198: איך בונים מותג אייקוני עם אודי לדרגור, Gong.io

דריה: הי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל– Startup for Startup, והיום נדבר על איך בונים מותג חזק, ולצורך העניין נמצא איתי אודי לדרגור, שהיום אתה Chief evangelist של Gong, נכון? אני עדיין מנסה ללמוד איך להגיד את זה, נכון?

אודי: אם תמצאי איך להגיד את זה בעברית ספרי לי, כי אני עוד לא מצאתי.

דריה: זה אתגר לפרק הבא, ואנחנו נעמיק לרגע מה הטייטל הזה אומר, אבל עד לא מזמן היית גם ה– CMO של גונג, ואנחנו נדבר היום על איזה תשתית נדרשת לבנייה של Brand, פרקטיקות שיעזרו לנו להפוך את המותג שלנו לאייקוני, ואיך עושים לזה סקייל. נתחיל?

אודי: קדימה.

דריה: קודם כל, אולי נגיד שאחרי הרבה זמן שלא עשינו את זה, אנחנו מקליטים מרחוק, וזה כזה שינוי מרענן בשבילנו, אבל אני שמחה שהצלחנו להשיג אותך למרות שאתה לא כאן בארץ. איפה אתה נמצא אגב?

אודי: אני בסן פרנסיסקו.

דריה: סן פרנסיסקו, אוקיי. אז הצלחנו למצוא זמן שמתאים לשנינו, שזה כבר הישג.

אודי: מעולה.

דריה: וכיף שאנחנו עושים את זה. בוא נתחיל מלדבר על מה זה בכלל מותג אייקוני, מה המשמעות של דבר כזה בכלל.

אודי: תראי, כשחושבים על מותג אייקוני, חושבים על חברה שלקוחות באים אליה, שזה ה– Holy grail של מה ששיווק מנסה לייצר, Inbound שמגיע אליך לבד חלק גדול מהזמן. זה חברה שעובדים רוצים לעבוד בה, מועמדים רוצים להגיש מועמדות, לא צריך לרדוף אחרי כל אחד. זה חברה שמשקיעים רוצים להשקיע בה, ופונים אל המנכ"ל וה– Board ומנסים להשפיע לפני שהחברה בכלל מודיעה על סבב גיוס. זה חברה ששותפים באים אליה ואומרים, אנחנו רוצים לעשות אינטגרציות איתכם, ואנחנו רוצים להיכנס איתכם לשוק, ואנחנו רוצים לקחת את המוצר שלכם לשוק עם המוצר שלנו – זה כל הדברים הטובים האלה קורים כשיש מותג אייקוני, ואני חושב שרוב החברות שואפות להגיע לדבר הזה, ורוב החברות לא מצליחות, מסיבות כאלה ואחרות, או לא מצליחות באופן מלא, בואי נגיד את זה ככה, ואז מרגישים כמה עבודה קשה צריך לעשות בשביל להביא לקוחות, וכמה קשה לגייס עובדים מצטיינים, וכמה קשה להביא A list investors, וכמה קשה להגיע לשותפים בשנים הראשונות. אז רק טוב קורה כשיש מותג אייקוני מהסוג שאני מתאר, וזה כמובן נדיר וקשה לבנות.

דריה: קצת אם אני לוקחת את זה לעולמות הוותיקים יותר, אז זה קצת כמו ש– Jeep זה הרבה יותר מהמותג שהוא Jeep. אנחנו משתמשים במילה הזאת כמעט ל–

אודי: נכון. דרך שאני אוהב לחשוב למה זה מותג, שזה תרגום לא מדויק של המילה Brand, אבל עברית זו לא שפה טובה למונחים טכניים כאלה, אבל Brand is what people say when you leave the room, ותחשבו על זה, זה נכון גם לאנשים וגם לחברות. כשאנחנו אומרים Volvo, עד היום אנחנו מדמיינים איזה שהוא טנק בטוח כזה שתשמור על הילדים והמשפחה, נכון? וכשאנחנו אומרים שם של אדם כשהוא יוצא מהחדר, ישר עולה איזה אסוציאציה – אה, זה הבחור המצחיק, או זו הבחורה החכמה. יש הילה סביב אנשים ומותגים, שזה מה שאומרים כשהם עוזבים את החדר. זה לא מה שהמותג אומר על עצמו בלינקדאין או באתר שלו. זה לא מותג, זה פרסום. מותג זה מה שאומרים עליך כשאתה יוצא מהחדר, וזה מה שאנחנו צריכים להיות מודעים, וזה קצת רומז על מה שאנחנו נדבר עליו היום, על למה בונים את זה, ולמה שיווק לא יכול לבנות את זה לבד, כי זה לא מה שכתוב באתר.

דריה: זהו, באמת יש הבדל, ואולי זו נקודה טובה להתעכב עליה – לא כל עבודת Marketing בונה Brand, נכון? לא כל מאמצי השיווק בהכרח יחזקו את ה– Brand שלנו.

אודי: נכון. אני אגיד יותר מזה, מאמצי שיווק, הנזק הכי גדול ששיווק יכול לעשות זה להיות מנותק מהמותג האמיתי ומה שאנשים חושבים עליו. אז אלה מלכודות שאנחנו רוצים להימנע מהן כמובן.

דריה: לגמרי, ואנחנו אולי נדבר על זה קצת יותר בהרחבה בהמשך, אנחנו כן נגיד שעכשיו אנחנו נצלול לאיך בונים Brand כבר ממש מההתחלה, נכון? אתה חלק מ– Gong שהם כבר חברה גדולה, אני כבר לא יודעת אם אפשר לקרוא להם סטארטאפ או לא, זה דקויות.

אודי: אני חושב שעד שאנחנו חברה ציבורית קוראים לנו סטארטאפ.

דריה: כן, יש מצב, נראה לי שב– Monday אנחנו עדיין עושים את זה.

אודי: בסדר גמור. תכלס, סטארטאפ הכי כיף.

דריה: בדיוק, זה יותר כיף לעבוד בסטארטאפ, אין מה לעשות.

אודי: בדיוק.

דריה: אז אנחנו נדבר על ממש איך עושים את זה מההתחלה, כי להגיע ל– Scale ולחברה שהיא כבר גדולה ויש לה Brand, אז צריך בעצם להתחיל עוד הרבה קודם, צריך להתחיל כבר בשלבים המוקדמים.

אודי: כן. כן. אז יש, יש ציטוט מפורסם של אחד המייסדים של HP, שאמר– Marketing is way too important to leave it to marketing, שזה די מבולבל, אז אני יש לי גרסה קצת שונה על זה, ואני אומר ש– Brand is way too important to leave it to marketing. קחו רגע שניה להפנים את המשפט הזה, Brand is too important to leave it to marketing. מותג זה לא משהו שאפשר להגיד יאללה שיווק, יש לנו בעיה, כולם מתלוננים על השירות כולם זה, בוא תעשה לוגו חדש, תשימו איזה חיה קופצנית בטלוויזיה, אנחנו נפתור את הבעיות ככה. לא, זה לא עובד ככה. לייצר מותג זה מאמץ שכל החברה צריכה להירתם אליו. הוא חייב להתחיל במחויבות אמיתית של המנכ"לית וכל ההנהלה, ומשם לרדת עד לאחרון העובדים בחברה. ואני אתן דוגמא, אני אתן דוגמא של איך אנחנו בנינו את זה ב– Gong, שיש בטח עוד דרכים לעשות את זה, וודאי שיש, אבל אנחנו עשינו תהליך לא מאד מסובך, אבל עבד. והתהליך היה ככה – כשאנחנו הגענו לשלב די מוקדם בחברה, של בערך 70 עובדים, ישבנו במשך כמה ימים, ואמרנו אנחנו רוצים להגדיר מי אנחנו ומה ה– Operating principles שלנו. עכשיו זה נשמע מאד סקסי, Operating principles, יש חברות שקוראות לזה הערכים שלנו, באנגלית ה– Values, או ה– Culture.

דריה: זהו, אבל בעולמות של התרבות של החברה, עוד לפני שבכלל מסתכלים על איך מראים את זה החוצה, נכון? זה קודם כל משהו פנימי של החברה.

אודי: נכון מאד. וחברות שונות קוראות לזה בשמות שונים. ב– Twilio הם קוראים לזה The nine things. ה– nine things של Twilio. יש הרצאה מעולה ביוטיוב, חפשו את זה, מאיזה כנס ב– 2015 אם אני זוכר נכון, שהמנכ"ל שלהם עמד על במה והסביר את כל התהליך שהם עשו How they arrived at the nine things of twilio. מאד מומלץ, שווה, כמה זה, איזה חצי שעה צפיה אולי. אז אנחנו עשינו תהליך מאד דומה ב– Gong, ויש סיבה שקראנו לזה Operating principles ולא Values או Culture, כי Values או Culture זה נשמע מאד ווישי וושי, זה בעננים, קשה מאד לגעת בזה. מה זה אומר ביום יום? איך אנחנו מיישמים את זה? ו– Operating principles זה משהו מאד פרגמטי, זה משהו שאנחאנו יכולים לראות ולעשות. זה לא פוסטר של HR שכתוב, אנחנו ישרים ונלהבים – לא, זה משהו שאנחנו באמת עובדים לפיו. אז יצרנו, אני לא אלאה אתכם בכל התהליך, הבאנו איזה Facilitator חיצונית שעשתה תהליך כזה גם בצוות בארה"ב, גם בצוות בישראל, גם בקרב Individual contributors, כלומר עובדים מהמניין, אנשי מכירות ומהנדסים, וגם בקרב כל דרגי ההנהלה השונים, ואז התחלנו לעשות קונסולידציה של מה מצאנו – מי אנחנו. ומה שניסינו להגדיר בתהליך הזה זה מי אנחנו, ומה מזה אנחנו רוצים לשמור כשאנחנו מגייסים עוד עובדים. כי הייתה לנו תחושה שאנחנו לא נסיים כחברה של 70 עובדים אלא קצת יותר, היום אנחנו בערך 1,200, ומפה לשם הגענו לרשימה של שמונה Operating principles, ב– Twilio יש להם תשעה, ובאופן כללי מומלץ להגיע לחמישה עד עשרה כאלה, כי 20 אף אחד לא יזכור ואי אפשר באמת לנהל את זה, ולכן אנחנו הגענו למספר של 8. עכשיו אני אתן דוגמא של אחד מהם כדי להסביר כמה זה פרגמטי ומה עשינו כדי לבנות את זה. אז העיקרון פעולה הראשון שלנו הוא Create raving fans. פשוט לייצר מעריצים נלהבים של המותג שלנו, זה העיקרון פעולה מספר 1 ב– Gong. כל העקרונות פעולה שלנו מופיעים באתר אגב. אם תלכו לאתר של Gong.io, יש לנו תחת Company גם את ה– Operating principles ותוספת מאוחרת יותר שנקראת Leadership Principles, של מה אנחנו מצפים מכל המנהלות והמנהלים ב– Gong. אבל בחזרה ל– Operating principles, בחרנו שמונה דברים שאפשר לראות בעיניים, אפשר לדעת כשמישהי מתנהגת ככה וכשמישהי לא מתנהגת ככה, ולא רק שאפשר, אלא אנחנו גם מצפים לזה כשאנחנו עושים את ה– Annual performance reviews. אנחנו מתייחסים לאיך דריה מממשת את עקרונות הפעולה של Gong, וכשאנחנו שוקלים לקדם מישהי, חלק מההצדקה לקידום זה איך דריה חיה כל יום ומפיצה את ה– Operating principles שלנו ב– Gong. זה ממש מוטמע בכל דבר שאנחנו עושים בחברה.

דריה: אני ממש רוצה להתחבר לזה, כי אני חושבת שדווקא במקום הזה אנחנו פועלים בצורה מאד מאד דומה גם ב– Monday. גם עשינו פרק על העקרונות שמרכיבים את התרבות של Monday, אנחנו הגענו לשישה, אבל מאד מאד דומה, וגם שם אנחנו מדברים על זה שזה נוצר לא מתוך פוסטרים על הקיר, אל מתוך התנהגויות שלנו ואיך זה משפיע – למשל, אני נורא מתחברת למה שאמרת, אחד הערכים שלנו זה Being costumer centric, אז זה מאד משפיע על הסטנדרטים שמציבים למחלקת ה– CS ו– CX שלנו, על זמן התגובה, על איך אנחנו רוצים לענות ללקוחות, וזה באמת משפיע. כאילו, אף פעם לא חשבתי על איך זה משפיע על המותג, אבל עכשיו כשאתה אומר את זה, אני רואה ישירות כאילו שזה ממש מהווה את באמת איך אנחנו רוצים שיתפסו את החבר גם כלפי חוץ.

אודי: אז כל זה ב– 100% נכון, ואני אוסיף מעל זה, זה אפילו לא רק לקוחות. כשאנחנו אומרים Creating raving fans, אנחנו מתכוונים לכל ה– Steak holders שלנו, שזה מועמדים שרוצים לעבוד אצלנו, משקיעים שרוצים להשקיע אצלנו, כמובן לקוחות שלנו, העובדים שלנו, השותפים שלנו, השותפים הפוטנציאליים שלנו, וכו' וכו'. אז אנחנו רוצים שכל אחת ואחד בחברה יחשוב איך הוא היום מייצר Raving fans, ואני אתן דוגמאות, כי נורא קל להגיד את זה מעולמות ה– CS וה– Support, שכמובן שמה אנחנו מצפים שכולם יקפצו ויתנו את השירות האולטמטיבי ללקוחות, אבל תראו איך זה בא לידי ביטוי כשהופכים את זה לחלק מהתרבות. אנחנו דואגים שכל הצוות, מגייסים ומגייסות, נותנים שירות Raving fans למועמדים גם אם הם לא מקבלים בסוף הצעת עבודה. אם הולכים ל– Glass door של Gong, מוצאים מועמדים שכתבו ביקורות חיוביות אפילו שלא קיבלו הצעת עבודה בסוף. כלומר, הצוות מגייסות וה– Employee experience, שהמועמדות הולכות לכתוב ביקורת חיובית גם אם הן לא קיבלו הצעה אפילו, שזה רף מאד מאד גבוה. וגם המהנדסים יודעים–

דריה: אז מעבר לזה.

אודי: כן, בבקשה.

דריה: Brand, כאילו עכשיו, אני עד עכשיו היה לי בראש ש– Brand זה איך אני, איך הלקוחות תופסים אותי–

אודי: זה הרבה יותר רחב מזה.

דריה: בדיוק, בעצם Brand אתה אומר שחלק מזה זה אולי גם מיתוג מעסיק, או באמת כאילו מכירה, כזה שיווק מול משקיעים, שזה סוג אחר, זה לא לקוחות, זה משהו אחר.

אודי: כולנו מכירים חברות שיש להן מוצרים נהדרים שאנחנו משתמשים בהן כל יום, אבל כל מי שאנחנו מכירים שעבד שם אומר תתרחקו משם, כי אתם לא רוצים לעבוד עם הבוס המשוגע הזה, נכון? אז זה חלק מהמותג, זה וודאי חלק מהמותג. אנחנו רוצים לייצר מה שאמרתי בהתחלה, משהו שמועמדים רוצים לעבוד בו, ולקוחות פוטנציאליים רוצים לקנות ממנו, ושותפים רוצים להשקיע בו, סליחה, משקיעים רוצים להשקיע בו ושותפים רוצים לשתף איתם פעולה – זה המשמעות של מותג הוליסטי, כשאנחנו חושבים על איך הוא נראה מכל הכיוונים, וכפי שהמנכ"ל שלי, וגם הוא לא המציא את המשפט הזה, אומר הרבה פעמים – everything is marketing. איך אנחנו מתייחסים למועמדים שלנו, איך אנחנו מתייחסים ללקוחות שלנו ואיך אנחנו מתייחסים לעובדים שלנו – כי מה הטעם לבנות מוצר שלקוחות מאד אוהבים, אבל להתייחס חרא לעובדים שלך שעוזבים את החברה, ואף עובדים טובים לא רוצים להצטרף, הרי זה לא יחזיק את עצמו בהמשך, נכון? ולכן צריך לחשוב בצורה הוליסטית על מה אנחנו מתכוונים כשאנחנו אומרים מותג, ואיך אנחנו בונים את זה ב– 360 מעלות, ולא רק כלפי פלח מסוים של הקהל שלנו.

דריה: ולכן זה באמת הרבה יותר גדול מ– Marketing, כי זה באמת נוגע לכל ה–

אודי: חד משמעית. חד משמעית.

דריה: אוקיי, אז דבר אחד שאמרת זה באמת ליצור את רשימת העקרונות האלה או הערכים, ולהבין איך אנחנו משקפים אותם בכל האספקטים של החברה. מה עוד נדרש לסטארטאפים בשלב מוקדם, שרוצים לחזק את המותג שלהם, או בכלל ליצור אחד?

אודי: אחד הדברים שאנחנו רצינו ספציפית כלפי לקוחות זה לייצר משהו שהנראות שלו שונה. ופה אני שוב גונב משפט מצוין שלא המצאתי אבל אני מאד מאמין בו, ש– Different is better than better. והמשמעות כפי שאני רואה של המשפט הזה, זה שכדי לנצח באיזה שהוא משחק, אנחנו רוצים ליצור נראות, בוודאי שסטארטאפ בשלב מוקדם צריך לפרוץ דרך המון המון רעש והמון המון תחרות שיש בשוק על תשומת הלב – אפילו אם אין לך מתחרים על אותו מוצר, אבל על תשומת הלב.

דריה: נכון. 

אודי: יש המון המון תחרות, קשה מאד לעשות את זה על ידי זה שאנחנו משחקים את אותו משחק באותם כללים ומנסים לעשות את זה הרבה יותר טוב מכל השאר. כי כל השאר אולי יש להם מיליונים שלי אין להשתמש בהם בכלל, בטח לא בשלבים הראשונים, ויש להם הרבה יותר לקוחות והרבה יותר עובדים, אז אני מצאתי שהרבה יותר כיף ויעיל להיות שונה מאשר לנסות יותר טוב באותו משחק. אז אני דוגמאות מה הכוונה. בשנים שאנחנו התחלנו, המון המון מותגים של B to B עדיין השתמשו בנראות של צבעים מאד נייטרליים של כחולים ואפורים ולבנים, והשתמשו בלוגואים ככה שנראים כמו טפט על הקיר, כי ם לא מפריעים לאף אחד ולא בולטים מדי–

דריה: רצו לשדר רצינות.

אודי: רצו לשדר רצינות, וכן, בימים ההם היינו מסתכלים על מותגים כמו IBM ו– HP ומותגים רציניים כאלה, ואיך אני יוצר את האמינות הזו שיחשבו שאני רציני כמו אחד מאלה. ולשמחתי בעשור האחרון, המון השתנה איך מותגי B to B מסתכלים על זה, והבינו שצריך וכדאי ללמוד ממותגי B to C, שכבר שנים מבינים את זה הרבה יותר טוב, כן? את מדמיינת את מערכת היחסים שלנו עם מותג כמו סידני, אם היית צריכה למלא 12 שדות בשביל להוריד איזה White paper, או השפה שם הייתה נראית כמו במותגי B to B? זה נשמע מגוכך, נכון? כי הם יודעים איך בני אדם כמוני וכמוך עובדים, ואיך מניעים אותנו. צריך להתייחס אלינו כמו אל בני אדם, צריך לעשות את זה כיף, צריך לעשות את זה מעניין, ומותגי B to B בעשור האחרון התחילו להבין את זה. עדיין יש המון המון שיווק רע בכל מקום, אבל יותר ויותר חברות, כמובן Monday היא אחת מהחברות, למדו איך לעשות את זה בצורה שהיא כיפית ומהנה ובאמת יוצרת Engagement. אז אנחנו בשלבים מאד ראשוניים, כשזה היה הרבה פחות מקובל, החלטנו שאנחנו לא נוגעים בכחולים והלבנים האלה, ואנחנו הולכים לוורוד פוקסיה ולסגול, ואנחנו בוחרים איזה שהוא mascot שהוא איזה שהוא בולדוג משוגע שעד היום נמצא באתר ומדבר ללקוחות דרך הצ'אט, ושכל השפה שבה אנחנו כותבים, גם באתר ובמיוחד בתוכן שלנו בסושיאל מדיה, זה שילוב של שפת רחוב מאד יומיומית, וההבנה היא שאנשים באים, אפילו ל– Linked in, הרשת החברתית הכי רצינית בעולם, לא רק בשביל להוריד איזה White paper של 40 עמודים, אלא כי אנחנו צריכים איזה הסחה מהעבודה היומיומית שלנו בין שיחות זום אינסופיות, ואנחנו עושים משהו שיגרום לנו לצחוק, אז לשים שם איזה מימ או קריקטורה מדי פעם, זה רק מוסיף למותג, זה לא הופך אותנו לפחות רציניים, זה הופך למותג שאנשים רוצים לעקוב אחריו יותר.

דריה: אבל לא היה חשש שיקחו אתכם פחות ברצינות אז? כאילו, היום אתה מדבר על זה וזה כאילו נשמע מאד מאד הגיוני, אבל אני חוזרת כמה שנים אחורה – זה לא הגיוני, זה לא מובן מאליו בכלל.

אודי: בהחלט.

דריה: לא היה פה איזה חשש שתאבדו לקוחות בגלל הדבר הזה?

אודי: חשש תמיד יש. חשש תמיד יש, ואני יכול להגיד לך שגם בתוך חדרי הנהלה של Gong אני שמעתי ביקורות לא פעם על סוג התכנים שאנחנו מייצרים, והיה לי פה גיבוי של המנכ"ל לאורך כל הדרך שמאד עזר לנו לייצר את מה שייצרנו בסוף. אני חושב שכולם, כולל הציניקנים הגדולים ביותר שהיו בזמנו, מודים היום שהדרך שעברנו הייתה נכונה. יש כמובן מנעד שלם בין להיות ראפר חסר מעצורים לבין להיות IBM בקצה השני, יש שם מנעד מאד מאד רחב, וגם אנחנו עברנו כברת דרך. עברנו כברת דרך. יש תכנים שייצרתי לפני 5 שנים שלא היו עוברים היום ואני לא הייתי מציע לייצר היום, כי הם קצת נמוכים מדי נקרא לזה ככה, והלכתי שם על פרובוקציות שהיום נראות לי לא מתאימות כשאנחנו מוכרים ל– Enterprises הכי גדולים בעולם. לפני שנה וחצי הבאנו לידי ביטוי את ההבנה הזאת שאנחנו מתקדמים על הדרך הזאת בין סטארטאפ שמכר בעיקר לסטארטאפים, לסטארטאפ גדול שמוכר ל– Enterprises, ולפני שנה וחצי עשינו ריענון של המותג, ושוב העלינו את השאלה של אולי הגיע הזמן לעבור לצבעים היותר רציניים והמראה היותר רציני, ואמרנו אוקיי, לא, כי אנחנו עדיין Gong, והסגול והוורוד והכלב המשוגע הביאו אותנו לאיפה שהגענו עד היום, אז אנחנו שומרים על כל הדברים האלה, אבל אנחנו עוברים מלהיות ילדים ללהיות Teenagers, ואנחנו עכשיו בני נעורים שמבינים שאנחנו משחקים במגרש של הגדולים, לכן אנחנו מעדנים דברים מסוימים והופכים אותם למקצועיים יותר. הסתכלנו על דברים כמו הפונט שלנו וכמו המבנה של האתר, והגוונים הספציפיים של הסגולים והוורודים, שיש דרך להפוך אותם לבולטים אבל מקצועיים. ועל כל אחד מהדברים האלה הסתכלנו במשך כמה חודשים כשעשינו את הריענון הזה לפני שנה וחצי, ואני חושב שהגענו לאיזון הנכון. יש הסכמה מאד רחבה ב– Gong, כשהשקנו את הדבר הזה, שנחתנו במקום שרצינו לנחות. שמרנו על כל הדברים שהפכו אותנו ל– Bold ושונים לפני זה, אבל שדרגנו את כולם לאיזה שהוא Level של Maturity קראנו לזה, That makes us enterprise ready, וזה תהליך, וזה אומר קצת לעדן את התכנים וקצת לעדן את השפה, וכל מיני דברים שעשינו מהר בשלבים מוקדמים יותר, עכשיו הגיע הזמן, כי כן, כי Font matter ו– Colors matter – שוב, זה הליפסטיק על המותג, זה לא מה שהופך את Gong למותג שהוא, ולכן פתחנו את כל השיחה הזאת במה זה אומר לייצר מותג. אבל גם כשאורזים אותו, יש אנשי שבפעם הראשונה נתקלים באתר ומזה הם מתחילים להניח הנחות לגבי מי אנחנו ולמי אנחנו מוכרים, ובאיזה רמת בשלות אנחנו – אז הדברים האלה חשובים גם באריזה.

דריה: החשש שעולה לי מתוך הדברים שאתה אומר זה שמצד אחד אני רוצה אולי להיות שונה כסטארטאפ, אני רוצה להתבלט על פני אחרים, מצד שני, לא בהכרח – Different isn’t always better, נכון? זה מאד תלוי אולי בקונטקסט ובמה אני עושה, וזה כן לפעמים יכול לבוא לרעתי, אני מניחה.

אודי: אני חושב, תראי, אין שום דבר שמתאים לכולם. יש, אלעד גיל, אחד המשקיעים והאופרטורים המוקדמים בהייטק אומר שהעצה הגנרית הטובה היחידה בהייטק זה שאין עצה גנרית אחת טובה, וזה נכון. להגיד שתמיד different is better than better, בטוח תוכלי למצוא דוגמאות שזה לא נכון. אני חושב שאם יש מותג שרוצה להתמקד בלהיות מן משחק me too של אני עושה מה שהגדולים עושים אבל בחצי מחיר, אז תעשה במשחק הזה ותנסה להיראות כמו הגדולים ותנסה לבלבל את הקהל שלך אולי לחשוב שאתה הגדולים. אנחנו הלכנו על משהו אחר, אנחנו רצינו להיות המובילים, ורצינו מאד מוקדם לפרוץ מהמשחק הזה, הייתה עוד חברה קטנה שהתחרתה בנו בימים הראשונים, והיו לקוחות שהיה קשה להם להבדיל מי הולך לנצח את המשחק הזה. היה לנו מימון דומה והיה לנו צוות בגודל דומה, והיה אפילו מספר לקוחות דומה בימים הראשונים, ואחד מהדברים שעזר לנו לפרוץ קדימה – מעבר לצוות המעולה ולמוצר המעולה – זה המיתוג. עשינו מיתוג שבלט, והמתחרה שלנו אף פעם לא השקיע בשיווק בשנים הראשונות, ומאוחר יותר הם הכו על חטא והודו שזו הייתה טעות מבחינתם. הם השקיעו רק במוצר, או לפחות ככה הם חשבו שהם עשו, ואנחנו השקענו במקביל גם בשיווק וגם במוצר. ושוב, אני אצטט את המנכ"ל שלי עמית בן דוב, שאמר לפני שנים – we built a go to market motion that can push even a mediocre product to market, and we built a product that even a mediocre go to market team could push into the market.  עכשיו, בונים את שני הדברים האלה – גם צוות Go to market, שמי שלא מכיר את המושג, זה גם שיווק, גם מכירות, גם תמיכה, גם הצלחת לקוחות, ומוצר, אם עושים את שניהם ברמה הכי גבוהה, אז קשה מאד לנצח חברה כזאת. והרבה חברות משקיעות רק באחד מהם, בגלל הנטייה של המייסדים – אם המייסדים כולם אנשי Product, אז הרבה פעמים מזלזלים בשיווק, הם אומרים לא, אנחנו נבנה את המוצר, וכבר כולם יקנו אותו. אבל זה כמובן אף פעם לא קורה ככה. או אנשים שמגיעים עם רעיון עסקי וניסיון מצוין במכירות ושיווק, אבל לא בונים את המוצר באמת הכי תחרותי שאפשר בשוק הזה, זה גם יוצר פערים שקשה להתגבר עליהם. אם בונים את שני הדברים האלה הכי טוב, אז באמת שקשה לנצח חברה כזאת.

דריה: וגם עוד משהו שאני שומעת מהדברים שלך זה שהנראות ששמתם עליה דגש היא בסוף, שוב, היא לא הייתה שונה רק כדי להיות שונה, אלא היא ייצגה את הערכים שלכם, נכון? גם פה רציתם לשקף משהו שהוא מעבר, לא רק, כאילו, בואו תסתכלו עלינו כי אנחנו סגולים וורודים.

אודי: נכון, יש פה את שני הדברים, אם להיות כנים לגמרי – יש פה את שני הדברים, כי נראות שונה זה קודם כל מושך תשומת לב, נכון? יש את הספר המפורסם של סת' רוגן, אם את נוסעת ברחוב ואת רואה פרה שחורה או לבנה או חומה, את כנראה לא תעצרי להביט בה. אם תראי פרה סגולה, תגידי וואו, רגע, יש פה פרה סגולה. אז קודם כל אנחנו רוצים למשוך את התשומת לב, וזה מה שנראות שונה עושה. ולכן, כשאנחנו היינו אחד מאתרי ה– B to B הראשונים שבחרו וורוד פוקסיה או סגול, אנשים עצרו, ובין אם את הולכת בתערוכה שכל הביתנים נראים אותו דבר, ופתאום ביתן אחד נראה משוגע, את עוצרת רגע לראות רגע, מה זה הדבר הזה. אז יש את המשמעות הזאת של Grab attention first, ואז זה בא לידי ביטוי שאת עושה Scroll ב– Social feed שלך, וכולם נראים אותו דבר, ופתאום יש איזה משהו משוגע שנראה אחרת, את תעצרי רגע להסתכל עליו. אז יש משמעות גם ללהיות שונים לשם להיות שונים בשביל למשוך את התשומת לב הראשונית הזאת, אבל זה כמובן לא מספיק. זה אחרי זה צריך לייצג משהו הרבה יותר עמוק לגבי מי אנחנו ומה אנחנו, ולהצדיק את העצירה שעשית ב– Scroll שלך כדי להתמקד בנו, ואנחנו צריכים לתת איזה שהוא ערך שבאמת מייצג מי אנחנו.

[מוזיקת מעבר]

דריה: עוד אלמנט שצריך להשקיע בו סביב בנייה של brand זה תוכן, נכון?

אודי: בהחלט, בהחלט.

דריה: אוקיי.

אודי: כשמסתכלים על הצד השיווקי, אז יש אסטרטגייה, ב– B to B, כן? זה פחות רלוונטי ל– B to C באופן הזה, יש ל– B to C כללים משלו, אבל ב– B to B כבר שנים חברות יודעות שאסטרטגיה של Content marketing, או תוכן שיווקי, יכולה לעשות את ההבדל בין פונקציית Inbound מאד מצליחה, ופונקציית Outbound שבה לקוחות לא טורקים את הטלפון על כל Cold call שמקבלים, לבין חברה באמת מצליחה. והרבה חברות טועות לחשוב שתוכן זה עניין של כמות, ונוציא מספיק תכנים אז אנשים יקראו אותנו ויעכבו אחרינו ויהיה קל לדבר איתם, אבל זה לא נכון. זה משחק של Quality הרבה הרבה יותר מאשר של Quantity. וזה משהו שראיתי אותו גם ב– Gong וגם כשניהלתי את השיווק בפאניה, ובחברות אחרות שעזרתי להן – אנחנו רואים את זה בכל תעשייה. הימים שבהם מישהו חשב שאפשר למצוא איזה פרילנסר ב– Fiver וב– 50 דולר יכתוב לנו בלוג פוסטים, והנה פיצחנו את אסטרטגיית התוכן שלנו, הימים האלה אני מקווה שעברו. לא פגשתי אף אחד בשנתיים האחרונות שחושב שזה עדיין עובד. אז אני שמח שהימים האלה עברו, כי באמת כולנו הוצפנו בתוכן מתחת לכל ביקורת, שלא תרם לאף אחד–

דריה: שהוא בסוף מאד חזרתי והכל, ואתה כבר לא עוצר להסתכל עליו, Speaking of דברים שיגרמו לך לעצור ולהתעכב על מותג כל שהוא, זה לא יעשה את העבודה.

אודי: לגמרי. אז גם פה, אם נפעיל את אותם עקרונות של Different is better than better, איך אני מייצר תוכן שאנשים לא ראו, תוכן שהוא שונה, זה ימשוך את התשומת לב הראשונית, ו– 2, אם אני מתמקד ב– Quality ואני נותן שם עומק של משהו שבאמת נותן Value לקוראים שלי, או לאו דווקא קוראים, זה יכול להיות וידאו או פודקאסט או כל דבר אחר, זה מה שיעזור לי לבנות את המותג דרך התוכן השיווקי. וב– Gong עשינו את זה מהיום הראשון, ייצרנו את הסדרת תוכן שנקראת The gong lab series. עכשיו, כשהתחלנו את הסדרה הזאת, זה היה סוף 2016, כל הספרים שאפשר היה לקרוא וכל התכנים שאפשר היה לקרוא על Sales היו מאד סובייקטיביים. היו, מי שניהל את הצוות SDR ב– Sales force, אהרון, כתב אחלה ספר על איך לבנות צוות SDR. אבל זה מייצג את הניסיון שלו. אבל לא היה פה משהו מבוסס Data שאפשר לעשות לו Scale ולהגיד אוקיי, אני עכשיו מתחיל לבנות חברה, אני רוצה את כל ה– Shortcuts שכבר יש Data שאומר לי מה צריך לעשות. אז החלטנו לקחת את הגישה הזאת ולהשתמש בנתונים האקסקלוסיביים שהיו לנו במערכת, כי כבר אז הקלטנו אלפי שיחות של לקוחות, והתחלנו לענות על כל מיני שאלות שאנשים מכירות ומנהלות מכירות התווכחו עליהם במשך עשרות שנים ולא מצאו תשובה ב– Data, והתחלנו למצוא את התשובות האלה ב– Data. ומזה פיתחנו את ה– Gong lab series שהתחיל כבלוג בסוף 2016, תחילת 2017, אחרי זה הפך גם לפודקאסט ולסרטוני וידאו ולהרצאות שלנו בכנסים, והדבר הזה סחף אחריו מאות אלפי אנשים. אנחנו הגדלנו את מספר העוקבים שלנו ב– Linked in  לכמעט 200 אלף, ויש לנו מאות אלפים שקוראים את האימיילים שלנו כל שבוע, ואלפים שרואים את ההרצאות שלנו בכל כנס של תעשיית המכירות, ובכנסים שלנו כמובן, והדבר הזה הפך לנדבך סופר משמעותי באסטרטגיית השיווק, והיופי בזה זה שבשנים הראשונות, כשלא היה הרבה תקציב, זה יצר לנו תנועת in bound מאד חזקה בשלב מאד מאד מוקדם, בלי להשקיע מיליונים בפרסום ממומן, שגם היום זה כל כך יקר פר ליד, שזה מאד מאד Restrictive להרבה מאד חברות, חוץ ממי שגייס מאות מיליונים של דולרים.

דריה: אז לא עשיתם את זה בצורה ממומנת?

אודי: לא, לא, בכלל לא.

דריה: כאילו, זה הכל היה יצירת תוכן, וקצת סמכתם על זה שזה יהפוך להיות ויראלי בדרכים מסוימות.

אודי: חד משמעית. אנחנו הנדסנו את זה – ויראליות זה אחלה, נורא נרא נאר קשה להנדס. זה קורה מדי פעם. היו לנו סיפורים, יש מלא צ'יזבטים נחמדים כאלה, פרסמנו פעם מאמר שנשות מכירות שמקללות בזמן השיחה שלהן מוכרות ב– 8% מנשות מכירות שלא מקללות. גם נשים וגם גברים.

דריה: לא יאומן.

אודי: ויש גם הסבר, מי שרוצה שיחפש את המאמר שלנו, אני לא אתן את הספוילר למה זה קורה. אבל המאמר הזה הפך לויראלי, ואנשים הפיצו אותו, וחלק גדול, הרוב אמרו – אני כבר שנים מקלל ואני מסביר לבוס שלי שזה הדבר הנכון לעשות, והנה עכשיו Gong הראו את ה– Data שאני צודק, והיו את הרבע שהזדעזעו ואמרו, אני לא מאמין שהחברה הזאת ממליצה לנו לקלל בשיחות מכירה, איזה שטויות זה, מה – עכשיו, זה בדיוק מה שאנחנו רוצים. To create a conversation. הדבר הכי גרוע שיכול לקרות לתוכן זה שאף אחד לא רב עליו ואף אחד לא מדבר עליו. וכשמייצרים משהו שיש אנשים שמאד מאד נלהבים להגיד הנה, צדקתי, זה מה שכל הזמן אמרתי, כי זה ההבדל בין אינטואיציה ל– Data – עכשיו יש Data שאומר, אני כל הזמן צדקתי, לעומת כאלה שמזדעזעים, ורוצים לספר לכל העולם כמה הם צודקים, זה נהדר. זה בדיוק מה שאנחנו רוצים לייצר. התקשרו אליי מתחנות רדיו להעלות אותי לאוויר לדבר על המחקר הזה, ופרסמו את זה בעיתונים שאם הייתי צריך לקנות את השטח פרסום הזה, זה היה עולה לי מאות אלפי דולרים – אז יש סיפורים כאלה שהופכים לויראליים, ואין סיבה לשלם מיליונים כדי לממן את ההפצה של הדבר הזה, אם מייצרים תוכן שהוא אורגנית טוב, ואנשים רוצים לשתף אותו בעצמם.

דריה: זהו, אני מנסה לזקק מתוך הסיפורים האלה את הדברים שעשיתם שבאמת עכשיו יכולים לאמץ גם בהרבה תעשיות אחרות. אז א', דבר אחד שאני מזהה זה, השתמשתם בנתונים שהמוצר מספק, בשביל ליצור עוד ערך שהוא לא חייב להיות ממש בתוך המוצר, נכון? אבל באותם עולמות תוכן. זה דבר אחד. דבר שני, הצלחתם לעורר סוג של רגש באמצעות הדבר הזה.

אודי: נכון, נכון. אני אקח את מה שאת אומרת ואני אארוז את זה בצורה אולי טיפ טיפה אחרת – אחד, אנחנו נותנים משהו אקסקלוסיבי שקשה מאד או בלתי אפשרי לקרוא או להשיג במקום אחר. כי דיברנו על זה, עוד פעם, אם אנחנו ניתן עוד פעם שלושה טיפים גנריים שכבר יש 100 מאמרים בגוגל שעושים אותו דבר, אז אנחנו לא עושים מייצרים פה משהו חדש ומרתק. אבל לא היה מאמר לפני זה שאנחנו כתבנו על מה האפקט של אנשי מכירות שמקללים. לא היה, אז זה יצא ממש אקסקלוסיבי. במקרה שלנו יצרנו את זה עם Data, אבל יש עוד דרכים לייצר דבר כזה. עשיתי כבר בכמ תעשיות סקרי שכר, שזה תמיד עובד, וכל מי שהיה בצוות של בפנאיה עשה את זה אחרי זה ב– 5 תעשיות שונות, וראינו את זה עובד בכל מקום אחר – כדי למשוך לקוחות ממגזר מסוים שרציתי שיירשמו במערכת שלי, כדי שאני אוכל אחרי זה לשווק להם את המוצר, עשיתי סקר שכר בתחום שלהם. אז היה תקופה בחברת פנאיה ששיווקנו למשתמשים של מערכת SAP, עשיתי סקר שכר, וכשסיימתי אותו אז התחלתי להפיץ אותו עם אימייל תחת הכותרת – SAP professional, are you being under paid. עכשיו כמו שאת יכולה לדמיין, כולם, כל מי שמשתמש ב– SAP הקליק על הדבר הזה, כי הוא רצה לדעת אם הוא Under paid.

דריה: מיד רצה לדעת, כמובן. 

אודי: עכשיו, לא השתמשמתי באנליזות מהמערכת שלי, יצרתי תכנים אחרים מהאנליזות שהמערכת שלי פנאיה – זה פשוט סקר כמו של פעם, אבל שנורא נורא מעניין אנשים, וזה עזר לי לזהות מי משתמש ב– SAP ולהכניס אותו למערכת שלי, כי בשביל להוריד את הדוח הוא היה צריך להכניס אימייל, ואז אני יכולתי להמשיך לו לשווק לו. אז אחד, זה באמת משהו אקסלוסיבי שעוד לא ראיתי, Tell me something that I don’t already know. זה אחד, ושתיים, זה שזה באמת נותן Value, שזה באמת מעניין, ובמקרה, נקרא לזה הרף הגבוה, יוצר איזה שהוא ויכוח. הוא לא טריוויאלי. Give me something polarizing or controversial or counter intuitive. אלה הדברים שאנשים מדברים עליהם. אנחנו לא מדברים על לא יודע, גרביים סגולים זה לא כזה מעניין, כי להרבה אנשים יש גרביים סגולים. אבל תני לי גרביים עם כנפיים שמעיפים אותך, זה מעניין כבר, זה יש פה משהו מעניין. אז צריך לחשוב על איך אנחנו נותנים משהו שאנשים לא ראו קודם ויכולים לקחת אותו לכיוונים שונים מבחינת דעות וויכוחים. כי כשאף אחד לא כועס על מה שעשית, כנראה שגם אף אחד לא נאר נרא מתלהב מזה. וזה מה שמפחיד הרבה מותגים, הם לא רוצים להיכנס למקומות של Controversial, לא לא, אנחנו נשארים מחוץ לזה ומחוץ לזה, כי אנחנו רוצים שכולם יאהבו אותנו. זו שאיפה נורא דבילית בעיניי, שכולם יאהבו אותנו. 

דריה: כי זה לא, א' זה לא אפשרי באמת.

אודי: זה לא אפשרי, ומי ידבר עליך אם כולם אוהבים אותך? נניח שתצליחי, מי ידבר עליך?

דריה: כן, זה קצת מהעולמות של אין פרסום שלישי באמת. כאילו, נראה לי שאפשר להתווכח על הדבר הזה–

אודי: כן, אני חושב שיש פרסום שלילי, וכולנו רואים את זה בטח בשנה האחרונה, כל מיני חברות שנכנסות לכל מיני ויכוחים, יש פרסום שלילי. אבל לא צריך לפחד מ– Healthy controversy ומשהו שהוא בתחום המקצועי ועדיין יוצר איזה שהוא קיטוב, כדי שאנשים ידברו עליו.

דריה: אני כן רוצה לשאול, בעולמות האלה בסוף זה דורש הרבה השקעה ומאמץ ביצירה של תוכן והפצה שלו – איך אני יכולה לדאוג שאני יוצרת את ה– Brand שלי בערוצים שבאמת מעניינים אותי ושזה לא מגיע – ניקח את הדוגמא שאתה לקחת – עכשיו לאיזה ויכוח של קבוצות מגדר של הבדלים בין גברים ונשים, שבכלל זה לא מעניין אותי שיכירו את Gong או את Monday שם כאיזה שהוא מותג?

אודי: אז זו שאלה מעולה. שאלה מעולה. אז אני אגי איך אני ניגש לסיפור הזה. אז עיקרון פעולה ראשון זה Show up to where the party is. אני אסביר פה מה אני מתכוון, זה בכלל עיקרון פעולה טוב לתוכן. הרבה אנשים, אנשי שיווק, אני רואה אותם עושים טעות של שמים המון מאמץ במקום הלא נכון, למשל באתר שלהם. אם את מנהלת סטארטאפ בשלב מוקדם, אף אחד לא בא לאתר שלך. כשאני באתי ל– Gong, היה אפס תנועה באתר שלנו. את יודעת מתי באתי לטפל בעיצוב של האתר שלנו? יותר מחצי שנה אחרי שבאתי לחברה – כי אף אחד לא בא לשם. למה שאני אשקיע שם? איזה מחט אני אזיז בלעשות אתר יפה יותר ועם הגהות טובות יותר ועם גרפיקה או צילומים טובים יותר? לא היה בזה שום דבר, כי אף אחד לא בא לשם. אז אני הלכתי ורציתי לברר איפה המסיבה קורית כרגע. הקהל של גונג של מנהלי מכירות ונשות מכירות, איפה הם נמצאים? לא ידעתי בהתחלה. האם זה בלינקדאין, האם זה בטוויטר, האם זה ביוטיוב? הלכתי ויצרתי תכנים לכל הפלטפורמות האלה, וראיתי Where they bite, איפה הם לוקחים את ה– Bait הזה, וראיתי שחד משמעית אחרי כמה חודשים היה ברור שלינקדאין זה המקום, אז עברתי להתמקד ולייצר תכנים כמעט אך ורק ללינקדאין. Show up to where the party is. לא עניין אותי איך נראה האתר שלי, כי אף אחד לא מגיע לאתר שלי. אז קודם כל לייצר את התוכן ולהפיץ אותו איפה שהמסיבה קורית. הרבה יותר קל למצוא את האנשים את במסיבה ואחרי זה להביא אותם לאפטר פארטי אצלך, מאשר להוציא את כל הכיבוד והשתייה בסלון ולשבת לחכות שמישהו יבוא. אם לא הלכת להביא אותם הם לא יבואו. אז זה עיקרון אחד.

דריה: נכון. לא צריך להמציא את הגלגל. בעצם יש כבר פלטפורמות שהקהל נמצא בהן, לא צריך עכשיו ליצור משהו חדש מאפס ולנסות למשוך אותן לפטפורמה חדשה.

אודי: לגמרי. אבל אני אגיד על זה עוד שני דברים. אחד, כן צריך – Wishful thinking is a terrible strategy. אי אפשר לשים את התוכן שם בחוץ ואז לקוות שהם ימצאו את האתר שלך, צריך להנדס את המסלול שלהם אל האתר שלך, ובשלב הזה כבר שכן יחכה להם משהו מזמין באתר, או לפחות עמוד נחיתה ספציפי. הדרך שבה אנחנו עושים את זה – כשאנחנו מפרסמים בפלטפורמות אחרות, למשל לינקדאין, שם  אנחנו מפרסמים הרבה מאד מאמרים והם פתוחים לקהל הרחב. אז יש אנשים שמגרדים את הראש ואומרים, למה גונג עושים את זה? הם מפרסמים את כל התכנים הכי טובים שלהם, פתוחים לגמרי, Ungated, בפלטפורמה הזאת שכולם נמצאים – איך הם קפיטליזציה על זה, או מוניטציה על זה? איך הם מביאים את האנשים לאתר ומביאים את האימייל שלהם, ואחרי זה יכולים לשווק להם? אז אני אסביר איך אנחנו עושים את זה, זה לא סוד כמוס, והייתי שמח לראות עוד צוותי שיווק עושים את אותו הדבר. כל Article שלנו שתלכו בלינקדאין, אתם תראו שיש בו כמה Calls to action, הנעות לפעולה, בדרך כלל לא יותר מאוחר מהשליש הראשון, כי לא כולם יגיעו עד סוף המאמר, למרות שהמאמרים לא ארוכים. אבל כבר בשליש הראשון יש איזה שהיא הנעה לפעולה, ואחרי זה לכל הפחות יהיה עוד אחד בסוף המאמר למי שהגיע לשם, ורוצה לעשות עוד משהו או ללמוד עוד משהו. אז אנחנו כותבים premium content שקשור למאמר הזה. אני אתן דוגמא – כתבתי מאמר על שבעה טיפים לשיחות מכירה מוצלחות בזום. אז ייצרנו Premium content שהוא Cheat sheet. עמוד אחד שאפשר להדפיס עם עשרה טיפים לשיחות מכירה טובות יותר בזום, ובמהלך המאמר הזה בלינקדאין שמנו פעמיים לינק אל ה– Cheat sheet הזה. כשאת לוחצת על הלינק את מגיעה לאתר שלנו, עוברת דרך Gate שאנחנו מבקשים את האימייל, זה לוקח שניה אחת בלי שום Friction, ואז את יכולה להוריד את ה– Cheat sheet הזה. את יודעת איזה אחוזי המרה אנחנו רואים לעמודי נחיתה האלה? 70%-80%. 70%-80% אחוזי המרה לעמודי נחיתה האלה, כי כתבנו מאמר שפתוח לכולם, אז עשינו שם מקסימיזציה ל– Reach, כי אין שום Friction לקרוא אותו, כל אחד יכול לקרוא אותו, והוא נותן מספיק Value כדי שהוא יעמוד בפני עצמו, אבל הוא גם יוצר Trust שאת אומרת אוקיי, אני רוצה לקרוא עוד מהמקור הזה, כי הם נותנים פה ערך אמיתי, ואז את רואה Oh' if you enjoyed this את בטח תהני מזה, ואז את לוחצת על זה, ובשלב הזה את כבר סומכת על המותג, את אומרת אוקיי, אני יודעת שאני אקבל מהם ערך, בטח שאני אתן לכם את האימייל שלי, אני רוצה לקרוא מה יש לכם עוד להגיד על הנושא הזה. וזה המסלול המהונדס שאנחנו לוקחים את הקוראת מלינקדאין שקוראת משהו פתוח לכולם, ואז בסוף מגיעה לעמוד נחיתה שלנו וב– 80% סיכוי לוחצת כל הכפתור להוריד את ה– PDF ונותנת לנו את האימייל בתגובה. אז כשאנחנו מפרסמים מאמר כזה בלינקדאין שהוא כבר מוכן עם ה– Secondary download הזה, אנחנו רואים אלפי הורדות של הדבר הזה ביום, וככה אנחנו מכניסים לידים למערכת.

דריה: אני כן נזכרת בדוגמא שהיא קצת בומבסטית, אבל אני נזכרת בשיחה אחרת שראיתי אותך מדבר בה, שדיברת על הקמפיין שלכם בסופרבול, שאולי באמת לא מאד רלוונטי להרבה חברות עכשיו, אבל מאד אהבתי את הדוגמא שנתת שם לאיך הצלחתם לסגמנט פרסומת שמופיעה מול המון המון, מול קהל עצום, איך הצלחתם בכל זאת להעביר למי זה מיועד, לאנשי מכירות, וממש ב– Frame הראשון של הפרסומת רואים שולחן עם כזה–

אודי: Name plate.

דריה: Name plate כזה של VP of sales, שזה מיד מעביר את המסר.

אודי: נכון. אתמול, אנחנו מקליטים את הפודקאסט זה יום אחרי המשחק סופרבול, אז אתמול זה היה הסופרבול הראשון מזה 3 שנים שלא עשינו בו פרסומת.

דריה: אה, וואו.

אודי: ברוח הזמנים. נראה לי אתם גם עשיתם שנה שעברה, והשנה גם אתם דילגתם.

דריה: נכון, השנה לא.

אודי: השנה קצת נראית אחרת להרבה מאיתנו, אבל כן, בסופרבול לפני שנתיים עשינו באמת את הטריק הזה, אני אספר את הסיפור בקצרה, וזה באמת מתקשר לנושא ששאלת עליו קודם – איך אנחנו דואגים שהקהל הנכון קורא את התוכן שלי? אז אני אחזור רגע לדוגמא של האימייל ששלחתי ל– SAP professionals. כשכתבתי ב– Subject line – SAP professionals, are you being under paid? זה היה הרבה יותר אפקטיבי אם הייתי כותב Are you being under paid. כי אם רואה כותרת כזאת, Are you being under paid, אומרת אוקיי, זה כל כך גנרי, מה הסיכוי שזה מדבר על המצב שלי? אבל אם את עובדת ב– SAP ואת רואה SAP professionals, are you being under paid, את אומרת וואי, כתבו את זה בשבילי.

דריה: אני אומרת מה זה, זאת אני.

אודי: וודאי שאני רוצה להקליק על זה. עכשיו, זה דוגמא באימייל. ב– Social media כולנו יודעים שאם אנחנו כותבים משהו ל– CMO's, ואתם תכתבו בטייטל – The three mistakes CMO's can't afford to make this month, יש הרבה יותר סיכוי שה– CMO יקליק על זה מאשר אם תכתבי Three mistakes you can't afford to make this month. כן? אז אני אומר מה השטויות האלה, אני לא יודע מה הם מדברים בכלל. אז אמרתי, אם הדברים עובדים באימייל ועובדים בסושיאל מדיה ועובדים בכל כך הרבה מקומות שאנחנו רגילים להשתמש בהם, למה שזה לא יעבוד גם בטלוויזיה כשאני עושה פרסומת סופרבול? וקהל המנהלי מכירות, ה– VP of sales, בתוך קהל צופי הסופרבול, זה קהל מאד מאד קטן. אני לא אספר את כל הסיפור של איך עשינו דיגונט כל גיאוגרפי בסופרבול, אבל לפחות לנושא הזה של הטייטל רציתי לוודא שהפרסומת הזו מופיעה בהפסקה, ה– VP's of sales המעטים שיש בקהל לא הולכים למלא את קערת הדוריטוס שלהם או הולכים לשירותים בהפסקה הזאת, אלא יושבים וצופים בפרסומת, ולכן ה– Brief שנתנו ל– Creative agency זה, אני רוצה את אותו טריק שעובד לי באימייל ובסושיאל מדיה, שזה נקרא self-qualifying your audience. איך לתת לקהל שלי לדעת שהפרסומת הזאת היא בשבילו מהשניה הראשונה, ולכן הארבע שניות הראשונות בפריים הראשון של הפרסומת מראם את השלט הזה על השולחן כמו שיש בבנקים, של שולה מנהלת השקעות, אז אנחנו כתבנו VP of sales בשחור על זהב, והפריים הראשון מתחיל בזום אאוט מהשלט הזה, כדי שכל ה– VP of sales  שעכשיו בקהל, שלא רגיל לראות פרסומות ל– VP's of sales בטלוויזיה, עצר וחיכה עם הקערת דוריטוס שלו והרגיש שמדברים אליו–

דריה: מיד הרגיש שמדברים עליו.

אודי: וזה עבד. וזה עבד כמובן, הגענו לקהל שרצינו, בין היתר דרך הדבר הזה.

[מוזיקת מעבר]

דריה: דיברנו על נראות, דיברנו על תוכן – יש עוד אלמנטים שחשוב, שמרכיבים מותג חזק?

אודי: דיברנו על נראות, דיברנו על תוכן, אני הייתי חוזר פשוט לנקודה שהתחלנו ממנה, שזה מאמץ של כל החברה, ואי אפשר לצפות מהשיווק שייצר איזה שהיא בועה שתחזיק קהל מסוים בקונספציה מסוימת, בזמן ששאר החברה לא עומדת בציפיות האלה. אם אתם ספק אינטרנט והקמפיין השיווקי מתמקד במהירות האור של השירות שלכם, צריך לוודא שהחברה מספקת שירות במהירות האור. אי אפשר שיהיה את ה– Discrepancy הזה בין השיווק לבין מה שקורה באמת, כי זה באמת עושה הרבה יותר נזק. עדיך שלא תעשו את הקמפיין הזה אם אתם לא מסוגלים עדיין לספק את השירות שהקמפיין מבטיח, מאשר שתיתנו הבטחות שווא, כי זה הורס מותג יותר מהר מכל דבר אחר.

דריה: אז איך אני רותמת את כל חלקי החברה להבין את החשיבות של המותג ולפעול ביחד בשביל הדבר הזה? אני מניחה שזה לא יכול להיות מישהי מהמרקטינג שכל הזמן בא  ומדברת לאחרים, אה, אתם צריכים לשים לב.

אודי: לא, לא, זה משהו שהמנכ"ל או המנכ"לית מובילים, וזה משהו שמטמיעים אותו בכל תהליכי העבודה הקריטיים בארגון. אני אתן כמה דוגמאות מהחיים האמיתיים אצלנו בגונג. אז כשאנחאנו מראיינים אנשים, אחד המראיינים במערכת HR, השאלות שהם שואלים הן סביב התאמה ל– Operating principles שלנו – תני לי דוגמא כשעשית משהו שייצרת Raving fans בחברה הקודמת. עכשיו, אם אין לך שום דוגמא כזו ואת לא מבינה את הרעיון ואף פעם לא ביקשו ממך, זה לא יפסול אותך מיד, אבל זה מוריד לך נקודות. אם אנחנו שומעים תשובות על מישהי שהיא כל כך חדורת שירות ורצון לשרת את הלקוחות או את המשקיעים או מי שזה לא יהיה, אז זה מאד מרשים אותנו, וזה מתחבר למה שאנחנו מנסים לייצר. אז אחד זה בתהליכי קבלה לעבודה, איך אנחנו מכניסים את העקרונות פעולה, וזה גם מסנן החוצה אנשים שזה לא מדבר אליהם. יש אנשים שלא בעניין של לתת שירות ולרצות אחרים הם מתאימים לעבודות אחרות, אבל זה לא מה שאנחנו מנסים לייצר בגונג. אז אחד זה דרך קבלה לעבודה, שתיים, בתהליך ה– On boarding, אנחנו עושים הכשרה על ה– Operating principles שלנו, ובוחנים על זה. בתהליכי הקידום וההכרה אצלנו, כל שנה יש טקס של Outstanding Gongsters. בהמשך השבוע הזה אנחנו נוקיר את ה– Outstanding Gongsters של השנה האחרונה. את יודעת על מה הפרסים האלו ניתנים? על How you live the Gong Operating principles, וזה הדברים שאנחנו מתעסקים בהם ביום יום, וזה לא משהו שהשיווק יכול לנהל לבד. אנחנו לא יצרנו את ההתנהגויות האלו בקרב המהנדסות שלנו בצוות בישראל, אלא הסמנכ"ל הנדסה יצר את זה, כי זה ה– Brief שמגיע מהמנכ"ל ומכל ההנהלה, שאלה ההתנהגויות שאנחנו מעודדים ורוצים לראות בקר כל העובדים בחברה. בלי המאמץ הזה אי אפשר לייצר את המותג ההוליסטי הזה.

דריה: כן, אז בצעם חיבור חזק לתרבות, אני חושבת שיש לזה חשיבות מאלף בחינות, אבל אף פעם לא הבנתי כמה זה חשוב למותג עצמו של החברה, ובעצם ככל שאתה מגייס את האנשים שמראש, ככה שהם מתאימים לתרבות שאתה מייצר, ככה כנראה גם יתפסו את זה כלפי חוץ.

אודי: בהחלט, ורק להוסיף איזה שהוא ניואנס על זה – כשאנחנו מראיינים אנשים אנחנו לא מנסים להכניס אותם לתבנית קיימת, כי תרבות של חברה משתנה. אני הייתי עובד מספר 13 בגונג וזכיתי להגיע עד לעובד 1,300, אז גדלנו פי 100 בזמן שאני בחברה. התרבות כשהיינו 50 עובדים היא שונה מהתרבות כשהיינו 500 עובדים, והיא שונה מהתרבות כשהגענו ל– 1,000 עובדים. אנחנו מחפשים עובדים שהם יהיו Value add, כי אנחנו יודעים שהתרבות הולכת להשתנות, ואנחנו יודעים שכל עובד שמגיע וגם כל עובד שעוזב משנה את התרבות. אנחנו רוצים שהשינויים האלה יהיו חיוביים ובכיוון הכללי שאנחנו מנסים לייצר, ולכן אנחנו שואלים את השאלות ומנסים להעריך את הערך של העובד שמגיע, גם בהיבט של איזה Value add הוא נותן לתרבות שלנו.

דריה: וגם התפקיד שלך, שאמרנו שרגע נתעכב עליו טיפה, אז נראה לי שזה זמן טוב כשאנחנו מתקרבים לסיום, גם הוא בעצם התפתח יחד עם החברה, נכון? והוא גם מאד מתחבר לכל מה שדיברנו עליו עכשיו, לחיזוק של המותג – בוא תספר קצת מה המשמעות של הדבר הזה.

אודי: כן, אז אחרי שהייתי צריך להישבע לאבא שלי שאני לא הצטרפתי לכנסייה כשקיבלתי את הטייטל Chief evangelist, זה בעצם סוג של שגריר, אם תמצאי תרגום יותר טוב תגלי לי. זה סוג של שגריר של החברה. אז אני ממשיך לעשות דברים כיפיים כמו הפודקאסט הזה שאנחנו עושים פה היום, אני מייצג את החברה בהמון הרצאות וכנסים ופורומים שונים. אני עובד מול שותפים קיימים וחדשים של החברה כדי להלהיב אותם על החזון שלנו ולהפוך אותם לחלק ממנו, וספציפית השנה הזאת אני עובד על שחרור מוצר המשמעותי ביותר שלנו אולי אי פעם שיוצא בחודשים הקרובים והולך להיות תוספת משמעותת לפלטפורמה שלנו, ובו זמנית מפנה את כיסא ה– CMO ל– CMO מנוסה בשלב הבא שאנחנו הולכים אליו. אני הבאתי את החברה מ– 0 לכמה מאות מיליונים של הכנסות תחת ההובלה שלי בשיווק – הגיע הזמן למישהו שגם ראה מיליארד דולר של הכנסות ויודע איזה שינויים צריך לעשות הלאה כדי להגיע לשם. אז אנחנו עובדים זה לצד זה, אני מדווח למנכ"ל בתפקיד החדש, ושמח מאד לקחת את העניינים לשלב הבא.

דריה: ואולי עוד שאלה שאני רוצה ככה לאתגר אותך קצת עם זה, זה איפה הקשיים סביב בניית מותג? כאילו, מתי, מתי הרגשת שעשית משהו שממש לא עבד, או מתי זה מאתגר במיוחד, הנושא הזה?

אודי: אני חושב שבאמת הרגעים האלה קורים כשאנחנו מקבלים פידבק מהשטח, שיש משהו incongruent, שהוא לא בהלימה למותר שאנחנו משדרים, שזה יכול להיות טעות של עובד אחד בחברה, או התנהגות בתום לב שפשוט לא מתאימה למותג. אני אתן לך דוגמא אחת שאני לוקח את האחריות על עצמי, כדי לא לזרוק אף אחד אחר מתחת לאוטובוס – לפני כמעט שלוש שנים היה את הרצח הנורא של ג'ורג' פלויד בארצות הברית, שהעלה את הווליון של תנועת Black lives matter, ובאמצע כל הבלאגן הזה היינו צריכים לעשות קמפיין כדי להביא ביקורות מוצר לאתר של G2, שזה אחד מהאתרים של ביקורת מוצרים שאנחנו נוכחים שם, וידענו שחודש אחרי זה הם סופרים את מספר הביקורות לכל המוצרים ומוציאים את הדוח השנתי שלהם על הקטגוריה, אז היה חשוב שיהייו לנו שם ביקורות טריות ורבות וטובות ככל שהיה אפשר. עכשיו בעבר, נחלנו הצלחה עם קמפיינים דומים ששלחנו אימייל פשוט ללקוחות, אמרנו הי, נשמח אם תשאירו ביקורת ב– G2 ונשמח גם לתת לכם אמאזון גיפטקארד, תקנו משהו על ה– 10 דקות מאמץ שהשקעתם. וזה תמיד עבד יפה מאד בלי שום שליליות או תגובות לא טובות. והיה רעיון בצוות של איך אנחנו יכולים להירתם גם ללעשות משהו טוב חברתית בתקופה הזאת, וידענו שהרבה אנשים וארגונים רוצים לתרום לארגונים שמקדמים את Black lives matter, והטעות שאני אישרתי הייתה להוציא את הקמפיין הזה, ובמקום Gift card לאמאזון, שבדרך נתנו להגיד שאנחנו נתרום לאחר מארגוני ה– Black lives matter באותו סכום, בשמך, אם תכתבי ביקורת ב– G2. וזה התפוצץ, זה התפוצץ עלינו. שלחנו את המייל הזה ל– 6,000 שרצינו לקבל מהם ביקורות, ובשעה שעתיים הראשונות קיבלנו איזה 6 תגובות מאד שליליות חזרה, של אנשים שאמרו "אנחנו לא מבינים למה אתה קושר משהו שאתה מבקש מאיתנו לעשות לדבר הנכון שאתם צריכים לעשות, לתרום כסף למטרה הזאת, ואם אתם חושבים שהמטרה ראויה, תתרמו את הכסף ואל תתלו את זה בהתנהגות שאתם מבקשים ממני", ובעיקר מה ששמענו מכולם, זה לא מתאים לגונג, המייל הזה לא מתאים לגונג. מישהי כתבה "הייתי צריכה לקרוא את זה פעמיים לראות שזה באמת הגיע מגונג, כי זה לא נשמע כמו גונג וזה לא מסתדר לי עם מה שאתם מייצגים בדרך כלל". ואני חושב שזו דוגמא טובה של משהו שעשינו שפשוט לא התאים למותג שלנו, זה בטח לא ייצר Raving fans. לקחתי אחריות על זה ותיקנו את זה, ושעתיים מאוחר יותר הוצאנו מייל התנצלות לכל ה– 6,000 אנשים שקיבלו את זה, למרות שרובם לא היו פותחים את המייל הזה בחיים, קיבלתי החלטה להוציא את זה לכולם, וזה היה חתום בשמי הפעם, במייל הראשון היה משהו גנרי כזה, השני היה חתום בשמי, ואני קיבלתי למעלה מ– 40 תגובות מיד למייל התנצלות, שכולם היו חיוביות בלי יוצא מן הכלל, ואמרו שגם אלה שלא כתבו לי, כי היו רק 6 שכתבו בשעתיים הראשונות תגובה שלילית, אבל הם אמרו, קראנו את המייל הראשון ולא היו לנו מילים להביע מה אנחנו חשים לגביו, אבל זה הרגיש לנו לא טוב, ואנחנו מאד שמחים שכתבת את ההתנצלות הזאת ואנחנו מבינים שכולם עושים טעויות, וזו הייתה אחת מהן.

דריה: אז בעצם, גם בתיקון של הדבר הזה, זה היה סוג של להסתכל, לעשות רפלקציה, באיזה ערכים אתם רוצים לעמוד, מה לא עבד כאן, ולתקן לפי הערכים האלה.

אודי: בדיוק. ההתנצלות הזאת כללה באמת להיות מאד פתוחים ופגיעים, ולהודות שהייתה פה טעות. תיקנו אותה על ידי זה שתרמנו מיידית כמה אלפי דולרים שהתכוונו לתרום בכל מקרה למטרות של Black lives matter והתנצלנו שביקשנו מהלקוחות שלנו לעשות את החיבור הזה. אני חושב שקיבלנו הרבה נקודות טובות מהלקוחות, והם הבינו שהייתה פה טעות אנושית. רבים הלכו וכתבו את הביקורות שביקשנו ב– G2 בלי שום קשר לכלום, אבל זה קורה. את יודעת, זה קורה כל פעם שאנחנו קוראים על איזה לקוח שלא קיבל את התמיכה ב– SLA שהוא ציפה, או מועמד שלא קיבל את היחס שהוא ציפה מאיזה מגייסת – זה כל הדברים האלה שהם חורגים מה– Operating principles, מהתרבות, מהערבים שבנינו, של מה זה המותג הזה שנקרא Gong, ואני חושב שכשיש את המערכת עקרונות פעולה האלה, אז יש לנו בסיס וסטנדרט להשוות אליו, מה בהלימה ומה לא בהלימה למותג הזה שאנחנו מנסים לבנות. אז הרבה יותר טוב שיהיו לנו את הכמה רגעי חריקה האלה, כי יש לנו חריגים למשהו שבנינו ואנחנו יודעים לשמור עליו רוב הזמן קונסיסטנטי, מאשר שלא יהיה כלום, ואז קשה מאד לדעת מה מתאים ולא מתאים למותג הזה.

דריה: אני חושבת שזה שיעור מאד חשוב. כאילו א', בהכרח יהיו טעויות בדרך אם מנסים דברים חדשים, ונכון, זה גם משהו שקצת דיברנו עליו קודם, של חייבים להיות קצת שונים, וזה אומר בהכרח לנסות דברים שהם אחרים, ובהכרח גם לטעות בדרך, ו– 2, שאפשר להתמודד עם הטעויות האלה כל עוד הפוקוס הוא לכיוון הנכון, ובאמת יש את ה–

אודי: כולנו בני אדם.

דריה: ונשארים נאמנים לעקרונות האלה שרוצים לבנות דרכם את המותג.

אודי: לגמרי.

דריה: מעולה, אני חושבת שזה אחלה דרך לסיים. אולי באיזה שאלה אחרונה אליך, אם יש לך איזה שהוא טיפ או עצה דווקא לסטארטאפים שהם בתחילת הדרך, ומתחילים לחשוב על להתמודד עם האתגר הזה של בניית מותג?

אודי: הטיפ שלי לסטארטאפים בתחילת הדרך יהיה להגדיר אסטרטגיה לפני טקטיקה, וזה אומר הייפר פוקוס. אתם לא יכולים לעשות עשרה דברים טובים בו זמנית, גם עם תקציב של מיליוני דולרים אי אפשר לעשות עשרה דברים טובים בו זמנית. צריך לבחור אחד או שתיים, וזה אומר שצריכה להיות אסטרטגיה ברורה מאחור, אני צריך לפחות שיהיה ניחוש מושכל מה יעבוד. דיברנו על Go to where the party is. אז איפה הקהל מסתובב? הם לא מסתובבים ב– 12 מקומות, הם מסתובבים במקום אחד או שניים. אז בוא ננחש, אם אתה לא בטוח, תיקח קבוצה של ארבעה שיש סבירות טובה שהם שם, ולעשות פיילוטים בכולם, ואז להתמקד, ושיהיה אסטרטגיה. כלומר, לא לעשות דברים מתוך אינרציה של אה, צריך שלושה טוויטים ביום, אז בוא נייצר שלושה טוויטים ביום, ואז מגיעים למצבים מגוחכים שדיברנו עליהם של אה, אני צריך בלוג פעמיים בשבוע, אבל אין לי מי שיכתוב בלוג, אז אני אתן למישהו 50 דולר לכתוב בלוג ונראה מה יצא. זה לא יתן לך תשובה אם הקהל נמצא שם, או אם התוכן איכותי, כי אתם לא מייצרים תוכן איכותי ב– 50 דולר, ואתם לא מגיעים לקהל במקום הנכון אם אתם מתפזרים על עשרה מקומות. אז צריך פוקוס וצריך אסטרטגיה – איך הולך המשפט? Measure twice and cut once. צריך להשקיע את אותו זמן בתכנון כמו בביצוע, אם לא יותר. כי תכנון נכון ימנע את הריצת אמוק המשוגעת הזאת שבסוף כל צוות מגיע אליה בתקופות מסוימות, שיש יותר מדי דברים לעשות ואין מספיק אנשים, וכולם סחוטים ושחוקים ועייפים, וגם התוצאות לא מגיעות, שזה הכי גרוע. אז לעבוד קשה זה חשוב וזה גם הכרחי כדי שנצליח. אני לא מכיר סטארטאפ שעבד 4 שעות בשבוע והצליח, כן? כולנו עובדים קשה מאד להצליח, אבל זה תנאי הכרחי ולא מספיק. כדי שזה יהיה מספיק, צריך גם שהעבודה תהיה מכוונת לפי אסטרטגיה, ושיש היפותזה של למה זה יעבוד. למה אני הולך לערוץ הזה? לא כי צריך להגדיל את הערוצים אז אני הולך עכשיו לעוד 12 ערוצים. לא לא, ספציפית. למה בערוץ הזה אני חושב שזה יעבוד, או איך אני הולך לבדוק את התזה שלי שזה הולך לעבוד שם. לעבוד בפוקוס, לפי אסטרטגיה שהטקטיקות והפעולות והקמפיינים נגזרים מתוך האסטרטגיה, ולא הפוך.

דריה: מעולה. טוב, נראה לי שעם העצה המעולה הזאת אנחנו נסיים. אז אני אגיד שאם יש לכם שאלה אלינו או לאודי, אתם מוזמנים לשאול אותה דרך הקהילה שלנו בפייסבוק או דרך האתר, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו דרך כל אחת מהאפליקציות. אודי, תודה רבה, היה לי סופר מעניין.

אודי: תודה רבה דריה, ממש כיף להיות פה שוב.

דריה: תודה.

אודי: להתראות.

דריה: ביי ביי.

[מוזיקת סיום].