרח. נתנו מקום לזמן חופשי, לאוכל מזין, לרגעים מול הים וסיימנו ביוגה וסאונד הילינג, והיה שקט בלב שלא הרגשנו הרבה זמן.

אבל החיים – כמו החיים – שוב הוכיחו שאין באמת דרך "לתכנן" שגרה.

כמה שעות אחרי שחזרנו, עוד לילה שבו הכול השתנה.

אז חזרנו ל־Go mode. כי אנחנו סטארט-אפ.

וזה אומר לדעת לעבור בין מנוחה לחירום תוך שניות – ולפעמים גם להחזיק את המורכבות הזו לאורך זמן.

ובתוך זה, להישאר מחוברים. להישאר מדויקים.

הנה כמה עקרונות שליוו אותנו בשבוע האחרון - לא כתורה סדורה, אלא מתוך תנועה ואולי יעזור לכמה מכם.ן:

תמונה יומית של מצב העובדים

אנחנו ממפים מדי בוקר את מצב העובדים: מי פנוי? מי במילואים? מי מתמודד עם חרדה או עומס רגשי? מי פתאום הפך להורה יחיד?

זה מאפשר לנו לתכנן את היום לא רק לפי משימות – אלא לפי היכולת האנושית האמיתית של כל אחד ואחת.

תכנון גמיש לפי היכולת, לא לפי הלוז:

עברנו מ"מה צריך לקרות השבוע" ל"מה אפשר לקיים השבוע".

משימות צומצמו, הותאמו, ושוחררו כשצריך – תוך הבנה שמצב רגשי הוא לא פחות חשוב מלו"ז.

טבלת מיקומים מתעדכנת בלייב:

הבנו ש"עובד מרחוק" זה כבר לא מספיק.

איפה הוא נמצא פיזית? למי יש אינטרנט יציב? מי עבר דירה זמנית?

מיפוי כזה מאפשר לנו לתאם ציפיות ולתת תמיכה מותאמת.

בחירת פלטפורמות תקשורת לפי סוג השיח:

בחרנו לנהל שיח יומיומי פתוח יותר דווקא בוואטסאפ – גם בגלל זמינות, וגם כי הוא מאפשר תקשורת פחות פורמלית.

את השיחות המקצועיות והתיעוד המרכזי שמרנו בסלאק.

ההבחנה הזו עזרה לייצר גם קירבה אנושית וגם תיאום מקצועי ברור.

פגישות תעדוף יומיות בין הנהלת ישראל ל־CS ול־Pre-Sales:

בכל בוקר אנחנו מתכנסים לסנכרון קצר עם הצוותים הגלובליים – לתעדוף משימות, זיהוי חסמים, והתאמות למציאות המשתנה.

שיחות פתוחות עם ראשי הצוותים:

מה קורה אצלכם? מה עובר על העובדים?

איך מזהים מצוקה? איך שומרים על מסגרת בלי לדחוף בכוח?

ודיברנו גם על קליטת עובדים חדשים, במיוחד כאלה שהצטרפו בימים האחרונים – איך עוזרים להם לבנות תחושת שייכות, לקבל ביטחון, ולהרגיש שהם לא לבד בתוך כאוס לא מוכר.

שימור חיבור ומורל:

החוסן הארגוני שלנו נבנה מהיכולת לראות כל אדם בדיוק במקום שבו הוא נמצא. יש מי שזקוקים למרחב, ויש מי שצריכים חיזוק.

עבור חלק זו שיחה קצרה עם המנהל, לאחרים – רגע של שקט או הפוגה יזומה באמצע היום.

ניסינו לזהות את הצרכים האישיים של כל אחד ואחת – ולהגיב בהתאם, ברגישות. דווקא המחוות הקטנות, כשהן מותאמות באמת, מצליחות לייצר תחושת שייכות גם בתוך חוסר ודאות.

סיוע ממשי להורים לילדים קטנים:

בייביסיטר זו לא מותרות – זו תשתית לתפקוד.

פתחנו תקציב ייעודי להורים – כדי שיוכלו לגייס עזרה בבית.

לפעמים זו שעתיים של שקט שמאפשרות לנהל שיחה מקצועית כמו שצריך, או פשוט לנשום.

תמיכה לוגיסטית היא גם תמיכה רגשית.

התארגנות מהירה לעובדים שנתקעו בחו"ל:

עובדים שמצאו את עצמם מעבר לים – בלי ציוד, בלי שגרה, בלי חיבור רגשי – לא נשארים לבד.

שלחנו ציוד ממשרד למשרד (בין בוסטון לניו יורק), רכשנו לפטופים בקפריסין, וליווינו אותם מקרוב.

אנחנו מבינים שזו לא תקלה זמנית – זו תקופה.

רצינו לאפשר להם לנהל שגרה נורמלית ככל האפשר, גם מרחוק – כדי שיוכלו להישאר מחוברים, מקצועית ואישית.

תקשור לצוות האמריקאי:

לשקף להם מצד אחד את המצב, לתת בטחון שאנחנו ממשיכים ולעודד שיח אנושי ומתחשב מול הישראלים.

לסיכום, חשוב לא פחות לומר שלצד כל זה – חשוב לדעת מה אסור שייפול

בתוך חוסר הוודאות, יש נקודות שאסור לנו להחמיץ.

כחברה, יש פיצ'רים שחייבים לקרות – כדי שנוכל להמשיך לצמוח, להביא לקוחות חדשים, ולנצח עסקאות.

הצלחנו למקד את הצוותים סביב אותן אבני יסוד – ולהקצות להן את המשאבים, האנשים והתשומת לב שהן דורשות.

ובסוף - זה האיזון

יש מי שמתקשים לתפקד. מי שלא ישנים בלילה.

ויש מי שמבקשים דווקא עוד עבודה – כי השגרה היא העוגן האחרון שנשאר.

קיימנו שיחה פתוחה עם הצוותים האמריקאים – שיתפנו במה שעובר עלינו, תיאמנו ציפיות, והחזרנו קצת קרקע מתחת לרגליים.

ובמקביל, הזמנו את העובדים האמריקאיים לדבר ישירות עם הקולגות הישראליים שלהם – כדי לשבור את הפחד מ"לגשת", ולגשר על המרחק, גם כשהוא רגשי.

אנחנו לא כאן כדי להכריע מי צודק או מה נכון – אלא כדי לאפשר לכל אחת ואחד להיות איך שהם, ולדעת שהם חלק.

גם כששום דבר מסביב לא מרגיש יציב.

הכוח שלנו כארגון לא טמון רק בטכנולוגיה או במודל העסקי – אלא באנשים.

בתיאום רגיש בין הנהלה למשאבי אנוש, וביכולת הכי אנושית שיש:

להקשיב.

לכוון מחדש.

ולהישאר יחד.

בתקווה לימים שקטים שיגיעו במהרה!

אנחנו יודעות שלפעמים קשה לחשוב תחת לחץ, אז משתפת כמה מהדברים שאנחנו עושים אצלנו בדארו בתקווה שיעזור לעוד חברות.

בימים כאלה, האחריות שלנו רק מתעצמת. לשמור על שגרה, להיות עוגן לאנשים, ולא לשכוח את עצמנו.

בקיצור הנה מה שעובד אצלנו – מוזמנים/ות לקחת, לשנות, ולשלוח לי בפרטי אם אתן רוצות טמפלטים:

תוכנית לרציפות תפקודית

-פגישה עם ההנהלה למיפוי פוקוסים אסטרטגיים לתקופה הקרובה

-תפקודים קריטיים, מה חייב להמשיך לפעול?

-מה ניתן לדחות/להשהות?

-איך שומרים על קצב עבודה כשיש מגבלות?

-האם יש הזדמנויות שנוצרו בעקבות המצב שיכולות להוות יתרון עבורנו כחברה?

תמונת מצב של העובדים (דרך המנהלים)

-טמפלט משותף שבו המנהלים מעדכנים:

מצב אישי, זמינות לעבודה, סטטוס מילואים

-גישה למרחב מוגן, אם צריכים ציוד עבודה מהבית

-לוודא שהעובדים מעדכנים:

כתובת נוכחית (ולא רק קבועה)

מספר טלפון מעודכן ואיש קשר לשעת חירום

אנחנו גם מדפיסים עותק קשיח – ליתר ביטחון

תקשורת שוטפת עם העובדים

-עדכון יומי ובהמשך שבועי:

-מדיניות פתיחת משרדים, עבודה מרחוק, שעות גמישות

-חדשות, תזכורות, קישורים חשובים

גיוס ברגישות ובהתאמה למצב

-ראיונות בזום, גמישות בלוחות זמנים, שקיפות מול מועמדים- בדיקת זמינות מולם ומול המראיינים.

-חשוב לוודא שמועמדים לא יחששו ש"יפספסו את ההזדמנות" כי הם לא זמינים להתראיין.

פתרונות ותמיכה לעובדים

-ניתן לשקול סבסוד בייביסיטר להורים, תלוי תקציב כמובן

-תמיכה בעובדים מחו"ל שנתקעו בארץ- חיבור לאירוח מקומי לתיווך הסיטואציה, עזרה בטיסות חילוץ, הרחבת דמי אש"ל

-מציאת פתרונות אירוח או סבסוד דירות זמניות לעובדים ללא ממ"ד/ מקלט

-עידוד שימוש בערוצי תמיכה נפשית (ערן, אשח"ר ואחרים)

-תמיכה במילואימניקים ובני/בנות זוג

היערכות לחזרה הדרגתית למשרדים

-עשו בדיקה שהמשרדים לא נפגעו וכי אין חשש בטיחותית לחזור אליהם

-ודאו שיש עמדת עזרה ראשונה זמינה, שתפו את מיקום הדפיברילטור הקרוב ביותר

לילות שקטים ושכל מה שיטריד אותנו זה האפי האוורז אמן.

רוב ארגוני המכירות בתחום ה-B2B ממשיכים להיאחז במסגרות קלאסיות של פילוח שוק. אזור גאוגרפי, גודל חברה, ורטיקל תעשייה. קל לתכנן איתן קמפיינים, נוח להכניס ל-CRM, הגיוני כשאתה מצייר גרפים במצגת משקיעים.

אבל כשמדובר בטכנולוגיות תשתית עמוקות - כמו דאטה בייסים, כלים לדאטה אנליטיקס או פתרונות סקיילינג - המודל הזה פשוט לא עובד. לא כל mid-market הוא אותו mid-market. לא כל תאגיד מתנהל כתאגיד. והבעיה הגדולה? חברות שמאמצות את המסגרות הללו נלחמות בשוק עם הכלים הלא נכונים.

במקום לשאול “איפה הלקוח יושב?” או “כמה עובדים יש לו?”, כדאי לשאול “איך הארגון חושב טכנולוגית?”, ״איך הארגון בוחן טכנולוגיות חדשות?״, “מי מחזיק את ההגה?” ו-“אילו קהילות מקצועיות מעצבות את הראייה של מקבלי ההחלטות בו?”.

אלו שאלות שמייצרות פילוח מדויק פי כמה, ומגלות pockets - "כיסים", קבוצות של חברות שונות לחלוטין כלפי חוץ, אך עם התנהגות דומה פנימה.

לדוגמה: pocket קלאסי שאנחנו פוגשים שוב ושוב הוא ארגונים בהם ההובלה הטכנולוגית מרוכזת בידיים של איש דאטה בכיר עם אוריינטציית תשתיות. לרוב מדובר באדם אחד - מוכשר, מוכר בקהילה, שמוביל שינויים מבפנים. הוא לא קורא whitepapers של גרטנר. הוא בודק מה עשו החברים שלו בסלק של “Data Infra Israel”, ואיך זה עבד להם.

כי הפלייבוק של אותו כיס הזדמנות שונה לגמרי משל אחרים. הטון, הקצב, התוכן. אתה לא תשלח לו ברושור מרקטינג. תשלח לו benchmark שמישהו עשה בפרודקשן. תבנה איתו POC קצר שלא רק מדגים - אלא מצדיק את הבחירה שלו מול ההנהלה. והכי חשוב? תבין שמה ש”עובד” בכיס כזה, עובד בוורטיקלים מגוונים: פינטק, אדטק, אפילו פרויקטי ממשל בדיגיטל.

הגישה הזו דורשת מאמץ. צריך סקאוטינג איכותי. צריך לסווג את הלקוחות לא לפי תחום או גודל, אלא לפי דפוסי חשיבה והתנהגות. ואז לבנות לכל pocket את הפלייבוק שלו - כי מרקטינג טוב ומכירות אפקטיביות לא אמורות להיראות זהות לכולם. זו חשיבה פחות אינטואיטיבית, אבל הרבה יותר חדה.

בסוף, שוק B2B טכנולוגי מורכב לא בנוי מפלחי שוק, אלא מכיסים של דינמיקות. והיכולת לזהות את הדינמיקה, לבודד אותה ולשכפל הצלחה ממנה - זו כבר לא שאלה של גיאוגרפיה או ורטיקל. זו שאלה של אינטיליגנציה מסחרית.

איך עושים את זה? אין לדבר סוף, ובכל זאת ננסה להמחיש דרך פעולה אחת:

פתחו לעצמכם מסמך עבודה שבו כל לקוח פוטנציאלי שאתם מדברים איתו עובר סיווג לפי פרמטרים התנהגותיים ולא טכניים- מי מוביל את ההחלטות הטכנולוגיות? האם הוא מגיע מקהילה מסוימת? מהו התהליך של בחינה ואימוץ של טכנולוגיות חדשות? איך התקבלה החלטת הרכישה האחרונה בארגון? בתוך חודש, תגלו בעצמכם אילו pockets חוזרים על עצמם - ומכאן הדרך ליעילות מסחרית גבוהה הרבה יותר כבר קצרה.

בעידן החדש של עולם העבודה, שבו משכורת ותנאים טובים כבר אינם מספיקים, העובדים מחפשים משמעות מעבר לפן הכלכלי. הם רוצים לדעת שהשעות שהם משקיעים במשרד (או במשרד הביתי) לא רק מייצרות רווח, אלא גם משנות חיים, משפרות את העולם או תורמות לקהילה. כשהחזון והערכים של החברה מתחברים לאלו של העובד, מתרחש קסם: המחויבות, המוטיבציה, וההשקעה שלו נוסקים לגבהים חדשים.

משמעות שמניעה למצוינות

מחקרים רבים מראים כי תחושת משמעות בעבודה אינה רק nice to have, אלא קריטית להצלחה ארגונית. עובדים שמרגישים חלק ממשימה גדולה יותר – כזו שמגשימה חזון ערכי – אינם מסתפקים בביצוע מינימלי. הם מגלים יצירתיות, נחישות ויכולת התמודדות מרשימה עם אתגרים. לדוגמה, בעולם ההייטק, שבו המשימות מורכבות ודורשות פתרונות חדשניים, עובד שמאמין במטרה של החברה יתמסר לעבודה מתוך תשוקה אמיתית. במסגרת כזו, הוא לא "רק" מהנדס תוכנה, הוא משנה חיים.

תרבות ארגונית שמגשימה חזון

אחת הדרכים לחזק את תחושת השייכות והמשמעות היא באמצעות יישום החזון הערכי של החברה ביומיום. אין זה מספיק לדבר על ערכים בישיבות או על קירות המשרד. חברות מצליחות הן אלו שמוכיחות את מחויבותן לערכים באמצעות המעשים שלהן.

איך עושים זאת בפועל?

השרשת חזון ברור ומעורר השראה: לשתף את העובדים ב"סיפור הגדול" של החברה – למה היא קיימת וכיצד פועלה משפיע לטובה על העולם.

שקיפות ושותפות: לאמץ תרבות של פתיחות. עובדים מעריכים הנהלה שמשתפת באופן כנה באתגרים ובקשיים לצד ההצלחות והזדמנויות, ובנוסף קשובה ליוזמות, ביקורת ורעיונות חדשים.

שיתוף בהצלחות משמעותיות: לשתף באופן שוטף את העובדים כיצד תוצרי עבודתם מייצרים שינוי אמיתי – דרך סיפורים, נתונים או דוגמאות חיות.

זיהוי הערך האישי של כל עובד: להכיר בתרומתו הייחודית של כל עובד, לאפשר לו להביא אותה לידי ביטוי ולשקף לו כיצד הוא משתלב במארג הכללי של המשימה.

מעבר לנוסחת הרווח הפשוטה

כשהלב של העובד מחובר לחזון החברה, הוא הופך ממועסק למוביל, ממבצע לשותף. תחושת המשמעות אינה רק תגמול אישי, היא בונה צוותים חזקים ועמידים, המניעים את הארגון קדימה. תחום ההיי טק מהווה דוגמא מרתקת לכך. בחברות רבות, החזון הארגוני כולל פיתוח טכנולוגיות שמטרתן לשנות את העולם לטובה. מתכנתת שעובדת על פתרונות מתקדמים להנגשת אפליקציות לאנשים עם מוגבלויות, חוקר המקדם פתרון פורץ דרך לאבחון מוקדם של סרטן, או מהנדס שמפתח טכנולוגיה להפחתת זיהום אוויר, מרגישים שהם מייצרים השפעה רחבה, ולא רק מוצר. עובדים אלו לא רק מפתחים מוצרים מתקדמים טכנולוגית – הם גם מרגישים שהם משנים חיים, משפיעים על העולם לטובה ומסייעים לאנושות. אימוץ חזון מיטיב הוא חלק מגישת ה-"Talk the talk, walk the walk", שבה ערכי החברה באים לידי ביטוי בליבת העשיה, ולא רק בדיבורים. החיבור הזה מאפשר לעובדים להזדהות עם המשימה ולפעול מתוך אמונה פנימית ולא רק מתוך תחושת חובה.

כאשר המשימה של החברה ברורה, ערכיה מובחנים ומובנים, ועובדיה חשים שהם פועלים למען מטרה משמעותית, קל להם יותר להתחבר לעשייה היומיומית. הם לא זקוקים ל"אמצעים חיצוניים" שיניעו אותם, הם מתמקדים בעשייה משמעותית המביאה ערכים מיטיבים. בעולם שבו משמעות, ערכים ושאיפות אישיות תופסים מקום מרכזי, חיבור אמיתי לערכי החברה הוא לא רק "יתרון נחמד" אלא יתרון תחרותי. חברות שמצליחות לייצר חיבור כזה זוכות לא רק בעובדים מרוצים ומחוברים יותר, אלא גם בתוצרים איכותיים שמקדמים את הארגון כולו ועושים אימפקט משמעותי בעולם.