משנים את מודל הפרייסינג

 

ליאור:            היי ערן.

ערן:               היי ליאור.

ליאור:            היי כולם. הגעתם לסטארט אפ פור סטארט אפ, הפודקאסט שבו אנחנו  חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות ומיועד לכל מי שסטארט אפ מדבר אליו לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו.

(מנגינת פתיחה)

ליאור:            אז כל סטארט אפ בתחילת הדרך פוגש בשלב מוקדם יחסית את השאלה איך לתמחר את המוצר שלנו, את השירות שלנו ובאמת pricing זה עולם ומלואו. אפשר להסתכל על המתחרים כדי להבין מה הם עושים, אפשר לשאול שאלות על רווחיות, על שביעות רצון של לקוחות ועוד הרבה מאוד פרמטרים ומשתנים שנכנסים בעניין. ונגיד שכבר מצאנו שיטת תמחור שעובדת לנו ואחרי כמה שנים אנחנו מזהים הזדמנות להחליף אותה, איך בכלל ניגשים לשינוי כזה שמשפיע על כל גורם בחברה? מהמרקטינג, מה-sales, דרך ה-costumer success… for the product. אז לטובת העניין הצטרפו אלינו היום אסף בן דוד שהוא ראש צוות פיתוח כאן בחברה ואלירן זגביב שהוא מנהל מוצר במאנדיי. קום.

אלירן:            אהלן.

אסף:              היי.

ליאור:            בואו תגידו רגע במילה למה הצטרפתם כי זה לא מובן מאליו למה אנחנו הולכים לדבר עם איש פרודקט ועם developer על pricing. למה אתם פה?

אלירן:            אז אני אלירן, שיזהו את הקול. אני חושב ש- pricing זה נושא שהוא high risk high reward והרבה אנשים מתעניינים בזה, הרבה חברות מתעניינות בזה והרבה פעמים מפחדים לגעת ב- בנושא הזה. וזהו, ואנחנו פה כדי לדבר על זה.

ליאור:            שזה היה מאוד high level אבל למה שניכם דווקא פה? מה אתם עושים, אסף תעזור לו, למה אתם פה?

אסף:              אז אני חושב ש- גם נדבר על זה. שזה עולם מאוד מורכב כל העולם הזה של ה- pricing וה-billing נדבר בהרחבה על זה בהמשך. ואנחנו רואים את עצמנו כפרטנרים בלהוביל את הדבר הזה בתוך החברה על כל ההיקפים של זה גם מבחינת החברה, מבחינת המשתמשים, גם מבחינת פרפורמנס ומדדים ומה אנחנו מנסים לאפטם. ובגלל זה אולי צריך פה כוח משולב.

ליאור:            טוב, אז באמת שנייה לקונטקסט ואסף אולי תיתן אתה את הקונטקסט הזה, מה בעצם היום במאנדיי שיטת ה- pricing?

אסף:              אז בעצם אנחנו חברת SAS אז אנשים שמשתמשים במוצר רוכשים subscription של המוצר ובעצם הם משלמים כל פרק זמן בשביל להשתמש במוצר ואנחנו מציעים ארבעה סוגים של חבילות שההבדל בין החבילות זה בהתאם לערך שאנחנו נותנים ללקוחות שלנו ובהתאם לשימוש במוצר ויש לנו באמת ארבעה סוגים מהנמוך ביותר שזה basic אחר כך סטנדרט, אחר כך פרו ואחר כך enterprise שזה באמת ליוזקייס מאוד משמעותי ולחברות מאוד מאוד גדולות.  מלבד החבילות ה-

ליאור:            שאיך נקרא להן בפרק?

אסף:              נקרא לחבילות האלו טירס ככה אנחנו קוראים להן. מלבד החבילות האלו בן אדם שרוכש subscription צריך להגיד לכמה משתמשים, כמה משתמשים הולכים להשתמש במוצר בעצם. ואז יש לנו כרגע במצב הנוכחי יש לנו בעצם, אנחנו קוראים לזה באקטים, שזה בעצם קפיצות של כמות היוזרים שבן אדם צריך לקנות מראש. ויש לנו קפיצות של 5,10,15,25 וכן הלאה. על הדבר הזה יש עוד סיבוך שבו בעצם הצורה, זה לא כל כך החבילות, אלא זה יותר הצורה שבה הבן אדם משלם. בן אדם יכול לשלם חודשית, בן אדם יכול לשלם שנתית ובעצם לשלם כל השנה מראש ואז הוא מקבל מאתנו סוג של הנחה.

ליאור:            אז, אז זה באמת הקונטקסט על איך אנחנו, איך נראית שיטת ה- pricing היום. ערן, אולי תיקח אותנו שנייה אחורה בזמן ותסביר למה בעצם, איך הגענו לזה. כי שוב אחת השאלות גם סטארט אפים שבאו לבקר אותנו כאן, אחת השאלות הכי בסיסיות ששואלים זה איך מחליטים בכלל איך לתמחר. נכון? אז זה התוצר היום, 5-6 שנים לתוך החברה אבל איך, איך הגעתם לזה בהתחלה?

ערן:               אז כאילו דבר ראשון צריך להבין בשביל לתת קונטקסט כאילו שאסף אמר שאנחנו חברת SAS ואנחנו בעצם מוכרים מנויים ללקוחות שבעולם של תוכנות זה לא תמיד היה ככה. אם שנייה נחזור אחורה במנהרת הזמן אז פעם אנשים היו אנשים שקונים מה שנקרא perpetual license שזה בעצם רישיון לכל החיים להשתמש בתוכנה. בן אדם היה בא וקונה תוכנה, אם מישהו זוכר היה הולך לקניון קונה פוטושופ, קונה ווינדוס, קונה אקסל, לא יודע מה, אופיס.

ליאור:            בבאג.

ערן:               בבאג, כן.

אלירן:            וגרסה ספציפית.

ערן:               בגרסה ספציפית כן, היית קונה פוטושופ 12 הולך הביתה, פותח את הקופסא, מגלה שהקופסא מאוד גדולה אבל הדיסק מאוד קטן ובעצם מקבל את התוכנה. עכשיו, לא היה שום alignment בין הזמן שבו קיבלת החלטה לשלם לבין הvalue שקיבלת בתוכנה. אז תאורטית יכולת עכשיו לחזור הביתה, לראות שהפוטושופ לא מתאים לך וזהו, כבר שילמת. עכשיו אותו דבר היו גם לחברות enterprise, חברות שהיו קונות תוכנות מחברות אחרות, הן היו בעצם קונות את התוכנה ומשלמות in advance והדבר הזה יצר חוסר alignment כאילו בין הvalue שבעצם הרוכש מקבל מהתוכנה, לבין המעמד של הקנייה. כי מבחינת המוכר once הוא קנה זהו לא מעניין אותך כבר, יש לו באגים? לא מעניין אותך. אתה כבר תוציא גרסה חדשה, הוא ישלם על זה פעם הבאה. ובעצם ה-

ליאור:            אגב, גם המקום שבו קנית את המוצר לא מחויב בהכרח לתת לך שירות ו-support ותמיכה שזה גם עוד איזושהי הפרדה מאוד גדולה.

ערן:               כן, אבל גם אם היית קונה ישירות מהחברה, חברות be2be היו קונות ישירות מחברות אחרות, אז הן היו קונות license עם חוזה ובעצם היו מחויבות לחוזה הזה.

ליאור:            נכון.

ערן:               ואם היו רוצים תמיכה או משהו כזה, הם היו צריכים לשלם אקסטרה.

ליאור:            on top of it

ערן:               כן, ובעצם sales force שהיו חלוצי ה sas בעצם עשו ממש מהפכה בעולם הזה ויצרו בעצם,

ליאור:            אני מרגישה שאנחנו יושבים כמו סבא'לה מסביב למדורה ומספר לנו,

(צוחקים)

ערן:               פעם לפני שהיה מקלדת. אני כבר סבא'לה, או שאני סבא'לה או שהתחלתי ממש מוקדם, בוא, בוא נלך על אופציה ב'. קיצור, ואז בעצם SALESFORCE כאילו איזה שהוא שינוי, כולם אמרו שהם משוגעים, בעצם התוכנות עברו ל-WEB כאילו בעצם אתה נכנס לאתר וכולם אמרו מי ישלם כסף על להשתמש באתר אינטרנט? אוקי? זה היה נראה הזוי. והם אמרו לא רק שישלמו כסף גם ישלמו כסף תוך כדי כאילו השימוש. ובעצם מה הדבר הזה מייצר? זה מייצר alignment מלא בין הcommitment- של החברה אליך לבין התשלום. כי אתה תאורטית בגלל שאתה משלם מנוי ולא משלם מראש, אתה יכול להפסיק בכל זמן נתון, יש לך כאילו את העוצמה להפסיק בכל זמן נתון והחברה מבחינתה רוצה לשמר אותך. אוקי? אז כאילו פתאום זה יצר איזה שהוא מאזן כוחות יותר בריא בין הלקוח לבין החברה. והיום בעצם כל החברות sas מה שנקרא בקטגוריה הזאתי זה חברות שבעצם התשלום הוא או לשנה מראש או חודש בחודשו והן כל הזמן מעדכנות את האתר שלהן ואכפת להן בעצם שלקוח מקבל value והוא מקבל value לאורך זמן, כי הן יודעות שהוא יכול לעזוב אותן בכל רגע נתון, הוא לא התחייב אליהן בשום צורה. אז אנחנו חברת sas ובגלל זה יש לנו גם מנוי. עכשיו ספציפית אלינו בתור חברה, אז בעצם כמו כל דבר שעושים בתחילת הדרך זה היה מאוד רנדומלי. ה- pricing שהחלטנו בזמנו הוא זהה ל- pricing שיש לנו היום.

ליאור:            מבחינת המבנה.

ערן:               מבחינת המבנה, לא מבחינת המחיר. בעצם מבחינת המבנה אני אגיד את זה פשוט כי זה ככה היה, פשוט הסתכלנו בג'ירה, שזה, אני בכלל ממליץ לכל יזם שהוא חושב מה לעשות pricing, להסתכל על מתחרים באזור שלו גם מבחינת התמחור וגם מבחינת ה-structure של איך לתמחר. וראינו, יכול להיות שנפלנו על ה-ab test שלהם אגב, אני לא יודע עד היום. שהם תמחרו בבאקטים, up to 5 users, up to 10 users רק אני אסביר מה זה אומר. אתה קונה חבילה של 5 ואתה יכול למעלה עד 5, once אתה עובר את זה אתה צריך חבילה יותר גדולה.

ליאור:            יוזרים.

ערן:               כן.

אלירן:            sits בעצם.

ערן:               sits. יש למלא את המושבים ויש לנו את המושבים ויש למלא את המושבים ובעצם פשוט אמרנו יאללה, נראה לנו הגיוני, בוא נעשה ככה. והשינויים שעשינו לאורך השנים, הם שאחרי שנה בעצם הכפלנו את המחירים, פשוט לקחנו את המחירים שהיה לנו ועשינו כפול 2 ושחררנו pricing חדש. אחרי זה שינינו עוד פעם את המחירים של פי 3. כי פשוט אמרו לנו שהמוצר הוא value for money מאוד מאוד טוב, אז אמרנו טוב, משהו פה לא הגיוני וכדאי להעלות את המחיר. אתה רוצה שאנשים ישלמו על משהו שהם מקבלים value ושיהיה איזה שהוא friction מסוים, בסדר? שכאילו זה לא סתם הם ישלמו כי זה זול, אלא ישלמו כי זה מביא להם ערך, זה מייצר alignment מאוד מאוד טוב.

ליאור:            אנחנו נחזור לנקודה הזאת בהמשך.

ערן:               כן. וזהו, ואנחנו בעצם עם ה- pricing הזה עד היום. והחבר'ה פה אחראים על המהפכה הבאה ב- pricing.

ליאור:            כן, אז רגע, עוד קצת לפני שנגיע למהפכה,

אסף:              בלי לחץ.

(צוחקים)

ליאור:            הו אה, אולי ננמיך פה את המזגן, נהיה חם. בוא נבין שנייה כן רגע, אז בסדר אז בחרתם שיטה בצורה רנדומלית אבל דבקנו בה כל השנים כי היא עבדה לנו. אז בוא נבין שנייה מה,

ערן:               כן, מה זה עבדה לנו?

ליאור:            יש לה יתרונות.

ערן:               יש לה יתרונות ויש לה חסרונות.

ליאור:            מעולה, אז בוא נדבר עליהם.

אלירן:            סבבה. אז מבחינת היתרונות אז לנו כחברה ברגע ש-account או איזה שהוא יוזר לוקח לצוות שלו, למשל זה צוות של 3 אנשים והם לוקחים רק את של 5 sits. אז בעצם הם מייצרים, הם משלמים על זה מראש, והם מייצרים בעצם מצב שבו הם מקבלים את ההחלטה מראש ואז יהיה להם מאוד קל למלא את ה- את הכיסאות הנותרים בבאקט שלהם. המצב הזה יוצר סיטואציה שבה בעצם הם מקבלים יותר ערך.

ליאור:            למה?

אלירן:            כי בעצם אין להם חיכוך בגדילה. יש נקודת חיכוך אחת שזה בקנייה למשל, אז הם מחליטים אוקי אנחנו נקנה עכשיו 5 מושבים ואחר כך לגדול מ-3 ל-4 ל-5 זה בעצם 0 חיכוך כי הם שילמו על זה מראש.

ליאור:            אז רגע משהו עוד פעם טיפה בסיסי, אבל רק כדי לוודא שאנשים נשארים אתנו כי אנחנו הולכים להעמיק מאוד. אז כשאתה מדבר על נקודת חיכוך בעצם יש פה איזושהי הנחה שכשבן אדם צריך לשלם אז הוא עוצר ושואל ושנייה באמת כמו שערן אמר קודם האם זה שווה לי? האם זה משתלם לי? כי אתה אומר שבשיטה הזאתי יש נקודת אחת כזאתי ואחר כך כאילו אפשר להמשיך ולמלא את ה- לנצל את מה שכבר קנינו, נכון? ולהתרחב בלי לחשוב כל פעם על האם זה יותר יקר לי או פחות יקר לי.

אלירן:            נכון.

ליאור:            פחות לשאול שאלות על כסף ויותר להתמקד בvalue שהמוצר נותן.

אלירן:            נכון. המצב הזה מייצר סיטואציה שהיוזר בעצם יש לו איזה שהוא commitment בגלל שהוא שילם מראש ואז הוא גם רואה יותר value. אז זה טוב ליוזר, בצורה קצת כפויה, אבל בסופו של דבר זה טוב ליוזר.

ליאור:            לא הבנתי למה.

אלירן:            בגלל שהוא מתחייב מראש בעצם ל-5 מושבים האלה.

ליאור:            אז פסיכולוגית הוא ימצא סיבות ללמה זה טוב? לזה אתה מתכוון? לא הבנתי למה אתה אומר שהוא יש לזה value.

אלירן:            לא. אוקי. אז, אז Monday  זה כלי קולבורציה שצוותים עובדים ביחד, אחד עם השני וככל שיש יותר אנשים במוצר, אז הם יקבלו יותר ערך מהדבר הזה. בעצם זה יעזור להם בעצם לתקשר במערכת ולקדם את ה- את מה שהם עובדים עליו.

ליאור:            כלומר בעצם אם מישהו קונה יוזר אחד, לא שזה אפשרי, אבל אם מישהו היה קונה יוזר אחד,

אלירן:            אז הוא מקבל ערך מסוים,

ליאור:            הוא לא היה מקבל את הערך שאנחנו חושבים שאפשר לקבל מהמוצר ולכן אתה אומר שדווקא זה שהמדרגה הראשונה מחייבת אותם לקנות 5 יוזרים מאפשר להם בעצם להבין מה הפוטנציאל השל המוצר עבורם.

אלירן:            נכון. זה בעצם מייצר איזה שהוא רף שבו צוות יכול באמת לקבל את ה- את ה-full potential של ה- של המערכת, full potential או בדרך לשם.

אסף:              אני חושב גם שיש פה עניין של המצב הנוכחי שיש בו פשטות. עצם זה שבן אדם קונה מראש, אז כמו בהרבה מקומות פסיכולוגית לבני אדם אתה אומר אוקי, כבר קניתי את זה, אני אשתמש בזה ואני לא כל פעם צריך להסתכל מה יהיה השינויים במחיר. לדוגמא נגיד אם עכשיו לא יודע עשינו מנוי לאיזה חברת טלוויזיה והיינו צריכים לשלם עכשיו על כל תוכנית בנפרד, אז כל פעם היינו מתעסקים בתשלום. אם אנחנו עכשיו באים אומרים אוקי, אנחנו משלמים איזה מחיר X פעם בחודש אז אנחנו לא מתעסקים בזה כל הזמן והרבה פעמים לאנשים אני חושב פסיכולוגית גם אם זה לא בהכרח כלכלית אלא פסיכולוגית אבל זה כאילו מקל עליהם. לא רוצים להתעסק כל היום בכסף וכמה עולה להם.

ערן:               זה כמו אם נגביל את זה לעולם, זה כמו שמישהו הולך למכון גמילה מעישון אז הוא בא ואומרים לו בוא תשלם 5000 שקל ואז כאילו, זה לדעתי 99% מהנושא של הגמילה כי כבר באת והשקעת כסף אוקי? או מכון להרזיה, בסדר? זה משהו שצריך לייצר אצלך איזה שהוא הרגל חדש. אז ה-commitment הוא אפילו הרבה יותר חזק מהתהליך עצמו. זה שאתה מוכן לשים על זה כסף וכאילו להשקיע בזה, זה איזה שהוא commitment גם מהפסיכולוגית מהצד שלך באיזו שהיא רמה.

ליאור:            ככה אני הולכת לשיעורי פילאטיס כל שבוע. נרשמים מראש לשיעור, אי אפשר לבטל אותו אז אם אני לא באה הכסף הלך לפח. עכשיו עזוב להתעמל, אבל מה אני אזרוק את הכסף לפח?

אלירן:            ואז עוד אומרים לך שזה בשבילך.

ליאור:            שזה בשבילי כן.

ערן:               לא, יש לי אפילו בדיחה גם בטח אני אהרוס אותה. אבל כאילו שמישהו הולך למכון עישון, אומרים לו בוא תשלם 5000 שקל, הוא משלם ואז אומרים לו טוב זהו. אז הוא אומר מה זהו? הם אומרים תשמע החלטה שלך, אם אתה לא רוצה להפסיק לעשן עכשיו בזבזת 5000 שקל, כאילו החלטה שלך.

ליאור:            כן, זה התהליך.

[צוחקים]

ליאור:            זה נכון.

ערן:               אז כאילו אני חושב שמוצר שלנו שמייצר איזה שהוא הרגל חדש, זה שאתה בא ואתה אומר אני committed ל-5 אנשים, אז כאילו זה מוריד לך מאוד את החיכוך ללהזמין את החמישה, אחרת היית יכול להתבחבש עוד איזה חודש עם עצמך או עם עוד מישהו, זה מייצר איזה שהוא alignment. אבל מצד שני, יותר חיכוך.

ליאור:            ואיפה זה כן פחות טוב?

אלירן:            אז אם ניקח למשל דוגמא של צוות של 6 אנשים למשל, שרוצה לבוא ולנסות את מאנדיי. אז הם עושים את ה-Trial רואים כי טוב, רואים שהם מקבלים מזה value, יכולים לקבל מזה value, ואז בנקודה שבה הם צריכים להחליט האם לרכוש, אז בעצם עומדת בפני זה שמחליט החלטה קצת כבדה. או שהוא לוקח את החבילה של ה-5 או שהוא לוקח את החבילה של 10. והמשמעות של זה בעצם אם הוא לוקח את החבילה של ה-5 הוא משלם למשל חצי מהמחיר של 10, אבל הוא צריך להגיד לאחד מחברי הצוות שלו, אוקי המערכת הזו שכולנו עושים עליה קולבורציה והיא ממש עוזרת לנו, אז אתה לא שם. לעומת זאת האלטרנטיבה זה שהוא ישלם מחיר כפול וישלם בעצם על 4 כיסאות ריקים. אז זה,

ליאור:            שאולי הוא אף פעם לא ימלא.

אלירן:            כן, אז בעצם,

ליאור:            הוא עושה חשבון שבעצם חלק מהצוותים שעובדים עם הפלטפורמה הם צוותים קבועים.

אלירן:            נכון.

ליאור:            נכון?

אלירן:            נכון, אז בעצם,

ליאור:            זה לא שהוא בהכרח רואה שם פוטנציאל לגדילה בעתיד, מבחינתו הוא אומר אני משלם על משהו שאני אף פעם לא אשתמש בו.

אלירן:            נכון.

ליאור:            אני בכוונה מקצינה את הדוגמא.

אלירן:            נכון. גם,

ליאור:            אוקי.

אלירן:            גם אם ה-account כן ישתמש בזה וזה account שיש לו פוטנציאל גדול, אז בחלק מהזמן, כי לוקח זמן ל- accountלגדול, חלק מהזמן יהיו empty sits . כשהם בדיוק יהיו על 5, אז לא יהיו. אבל כשהם יעברו ל-6 ול-7 אז עדיין יהיו תמיד בעצם כיסאות ריקים שהם משלמים, משלמים עבורם.

ליאור:            וזה פידבק שקיבלנו מהלקוחות עצמם?

אלירן:            אז היו, היו כמה סיגנלים. גם קיבלנו סיגנל מהלקוחות וגם קיבלנו, הסיגנלים הראשונים היו מהלקוחות ומהשוק. בעצם זה לא כל כך נהוג השיטה הזו של הבאקטים. אני אחזור רגע לבעייתיות שזה יוצר. אם אנחנו ניקח למשל את ה-top line matric של החברה שזה weekly active paying people – waap, אז בעצם כשיש sits אמנם זה אולי paying אבל הם, אבל הם לא אקטיב ולכן זה יש פה איזה שהוא עדיין misalignment בין הערך שאקאונטים מקבלים לבין מה שהם משלמים.

ליאור:            אז זה טוב, זה דווקא סימן טוב שגם להם אין ערך מזה וגם לנו אין ערך מזה. זאת אומרת יכול היה לקרות מצב שאנחנו כן מודדים את זה כמשהו ש- אם היינו מודדים ARR היום, תיארנו כבר בפרקים קודמים את השינוי שעשינו. אז מבחינתנו זה דבר טוב, נכון? Empty sits זה עוד כסף לחברה. אנחנו כבר לא שם, שזה קפיצת מדרגה משמעותית בלוודא שיש תיאום בין מה שטוב לנו לבין מה שטוב ללקוחות שלנו.

אלירן:            נכון. ויש במצב הזה באמת trade off בין ה-ARR ל-WAAP

ליאור:            נכון.

אלירן:            וצריך להבין ש- אוקיי יכול להיות שנוותר קצת על ה-KPI הזה, על ה-ARR למשל וכדי להרוויח יותר WAAP.

אסף:              רק עוד משהו שבהקשר ל-WAAP ולמה אנחנו מנסים לאפטם, אז אנחנו כן רואים לקוחות מסוימים שמגיעים לסוף הבאקט שלהם, זאת אומרת ל-full capacity נגיד ביוזר החמישי ואז הם רואים שהם חרגו, ואז הם מתחילים לעשות כל  מיני, לבטל את היוזר הזה ולהוסיף את היוזר ולהתחיל, להתחיל כאילו להתחשבן פיננסית על הדבר הזה. וזה בול לא מה שאנחנו מנסים להשיג פה, כאילו אנחנו לא רוצים את הדבר הזה ללקוחות, אנחנו רוצים לתת את המוצר לכמה שיותר אנשים וכמה שיותר אנשים יכירו את המוצר ו- עצם השיטה של הבאקטים שמה פה החלטה כאילו מי כן מי לא ושמה את זה ללקוחות. זה משהו שבא לנו לשנות.

ליאור:            אז בעצם אפשר להגיד שזה לא שהפחתנו חיכוך, אלא הזזנו את נקודת החיכוך כי היא כן מגיעה באיזה שהוא שלב ובעצם מייצרת אולי התנהגות לא טבעית ברמת הצוות.

ערן:               בחיכוכים מסוגים שונים,

ליאור:            מסוגים שונים.

ערן:               יש חיכוך של קבלת החלטה,

ליאור:            בנקודת קנייה,

ער:                ברכישה.

ליאור:            נכון.

ערן:               יש חיכוך על הזמנה של משתמשים שזה חיכוכים שונים בזמנים שונים על ידי אנשים שונים גם. אגב כאילו צריך להגיד שגם לקוחות שונים כי לקוחות גדולים, ככל שהחברה גדולה יותר ככה הרכב הראש הופך להיות מלחסוך כסף להתנהל מול האנשים בחברה CFO או אנשי ההופס והם דווקא מעדיפים לקנות כאילו יותר sits כדי שהם לא יפגשו עוד פעם את ההחלטה הפיננסית לעומת זאת לקוחות קטנים,

ליאור:            כלומר שם יש פחות עניין סביב התמחור.

ערן:               ההפך, יש יותר עניין לפחות נקודות החלטה. כאילו כמה שיותר לצמצמם נקודות החלטה,

ליאור:            והם פחות רגישים ל-pricing עצמו.

ערן:               נכון, לעומת לקוחות קטנים שמאוד רגישים על כל  דולר.

ליאור:            כן, אם אתה כבר נוגע בזה אז אפשר באמת שנייה להתייחס לזה שהלקוחות הקטנים שלנו גם מגיעים בלי לדבר עם אף אחד, בעוד שבenterprise כן בדרך כלל יפגשו איזה שהוא איש מכירות ושם אפשר כן לייצר איזה שהוא מענה שהוא טיפה יותר מדויק.

ערן:               אז בעצם בגלל שרוב הפאנל שלנו הוא no touch גם לקוחות גדולים שמגיעים הם מתחילים מ-no touch ובעצם רוב האנשים ייתקלו ב-pricing בעצמם, זאת אומרת הם יגיעו לאיזה שהוא מוד שבו הם צריכים לקבל החלטה. ובאותה נקודת זמן ומי כמוני יודע בתור בן אדם שקונה הרבה דברים באינטרנט ל-friction שיש בעמוד הזה, יש משמעות אדירה. לפעמים אתה מאוד רוצה משהו אבל משהו לא מסתדר לך עם הpricing, אתה אומר אני אחזור לזה – אתה לא באמת חוזר לזה ואתה מאבד לקוחות.

ליאור:            אפילו זה מורכב מדי.

ערן:               נותנים ליותר מדי דברים להחליט, אנשים חושבים שכאילו אם מישהו מרוצה מהמוצר, הוא מקבל ממנו ערך בהכרח הוא ישלם. אני כבר ראיתי כל כך הרבה פעמים שזה לא ככה, גם על עצמי וגם על לקוחות שכל שינוי או הורדת חיכוך כאילו תביא לו לקוחות שהם יהיו מאוד מרוצים לטווח הארוך. רק באותה נקודת זמן היה להם קשה לקבל החלטה.

ליאור:            ואגב גם אחר כך שהם כבר משתמשים עוד פעם והם כן צריכים להגדיל את ה-account במה שתיארתם קודם על המרקטינג, יכול להיות שיינטשו בגלל זה ואתה לא תדע. הם לא בהכרח אומרים לך היי הסיבה שנטשתי היא כי כרגע הסתכלתי על הבאקטים והבנתי את מה שאלירן הסביר לנו שהולכים להיות לי ארבעה יוזרים שהם empty אז יאללה ביי. כאילו השיחה הזאת לא בהכרח קורית במוצר sas.

אלירן:            כן, גם יש, כשהתחלנו לחקור את זה אז בעצם עברנו על קצת על הקלטות של, של שיחות עם ה-costumer success וראינו למשל יש דוגמא אחת של מישהי שבעצם לקחה account של חמישה יוזרים והיא רוצה לגדול ליוזר השישי והיא ה-מה שאנחנו קוראים לזה בילדרית, כן? הבילדרים. היא בעצם יצרה את הבורד, בנתה את הבורד, חשבה על ה- flow שהצוות שלה עובד בו ובעצם כדי לחסוך לעצמה את המעבר מחמישה לעשרה, בעצם הכפלה במחיר, אז היא אמרה: אוקי, אני אוריד את עצמי ואני אוסיף עוד חבר צוות. ומבחינתנו זה משהו שהוא, הוא לא טוב כי,

ליאור:            לא, זה סיגנל מעולה לבעיה, אם אנשים פותרים דברים בדרכים מוזרות ועושים short cutting כדי להימנע מ- משינוי פורמלי.

ליאור:            אז בלי לחץ בעצם באתם לשנות את שיטת התמחור של Monday.

אלירן:            אז, אז בעצם היו סיגנלים ראשונים נקרא לזה, גם סיגנל מהשוק ראינו שבעצם חברות אחרות ומתחרים המודל שלהם הוא שונה. וגם הלקוחות הקיימים אז ראינו בעצם שיש תלונות על הדבר הזה, על השיטת pricing שלנו.

ליאור:            וגם ברמת ההתנהגות כמו שתיארת לפני רגע.

אלירן:            נכון.

ליאור:            אוקי, אז מה עשיתם?

אלירן:            אלה היו הסיגנלים הראשונים ואז בעצם התחלנו, התחלנו לחקור את הדבר הזה. אז סיגנל נוסף שהסתכלנו עליו, זה בעצם הסתכלנו על יוזרים שנמצאים ב-trial,

ליאור:            אוקי.

אלירן:            ראינו,

ליאור:            הם עדיין לא משלמים.

אלירן:            עדיין לא משלמים, הם הוסיפו מספר מסוים של יוזרים, נגיד שלושה, ואז בדקנו אוקי, אקאונטים, צוותים על 3 אנשים, מה הסיכוי שלהם להפוך ללקוחות משלמים? ואז ראינו שאקאונטים שנמצאים בתחילת כל באקט, מבחינת כמות היוזרים, יוזר אחד, שניים, שלושה.

ליאור:            מתוך חמישה.

אלירן:            מתוך חמישה ואז שישה ושבעה מתוך עשרה,  אחת עשרה, שתיים עשרה מתוך חמישה עשר וכן הלאה. בעצם כל האקאונטים האלה שנמצאים בתחילת באקט, בעצם הסיכוי שלהם להפוך ליוזר משלם יורד. הם צריכים לשלם על יותר כיסאות ריקים.

אסף:              אם יש משהו שאתה משלם עליו אבל אתה לא משתמש, זה מן תחושה מבאסת – זה דבר אחד. דבר שני, שזה עולם באמת הוובי זה איך הדברים נראים. ואם בן אדם מגיע למקום, למוצר של מתחרים ורואה מחיר, המחירים שהוא רואה זה עשר עשרים שזה פר יוזר, זה משהו אחד. אז הוא רואה אני מתחיל עכשיו, התשלום שלי מתחיל מ-10 דולר. לעומת זה אצלנו שהמחיר בחברה הזולה ביותר שלנו הוא 5 דולר ליוזר אבל אנחנו מתחילים ב-5 יוזרים, אז הוא רואה 25. אז הוא בראש שלו אומר: אוקי, Monday זה מוצר יותר יקר, פה אני מתחיל ב-25 לעומת 10, למרות שזה לא המצב. ואז אנחנו לא מרוויחים מאף אחד מהעולמות.

ערן:               אף אחד לא מחלק בראש שלו כמה עולה הבאקט חלקי כמות היוזרים ומשווה,

ליאור:            ובצדק אגב,

ערן:               לא, לא, ברור. זה יותר מורכב.

ליאור:            אנחנו צריכים לעשות את העבודה הזאת עבורם.

ערן:               נכון.

ליאור:            אתה יודע אני חושבת על זה עוד פעם, בsas אבל גם בכל עולם אחר, גם ב-E  commerce יש את הבעיה הזאתי. כל יום שאתה עובד יותר קשה כדי להבין כמה אתה משלם על משהו, אתה מתי שהוא בדרך נשבר ואומר לא עשו פה עבודה מספיק טובה בשבילי.

ערן:               אז בשופר סל הם מראים מחיר ל-100  גרם שתוכל להשוות בין 2 חבילות שהן בגדלים שונים, במחירים שונים וזה נותן לך bench mark.

ליאור:            נכון.

אלירן:            אני חושב שזה גם מאוד חשוב מה הסטנדרט בשוק. זאת אומרת אם אנשים רגילים עכשיו לבאקטים, אז אולי זה היה עובר. אבל אם עכשיו באמת הרבה מאוד חברות, sas משתמשות ב-price per user וזה,

ליאור:            שזה מה שחשבתי עליו כרגע.

אלירן:            זה החישוב שאנשים עושים בראש אז זה יותר, אז זה מייצר פער אפילו יותר גדול.

ערן:               ועכשיו נסביר מה זה price per user אז בעצם לוקחים את ה- זה פשוט ליניארי, לוקחים את כמות המשתמשים מכפילים אותו בסכום כסף וזה מה שיוצא. הורדת אחד אתה משלם פחות. הוספת אחד תשלם יותר. אצלנו זה בעצם במדרגות. וזה ההבדל.

ליאור:            אז זה בעצם ההזדמנות שהסתכלתם עליה, נכון? המעבר מבאקטים ל- price per user?

אלירן:            נכון.

ליאור:            אוקי.

אלירן:            כחלק מהמחקר גם ראינו שאם הסתכלנו על אקאונטים שהצליחו כבר, למשל אקאונטים בגודל 25 יוזרים. ואז הסתכלנו אחורה על כל האוכלוסייה הזאת ובדקנו בעצם איך הם הגיעו למצב שבו הם 25 אנשים, הרי כנראה שהם לא ישר קנו 25 יוזרים. אז הסתכלנו בעצם על כמה זמן לקח להם לגדול, כמה זמן לקח להם להוסיף כל יוזר. וגם פה ראינו איזה שהוא עיוות על פי הבאקטים. זאת אומרת את היוזר הראשון לקח להם מעט זמן, כמה ימים, 3-4 ימים. את היוזר השני, השלישי, ואז בסוף הבאקט ה-4 וה-5 זה כבר לקח להם יותר זמן ואז הם ממש נתקעו ביוזר החמישי עד שהם הוסיפו את היוזר השישי ואז שוב הגדילה הייתה יותר מהירה. אז הייתה פה, היה פה מתאם בין אה,

ליאור:            כן, הם חוזרים כל הזמן לאותה נקודה שתיארת קודם מבחינה התנהגותית,

אלירן:            כן.

ליאור:            שמישהו יושב ואומר מצד אחד אני רואה המון ערך ורוצה להשתמש במוצר. מצד שני יש לי פה עכשיו, מתקרבת לי איזו שהיא נקודת החלטה. איך אני נמנעת ממנה? על ידי פעולות שאני יכולה לעשות מבלי לשלם.

אלירן:            נכון.

ליאור:            ככה אני מדמיינת את הדבר הזה אם אני בעצם עכשיו לקוחה שמשתמשת.

אלירן:            כן.

ליאור:            אוקי. ואת זה באנו לפתור.

אלירן:            כן, אז דבר ראשון את זה באנו, באנו לבדוק בעצם האם ההזדמנות הזו ראויה.

ליאור:            כמה בדיקות.

אלירן:            כן, כאילו,

ליאור:            למה זה כל כך הרבה בדיקות? לא, וזה באמת גם לא טריוויאלי כי ב-Monday כל מי שהקשיב עד היום, הבין שדברים זזים מאוד מהר. ובעיקר אנחנו בדרך כלל מתארים פעולות שאנחנו עושים והרבה פחות מחקר. זאת אומרת תמיד יש מחקר אבל הוא קורה גם תוך כדי תנועה וגם הדברים יותר ברורים מאליהם. ואתה מתאר פה הרבה מאוד מחקר מהרבה מאוד זוויות והרבה שלב של הכנה. בוא נבין רגע למה, כאילו למה, וזינמן תיאר דרמה, למה, מה הדבר הזה, על מה זה יכול להשפיע שינוי בתוך הדבר הזה?

אלירן:            אוקי. אז אני רגע אומר מה בעצם השינוי? אז זה אומר אוקי, לשנות את המודל מבאקטים ל- price per user זה אומר לשנות את המחיר, כי יש השפעה על זה שעוברים ל- price per user וצריך לפצות על ה- על ה-empty sits בעצם. זה אומר שהשיטה שבה, שיטת הbilling בעצם של הלקוח שיש לו אינטראקציה איתה, היא שונה לגמרי. הוא מוסיף יוזר אחד, מוריד יוזר אחד מה קורה, הוא מקבל קרדיטים, הוא מקבל את הכסף חזרה.

ליאור:            הרבה יותר דינמי.

אלירן:            כן, זה הרבה יותר דינמי. הוא לא בעצם מחכה לבאקט הבא וזה הרבה יותר נקודות אינטראקציה בעצם של billing.

אסף:              כן אני חושב שבאמת מה שאמרת שאנחנו לא מפחדים משינויים בחברה ויש לנו, אני חושב שלופו גם הייתה פה ודיברה על כמה AB testing  אנחנו מריצים ש-

ליאור:            גם אבירם דיבר על ה-AB testing.

אסף:              נכון.

ליאור:            נכון.

אסף:              דיברו הרבה על ה-AB testing ואנחנו באמת לא מפחדים משינויים כאלו ולנסות דברים. אבל אני חושב שבעולם הזה ספציפית, השינויים הם, הם חייבים להיות מאוד מאוד מדויקים כי זה עולם שלם וזה משפיע על המון דברים ואי אפשר להגיד אוקי, יאללה, בואו אני אשנה את המחירים לשבוע, בוא נראה מה קורה, מקסימום נשנה שבוע הבא למשהו אחר. זה לא עובד ככה, זה משפיע על הרבה מאוד דברים ושינוי, המידול של המחירים משפיע באמת ואפשר להרחיב על זה הרבה .משפיע על איך שעובדים עם finance, על איך שעובדים עם ה-sales, על איך שה-costumer success עובדים שאנחנו יודעים שהעולם הזה של הpricing מבחינת תלונות של לקוחות וטיקטים של לקוחות זה משהו שהוא, הוא מאוד משמעותי. ויש חשש גם ב-costumer success. באמת משפיע מאוד חזק על המדדים של החברה ותלוי בטיימינג ולמה שאנחנו מנסים לאפטם, בגלל זה צריך להיות מאוד מאוד מדויקים וזה גם היה אחד האתגרים שהיה לנו בפרויקט הזה. והיינו חייבים לקחת אותו בחשבון שאנחנו מדברים על הביצוע של מה עושים.

ערן:               יש, החלק הכי מורכב פה בכל הסיפור הזה של pricing וזה לא רק תקף לגבינו בתור Monday אלא לגבי כל חברה, זה שיש פה כמה פרמטרים, אין רק פרמטר אחד ואני אסביר. יש שלושה, אצלנו בעצם יש שלושה עיקריים. 1- זה כמות הלקוחות המשלמים שאנחנו מקבלים, אז נגיד עכשיו אנחנו משלמים את הpricing ואנחנו מקבלים יותר בהשוואה לקודם או פחות. השני זה נושא של MRR או revenue זאת אומרת הכנסות שאנחנו יכולים להכיר בהן כי, תכף אני אסביר גם כל אחד למה הוא חשוב. והשלישי זה בעצם collection  גבייה up front ממש cash. אז אני אסביר למה כל אחד מהם הוא חשוב, זה לא שצריך לאפטם לאחד מהם. אחד זה כמות לקוחות משלמים, אז לנו בתור תפיסה אנחנו רוצים להשתלט על כל העולם, אנחנו רוצים להגיע לכולם ואנחנו רוצים שכולם יהפכו להיות לקוחות משלמים שלנו – אז אם אנחנו רוצים לוותר על מישהו, שאלה כן או לא. דבר השני זה נושא של MRR או revenue ה-

ליאור:            רגע, לא הבנתי.

ערן:               אוקי.

ליאור:            למה, למה יש פה שאלה אם אנחנו צריכים לוותר על מישהו?

ערן:               אוקי. אז תחשבי שהייתי בא עכשיו לאלירן ולאסף ואומר להם תקשיבו אצלנו ה-KPI זה כמות הלקוחות המשלמים. מה הם היו עושים החבר'ה? ובצדק. הם יורידו את המחיר לסנט, סבבה? כולם ישלמו, אז היינו מקבלים מיליוני לקוחות משלמים כל יום – האם החברה יותר טובה עכשיו? לא. מצד שני, יכול להיות שאם היו מעלים את המחיר עכשיו ל-1000 דולר ליוזר והיה איזה מישהו אחד שמשלם ומפצה על כולם – האם זה חברה יותר טובה או לא? אני לא רוצה שיהיה לי לקוח משלם אחד ענקי. אז סתם בשביל להבין את הקצוות של הדבר הזה. דבר שני זה MRR או revenue בסדר? אז לדוגמא אם אני רוצה לאפטם להכנסות שאני יכול להכיר בהן, היום אני נותן הנחה של 20% למי שמשלם שנה מראש. אז הם יכולים לבוא החבר'ה ולהגיד בואו נבטל את זה, למה הנחה? שכולם ישלמו חודשי, יהיה לנו יותר הכנסות שאפשר להכיר בהן חשבונאית, אבל .. של החברה נקבעת כמכפיל ההכנסות החשבונאיות שלך. אז עדיף לך שכולם ישלמו חודשי, לא יקבלו הנחה ואז אני אגיד להם רגע, ואם היינו עושים אופטימיזציה לזה הם היו מורידים עוד את הכסף שנקבל מראש כי טוב לי שמישהו משלם שנתי.

ליאור:            שזה חוזר לגביה.

ערן:               נכון. הדבר השלישי זה הגביה, זאת אומרת כמה כסף אני מקבל מראש. אז אם הייתי אומר להם תעשו אופטימיזציה לגבייה, הם היו מורידים את המסלול החודשי, כולם משלמים רק שנתי – הייתי מאבד הרבה לקוחות. האם זה טוב לי או לא טוב לי? מאבד הרבה לקוחות שהם רוצים לשלם רק חודשי. מצד שני הייתי אומר להם כאילו, זה לא חשוב, אז שוב כמו שאמרתי כולם היו משלמים monthly היינו מקבלים יותר הכנסות שלא נותנים הנחות. מצד שני החברה הייתה מקבלת.. ב-cash  ה-cash בבנק היה יורד בצורה דרמטית.

ליאור:            וגם יכול להיות שאתה רואה נטישה יותר גבוהה, כי עוד פעם אתה צריך כל חודש לשאול את עצמך אם אתה משלם,

ערן:               נטישה יותר גבוהה, זה שוב המשחק הזה של ה-commitment, שאתה מתחייב לשנה אתה תנסה כמה פעמים, לעומת התחייבות של חודש. אז יש פה בעצם 3 פרמטרים מרכזיים שהם מעין מטריצה כזאת וצריך כל הזמן לאזן ביניהם, בסדר? אין מישהו אחד שהוא outlayer או שהוא כוכב צפון, צריך גם להגיע לנקודות החלטה שאתה יכול להגיד, שוב אולי בשלבים שונים בחברה. נגיד פעם היינו יותר רגישים ל-cash אולי עכשיו אנחנו רוצים קצת יותר להיות, פחות טיפה רגישים לcash-, יותר רגישים לrevenue שאנחנו יכולים להכיר בו כי זה ישפיע על המכפיל של החברה בעתיד.

ליאור:            וכרגע זה יותר חשוב לנו כי אנחנו שוקלים  להיות חברה ציבורית בעתיד, נכון.

ערן:               כי זה צמיחה, כן, אז יש פה המון המון משחקים כאלה ו-3 פרמטרים מאוד מאוד רגישים שאתה משחק איתם. ואתה צריך בשביל התמהיל בסוף יוצא חברה טובה יותר.

ליאור:            בשלב הזה בפרק אני חושבת שכל מי שמאזין הבין שאתם בעצם הרצתם טסט על הנושא הזה של מעבר מבאקטים ל-price per user ואולי ככה בעצם תשתפו אותנו קצת באיפה אתם כרגע בתהליך, מה הצליח, מה הפתיע, מה מאתגר?

אלירן:            אוקי, אז באמת הרצנו טסט לבדוק את ההיפותזה שלנו ב- price per user ש- price per user בעצם בא להוריד חיכוך בקנייה ההתחלתית הראשונה וגם בא להוריד חיכוך בגדילה של אקאונטים מבאקט לבאקט. ומה שראינו זה שהייתה לנו אם נסתכל על שלושת ה-KPI שזינמן ציין מקודם, אז הייתה לנו ירידה גם ב-MRR גם בrevenue, גם ב-collections בגבייה. הייתה לנו עלייה ב-conversion ,

ליאור:            ללקוחות משלמים.

אלירן:            ללקוחות משלמים.

ליאור:            יותר אנשים שילמו.

אלירן:            יותר אנשים, יותר חשבונות משלמים, פחות אנשים משלמים בכל חשבון. זאת אומרת האקאונטים היו יותר אקאונטים אבל כל account היה יותר קטן. אז זו בעצם השורה התחתונה. עכשיו אם אנחנו נפרש את זה רגע אז מה שקרה בעצם זה שאקאונטים מצאו את הדרך הכי קלה פנימה למערכת ואם הייתה להם אפשרות לקחת יוזר אחד או שני יוזרים או אם הם עכשיו עם שלושה יוזרים אז הם לא צריכים לקחת את הבאקט של החמש, הם לוקחים ממש שלושה.

                     וזה ייצר מצב שאקאונטים יותר קטנים, עוד בקנייה ההתחלתית. ואחר כך הגדילה הייתה בערך אותו דבר באחוזים, אבל,

ליאור:            מה שמסביר למה בעצם,

אלירן:            במספרים אבסולוטיים זה פשוט פחות כי מראש היו, האקאונטים היו יותר קטנים מבחינת חברי הצוות.

ערן:               אני חייב להגיד שזה היה ממש,

ליאור:            מאכזב.

ערן:               מפתיע ממש. זה היה מאכזב כי ציפינו שזה יהיה home run אבל,

ליאור:            כאילו לא חשבנו שיש סיכוי שההיפותזה הזאתי הולכת לשם.

אלירן:            נכון.

ליאור:            נכון?

אלירן:            נכון.

ערן:               כן וזה היה מאוד לא אינטואיטיבי. האינטואיציה אמרה נוריד את החיכוך אז נקבל גם את אלה שירדו בגלל החיכוך. מה שקרה בפועל זה שאולי זה נכון אבל איבדנו את אלה שהחיכוך עשה להם טוב. כאילו את אלה שהתחייבו לחמש-

ליאור:            את אלה שהפסיקו לעשן בגלל ה-5000 שקל.

ערן:               בדיוק. אז אלה שהתחייבו לחמש היה להם יד קלה על ההדק להזמין חמש ופתאום אלה ששילמו רק על שניים או שלושה פתאום לא כזה בער להם להוסיף  חמישה יוזרים, אז הפסדנו פה. והרבה מאוד מהאלה שהתווספו זה היה כאלה ש- וזה גם עוד שאלה, ששילמו על יוזר אחד. פתאום קיבלנו אוכלוסייה של אנשים שרוצים להשתמש ב  Monday-לרשימת משימות בינם לבין עצמם ולפני זה איכשהו הpricing כיוון אותם לחבר'ה זה לא מתאים לכם. ועכשיו כאילו הם כן מצאו מקום להשתמש ב- Monday-

ליאור:            ושזה גם לא הכוונה שלנו.

ערן:               נכון.

ליאור:            אנחנו כן מכוונים לצוותים אז הם גם פוגשים מוצר שהוא לא בדיוק מתאים ל- אפשר לעשות את זה, אבל לא לשם כך התכנסנו.

ערן:               כן. עכשיו זה דוגמא לקריטיות של למה לעשות את זה בטסט, כי אם נגיד היינו פשוט הולכים על הדבר הזה, היה יכול להיות לזה השלכות מרחיקות לכת כאילו על החברה מבחינת revenue וגבייה cash בבנק סוף שנה, שנה מהיום החברה הייתה במקום אחר לגמרי.

ליאור:            בקטע רגע. נתת לזה להישמע מבטיח לרגע.

[צוחקים]

אסף:              לא, זה נקודה מעולה גם בהקשר ל- בהתאם לשלושה KPI השונים שזה מדבר עליהם זה מבחינת conversion מבחינת כמות אקאונטים משלמים. אם היינו והלכים על הטסט הזה אז היינו עכשיו בטירוף. אם זה היה הדבר היינו, היינו עכשיו בטירוף, יש לנו הרבה יותר באמת אקאונטים קטנים יותר ואז פתאום היינו מגיעים וואי, איזה יופי conversion ואז מבחינת revenue MRR.

ליאור:            פרט שולי קטן.

אסף:              MRR כאילו היינו, היינו, זה מכה חזקה לחברה, זה מכה מאוד משמעותית. ואני חושב שזה חוזר, חוזר אחורה על שדיברנו על ה- על הבאקטים, על ה- הפסיכולוגית, ה-commitment הזה, אז מה שאנחנו ראינו פה בטסט הזה שבאמת הפתיע אותנו ושלמדנו ממנו מלא זה שגרמנו לאנשים לחשוב כל הזמן ולעשות אופטימיזציה לכמה יוזרים יש להם בחשבון. ואז אנשים בנו את ה-account בצורה שאנחנו מאמינים שהיא לא נכונה. אנחנו ראינו בן אדם ל Monday-באמת עם יוזר אחד, זה לא נכון. אתה יכול להשתמש בזה בצורה הזאתי אבל יכול להיות שהיית יותר מקבל ערך ויותר אוהב את המוצר ויותר גדל אם היית מתחיל דווקא עם ארבעה אנשים שעובדים איתך במשרד זה לא משנה מה אתה עושה. ויש לי גם דוגמא אישית לזה. שחבר שלי קנה את המוצר, יש להם עסק של בערך ארבעה אנשים, הוא השתמש במוצר, הוא שמע עליו ממני.

[צוחקים]

אסף:              והוא אמר לי והוא גם מכיר את זה כאילו דיברתי איתו כל כך הרבה על השינוי שאנחנו עושים, והוא קיבל באמת את ה-price per user. והוא אמר לי הוא קנה באמת את המוצר עם יוזר אחד. הוא אמר לי שאם עכשיו היה חמישה אנשים, כנראה הוא היה מזמין גם את החבר'ה האחרים במשרד והוא לא עשה את זה כי הוא לא רוצה עכשיו להיכנס לתשלום לכל אחד מהם, זה נקודה מעולה, זה בול.

ליאור:            זה חוזר לעוד איזו שהיא תופעה אנושית שאם אתה לא מייצר איזה שהוא, איזו שהיא תחושת דחיפות, לפעמים מלאכותית אז לאנשים לא דחוף, זאת אומרת דווקא זה שבכל רגע נתון אפשר להוסיף יוזרים לא משנה מה והכל בסדר וזאת לא החלטה דרמתית, גורם להחלטה הזה להפוך למשהו שתמיד אפשר לדחות אותו למחר ואולי לא להגיע אליו אף פעם.

אלירן:            זה בעצם מספר ההחלטות גדל וכל החלטה,

ליאור:            והדחיפות שלהן יורדת.

אלירן:            יותר קטנה.

ליאור:            נכון.

ערן:               אגב, צריך כן אבל לסייג פה משהו שאולי מישהו שמאזין לזה יכול להגיד רגע אבל, יש פה עוד וקטור של זמן, האם זה היה פחות טוב בהתחלה? האם זה היה פחות טוב אחרי שבוע? האם זה אחרי, אולי בעוד שנה מהיום תגלו,

ליאור:            שזה היה לטובה דווקא.

ערן:               שזה היה לטובה.

ליאור:            נכון. בהנחה, בבסיס של מה שאתה אומר זה שאנחנו כבר רואים אותם היום שאקאונטים באמת גדלים גם לאורך זמן, לא רק בהתחלה בהדרגתיות. זאת אומרת זה משהו שקורה ב-account בריא וככה אנחנו מצפים שהוא יגדל.

ערן:               כן. נגיד אה,

ליאור:            אז זה שמתחילים קטן לא אומר שהם לא יגדלו.

ערן:               נכון. כי אצלנו,

ליאור:            ואז השאלה, אתה בעצם אומר איזושהי assumption יותר גדול, אתה שואל האם יכול להיות שזה שהם התחילו בצורה הזאת, יביא אותם בסוף או שנה מהיום לנקודה שהיא יותר גדולה מהנקודה שהייתה ובאקטים.

ערן:               כן. נגיד אם אני הייתי משווה את שני הרף של הrevenue הייתי רואה שאולי ה-price per user מתחיל בעמדת נחיתות אבל הוא באיזה שהוא הוקי סטיק,

ליאור:            ממריא.

ערן:               ובעוד חודש הוא ימריא ויעקוף את ה- את הpricing האחר.

ליאור:            איך נדע?

ערן:               אז, אז בגלל זה בעצם עשינו ניתוחי.. כלומר, עקבנו אחרי יוזרים לאורך זמן, של כמה שבועות כן? אבל ראינו מגמה. ושאתה שם את שני הגרפים האלה, אתה רואה ממש שהגרפים הם באותו שיפוע, פשוט בהנמכה של קבוע, זאת אומרת איזה שהוא הנמכה כאילו בין שני הגרפים. אז עשינו את זה שגם הזוויות הן לא שונות על הגרפים, בעצם שאנחנו לא מפספסים פה  משהו.

ליאור:            דלתא קבועה בכל נקודת זמן.

ערן:               כן, תמיד אפשר לטעון שמפספסים פה באיזו שהיא רמה כן? אבל בסוף אנחנו צריכים לעשות גם trade off בין הכמות הזמן שאנחנו רוצים להמתין לטסט לבין היכולת שלנו להתקדם קדימה.

ליאור:            ומה הסיכון שאנחנו מוכנים לקחת על דבר כזה.

ערן:               כן.

אלירן:            כן. משהו מעניין שראינו בעצם ש- שזה לא היה לגמרי מקביל הבאקטים אחרי שבוע, העלייה שלהם הייתה יותר חדה אבל זה בעצם ה-empty sits שהם מילאו. וה-price per user עלה בצורה יותר ליניארית. כל יוזר שאתה מוסיף אז יש לך יותר נקודות עלייה. אז זה גם היה מעניין, אבל היה אפשר להגיד אוקי, זה מתנהג בצורה ליניארית, אני לא רואה פה איזושהי מגמה של שינוי או,

ליאור:            כן, הקפיצה הזאת לא פיצתה את עצמה ,כאילו היא בעצם לא חזרה בשום שלב בדרך.

אלירן:            נכון.

ליאור:            כי אתה היית צריך לפצות עליה.

אלירן:            כן.

ליאור:            ולא ראינו את הפיצוי הזה. זינמן תיאר את האכזבה ואת ההפתעה אבל איך אתם, איך אתם הגבתם לזה? אתם, זה כאילו זה מה שאתם עובדים עליו ביום יום, ממש קיוויתם, יש המון המון עיניים בחברה, אתם כמו שתיארתם כולם ככה איך שהוא מעורבים בפרויקט הזה. והנה הגיעו התוצאות ומפתיעות אבל בכיוון ה- שאומר שיש עוד עבודה לעשות אגב, זה פשוט לא צריך להכריע את זה טוב או רע, אבל זה אומר שלא, לא מיצינו את התהליך. מה, מה עובר לכם בראש?

אלירן:            אז אני חושב שהשלב הראשון הוא הכחשה בעצם, בעצם נגיד הצלחנו, נתייחס לזה כאל הצלחה מסחררת.

ערן:               למדנו.

אסף:              זה יסתדר, זה יסתדר.

אלירן:            כן.

אסף:              חכה חודש, זה יהיה יותר טוב.

אלירן:            כן, כל פעם אמרנו בהתחלה בוא נחכה, בוא נחכה עוד זמן, ה-DATA עוד לא matured ואין לנו מספיק sample size,

ליאור:            קצת תפילות ומדיטציה.

אלירן:            ואז מתישהו היינו צריכים ככה לתפוס את עצמנו בידיים ולהבין אוקי, מה אנחנו יכולים ללמוד מהדבר הזה? אז למדנו פה כמה דברים מאוד חשובים ושעוזרים לנו בעצם לבוא ולקחת את ההחלטה הבאה. אז אם אנחנו באנו ואמרנו יש לי היפותזה לגבי ה- price per user וכולם כאן מאמינים בה וכולם תמכו בנו, זה עדיין היפותזה ואנחנו צריכים להתייחס לזה כמו אה, כמו מדענים. זאת אומרת זה בסוף זה מדע, יש לך איזה שהוא ניחוש מושכל לגבי איזה שהוא משהו ואתה בא ומנסה אותו בפועל. אז מול המציאות זה התנהג אחרת.

ליאור:            אז מה אתה אומר?

אלירן:            אז הדבר היחידי שיש לנו לעשות מזה, זה לבוא ולאסוף את התובנות, זה בעצם מה שיש לנו אחרי, אחרי הדבר הזה. וליישר בעצם את שאר החברה שימשיכו להיות aligned אתנו בצעדים הבאים.

ליאור:            כן, אבל יש לכם יותר אחריות מזה, כי לאסוף תובנות זה רק לשקף, אבל אתם נדרשים כמו שכולנו פה בחדר יודעים גם להתוות את ההמשך. זאת אומרת כן להבין אז איך מנתבים את זה הלאה ומה הטסט הבא ו- וגם באיזה שהוא שלב אולי לתת כן מסקנות והחלטות יותר חד משמעיות.

אסף:              לגמרי. ואני חושב שכאילו שדיברנו על ה- על הלחץ סביב העולם הזה, זה באמת מלחיץ כי זה משפיע בצורה משמעותית. אבל אני רואה את זה גם כהזדמנות מטורפת. זאת אומרת אם אנחנו בטסט מסוים, בשינוי מסוים שכולם האמינו בו לפני, לפני זה וכולם היו aligned לזה וכל החברה ואמרו יש פה מוצר ממש טוב, עשינו את זה שקוף ל- למשתמשים, השקענו באימיילים, בתוכן, באמת רוחבי ממש. אבל מבחן המציאות נכשל, ונכשל בצורה שמזיזה מדדים בצורה שאני לא ראיתי והרצתי הרבה מאוד טסטים פה בחברה. לא ראיתי אף טסט שמזיז בצורה משמעותית את המדדים האלו. ומה שזה אומר אני, אני לא חושב, אני אין לי את ה- אני בטוח בזה, שאם לא נגענו בעולם הזה שלוש שנים ועכשיו עשינו משהו שמזיז כל כך משמעותית, אז אם אנחנו נבוא ותראי איך אנחנו מדברים על זה, נהיה עם עור של פיל ונהיה כווינרים ונחפור ב-DATA אם צריך ונסתכל על מתחרים מה שצריך ונלמד מהיוזרים, אנחנו נביא את הניצחון הזה ואת השינוי שגם יהיה טוב ליוזרים שלנו, גם יהיה טוב לנו ו- לא יודע, celebrate success.

ליאור:            אז אתה אומר שדווקא זה שזה היה כזה מובהק שזה לא עונה על ההיפותזה, זה סימן טוב בעינייך להזדמנות מאוד גדולה שיש פה.

אסף:              כן, אני חושב, אם רוצים להזיז ויש לנו יעדים אגרסיביים כחברה כי זה הצמיחה שלנו ומה שאנחנו מנסים אז אם, אם יש לנו יעדים של 10 מיליון ARR עד סוף השנה, אני חושב באמת ש- וזה הגישה שלי ששיפור משמעותי בעולם הזה, יכול להזיז את המדדים, את ה- את מה שהחברה יכולה להשיג עכשיו למקום אחר בכלל, שאנחנו לא מדמיינים. ואנחנו נתכנס אחרי כל טסט, נבין, נלמד ונצא לדרך חדשה.

ליאור:            אז מה, מה, מה הדבר הבא? איך מתקדמים מכאן?

אלירן:            אז בעצם הבנו ש- שהפתיעו, למדנו על היתרונות של הבאקטים כי עכשיו היה לנו למה להשוות את זה. ולמדנו על ה- על החסרונות של מה שרצינו לעשות,

ליאור:            על ה- price per user.

אלירן:            על ה-price per user. ואנחנו מבינים שהבאקטים טובים לנו כחברה אבל הם יכולים להיות כמו שתיארנו בהתחלה, לא פיירים כלפי היוזרים, אז בעצם הגישה שלנו עכשיו אז סבבה, הבאקטים טובים לנו כחברה, בוא ננסה לשפר אותם ככה שהם יהיו יותר פיירים כלפיי היוזר.

ערן:               גם אגב להגיב פיירים כלפיי היוזר זה קשוח כי בסוף אם חברה, אתה יודע משתמשת ביותר משתמשים, מקבלת יותר ערך מהמוצר אז אתה יודע יותר פייר היה.

אלירן:            כמובן, כן.

ערן:               אז זה אולי ההרגשה,

ליאור:            או לשקף להם יותר טוב למה זה טוב להם.

ערן:               כן.

ליאור:            זה שאלה אחרת.

ערן:               נכון.

אלירן:            לגמרי. זה כלי אחד שאפשר בעצם לעשות את הדבר הזה.

ליאור:            ולתקשר יותר טוב, שאגב זה נקודה שחוזרת כאן כל הפרק, אבל אולי שווה להגיד אותה כמו שהיא פעם אחת שבאמת הpricing מאוד מאוד קשור בצורה בלתי נפרדת למוצר. זאת אומרת מה שתיארת כאן קודם זה שהדרך שבה תשלם על המוצר תשפיע על הערך שתקבל ממנו כמשתמש, נכון?

אלירן:            נכון.

ליאור:            וזה לא בטוח שזה ברור לאנשים. טוב לך יותר להתחייב לשני אימוני כושר בחודש, כי אתה תראה תוצאות בהמשך. זה לא תתחייב לשניים כי ככה.

אלירן:            נכון.

ליאור:            זה אמירה מאוד מאוד שונה. אתה מבין?

אלירן:            נכון.

ליאור:            תתחייב לחמישה כי מתוך חמישה אתה תראה את המדדים של החברה שלך זזים כי כל החברה תזוז אחרת,

ערן:               ותקבל יותר ערך מהמוצר.

ליאור:            ותקבל יותר ערך מהמוצר שלשם כך הגעת ולא כי אנחנו חושבים שאנחנו נרוויח יותר כסף מזה. זה לא מסר שמתוקשר היום.

אלירן:            נכון. ולצורך העניין היום אנחנו, אנחנו יכולים להגיד אותו כי אנחנו יודעים שזה נכון. אז אנחנו יכולים להגיד את זה ליוזר זה שזה באמת, שזו האמת בעצם.

ערן:               גם מתוך התהליך הזה של הטסטים תראו מה עשינו בעצם היינו במקום מסוים A הלכנו למקום אחר B שהוא מאוד רחוק מ-A. שינינו את המחירים, שינינו את ה- price per user וכו' – נכשלנו. זה ממש כמו להיות במדבר. עכשיו חוזרים יותר צמוד ל-A אוקי? בוא ניקח את הלקחים שלמדנו מ-B נלך יותר צמוד ל-A נראה שאנחנו מתקדמים בסדר? ואחרי שנראה שמתקדמים, יהיה לנו יותר ביטחון ללכת עוד פעם יותר לכיוון של B.

ליאור:            אז באמת נגענו בהרבה מאוד נקודות ועוד פעם אם מישהו חושב שזה לא מורכב מספיק, אז היו עוד הרבה שינויים גם ברמת המוצר שעשינו בתקופה הזאתי כדי לתמוך בטסט וכדי לבדוק את ההיפותזה. אני רק אזרוק את זה כרגע כטייטלים למשל, יצרנו פונקציה חדשה שנקראת fuse only שמאפשרת לאנשים רק לראות דברים בתוך המוצר אבל לא ממש לייצר שם שינויים. והתחלנו לגעת בעולם שנקרא פרי טיר. בעצם הסיבה שאני אומרת את כל הדברים האלה זה כדי להסביר לכל מי שמאזין שיהיה לנו עוד פרק על pricing בהמשך ושזה פרק באמת שהמטרה שלו היא שנייה לזכור תהליך שהוא ממש בהתהוות כרגע וזה קצת כיף שאין לנו שום יכולת להעמיד פנים שיש איזו שהיא תובנה מאוד מאוד מוחלטת על איך נכון לסכם.

ערן:               לא, אין תלונות, עוד לא הצלחות.

ליאור:            לא, אבל אין לך מסקנה חד משמעית.

ערן:               נכון.

ליאור:            אין לך שום ביטחון לאן הדבר הזה ילך, אולי ניפגש עוד חודשיים ונגיד X  ואולי נגיד Y והסיכוי ל-X  או ל-Y הוא זהה כרגע.

אסף:              בטוח יהיה מעניין.

ליאור:            בטוח יהיה מעניין, אם זה, חשוב שאתה תגיד את זה. בטוח אלירן יחייך. בכל זאת אבל אם ננסה שנייה לסכם את הפרק. אז אם מישהו כרגע מסתכל על pricing בפעם הראשונה, בסדר? וזה יכול להיות שינוי בpricing וזה יכול להיות לייצר מוד pricing, איזה טיפ הייתם נותנים לו?

אלירן:            אז אני חושב שבגלל שיש כאן כל כך הרבה moving parts גם כמה KPI שהם משפיעים אחד על השני, גם בתוך החברה זה יכול להשפיע על הרבה דברים, גם כלפיי היוזרים – יש פה, זה באמת מנגנון מאוד מאוד מורכב, אז אני הייתי ממליץ לבוא ולהסתכל על המתחרים ולהבין איזה, מה האופציות שקיימות כבר וללכת לאיזה שהוא כיוון כזה. אולי עם התאמות מסוימות שיכולות להתאים לך אבל, אבל לנחש פה, בהתחלה במיוחד בהתחלה שאי אפשר עדיין לעשות טסטים, לדעתי זה מאוד מאוד ריסקי. אז לדעתי זה ה- זה הכיוון שהייתי הולך.

ליאור:            שלא צריך להמציא את הכל  מחדש.

אלירן:            נכון.

אסף:              אני חושב שאם אני הייתי תוקף, תוקף את הבעיה הזאתי עכשיו הייתי מבין מי היוזרים או מי המשתמשים שאני מכוון אליהם כמו בכל דבר. וגם פה אנחנו למדנו שיש לנו את האקאונטים הרגישים יותר, הקטנים ויש לנו את האקאונטים הגדולים, אז בן אדם צריך לחשוב למי הוא מכוון וה-pricing מודל צריך לתמוך בזה. הייתי מסתכל על המתחרים וללמוד על אנשים ש- ללמוד ממוצרים שבאמת חוו כנראה הרבה מאוד דברים, זה תמיד נכון. ולהבין שבאמת יש פה trade off גדול ומה אתה מנסה לאפטם. אולי היית צריך להתחיל בזה, כאילו מה אתה מנסה לאפטם בכלל. ואם אתה עובד עם עוד אנשים תבין שזה משפיע על הרבה מאוד אנשים בעסק שלך, יש פה הרבה גופים ואתה צריך לייצר שקיפות וביטחון בשינוי הזה ולהיות חזק.

ערן:               הטיפ שלי, אנשים בדרך כלל אינטואיטיבית חושבים שהם בונים product ואז הם עושים לו pricing. ומה שחשוב מאוד להבין שpricing זה product. כאילו הpricing שאתה קובע הוא יש לו משמעות אדירה על ה- product. על מי יהיו הלקוחות שלך, איך אתה מכווין אותם להשתמש במוצר ואיך, איפה אתה מוריד להם חיכוך. וצריך להבין שזה לא איזו שהיא מניפולציה רגשית, בסדר? זה לא מניפולציה רגשית, זה לא תחמנות, זה ממש איזה שהוא alignment כאילו בין החברה לבין הלקוחות. זה פילטר, זה תיאום ציפיות, זה המון דברים שבעצם הpricing מייצר. ו-

ליאור:            זה כלי תקשורת.

ערן:               זה כלי תקשורת, כן לכל דבר, רק שהוא מחייב מישהו להוציא כרטיס אשראי ולשלם. אז הוולידציה הכי חזקה לזה שהצלחת או לא הצלחת כאילו לתקשר את מה שרצית לתקשר. ושברגע שמסתכלים על זה בצורה כזאתי, אז אתה מבין שכאילו יש דרך לייצר alignment בין ההצלחה של החברה להצלחה של לקוחות וזה לא תמיד אינטואיטיבי איך לעשות את זה.

ליאור:            וגם להגיד שזה פרק שנדרש הרבה אומץ כדי שנקליט אותו, אז כל הכבוד שהלכתם על זה. נוצר מצב שהרבה מאוד מהפרקים שאנחנו עושים הם פרקים על דברים שאנחנו כבר יודעים בדיוק איך נראים ואפשר באמת לחגוג הצלחה ככה במעמד on the record ופתאום לבוא לעשות פרק יותר אה, יותר פגיע על אמת, זה לא מובן מאליו. אז ממש תודה שהסכמתם לבוא.

ערן:               אני לא חושב שיש היום בחברה איזה שהוא נושא יותר רגיש מהדבר הזה, שיש לו יותר השפעה על החברה ב-long term ב-short term על ההצלחה שלה. ואין אנשים שאני יותר סומך עליהם מכם והצוות שאתם עובדים איתו שתעשו את זה. ועד עכשיו עשיתם עבודה מדהימה, זה שלא הצלחנו סבבה, זה חלק מהתהליך אבל מבחינתי הדרך שבה אנחנו מנתחים את זה, מסתכלים על זה היא נותנת לי המון ביטחון שאנחנו נעשה את הדברים נכון. ותכלס זה פאקינג קשה אז כיף שאתם על זה.

ליאור:            תודה שבאתם, תודה זינמן.

ערן:               תודה ליאור.

ליאור:            תודה שהאזנתם.