איך בחירת מדד מרכזי משותף מאפשרת תיאום בין צוותים

 

 

ליאור:            היי כולם, הגעתם לסטארט אפ פור סטארט אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן ב-Monday.co וגם מחברות אחרות והוא מיועד לכל מי שסטארט אפ מדבר אליו לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו.

ליאור:            אז לפני שנצלול לנושא רק נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת סטארט אפ פור סטארט אפ ושם תוכלו למצוא גם אותנו וגם את האורחים שלנו ואנחנו יותר מנשמח לראות אתכם שם. אז בפרק של היום נדבר על איך חיבור בין sales לproduct יכול לייצר שינויים בדרכי העבודה והחשיבה של החברה כולה. משפט מפוצץ, בוא נסביר שנייה למה אני מתכוונת. על פניו אנשי מכירות ואנשי מוצר ופיתוח יכולים להרוויח המון מעבודה משותפת, נשמע לי די טריוויאלי. מהצד של המכירות, אנשי sales יכולים לספק אינפוטים משמעותיים ופידבק על המוצר מתוך עבודה עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. ואנשי ה-product בתורם יכולים לתכנן את ה-road map קדימה בהתאם לאינפוטים שהם יקבלו ולספק לאנשי המכירות בחזרה לוחות זמנים ריאליים למימוש יכולות. נשמע שזה מאוד מאוד ברור למה שווה וכדאי לעבוד יחד. יחד עם זאת כשניגשנו כאן בחברה לעבודה משותפת גילינו שזה לא כזה פשוט ולא כזה טריוויאלי. והסיבה הראשונה לזה שתהליכי עבודה ויעדי שונים בסוף הופכים את שיתוף הפעולה הזה שהוא מאוד מתבקש למאתגר מאוד. אז בפרק של היום נספר לכם איך באמצעות יצירת יעדים אחידים ועבודה משותפת אנחנו כן מצליחים לשפר גם את המוצר וגם להגדיל את כמות ואת גודל העסקאות שאנחנו סוגרים כל חודש. לטובת העניין יצטרפו אליי היום ניר גולדשטיין שהוא sales director בחברה ובן רוזנפלד שהוא איש product שלנו. היי.

ניר:                אהלן.

בן:                 היי ליאור.

ליאור:            תעלו ותבואו. אז אוקי אז אמרנו product ואמרנו מכירות נורא רוצים לשתף פעולה, תכף  עוד נדייק קצת את המוטיבציה, למה זה כזה מאתגר בן?

בן:                 אז אני חושב שזה כזה מאתגר גם בגלל איך שהחברה הזאת גדלה, החברה הזו גדלה מה-no touch שאני אומר no touch אז זה בעצם לקוחות שמגיעים, מצטרפים בעצמם, עושים sign up לבד וזה מה שהביא אותנו לאן שאנחנו היום בהרבה מובנים. וה-sales זה משהו שהוא צמח קצת אחרי, לכן זה לא משהו שהוא מאוד מאוד טבעי ולא הכי טריוויאלי והיה קצת עוף זר לנו קצת בהתחלה. אז לא לגמרי ידענו איך לעבוד איתו וכמה, ואיך התהליכים האלה עובדים ועד כמה שהם שונים, שזה דברים שאני חושב שלמדנו רק בדיעבד ואחרי הרבה הרבה ניסיונות.

ליאור:            בוא רגע דווקא כן אבל נתחיל הפוך, מה, אני אמרתי את זה במילה, מה ההזדמנות הגדולה באמת שיש בעבודה משותפת כזאתי?

בן:                 אז אני חושב שההזדמנות הגדולה מבחינתי זה שיש לנו פה חבורה של אנשים שעובדים עם לקוחות בקשר יום יומי, מרגישים את הצרכים שלהם, יודעים לקבל הזדמנויות מהם. והמקום שזה תפס אותי זה בעצם שהיה לנו איזה שהוא איש מכירות שהצטרף אלינו ל-TASK FORCE זאת הייתה לאה בזמנו, אחת מאנשי המכירות פה בצוות שמאוד מאוד עזרה לי להבין מה הלקוחות צריכים, למה זה חשוב להם מצד אחד. ובצד השני ברגע ששחררנו דברים, לקבל פידבק ואינפוט מלקוחות. אז הדבר הזה מאוד מאוד עוזר במובן הזה ואני חושב שבנוסף זה גם דרך מאוד מאוד טובה להראות את האימפקט בחברה ואת ההשפעה של זה. אז גם פנימית לנו.

ליאור:            מה הכוונה?

בן:                 כלומר, לצורך העניין אם עכשיו יש לנו שחררנו איזה feature חדש,

ליאור:            אימפקט זה buzz words מסבירים למה מתכוונים, אתה יודע,

בן:                 לגמרי, לגמרי.

ליאור:            זה כמו להגיד AI או,

בן:                 נכון. אז בעצם הרבה מהדברים, אנחנו רגילים פה מאוד להסתכל על דברים שהם מאוד ב-DATA אוקי? ובתהליכי sales התהליכים קצת שונים, קצת ארוכים יותר ולכן הרבה פעמים שיש לך איש sales שבה ואומר תראו את הצמיחה שלי, הרבה פעמים גם מסיפורים אישיים, תראו את הצמיחה שלי בחברה הזאת וכמה הדבר הזה עזר לי לגדול, זה עוזר הרבה פעמים להראות איזו השפעה יש לדברים שאנחנו עושים. אני חושב שגם במובן הזה זה מאוד עוזר לנו בחברה להראות את הדברים ואת המשמעות ואת החשיבות של הדבר הזה.

ניר:                עבורנו בsales זיהינו בעיקר את ההזדמנות של לשתף פעולה קצת יותר צמוד. בעצם כמו שבן אמר, החברה פה צמחה בעיקר מ- NO TOUCH שזה אומר שכל המתודולוגיה של פיתוח מוצר והחלטה מה הצעדים הבאים ב- בלקחת את המוצר קדימה, נבנית על ידי כל מיני מתודולוגיות, הרבה על ab test, הרבה על השפעות או הצלחות קצרות טווח על פני הרבה מאוד לקוחות. וב- עבורנו בקבוצת המכירות זה עובד טיפה שונה, בעצם אנחנו שומעים את הצרכים מהלקוחות, או מה נדרש בשביל להביא חוזים גדולים, לפעמים האימפקט מגיע בעצם או הסגירה של העסקה, הצלחה מגיעה בטווחי זמן יותר ארוכים. עכשיו כשלא היינו מתואמים היה לנו קושי בעצם לבוא ולספק את הצרכים האלו של אותם לקוחות שהציפו בפנינו,

ליאור:            רגע, תכף לפני שתצאו על הבעיה כי באמת  נתקענו בקיר כדי להבין שזה לא כזה זורם, אז חכה רגע עם הקיר, מה, מה אבל עוד פעם מה ההזדמנות מצדכם?

ניר:                ההזדמנות הייתה בעצם צורך קודם כל, הרגשנו שיש לנו קושי למשוך או לשתף פעולה בצורה פרודוקטיבית עבורנו, עבור הלקוחות שאנחנו ראינו בעיניים בגלל כל הצורת או מתודולוגית עבודה של המוצר. הבנו שאנחנו צריכים להיכנס הרבה יותר בעובי הקורה בתהליך איתם ולהתחיל לעבוד בשיתוף פעולה הרבה יותר צמוד.

ליאור:            אוקי אז יאללה, אז תספר רגע מה קרה.

ניר:                מה שקרה בעצם, שוב היה עסקאות, היו עסקאות בנפחים משמעותיים, עסקאות גדולות לפחות במונחים שלנו כחברה שבעצם הציגו, הציבו דרישה לפיתוחים במוצר,

ליאור:            מה למשל?

ניר:                למשל שינויים בהרשאות, למשל הגדלה של יכולת להתמודד עם כמות גדולה של מידע, תמיכה בתהליכים הרבה יותר גדולים משהו שבעצם בעיקר הלקוחות NO TOUCH שלנו קצת פחות נוגעים בהם. רק שההצלחה של לשלב דברים כאלה במוצר, בעצם מבחינתנו הצלחה זה סגירה של העסקאות האלה מגיעה אחרי כמה שבועות טובים ותהליכי המדידה של המוצר לפני כן בעצם התקשינו להכניס את כל ה- את כל הפיתוחים האלה פנימה.

ליאור:            כלומר בן, מגיע אליך ניר או מישהו מצוות הsales ואומר תשמע, יש לי לקוח ענק אם אני רק מפתח שנייה וזה שנייה פיתוח או שזה לא שנייה פיתוח אבל הוא חייב feature  של הרשאות לא יכול לסגור אותו בלי זה. לפני שלמדנו לעבוד ביחד, מה עובר לך בראש באותו רגע?

בן:                 לפני שלמדנו לעבוד ביחד אז הייתי הולך למקום שאני רגיל זה בעצם ללכת ולראות כמה הדבר הזה, כמה יוזרים בכלל צריכים את ההרשאות האלה. ואז הייתי מסתכל ורואה אוקי, ממש מעט יוזרים אז לא, זה לא, לא כל כך מעניין אותנו, כאילו יש לנו כל כך הרבה יוזרים, אחוז כזה קטן למה זה כזה מעניין אותי? אבל בעצם,

ליאור:            ואתה מכניס את זה ל-ROAD MAP קדימה אבל רחוק.

בן:                 רחוק מאוד, כן. ועכשיו בעצם אני אומר יש לי פה שתי תובנות שאני מבין מזה שניר בא אליי. א' כל אוקי זה מאוד רלוונטי ללקוח מאוד מאוד ספציפי ויש פה הזדמנות אסטרטגית ברמת החברה להיכנס לחברה ולגדול בה, זה תובנה אחת שאני מפיק. התובנה השנייה היא בעצם אוקי, זה רלוונטי ללקוח הזה וזה לקוח גדול עם מאפיינים מאוד מאוד ספציפיים, יכול להיות שהוא, זהה ללקוחות גדולים אחרים. והרבה פעמים גם מה שלמדתי שמאותן בקשות אני יכול ללמוד על דברים שרלוונטיים ללקוחות גדולים בכלל. אז זה הדבר השני שמאוד עוזר לי ברמה של האינפוט כי זה בעצם מה שאנחנו קוראים לו ,qual quality ו-information מידע שמגיע מדיבור עם יוזרים ועוזר ממש להבין הזדמנויות שקשה הרבה פעמים לראות ב-DATA.

ניר:                אני חושב שגם עוד אלמנט נוסף שבעצם היה פער בינינו קצת זה עניין הוודאות. ב-NO TOUCH אתה מכניס איזה שהוא שינוי ואתה רואה כמה ימים מה האימפקט שלו.

ליאור:            מה הכוונה?

ניר:                אתה רואה האם יותר לקוחות קנו ובעצם עושים AB test מסמנים כפתור כחול כפתור אדום, פה קנו יותר, כפתור אדום עובד יותר טוב. זה די כאילו סטטיסטי, חד משמעי וכן הלאה. בלקוחות TOUCH יש לקוח שאומר תשמע אני לא יכול להתקדם בעסקה אם לא תעשו א' ב' ג' אם לא יהיה לכם 1,2,3. אבל במרבית המקרים זה לא שמבטיחים לך תשמע אנחנו נהיה לקוח של מיליון דולר אם אתה רק תעשה את זה ואת זה. אנחנו מבינים שיש לנו פה איזה שהוא מעצור שצריך לקחת יותר אלמנטים של סיכונים, יותר ניהול ברמה אסטרטגית שיש בו וודאות יותר נמוכה. ושוב, זה מצריך צורה שונה של חשיבה,

ליאור:            כלומר, אתה בעצם בא ואומר עצם זה שנפתח לו את ההרשאות האלה, לא אומר שמחר אחרי שהוא, יהיו לו הרשאות ונגיד שאפילו יסגור את החוזה הראשון ויתחיל לעבוד במערכת, לא בטוח שהם יצליחו, שהם יחליטו להישאר אתנו, אין לך כאן את ההבטחה הזאת שהדבר הזה באמת יישא פרי.

ניר:                לא תמיד. במרבית המקרים לא, יש לך את ההבנה שבעצם הלקוחות האלה צריכים את זה, אתה מבין שזה איזה שהוא תקרת, איזו שהיא תקרת זכוכית שנמצאת בהטמעה,

ליאור:            אבל זה גם שם איזושהי אחריות עליך כאיש sales לבוא ובעצם לפלטר איזה בקשה אי קונקרטית מספיק. כאילו איך אתה לא מוצא את עצמך מציף את בן עכשיו עם בקשות מכל אדם שרק זרק איזה משהו שהוא היה חולם, אתה יודע זה לא אה, עוזי חיטמן חלום עליכם. כאילו, לא באמת, זה לא תוכנית כבקשתך. איפה עובר הגבול?

ניר:                קודם כל זאת דילמה וולידית לגמרי שאנחנו מתמודדים איתה. אני חושב שבמהלך חשיבה משותפת פיתחנו בעצם עוד ועוד יכולות לבוא ולהפריד בין כל בקשה, לבוא ולרוץ ולהיות בעצם קבוצת פיתוח לפי דרישה לבין בקשות שהבנו שיהיה להם, תהיה להם משמעות עמוקה יותר.

ליאור:            בן, אז מה בעצם אבל הוביל לשינוי אוקי? כאילו תיארתם פה מצב, חלק ממנו אידיליה, חלק ממנו בתקופה שזה עוד לא עבד. מה היה הדבר שגרם גם לproduct וגם לsales לעצור בחברה ולהגיד צריך לעשות פה משהו ביחד.

בן:                 כן, אז אני חושב שזה בעיקר זה שלא הצלחנו להזיז דברים. להזיז דברים זה בעצם המטרה שלנו וזאת ההזדמנות הייתה להביא עוד ארגונים גדולים ל-Monday ולא הצלחנו לעשות את זה. לא הצלחנו לעלות את הקצב של הגדילה של ארגונים גדולים שאנחנו מביאים בקצב שרצינו ובכמות שרצינו להגיע אליה. והבנו שלנסות להמשיך ולהשתמש בשיטות האלה של DATA ושל לצפות שיהיו שינויים מהירים ולראות ב-DATA מהר מאוד איך דברים השתנו,

ליאור:            תן דוגמא למשהו שהייתם עושים והבנתם שזה פשוט לא מוביל למקום הנכון.

בן:                 עשינו בעצם, הסתכלנו על איזה שהוא KPI שבעצם engagement של יוזרים. וראינו כמה יוזרים אקטיביים יש בחשבון ועשינו איזה שהוא שינוי שבעצם אמור לגרום לשיתוף יותר טוב בין היוזרים ולתקשורת יותר טוב וציפינו לראות את השינוי הזה בזה שיהיו עוד יוזרים אקטיביים.

ליאור:            בתוך account-ים של לקוחות שעלולים להיות גדולים.

בן:                 כן, כאילו בתוך חברה גדולה בעצם, איך אני גורם לעוד יוזרים להיות אקטיביים. ובעצם ניסיתי וניסיתי וב-DATA לא ראיתי שאני עושה שום שינוי, אבל אחר כך שירדתי ודיברתי עם האיש מכירות על החשבון הזה הוא אמר לי שמע, הם עוד לא עשו, אין בורדים ליוזרים האלה, אתה עובד פה על יוזרים מתים. אז כאילו,

ליאור:            על פרש.

בן:                 הם לא שם, הם לא שם. כן, אז כאילו זה מבחינתי הרגע שאמרתי אוקי, אוקי, אני כנראה עושה פה משהו לא נכון. אני כנראה,

ליאור:            תשמע זה על הפנים מה שאתה מתאר.

בן:                 לגמרי, לגמרי.

ליאור:            זה בזבוז זמן מוחלט.

בן:                 סוג של טחינת מים כזאת.

ליאור:            כאילו יש מצב ששבועיים ישבת ורפרשת טסט שלא היה לו שום משמעות ביקום הפיזי.

בן:                 בדיוק, בדיוק עכשיו,

ליאור:            וה-account אפילו לא ידע שאתה כרגע צריך אותו,

בן:                 בדיוק.

ליאור:            רק היית אומר להם הם היו מתחילים את ה-ON BOARDING.

בן:                 הם היו, כן,

ליאור:            לא, אני צוחקת אבל זה נשמע נורא.

בן:                 נכון, נכון. וזה רגע שמאוד זכור לי שאמרתי אוקי, אני צריך להסתכל פה קצת מעבר, המספרים לא מספיקים לי אנחנו עובדים פה עם כמות הרבה יותר קטנה של חשבונות אמנם אבל אני יכול ללמוד מכל אחד מהם עולם שלם וכל אחד מהם הוא גם עולם אחר. אז זה חיסרון אבל יש בו הרבה מאוד יתרונות אני חושב.

ליאור:            אנחנו לא יודעים אם זה חסרון כמו שזה מתודה אחרת.

בן:                 כן, בדיוק.

ליאור:            זה דורש כאילו כלים אחרים,

בן:                 בדיוק.

ליאור:            להסתכל על אה,

בן:                 זה דורש כלים אחרים. נכון.

ליאור:            דברים שהם איכותניים.

בן:                 נכון, זה דורש כלים אחרים וזה דורש גם סבלנות אחרת והתנהלות אחרת ופידבק לופ אחר כמו שדיברנו מקודם על החשיבות של האיש sales שבא ומראה את התרומה של זה, אז זה גם חשיבות של איש sales שמראה ואומר טוב זה לא רלוונטי כל כך וזה השפיע בצורה כזאת או אחרת.

ליאור:            אוקי ומה עם התובנה הזאת עשית הלאה?

בן:                 אז מה שעשינו זה 2 דברים עיקריים. א' כל עירבנו הרבה יותר אנשי סייל ב-TASK FORCE שלנו, שה-TASK FORCE זה צורך העבודה שבה אנחנו עובדים,

ליאור:            שבעצם מתחילים עוד פעם למי שמצטרף אלינו פעם ראשונה,

בן:                 כן, למי שלא מכיר זה product, מעצב ומפתחים ועכשיו גם איש מכירות, הרבה פעמים גם איש  COSTUMER SUPPORT וזה ממש הופך ליחידה אורגנית כזאת,

ליאור:            שבאה לפצח אתגר ביחד.

בן:                 שבאה לפצח אתגר.

ליאור:            במשך כמה שבועות.

בן:                 לגמרי. וזה אני ספציפית  מתמקד באתגר של האנטרפרייזים וaccount-ים גדולים אבל הדבר הזה יהיה קיים גם בטסק פורסים אחרים שלאו דווקא זה הפוקוס שלהם. אני חושב שאצלנו זה אקסטרה, אקסטרה חשוב מאימפקט,

ליאור:            אוקי אז מה עשינו?

בן:                 אז זה דבר אחד שצירפנו אותו כדי לקבל את האינפוט. ואני חושב שהדבר השני והבאמת משמעותי הוא עניין של השינוי KPI. אם אז הסתכלתי על KPI כמו engagement וציפיתי לראותם אותם משתנים במהרה, עשינו KPI שהוא בעצם הרבה יותר correlated למה שהsales מנסים לעשות. אני חושב שההבנה שלי הייתה אוקי, בסוף יש לנו מטרה משותפת, שנינו מנסים להשיג אותו דבר. למה שיהיו לנו KPI שונים? אנחנו מנסים להשיג אותו דבר,

ליאור:            רגע, רגע. בוא תסביר את התהליך שמאחורי מה שהוא מתאר כרגע ניר.

ניר:                בעצם הדרך,

ליאור:            מה היה ה-KPI שלך שעומד מול ה-KPI של ה- ENGAGEMENT אצל בן בproduct.

ניר:                אז קודם כל ה-KPI  של sales זה,

ליאור:            נחשי.

ניר:                אני אפתיע, אני הולך להפתיע פה הרבה אנשים אבל זה כמות הכסף,

ליאור:            לירה.

ניר:                כמות הכסף שאנחנו מכניסים. אבל באמת הדרך שעברנו יחד עם קבוצת ה-product זה אפשר להגיד נחלקה לשניים. פעם אחת עד שהאסימון נפל שבעצם ניסינו וניסינו לשכנע שיש לנו צורך בכל מיני חלקים שאנחנו צריכים להכניס למוצר. אני חושב שלקח זמן, הייתה, לקח זמן עד שהבשילה הבנה שאנחנו בעצם קצת הולכים בדרכים מקבילות.

ליאור:            כן, לא מדברים את אותה השפה כי הם מחפשים DATA ואתה מדבר על משהו שלא ימצאו ב-DATA.

ניר:                לגמרי, לגמרי. הם בעצם ניסו למדוד DATA ניסו למדוד השפעות בעסקאות שההשפעות שלהן כנראה ייקחו עוד במקרה הטוב כמה שבועות טובים אם נצליח לסגור את העסקה. ההשפעה היחידה שהייתה וודאית זה בעצם אם לא מפתחים משהו אז את זה ראינו מיידי, העסקאות לא קרו. אז ההבשלה הזאתי לקחה זמן, זה היה איזה שהוא תהליך כזה ביחד של חינוך בתוך החברה,

ליאור:            מה ממש שלהראות שעסקה נפלה כי משהו לא פותח? היו לך ממש מקרים שיכולת לראות מייל שאומר אם אין permeations אני לא יכול לעבוד עם המוצר?

ניר:                אני חייב להודות שבנחישות לא, כמעט לא נתנו לדברים ליפול עד הסוף אבל זה כן היה, אפילו הגיע עד לרמות של דיונים סוערים שלהבהיר את החשיבות, להעלות אנשי מוצר על שיחות עם לקוחות שלנו שישמעו לקוחות שאומרים לנו תקשיב, אין שום סיכוי שהעסקה הזאתי מתקדמת עד שאתם מבטיחים לי ש-1,2,3 נכנס למוצר.

ליאור:            נשמע פחות מתסכל ממה שבן תיאר קודם על אה, טסט בכאילו

ניר:                לפעמים מאוד מתסכל להסביר ללקוח שלך שדרישה מסוימת שאתה שומע מהרבה אנשים, כרגע מתועדפת יותר נמוך. ואני חושב שאחד התסכולים שאנשי המכירות סבלו זה בעצם חוסר היכולת להבהיר או להעביר את המסרים האלה ששמענו בלי סוף מלקוחות, קדימה למוצר. שוב, זה לא נראה בשום איזה AB test או בשום גרף, ברגע שההבנה הזאת, האסימון נפל אז כבר התחלנו בחשיבה קדימה איך, איך אנחנו מסתכלים ביחד, איך אנחנו מביאים הפעם את המדדים ואת השיטות שיעבדו עבור שני הצדדים, כאילו שהדרך תהיה הרבה יותר חלקה ומהירה קדימה.

ליאור:            אז מה עשיתם?

ניר:                קודם כל,

ליאור:            כאילו בהמשך לשיחה על היעדים והשינוי של ה-KPI, מה בעצם היה שינוי?

ניר:                אני חושב שהproduct מבחינת המדדים וה-KPI  וגם השיטות למדוד עשו הרבה הליכה לכיוון שלנו, התחילו בעצם למדוד בדולרים, בעסקאות גדולות, בגדילה של לקוחות דברים שבעצם היו חשובים לנו לדחוף. ברגע ששתי הקבוצות נמדדו על אותם יעדים כבר עכשיו זה עניין של שיתוף פעולה וכמה טוב אנחנו יודעים לתקשר ולתכנן ביחד.

ליאור:            אבל איך זה, איך זה קורה בפועל בן? מה זאת אומרת אתם נמדדים על דולר?

בן:                 אז זה באמת איזו שהיא דילמה שהיה לי קשה איתה כי ה-KPI הראשי שלנו כחברה זה Wapp, זה weekly active paying people זה בעצם אנשים אקטיביים, אנחנו מאוד רוצים לתת value ולמדוד value. ואז אמרתי מה זאת אומרת אני אקח ערך שהוא דולרים? אנחנו לא מסתכלים על דולרים, אנחנו מסתכלים על אנשים. אבל בסופו של דבר הדברים האלה הם כן מאוד correlated כלומר הWapp והכסף שתעשה פה הוא פחות או יותר עומד על אותו משקל. ויש חשיבות לזה שאנחנו מסתכלים על אותו דבר.

ליאור:            ולמה הייתה הבנה, רגע עוד פעם רק נבסס אותה, למה הייתה, מאיפה נבעה הבנה שWapp לא רלוונטי כרגע לaccount-ים גדולים בהקשר הזה? כי לוקח להם יותר זמן להתחיל להשתמש במוצר? מה הסיבה לזה שזה לא מדד טוב?

בן:                 כן, אז בעצם באמת ה- אני חושב שהסייקלים הארוכים זה הדבר הכי, הכי משמעותי,

ליאור:            אוקי, זאת אומרת אנחנו נראה את הWapp זז, אבל במהירות אחרת ממה שהייתם רגילים לראות ב-accountים קטנים.

בן:                 בדיוק וזה לא ש- אנחנו לא מסתכלים עליו אבל אנחנו כן מבינים שכרגע אם סגרתי עסקה גדולה והעליתי חשבון מאוד מאוד גדול, ייקח זמן עד שהWapp- יתייצב. אני עדיין אסתכל וארצה לראות שה-Wapp נשמר יציב ושיש לי עדיין אחוז זהה של אקטיביים מבין סך כל היוזרים אבל אני מבין שזה תהליך שלוקח יותר זמן.

ליאור:            לאורך זמן.

בן:                 בדיוק.

ליאור:            ולכן, ואוקי מצד שני אתה אומר אני לא רוצה לחכות שלושה חודשים כדי להחליט אם לעשות איזה שהוא שינוי,

בן:                 בדיוק.

ליאור:            אז איך דולרים כן משרתים אותך פה?

בן:                 אז דולרים זה, אני יכול להסתכל על זה כסוג של proxy ל-Wapp בהרבה מובנים. ואפילו מעבר לזה, הרבה פעמים לקחנו עוד לפני שהעסקה נחתמה, רק בעצם כמה עזרנו לקדם עסקאות, כמה עזרנו לשפר עסקאות, הסתכלנו,

ליאור:            תן לי דוגמא, אני לא מבינה איך זה קורה.

בן:                 אז בעצם מה שניסינו לעשות זה בעצם לראות את התרומה של הדברים שלנו וכמה הם השפיעו. אז היינו עושים את זה על ידי לפני זה על ידי בעצם לראות את הfeature שלנו כמה הוא עזר לקדם עסקאות. עכשיו יכולנו לחכות חודש, חודשיים ושלושה עד שראינו שהעסקה נסגרה  כדי להבין כמה הדבר הזה השפיע, אבל גם את זה רצינו לקדם ולהבין הרבה יותר מהר אז בעצם הסתכלנו על ה-PIPE LINE ראינו הזדמנויות שנוצרו וכמה אנחנו עוזרים לייצר הזדמנויות חדשות וכמה אנחנו עוזרים לשפר את הסיכוי שהזדמנויות יסגרו וככה זה נתן לנו אפילו להבין עוד יותר מהר את ההשפעה שלנו.

ליאור:            שזה ממש כבר להיכנס לעולם של sales, לדבר על פאנל ועל PIPE LINE ולהבין שאולי אין לך שורה תחתונה דולרית, אבל קידמת מישהו, נכון ניר? זה כאילו,

ניר:                לגמרי.

ליאור:            זה לא בשפה שלכם.

ניר:                מהבחינה הזאתי אנחנו מרגישים שהעולם שלנו הוא נפתח בעצם לעוד קבוצות פה בחברה, לקבוצת המוצר, אנחנו מכניסים אותם לעולם ולטרמינולוגיה ול- בעצם כל ה- כל ההסתכלות שלנו, פתאום הם מעורבים בהזדמנויות שיש לנו עם לקוחות, פתאום מבינים יותר את ה-

ליאור:            לדוגמא.

ניר:                יש לי כרגע נגיד 20 הזדמנויות גדלות שאני יכול לסגור ברבעון הקרוב, או בחודש הקרוב ואני מערב את בן במערך השיקולים שלי, מערך הסיכויים ומערך השיקולים, מה הצעדים שאני צריך לעשות מבחינה מוצרית בשביל, בשביל להביא אותם לידי סגירה.

ליאור:            ואז מה בן אומר לך?

ניר:                היום בן ואני מנסים להבין תחת כמות המשאבים הנתונה שמבחינתנו זה בעיקר השעות של המפתחים איך לתעדף את הפיתוחים במוצר כדי בעצם למקסם את ה- את החוזים שאנחנו הולכים להביא בחודש הקרוב. בן ואני מסתכלים בעצם על מה הלקוחות מבקשים, איך, איזה בקשה נוגעת להכי הרבה לקוחות או להכי הרבה כסף. אנחנו מנסים לשים דולר value מאחורי כל בקשה כזאתי ואז להבין בעצם מה כדאי לנו לתעדף קודם ואיך אנחנו יכולים בכמות השעות הנתונה של המפתחים להביא לסגירה של כמה שיותר עסקאות.

ליאור:            ומה אתה עושה עם התובנות האלה בחזרה ל-PIPE LINE ולהזדמנויות הקיימות?

ניר:                קודם כל אני מקווה מבין התחייבויות או אנחנו מייצרים את הרשימה הזאתי, ברגע שזה קורה אני יכול יותר לתקשר ללקוחות שלנו או ל- אצל הפרוספקטים שלנו מה הולך להגיע ואנחנו רואים, רואים את האימפקט של זה ביכולת שלנו לקדם את העסקה ולסגור אותה.

ליאור:            יכול לקרות מצב שתדחה, שתאט את הקצב על איזו שהיא עסקה פוטנציאלית מתוך שיחה כזאת עם בן? כי תבין שמשהו לא הולך להיות מוכן ברבעון הקרוב? סתם אני מנסה להבין אם זה ממש גרם לך גם להוריד הילוך מעסקאות.

ניר:                יש לנו הבנות, הבנות לפעמים שחלק מהדברים שלקוחות מבקשים ידרשו פיתוח ב-SCALE מאוד מאוד גדול יבוא על חשבון דברים אחרים שאנחנו מבינים שהם חשובים במוצר ובעיקר בהסתכלות שזה בקשה מאוד ספציפית עבור לקוח ספציפי ואנחנו מחליטים לתעדף אותה יותר נמוך גם במחיר של לאבד או לעכב את העסקה. כן, זה קורה.

בן:                 אני חושב שאני מאוד למדתי את החשיבות של לתכנן ROAD MAP לטווח ארוך וכמה זה משמעותי עבור הsales כי הקבועי זמן הם הרבה פחות רגישים אליהם גם בהרבה מובנים. ולכן גם להגיד להם אוקי, זה ב-ROAD MAP שלנו, זה לאן שהחברה מתכננת להגיע, הרבה פעמים עוזר לנו לקדם את העסקאות, זה פחות עניין של זמן.

ליאור:            שזה רזולוציה אחרת לחלוטין ממה שה-product רגילים אליה.

בן:                 לגמרי. אנחנו לא היינו, אנחנו לא היינו מתכננים פה אולי ברמת רבעון.

ניר:                ואני חושב שזה גם מאפשר לנו לבוא ולתכנן ולהסתכל ברמה קצת יותר אסטרטגית לאן המוצר הולך. אני חושב שזה עוד משהו שאנחנו מאוד הרווחנו מהתהליך. כלומר, לבוא ולהגיד גם אני חושב מבחינת האנשי sales וגם מבחינתנו כproduct- איך אנחנו רואים את המוצר נראה עבור חברות גדולות ולא רק להסתכל על איך אני משפר רגע איזה משהו רגעי קטן כזה או אחר.

בן:                 גם הוא מאפשר גמישות, מאפשר גם מהצד שלנו אנחנו חיפשנו קצת יותר יציבות כי בעצם המדידה הזאת של טווחי זמן קצרים יכולה לשנות את הפוקוס של מוצר בצורה די מהירה. ברגע שאנחנו שמים איזה שהוא סימון ל- שמשהו קורה ב-קיו  אחד אפילו או בעוד לא יודע מה, עוד שלושה חודשים מבחינתנו זה מסמן את היציבות הזאתי ללקוחות שמחר הלקוח הבא שיבוא וישאל על feature מסוים במוצר, אני כבר יודע שהוא יהיה שם ואני יודע פחות או יותר לצייר לאן אנחנו הולכים.

ליאור:            מה קורה ל-NO TOUCH בזמן הזה כי אתם מתארים פה משהו שיש trade off-ים ואתם יודעים הכל בא על חשבון משהו. איך אנחנו עושים את כל המהלך הזה מבלי לפגוע כי בסוף אנחנו כחברה כן רוצים להמשיך ולשמר את ה-NO TOUCH והוא כן בסוף lead generation שלנו בהרבה מאוד מקרים. כאילו איפה כן יש trade off-ים כואבים ומה עושים עם זה?

בן:                 כן. אני חושב שזה אחד האתגרים הכי הכי גדולים ואני מאמין שיש פתרונות. אחד הדברים שאנחנו עושים הרבה פעמים זה איזה שהוא סוג של gradual discovery . כלומר, אנחנו מבינים שיוזרים קטנים וה-NO TOUCH הם, אני לא רוצה בעצם להטריד אותם עם הרבה דברים שהם קצת יותר מורכבים ולכן אני אחביא אותם קצת עמוק במערכת. ופה זה גם משהו שמאוד עזר לי לבוא ולהעלות לשיחות מכירה ולהבין איך לומדים מיוזרים כי בעצם היוזרים שעובדים עם איש sales, הוא גם יבוא ויכול להסביר להם ולהראות להם איזה שהם feature-ים במערכת ואיך להשתמש במערכת ואיך לבנות אותה נכון. יכולים להשתמש בשוני הזה בין ההתנהלות של היוזרים כדי לחשוף משהו לאחד ולא לאחר.

ליאור:            כלומר אתה ממש כבר מתייחס ברמת ה- ברמת העיצוב של המוצר וברמת ההתנהגות שאתה אומר שזה WIN WIN כי אותו enterprise account שצריך איזו שהיא יכולת ממילא יש לו איש מכירות שיראה לו איפה היכולת הזאת נמצאת או איך היא מתנהגת. ומישהו שנכנס לבד למערכת שזה בעצם המהות של ה-NO TOUCH ומחפש דברים בעצמו, פחות דחוף לך שאת זה הוא ימצא בהתחלה אבל אם ממש ירצה הוא יוכל למצוא את זה. ולכן הדרך הזאתי לשים משהו בתוך תפריט פנימי לצורך העניין,

בן:                 בדיוק.

ליאור:            עונה על שני הצרכים.

בן:                 בדיוק.

ליאור:            אם אני מבינה נכון.

בן:                 בדיוק.

ניר:                אני חושב שזאת ההסתכלות המוצרית אבל מבחינת KPI ומדדים עדיין השארנו בעצם את כל הקבוצות עבודה או את ה-TASK FORCE כל אחד באזור שלו. זאת אומרת הקבוצות ה-TASK FORCE שעובדים יותר עם הsales והם יותר enterprise orientated  מסתכלים על KPI שהם יותר ארוכי טווח, או יותר דולר value orientated, קבוצות של ה-GROWTH ובעצם שעובדים על להביא לקוחות חדשים ורישומים, הן הרבה יותר דינמיות והן עדיין יהיו הרבה יותר מוטות לכיוון ה- AB test ומדדים ותוצאות לטווח קצר.

ליאור:            כלומר בעצם זה שיש קיום מקבילי של שתי הישויות האלה זה מה שיגרום לנו לחשוב תמיד גם על ה-NO TOUCH וגם על ה-enterprise.

ניר:                כן, אין ספק שזה מציב נניח הרבה אתגרים לאנשי מוצר, איך ליצור מוצר הוליסטי שמתמודד עם המתחים האלו. אבל מבחינת שיטות העבודה אני חושב ששיטות עבודה בעצם ברגע שעשינו את ההתאמה הזאתי כל הדרך שעברנו, אז התאמנו את שיטות העבודה ואת ה-KPI כל אחד ל- בעצם ליעדים שלו. יעדים ה-NO TOUCH ביעדים שהם הרבה יותר מוטים לטווח קצר והם הרבה יותר סטטיסטיים על פני הרבה לקוחות. וב-enterprise מוטה לכיוון לקוחות גדולים, חוזים גדולים וקבועי זמן שאנחנו יודעים שהם הרבה יותר ארוכים.

ליאור:            יש לכם דוגמא מאיזה שהוא פרויקט קונקרטי שעבדתם עליו ביחד ונשא פירות מובהקים של ההבנות החדשות שתיארתם פה?

בן:                 עשינו בעצם הרשאות ברמת ה-account שזה בעצם משהו שיוזר קטן NO TOUCH לא יגיע אליו, לא מעניין אותו ולא אכפת לו ממנו בכלל אבל הוא קידם המון המון עסקאות גדולות. אני חושב שהוא גם היה תשתית טובה, זה איזה שהוא תפריט שנמצא בהגדרות של ה-admin, פתחנו אותו גם רק לחבילת אנטרפרייז שזה חבילה שהיא מיועדת רק לארגונים גדולים אז חשבון קטן אפילו לא יכיר את הדבר הזה. וזה אפשר לנו תשתית לקדם הרבה מאוד דברים. לצורך העניין ניר יכול לבוא לי ולהגיד אוקי, יש לנו עסקה מאוד מאוד גדולה, אבל הם צריכים להגביל איזו שהיא יכולת במערכת. אמרתי לו אין בעיה, אני מוסיף את זה לשם, יש לנו תשתית לאפשר את הדבר הזה.

ליאור:            כן, זאת תוצאה של תהליך שעשיתם. איך הגעתם אתה יודע, אתה אומר את זה כאילו זה מאוד טריוויאלי שפשוט נפתח את זה רק ל-account-ים שהם ברמת האנטרפרייז ואיך מגיעים לזה? איך הגעתם למצב שאתם מבינים שככה זה יכול להתקיים ושזה עובד לכולם?

ניר:                אולי נענה על זה דרך תשובה, דרך דוגמא בעסקה מאוד גדולה שהייתה לנו של אחד מאנשי המכירות, גד, לקוח אוסטרלי שהיה צריך פיתוח ספציפי מאוד במוצר של העברה של תיקיות ובורדים בין כמה חשבונות שהוא היה ה-OWNER שלהם. ואפיינו את הדרישה הזאתי בצורה מאוד טובה והבנו שזה בעצם אבן הדרך האחרונה לפני שאנחנו סוגרים את העסקה. ברגע שהלכנו לבן וידענו לבוא ולהעריך מה המאמץ שנדרש בשביל לפתח את זה, שוב ה-KPI שלנו הם מאוחדים על דולרים, אז היה פה WIN WIN SITUATION הלקוח בעצם קיבל את הפיתוח הזה תוך יום וחצי ו-

ליאור:            וואו.

ניר:                שעתיים אחרי שהוא קיבל את זה, העסקה הייתה חתומה, זה הייתה הצלחה גדולה. אני חושב ההצלחה היותר משמעותית הייתה זה שבעצם הבנו שזה פותח לנו חלון לסוג, סוג חדש של לקוחות שבעצם לקוחות שמחזיקים כמה accountים ב-Monday ורוצים את היכולת להעביר הגדרות מחשבון לחשבון,

ליאור:            מבלי לאחד את החשבונות.

ניר:                נכון, מבלי לאחד את החשבונות ומבלי לעשות את אותה עבודה פעמיים.

ליאור:            אתה אומר כאן, אוקי תוך יום וחצי קיבלתי את מה שהיינו צריכים כדי לסגור את העסקה, חסר לי פה הקול של הנתונים, כל החברה יושבת פה אתנו של המפתח בחדר שקם בבוקר ואמרו לו שומע עזוב הכל, זה מה שצריך לעשות כרגע. בן, בתור product לא תהיה לך ברירה אלא לבטא קצת את הקולות האלה. מה נדרש בשביל שזה יקרה? אתה יודע אין פה אנשים שיושבים על הספה ומחכים שמישהו ייתן להם משימה שצריכה להתבצע היום. מה הולך ב-RND כשבאים ואומרים ואיך מחליטים שזה משהו שנכון באמת לפעול ככה במקרה הזה?

בן:                 נכון. אז אני חושב שזה מקומות שבהם ה-KPI המשותף מאוד מאוד עזר לנו. כי ברגע שיש לנו איזו שהיא מטרה משותפת אז זה KPI של כל ה-TASK FORCE. וגם אותו מפתח הוא בעצם רוצה לבוא ולעזור ולקדם עסקאות גדולות.

ליאור:            ולייצר הצלחה.

בן:                 בדיוק. והוא כמו שאני,

ליאור:            אז כבר היה בעצם מפתח dedicated? מי זה היה?

בן:                 זאת הייתה איילת שפיתחה את זה, שהיא מפתחת שעובדת איתי בצוות. ועבדנו על, על איזה שהוא feature אחר לגמרי אבל הדבר הזה זה א' כל מה שאנחנו רצינו לעשות כבר הרבה זמן וזה בעצם כזה קצת נתן לנו את הפוש.

ליאור:            מה זאת אומרת רציתם לעשות כבר הרבה זמן?

בן:                 זה משהו שיושב אצלנו ב- BACK LOG זה feature שיושב אצלנו ב-BACK LOG משהו כמו,

ליאור:            הכרתם את, את הצורך.

בן:                 בדיוק, כבר כמה חודשים ואני חושב שהדבר הזה מאוד עזר לנו לקדם את הדבר הזה.. וגם קיבלנו פה תמיכה של טל שהוא tek lid פה בחברה וברגע שהוא שמע על ההזדמנות הזאת הוא גם ככה קפץ ונרתם וגם איילת וכולנו היינו על זה ביחד, כי היה פה איזו שהיא הזדמנות פרקטית וזה היה מאוד גם מרגש ונחמד, בנוסף היא גם לקחה איזה חלק בחגיגות, יש לנו גונג כזה שכל פעם שנסגרת עסקה גדולה, אז איילת גם ככה הצטרפה אליהם ונתנה בגונג. אז זה,

ליאור:            שזה מעניין, אתה מציף פה עוד איזה שהוא ערך של זה כי בעצם אתה אומר יש הבדל בין לפתח feature או כ-product להחליט על כיוון שזה מאוד באוויר וזה היה עוד פעם BIG DATA לטוב ולרע, אתה לא יודע בדיוק למי זה מייצר ערך ומה השפעה של זה ברמת הבן אדם. ופתאום כאן נותנים לך פנים ונותנים לך שם של חברה ואתה, ואומרים לך אם רק תפתח את הדבר הזה, הכל קורה מסביבך. כאילו זה איזושהי, זה קצת כזה אנרגיית sales כזאת בתוך RND בproduct, הדופמין הזה של הצלחתי.

ניר:                לגמרי. זה אנרגיה מדהימה. פה הייתה סיטואציה שהיא יחסית, יחסית פשוטה וברורה כי ידענו בוודאות של כמעט 100%,

ליאור:            שזה סוגר את העסקה.

ניר:                בדיוק ואלה המקרים שיותר קל לך להציף. גם הוודאות היא מאוד גדולה, זה גם הייתה עסקה מאוד גדולה במונחים שלנו.

ליאור:            וגם שוב כמו שבן אומר זה היה ב-BACK LOG  והיה תמיכה אז אתם אומרים זה היה קל לגרום לזה לקרות יחסית.

ניר:                כן. זה החלטה יחסית של NO BRAINER מהבחינה הזאתי. כמובן שהאתגר האמיתי מגיע במקומות שיש לך יותר חוסר וודאות מצד הלקוח, הפיתוחים הם יותר משמעותיים ושם אתה בעצם עושה שני מהלכים, אתה גם מנסה להגדיל את הוודאות או מנסה לקבל commitment מצד הלקוח במונחים sales-ים וגם מהצד השני ננסה כמובן לדחוף את זה ולראות איזה לקוחות אחרים מתעניינים בשביל לגרום לזה לקרות.

בן:                 הדרך שבה אנחנו מנסים להתמודד עם האתגר הזה ב-TASK FORCE אנחנו בעצם מסתכלים על שלושה מדדים. דבר ראשון זה העסקה הקיימת כמה היא גדולה. דבר שני כמה וודאות יש לנו שזה בעצם יקדם את העסקה הזאת. ובעצם הפרמטר השלישי הוא כמה זה רלוונטי לקדם עסקאות אחרות. אז הדבר הזה אנחנו לוקחים את הכל בחשבון ויכול להיות שזה משהו מאוד מאוד קטן אבל הוא סוגר פה עסקה מאוד גדולה בוודאות מאוד גבוהה וזה שווה לנו לעשות אותו. או שיכול להיות שזה משהו שבסיכוי נמוך יסגור את העסקה אבל אנחנו יודעים שהוא רלוונטי לעוד הרבה מאוד אקטאונטים גדולים ויכול לקדם אותנו ככה. אז זאת הדרך שבה אנחנו מנסים להתמודד עם השאלה הקשה הזאת, זה לא פשוט אבל לפחות זה נותן לנו דרך להבין מה אנחנו מנסים להשיג.

ליאור:            רגע, אז, אבל בואו כן נקשה טיפה. אז דוגמא למקום שניסיתם לשתף פעולה, באת עם דרישה ניר אתה אומר הייתה וודאות נמוכה, כאילו היה כל הסיוט של מה שתיארתם כרגע. אין וודאות, דורש הרבה הקצאת משאבים מצד הproduct, לא בכיוון, פחות ב-BACK LOG או שנורא רציתם שזה יקרה וזה לא קרה. תנו לי דוגמאות שבהם זה עדיין כואב.

ניר:                דוגמא מובהקת לחוסר הצלחה זה בעבודה המשותפת הראשונה שלנו בעצם עם ה-TASK FORCE של ה-ENTERPRISE אני חוזר בעצם לאותם שבועות שהשיטות מדידה לא היו, לא היו aligned יחד עם בעצם הצורה שבה הsales עובד. מה שראינו קורה זה שבעצם הצלחנו להכניס טלאים פה וטלאים שם למוצר, אבל אני חושב שמבחינת יכולות משמעותיות שיקדמו אותנו ויפתחו לנו את השווקים או יפתחו לנו קבוצה או פוטנציאל של חוזים גדולים – לא היה אבל ברמת הדיל הבודד הצלחנו פה ושם לקדם את הדברים. ברמת ההסתכלות קדימה, שוב כי לא בדקנו את כל ההשפעה על ה-PIPE LINE על כמות ההזדמנויות שאנחנו מצליחים לייצר, לא היה לנו את הראיה ההוליסטית הזאתי, החשיבה הייתה קצרת טווח. שוב מזכיר,

ליאור:            דווקא גם מצד של הsales באופן מעניין, אתה כל הזמן מדבר על הסייקלים ארוכים בsales, אבל פתאום אתה אומר גם אני הייתי אופורטוניסטי ואמרתי הנה account אחד, לא משנה מה קורה מסביבו.

ניר:                אני חושב שזה נקודה מאוד נכונה. אחד הדברים שאנחנו לגמרי הרווחנו בהידוק שיתוף הפעולה זה בעצם את הראיה היותר הוליסטית. איש sales מטבעו, הוא נמדד בדולרים הוא מאוד רוצה לסגור את העסקה והוא מאוד אופורטוניסטי. ובעצם העובדה שאנחנו משתלבים בטסק פורסים ורואים בעיניים את ה-TRADE OFF אם א' נכנס ב' נדחה בחודשיים, מה ההשפעה של זה? זה פתח לנו מאוד מאוד את העיניים לראייה שרואים אנשי הproduct ואני חושב כבר באופן טבעי שיפר את שיתוף הפעולה כי גרם לנו רגע אחד לפני שאנחנו באים להציף את בן ב-40 בקשות ביום,

ליאור:            ושהוא יתמודד עם זה ושזה תהיה בעיה שלו ואחר כך נתמרמר שהוא לא יכול.

ניר:                בדיוק. אז זה גרם לנו רגע אחד לעצור ולראות את התמונה הכוללת. האם זה רק, רק עבור הלקוח שלי או יש לי עוד לקוחות שמבקשים את זה? אז היום אחרי שאנחנו עוצרים את זה אנחנו מציפים אותו רק באיזה 20 בקשות ביום. כלומר 40 ו-

ליאור:            איך ברמת הצוות אפשר להבין אם זה משהו שרלוונטי לעוד אנשי מכירות?

ניר:                אז לגמרי, נגיד אחד הדברים התהליכיים שהתחלנו לעשות בקבוצת המכירות, זה לפני שאנחנו מציפים בקשות לעשות תהליך כזה יותר מסודר של לאסוף ב-Monday את הבקשות של הלקוחות ולקטלג אותן ובעצם לראות איזה דברים, כמה הלקוחות מבקשים, מה הגדלים של העסקאות – זה עוזר לנו לשים דולר value. והגישה היא אחרת לגמרי כשאני בא לבן ואומר לו תקשיב, יש פה feature מסוים או יכולת מסוימת שאני צריך ומבקשים אותה שש לקוחות והדולר value של זה זה חצי מיליון דולר, זה גישה אחרת לגמרי לעומת "שומע אני צריך שתפתח לי את העברת ההרשאות מהaccount הזה לaccount הזה". כל ה- כל ההנחת היסוד וכל הדיון שלנו הוא אחר לגמרי בסיטואציה הזאת.

בן:                 כן, אני חושב שגם הרבה מאוד דברים מתכנסים והופכים למשהו גדול. כלומר, הרבה פעמים ברגע שיש לך איש sales שמעורב ב- TASK FORCE אז הוא מקבל בקשות כאלה ובקשות אחרות וזה עוזר לנו לזהות שהכל בעצם זה הזדמנות אחת שהיא מאוד מאוד גדולה.

ליאור:            תן דוגמא קונקרטית.

בן:                 אז אחד הפרויקטים שאני עובד עליו עכשיו זה פרויקט של סביבות עבודה שונות. אז זה משהו שקיבלנו אותו מהרבה הרבה כיוונים,

ליאור:            מה זה סביבות עבודה שונות?

בן:                 כלומר שבארגונים הרבה יותר גדולים, כל אחד רוצה לעבוד באיזושהי סביבת עבודה אישית שלו, של הצוות, של המחלקה בסדר גודל כזה או אחר.

ליאור:            מה זה אומר?

בן:                 זה ב-

ליאור:            בתוך Monday  סביבות עבודה שונות?

בן:                 בדיוק, בדיוק. בתוך הפלטפורמה של Monday . כיום יש לנו איזושהי היררכיה אחת כולם עובדים ביחד. בארגונים גדולים הדבר הזה קצת פחות עובד, וכל אחד רוצה איזושהי סביבה שבה הוא עובד רק עם הצוות שלו ויכול לשתף דברים ספציפיים עם צוותים אחרים. אז הרבה מהבקשות שקיבלנו מהsales הן בעצם עזרו לנו להבין את הצורך הזה והדוגמא שדיברנו עליה מקודם של העברת בורדים בין חשבונות, היא בעצם איזה שהוא משהו שהדבר הזה, שעזר לנו להבין את הצורך בדבר הזה.

ליאור:            מעניין, אז אתה אומר שגם בקשות -featureים ספציפיים לפעמים ציירו תמונה של טיפה יותר אסטרטגית מבחינת המוצר, של מה, לאן הדבר הזה צריך, כאילו אולי יש עוד דברים שצריך לפתח כדי שזה יעבוד כמו שצריך עד הסוף.

בן:                 בדיוק.

ליאור:            פחות טקטי.

בן:                 בדיוק.  ואני חושב שזה הדבר המשמעותי שלקחנו מהדבר הזה. איך להסתכל פחות טקטי וקצת יותר אסטרטגי.

ליאור:            קורה מצב שאתם מקבלים בקשה לfeature ומתוך זה יוצאים לפיתוח של עוד הרבה יכולות אחרות?

בן:                 כן. קורה מצב, גם הרבה פעמים קורה מצב שאנחנו מקבלים בקשה ל-feature ואני אומר טוב זה לא מאוד רלוונטי כי אנחנו עושים את הדבר הגדול הזה שיפתור את כל הבעיות האלה. אז זה בעצם,

ליאור:            הfeature הזה כל כך -featureי שזה-

בן:                 שהוא, בדיוק.

ליאור:            זה טלאי וזה לא פתרון אמיתי.

בן:                 בדיוק. ופה אני חושב שזה מאוד מאוד עזר החיבור הזה שלנו ושכמו שניר אמר מקודם, שכולנו מסתכלים על הדבר הזה ביחד ומבינים את הדבר הזה ביחד ומסתכלים על זה קצת יותר HIGH LEVEL ולא על איזה דבר ספציפי, בקשה כזאת או אחרת.

ניר:                אני חושב שזה היה עדיין אחד המקומות גם שאנחנו היום מנסים להבין איך אנחנו משתפרים גם יותר קדימה. אם דיברנו על נקודות פתוחות עדיין, אנחנו מזהים שנגענו פה באיזו שהיא נקודה שאיך בקשות של לקוחות ו-… וצרכים או השיח הזה עם הלקוחות שלנו, בעיקר עם הלקוחות הגדולים בעצם גורם לנו להבנה יותר טובה של הצרכים של השוק ולאן המוצר צריך ללכת. אנחנו עדיין צריכים לבוא ולחדד את התהליך הזה. איך אנחנו עושים את האיסוף של הצרכים עם הלקוחות, איך אנחנו יודעים לבוא ולעשות תעדוף ולהשתמש בכל האינפוטים האלה בשביל לבנות ROAD MAP בעצם לטווח יותר ארוך.

ליאור:            שזה קצת להפוך אתכם לאנשי product במידה מסוימת.

ניר:                כן, אני לא מדבר שאנחנו נעשה את זה, נדבר יותר על איך הקבוצה, איך קבוצת המכירות וקבוצת ה-product עובדים ביחד. אני חושב שבטווח הקצר ובטווח הבינוני ביכולת להשפיע על עסקאות מידיות, היכולת לייצר הזדמנויות – אנחנו ב- השיפור שעשינו הוא אקספונינציאלי. כמות העסקאות וכמות הכסף שהצלחנו לבוא ולהביא בטווח זמן מאוד מאוד קצר, די מדהים. אנחנו רואים ממש את ה-alignment הזה ב-KPI, איך הוא שינה את כל הצורת עבודה והביא להצלחה מידית. עדיין אין לנו מתודה סדורה לגמרי איך לבוא ולהביא את ההצלחה הזאת גם בטווח הארוך. נגיד אנחנו מצליחים לבוא ולייצר לקוחות מאוד גדולים, שניים שלושה רבעונים מעכשיו? ואיפה מוצר צריך ללכת מבחינה אסטרטגית או איך אנחנו משפיעים על אסטרטגיית הפיתוח של המוצר מהאינפוט של לקוחות? זה דברים שאנחנו עוד יכולים להשתפר בהם לגמרי.

בן:                 כן. אני חושב שבאמת כיום זה מאוד מאוד … הבין אישית. כמו שאמרנו על איש sales שעובד איתי ואנחנו מרכזים איזו שהיא תמונה, אנחנו צריכים לראות איך אנחנו יוצרים פה תהליכים שגורמים לדבר הזה להיות קצת יותר ברור ושהוא יוכל להמשיך הלאה, לעבוד גם בscale יותר גדול.

ניר:                אני חושב שהאתגר עכשיו יהיה לקחת בעצם את התובנה הזאת ואת השיתוף פעולה הזה מחוץ גם ל- TASK FORCE.

ליאור:            כן.

ניר:                בעצם ברמת החברה, החברה באופן טבעי מאיך שהיא צמחה, עבדה טוב מאוד ב-NO TOUCH, אבל בעצם להכניס עוד ועוד את הקול של הלקוחות TOUCH שלנו. כל מיני יוזמות וכל מיני צורות שאנחנו באים ומנהלים את התקשורת עם הלקוחות, אם זה במהלך השיחות, תהליכי המכירה, אם זה בפרויקטים שאנחנו מטיסים לפה לקוחות בשביל לשמוע את הסיפור שלהם מול כל החברה. לקחת את זה ובעצם לתת לכל השיתוף פעולה הזה ולדיבור עם הלקוחות שלנו, לעצב את המוצר קדימה.

ליאור:            מה זה הפרויקט הזה?

ניר:                בעצם פרויקט שאנחנו מטיסים כ-שלושה לקוחות כל חודש לפה למשרדים של החברה בתל אביב בשביל לשמוע את הסיפור שלהם. זה יכול להיות לקוחות קטנים, זה יכול להיות לקוחות מאוד מאוד גדולים – מגיעים בעצם לשיח הזה מכל החברה, מפתחים, אנשי מכירות, אנשי COSTUMER SUCCESS שרוצים להסתכל ללקוח בעיניים להבין מה גרם לו בכלל לבוא ולחפש פתרון, איך הוא מדד אותנו מול אופציות אחרות, מה היו הקשיים שלו, איך הוא משתמש בנו היום. אני חושב שהתובנות שאנחנו מסוגלים כחברה לבוא ולהפיק מהם הן פשוט מדהימות,  מעבר לחיזוק הקשר עם לקוחות,  זה די מדהים.

ליאור:            טיפים היום זה כל אחד בעולם התוכן שלו. אז ניר ככה אם מישהו מאזין לנו שבאמת מבין שיש הזדמנות בsales לעבוד עם product אבל לא יודע איך להתחיל מה, מאיפה מתחילים?

ניר:                אני חושב שהעצה הכי טובה שאני יכול לתת לאנשי מכירות או למנהלי מכירות בעבודה עם product וכמעט בכל חברה יש עבודה עם product בצורה כזו או אחרת, בעצם לנסות להסתכל על המציאות גם מהעיניים שלהם, לנסות להבין את הטרייד אופים שלהם, מה מגיע על חשבון מה, לא לנסות לדחוף רק את העסקאות שלך למרות ש- שוב זה היעד העיקרי של איש מכירות, לנסות קצת להבין את עולם התוכן של מי שעומד מולי ולראות את הדברים בראיה הוליסטית. אז בעצם ההשפעה ארוכת טווח של הדברים האלה בהגדרה לטובתך גם בעסקאות עתידיות.

ליאור:            ומהצד שלך.

בן:                 כן, אז אני חושב שדבר אחד זה בעצם להיכנס לעולם, לחיות את העולם שלהם כי זה יכול לגלות הרבה הזדמנויות, לעלות לשיחות מכירה, לראות את התהליך, לראות איפה הם נתקעים ומה הקשיים ואיך חווים את זה לקוחות ומה עוזר להם לקדם עסקאות ומה לא, כי זה יכול לגלות עולם שלם של הזדמנויות. בנוסף העניין של ה-kpi's כלומר להסתכל על התהליכים גם מנקודת המבט של התהליך הסיילי שזה עזר לנו לזהות הזדמנויות כמו לידים, אפשרות לייצר לידים יותר טובים ודברים שלא הייתי מעלה בדעתי. והדבר השני זה באמת לשמור אותם מעורבים בתהליך. אני חושב שזה מאוד עוזר להם להבין למה אני אומר להם לא הרבה פעמים ומאוד עוזר להם להבין ברגע שאני אומר להם כן לאן זה הולך ולאן המוצר הולך. אני חושב שגם לזה יש המון ערך.

ליאור:            ככה מהצד אני אשקף, זה נשמע שעברתם פה תהליך מאוד מעניין כי, כי זה נשמע שהוא התחיל ממקום של דווקא תרגיל באמפטיה, של לבוא ולעצור ולהגיד רגע, אוקי, יש פה תהליך, אנחנו שמים חוצצים וקירות דמיוניים כאילו שאותי כ-sales מעניין רק הכסף ואותי כ-product מעניין רק ה-ENGAGMENT , איך אני מבינה עכשיו גם את הצד השני? אז זה תרגיל של דווקא אמפטיה אבל עדיין לשמר את זה כשלי שלך ודרך ה- kpi's הפכתם את זה למשהו שהוא שלך כולם פשוט, שזה מדהים איך באמת לפעמים אמצעים מלאכותיים וחיצוניים עושים את ה-SHIFT הזה במוח ופתאום כבר אין שלי שלך, אני לא צריכה להבין את המקום של מישהו שמסתכל על זה אחרת, אלא כולם ביחד מסתכלים על זה אותו דבר ואז, ואז קל לנוע וזה לא תהליך כזה פשוט לעשות. אתם יודעים, עכשיו דיברנו רק על שתי מחלקות, אבל איך מחברים את כל החברה לרמה הזאת. תיארת קודם ניר איך באים לכאן לקוחות מכל העולם, אני באמת זוכרת שבאחד הסשנים האלה כל מילה שיצאה ללקוח מהפה מישהו אחר בקהל מתוך Monday הזדהה עם חלק אחר בסיפור. אחד רוצה להבין בעוד הלקוח מספר ככה באנקדוטה איך הוא נוסע באוטו ושומע שירים ביו טיוב ופתאום קופצת לו מודעה, זה נורא מעניין אתה המרקטינג אבל פתאום גם הsales שומע את הדבר הזה והשאלה של איש המרקטינג על הדבר הזה אולי רלוונטית גם לproduct ו- זה באמת שאלה יותר רחבה של איך אפשר מצד אחד בחברה כמובן לעבוד וכל אחד שיעניין דברים, מצד שני להפיק את המיטב מכולם בטח בקצבי זמן כמו בחברת סטארט אפ שרוצים לטרוף את העולם כאן ועכשיו ולא לחכות את כל הסייקלים האלה שתיארת קודם ניר.

ניר:                אני חושב שהרגע סיכמת את תמצית, את החשיבות של kpi's. בעצם kpi's זה הצורה שבה אנחנו מגדירים הצלחה לקבוצה מסוימת. ואם מגדירים אותם לא נכון, בעצם יכול להיות נזק או עיכובים בתהליך ובעצם בהגדרה נכונה של kpi's זה רק מראה איך אפשר לדחוף תהליכים בחברה, איך אפשר להניע אנשים, לשתף פעולה ואולי אחד ה-TAKE AWAYS הכי חשובים פה זה באמת החשיבות של לבוא ולשבת ולהגדיר את ה- kpi's הנכונים כי זה עושה אימפקט אדיר במיוחד בחברות data driven וה- kpi's  משמעותיים שם.

בן:                 כן, אני חושב שבאמת הדבר ה- שדיברת על זה שאיך כולנו באותה סירה, בסוף כי כולנו מנסים להזיז את אותו KPI ואמרת שזה קצת מלאכותי. אני לא חושב שזה מלאכותי, אני חושב שזה הכל, KPI זה מהות הכל. זה אני קם בבוקר ואני מנסה להזיז את ה-KPI ומי שיושב לידי מנסה להזיז את אותו KPI אז, אז אנחנו ביחד ואנחנו,

ליאור:            איזה איש product.

בן:                 כן, לא זה, אני באמת מאמין בזה. אני חושב שבכלל בחיים אבל במיוחד בחברה, KPI זה מה שגורם לך לנוע ומה שגורם לך לדחוף בכיוון מסוים ובגלל שיש לנו אותו KPI  כולנו דוחפים ביחד. והדבר הזה הוא מדהים.

ליאור:            תודה רבה בן, תודה ניר שהצטרפתם. כמו שאמרתי בהתחלה אתם גם תהיו זמינים בקבוצת הפייסבוק שלנו אם יש למישהו שאלה, תובנה, רעיון איך אפשר להניע את הדבר הזה בעוד דרכים. זהו.

בן:                 תודה רבה.

ניר:                תודה רבה.

ליאור:            תודה שהאזנתם.