153: אלטרנטיב – על העברת השליטה בחברה. אורחים: נדיר יזרעאל ויבגני דיברוב (ארמיס)

 

ליאור: שלום, אני ליאור קרנכל ואתם הגעתם ל – Startup for Startup. אנחנו פרק השלישי של סדרת האלטרנטיב שלנו. אלטרנטיב היא סדרה שנולדה מתוך הבנה שלכל חברה יש מסע ייחודי משלה, עם צמתים ובחירות שבעצם הופכות אותה למי שהיא. בכל פרק בסדרה אנחנו מדברים עם יזם או יזמת אחרים במטרה ללמוד על הדרך שהם בחרו ומה כל אחד ואחת מאיתנו יכול לקחת ממנה. בפרק היום נדבר עם נדיר יזרעל ויבגני דיברוב, מייסדים שותפים בארמיס. אז בוא נעשה כזה איזה זיהוי קולות, נדיר תעשה כזה שלום שיזהו שאתה נדיר.

נדיר: שלום, אני נדיר.

ליאור: ויבגני.

יבגני: כן, אז יגבני דיברוב, נעים מאד, כיך להיות פה.

ליאור: כיף שאתם פה. עבור יזמים רבים, אחד הפחדים הרבים שמלווים הכנסה של קרנות ושותפים חיצוניים הוא בעצם הפחד על אובדן השליטה על החברה. תיכף נצלול ונבין את זה קצת יותר לעומק, אבל בקצרה אני אספר שבאפריל 2019 בעצם קיבלתם השקעה של 5 מיליון דולר, מקרן Insight, נכון? קרן שלמי שלא יודע מנהלת מעל לטריליון דולר היום, ובעצם פחות משנה לאחר, כבר בינואר 2020, מכרתם והעברתם את השליטה בחברה ל – Insight תמורת 1.1 מיליארד דולר. צדקתי בפרטים?

יבגני: בדיוק.

ליאור: אז היום אנחנו נרצה בעצם להבין למה בחרתם ללכת בדרך הזאת, איך נוצרה ההזדמנות, איך התמודדתם עם הפחד הזה של האובדן שליטה שלא תשכנעו אותי שלא היה שם, וגם איך בסופו של דבר המנגנון הזה לא רק שלא עצר את הצמיחה של הבחרה, אלא אפשר לכם לכוונן מחדש את החזון, ואפילו להמשיך ולהתפתח יותר מהר ויותר טוב כחברה, נכון? זה התחום שלנו להיום.

נדיר: פיקס.

ליאור: יאללה, אז נתחיל?

נדיר: כן.

[מוזיקת פתיח]

ליאור: אז באמת לפני שנחזור אחורה בזמן ונבין איך יצאתם לדרך, בואו רגע נשמע מכם ממש ממש בקצרה מי אתם היום, בסדר? מי זאת ארמיס, מה אתם עושים, מה עובדים, כמה גייסתם – תנו לנו כזה תקציר ונהלים.

יבגני: כן, טוב, אז אנחנו יבגני ונדיר, המייסדים של ארמיס. חגגנו בארמיס רק לאחרונה 6 שנים. 6 שנים, באמת, מסע מטורף, כיף, עליות, ירידות, רולר קוסטר משוגע עם [ל.ב.] הכי הכי נמוכים וגם הכי הכי גבוהים שהרבה פעמים גם באים יום אחד אחרי השני. אז באמת, במהלך ה-6 שנים החברה צמחה בטירוף. היום אנחנו כ-530 עובדים. לאחרונה גייסנו סיבוב אחרון של 300 מיליון דולר לפי שווי של 3.4 מיליארד דולר, הסיבוב הכי גדול בתולדות החברה. משמש אותנו כדי לקפוץ לצעד הבא, להמשיך לגדול, לגדול גם עם הביזנס הרגיל וגם ברכישות שאנחנו הולכים לעשות השנה. היום אנחנו משרתים מעל ל-40% מהפורט של 100 לקוחות, בכל העולם, ובאמת אנחנו נותנים היום, וזה מדהים כמה שזה מתחבר לחזון הראשוני, נותנים הום לארגון בעצם את ה – Google maps. את ה – Google maps של לנהל את כל הנכסים והמכשירים של הארגון, החל ממכשירי IT, מכשירי OT במפעלים, מכשירים רפואיים בבתי חולים, נכסים ווירטואליים, ענן וכו’, באמת לתת תמונה מלאה, ומעליה לנהל את כל המערכה לארגון. להבין מה האיומים על המכשירים האלה או על הנכסים האלה. להבין מה החולשות, מה הם עושים בסדר או לא בסדר, מתי מה שמכשיר MRI, מה שהוא עושה זה בסדר או מתי זה   בעצם שהוא פונה לאיזה שהוא IP רוסי או שולח מידע למקומות שלא צריך, או הארגון נמצא תחת מתקפת כופרה. אז באמת לתת לארגון את הבסיס הזה, ומעליו לאפשר, לאפשר לו לנהל את המערכה.

ליאור: יבגני, אז הזכרת את זה קצת קודם, שהחזון דומה למה שיצאתם איתו לדרך ב-2015, אבל אני באמת רוצה רגע לקחת אתכם רגע בזמן לשם – 6 שנים אחורה אתם מגיעים ככה עם המצגת הראשונה למשקיעים, מה שם היה כתוב? מה היה ה – Pitch שהבאתם למשקיעים הראשונים בעצם?

יבגני: אני אקח אותך אפילו טיפה יותר קודם. נדיר ואני הכרנו בזמן הצבא, הייתי ב-81, הוא ב-8200, עבדנו גם על כמה פרויקטים ביחד, ואז הדרכים שלנו עוד פעם התחברו בטכניון – 

ליאור: סיפור אהבה.

יבגני: כן. ומה שאנחנו תמיד תמיד זוכרים, מדובר ב-19.10.10, לפני תחילת שנה, תחילת סמסטר, אנחנו נפגשים כזה מחדש, מדברים, ואז אני אומר לנדיר באותו יום, תזכור מה שאני אומר לך, אנחנו הולכים להקים חברה. אנחנו הולכים להקים חברה ביחד. אני מניח שהוא חשב באותם רגעים מה זה השטויות האלה.

נדיר: אני אמרתי טוב אחי, בסדר. סבבה? בוא נראה.

ליאור: באותו שלב לאף אחד מכם אין שום ניסיון יזמי, זה לא שהקמתם דברים.

יבגני: תחשבי שזה 2010 כן? אוקטובר 2010, גם אין הרבה עוד סטארטאפים, זה פה ושם, זה לא משהו שמוכר, ואז מדברים על זה, ממשיכים בלימודים. נדיר באותו זמן מתחיל בגוגל, אני מתחיל תוך כדי לימודים בתור מהנדס במלנוקס,  במשך כשנה וחצי, ואז באמת מצטרף לחברים מהיחידה, ובמיוחד לראש צוות שלי ביחידה, אסף רפפורט, הוא היה גם בפודקאסט כאן, שמספר לי שטוב, הם מתחילים משהו מאד מעניין באבטחת מידע. באמת מצטרף, ובאת חווה מסע מדהים מההתחלה של לימוד. אני קורה לזה תמיד ה – Business School הכי טוב בעולם, ובאמת כבר לקראת אמצע 2015 מתחילות שיחות עם מיקרוסופט. מתחילות שיחות עם מיקרוספט, וכזה ברור לי כבר לאן הדברים הולכים, וגם ברור לי מה אני רוצה לעשות. ברור לי שאני לא הולך להישאר במיקרוסופט, לא משנה כמה Retention זה יהיה, כמה כסף זה יהיה, אני יודע מה אני הולך לעשות. אסף היה מודע לזה לאורך כל הזמן, אנחנו יודעים בסוף שאני ארצה להקים משהו. ובאותו זמן, כבר יוני יולי 2015, מבחינתי זה טוב, עם מי אני יוצא לעשות את זה? וזה הנקודה שבה אני יושב עם נדיר, וגם תוך כדי כששמרנו על קשר, וגם אין לי ספק עם מי אני רוצה לעשות. אני יכול להגיד לך שלא פגשתי טכנולוג יותר טוב, עוד לפני שהתחלנו את ארמיס, וידעתי שאני רוצה לעבוד עם נדיר. לא היה שום ספק.

נדיר: היום הוא כבר מצטער על זה נראה לי, אבל זה בסדר.

ליאור: מעניין אותי מה גרם לך, זה כאילו סוטה מהפרק, אבל אחד הדברים שהכי מעניינים יזמים, גם כשכבר יש להם שותפים, זה מה גורם לשותפות לעבוד, כן? וזה אולי נושא שאי אפשר לדבר עליו מספיק. מה ב-2010 גרם לך להגיד לנדיר, “אנחנו עוד נקים חברה ביחד”. נדיר, למה אתה עונה?

נדיר: לא, אני אגיד לך משהו, אני חושב שפשוט בסופו של דבר זה לא מאד שונה מזוגיות. זה נורא כמו לנסות להגדיר שניה אחת איך מוצאים בן או בת זוג. בסוף זה מצחיק, אבל יש בסוף איזה שהוא עניין של Spark, יש איזה שהוא סוג של, בואי נגיד למתוח קצת את האנלוגיה, אבל יש איזה התאהבות כל שהיא שקורית שהיא לא רק רשימת מכולת של תכונות, ובדיוק כמו שזה לא עובד בזוגיות, זה לא עובד בשותפים.

ליאור: אתה אומר כימי, משהו כזה, באיזורים של הכימיה.

נדיר: יש פה משהו שעובד, ואני גם אגיד יותר מזה, בסופו של דבר זה גם Trial by fire כזה, כן? בסוף נראה שהדבר שעובד הכי הכי טוב בינינו זה שיש אמון מלא וחוסר אגו מוחלט בינינו, וזה משהו שבואי נגיד הוא נבחן שוב ושוב ושוב ושוב לאורך הדרך, אבל הקשר שיש לנו היום, אנחנו צוחקים תמיד שבואי נגיד, זה זוגיות בכל מובן חוץ ממובן אחד וככה אנחנו שמחים ומאושרים מזה, אבל זה באמת זוגיות לכל דבר. אין בן אדם שאני משתף את החיים שלי יותר מיבגני, וזה קטע.

יבגני: הייתי אומר שזה גם נורא כיף, מה שאמרת, אי אפשר לדעת בהתחלה. היה הרגשה טובה, אבל אני חושב שממש בחודש חודשיים הראשונים שהתחלנו לעבוד ביחד, כן? קשה לי אפילו להסביר את זה, אבל מרגישים שכשאנחנו מדברים אז זה פשוט טבעי. טבעי ברמה שלא עולים אחד לשני על הדברים. כשמישהו נכנס, זה פשוט טבעי. ברור שעכשיו זה בכלל, אין, אחרי אלפי פגישות שעשינו עם לקוחות או משקיעים. אבל כבר אז, כשאנחנו נותנים Pitch ללקוח, זה פשוט טבעי. לא נכנסים אחד לשני, איך שהוא זה פשוט זורם, כזה אנחנו מתחילים, אני קצת מציג את החברה, נדידר מוסיף את האספקט הטכנולוגי, אני ממשיך משם, פשוט זה טבעי. ומשם זה התחיל יותר ויותר לעומק. אנחנו באים לגיל רענן, המשקיע הראשון שלנו, אז עוד סקויה ישראל, והשיחות איתו זה זוהר זיספל, שמשקיע גם בחברה. ואפילו בטווח זמן כזה עד, שהיה די מהר, זה היה גיוס על ידי מצגת, מצגת שחלקה גילי כתב עבורנו, וגם תוך כדי, אני חושב שכבר אנחנו מרגישים, זה ברמה של ימים, אבל גם בימים האלה זה כזה הרבה Ups & Downs, כן? הרבה ימים שפתאום אתה חושב שעשית משהו לא בסדר, עשית משהו ככה, ואני חושב שאותה זוגיות כבר מתחילה להיבחן שם, דווקא ברגעים הנמוכים. כי כשטוב הכל קל, כשמדהים, כשסוגרים סיבובים גדולים, סוגרים עסקאות, הכל טוב, הכל יפה. פרסומים מטורפים – הכל מדהים. הזוגיות נבחנת, והשותפות הזאת נבחנת, כשלא טוב.

ליאור: ברגע הזה שאתה מחכה לשיחת טלפון ועוברות 18 שעות והיא לא מגיעה, אתה אומר בכל האי וודאות הזאת דווקא.

יבגני: פתאום אמור להגיע Turn Sheet ולמה לא מגיע? למה לוקח עוד יום? מתחילים לנתח את השיחה שלנו עם השותף השני בסקויה, ומה לא היה בסדר שם? הנה, אולי הוא לא אהב את זה.

נדיר: זה עוזר גם שאנחנו אנשים שונים מאד באופי שלנו, אז זה עוזר, בכל נקודה מישהו אחר מאזן את המשוואה הזאת, אבל אני אגיד שבאמת אין תחליף בקטע הזה, ליזמים אין תחליף לדייטינג. לפשוט לעשות את המקבילה לזה, לעבוד ביחד, לראות איך הכימיה, לראות בעיקר בעיקר בעיקר איך ה – Trust ואיך הדינמיקה סביב אגו. זה לא עובד כשלמישהו בסופו של דבר יש תחושה כזאת של אגו על פני מישהו אחר, וכשאין אמון מלא כזה, שבסוף כשהגב לקיר אנחנו ביחד ויהי מה. ויש הרבה הרבה מאד רגעים של גב לקיר.

[מוזיקת מעבר]

ליאור: אז אני עכשיו עושה Fast Forward קטן. התתחנה הבאה תהיה Insight. גייסתם את הכסך מסקויה, כן? אני מבינה בעצם ממה שתיארתם.

נדיר: כן. חלק מסיבוב. Insight היו בעצם מהסיבוב שיא שלנו. זה קורה באפריל, אנחנו סוגרים אותו, מרץ אפריל 2019, אחרי שנה משוגעת של 700% צמיחה במהלך 2018 – 

ליאור: וואו.

נדיר: ובאותו רגע אני חושב שאני, בסוף 2018 תחילת 2019, אנחנו גם מבינים כזה שאוקיי, אנחנו קצת עוברים באותה נקודה כל מיני Playbooks שהכרנו. כי כזה ה – Playbooks הקודמים אנחנו היינו המון כזה, Playbook אדאלום מן הסתם היה מאד חזק – 

ליאור: ליווה אתכם. 

נדיר: כן, ליווה אותנו, כי בסוף זה מה שאני הכרתי אז. כמובן שחיינו את זה ביחד.

ליאור: רק בוא נתאר את ה – Playbook עד הסוף למי שלא מבין, כי אנחנו ככה גם התכוננו לזה, אבל בעצם אתה מדבר על Playbook שאומר שחברה סייבר, בשלב ההוא של ספרות בודדות של ARR וכמה לקוחות גדולים, כנראה החברה בדרך למכירה, נכון? כנראה שהולך להיות פה אקזיט בקרוב.

נדיר: או גם מעבר לזה, זה פשוט כל הזמן מה שהיה קורה זה שהיינו משווים את אצלנו לאוקיי, לאדאלום. אדאלום הייתה חברה, עד היום היא חברה מאד מוצלחת, דאז, ואקזיט מאד מרשים באותו זמן, ופשוט היינו משווים את עצמנו לאוקיי, איפה אנחנו ביחס לאדאלום? ואז באיזה שהוא שלב נגמרו הדפים בספר. ואגב, זה לא רק בענייני לקוחות, גם בסופו של דבר החברה הייתה באותו זמן, כמה? 150 איש? משהו כזה כנראה, וזה גם דבר כזה שאתה פתאום תופס את עצמך, טוב, זה כבר לא איזה 20 איש שאתה מכיר את כולם. אנשים מתחיליםבאיזה שהוא שלב להגיע לא כי הם מכירים את יבגני או את נדיר, אלא בגלל שהם מאמינים באיזה משהו שנקרא ארמיס שלא יודע, לא היה קיים לפני, 3 שנים לפני, וכל החוויה הזאת בעצם של לבנות, מה זה אומר חברה שבה אנשים הם שמחים וטוב להם והם מתקדמים, זה הכל דברים כאלה שפשוט, שאתה בונה חברה מאד מאד מהר רק בשביל למכור אותה, אלה הדברים שהם חשובים, אבל הם פשוט לא  בסוף הדאגה המרכזית. החל מהנקודה הזאת זה כבר מין מקום כזה שבו אותם עובדים מעולים וטובים א’, צריכים להיות שמחים בעצמם, אבל ב’, אתה צריך להמשיך להיות מסוגל לבנות את החברה הזאת קדימה.

ליאור: בוודאי, אני אלך רגע לאנלוגיה הכי בסיסית מעולם הספורט. אתה יודע, אם אתה יוצא לריצה לטווח קצר או לטווח ארוך, אתה לוקח איתך דברים אחרים, אתה מתכונן לזה אחרת, זה שרירים אחרים בגוף, אתה מתכנן את עצמך אחרת. איך ספק שלבנות צוות למרחקים קצרים זה דבר אחד, ולהבין שבעצם אתה מוביל פה משהו שהוא הולך להיות יותר ארוך מכל מה שאתה מכיר, אז בטח גם לא כל כך ידעתם מה זה אומר.

יבגני: זה גם מתחבר לציפיה בהתחלה. כשמקימים את החברה, אז המחשבה היא טוב, אנחנו רוצים לעשות משהו גדול, אבל איך שהוא ב-2015, תחילת 2016, אין דוגמאות, אין דוגמאות של הנפקות כמעט. ברור שיש צ’קפוינט וזה מדהים – 

ליאור: ו-וויקס.

יבגני: אל זה דוגמאות בודדות. אז המחשבה היא, טוב, כשאנחנו בונים בתהליך, אז זה יהיה מיקרוסופט, זה יהיה סיסקו, זה יהיה פאלו אלטו, זה יהיה צ’קפוינט, מי יהיה הקונה? ואז מגיעים לנקודה שכבר פתאום זה כזה סוף 2018 תחילת 2019, שזה טוב, יש פה ביזנס אמיתי, זה כבר ספרות כפולות ב-ARR, במיליוני ARR, ביזנס שאנחנו רואים אותו ממשיך לצמוח, רואים אותו ממשיך יותר ויותר, רואים עתיד מאד גדול פה, וכזה המחשבות על מה קורה. זה גם מתחבר עם אותו סיבוב, סיבוב Series C שלנו עם סקויה ארה”ב. וכשאנחנו מגיעים לסקויה ארה”ב, באותו זמן לפגישות שותפים, זה איזה שהוא עליית מדרגה. סקויה ארה”ב לא השקיעה באותה נקודה כנראה 15 שנה בסטארטאפ ישראל של B to B, כי פשוט האמונה של סקויה ארה”ב הייתה – בסוף אנחנו לא משקיעים למכירה של חברה בכמה מאות מיליונים.

ליאור: זהו, יבגני, רציתי להגיד את זה, ועוד פעם, חשוב שנעזור לכל מי שמקשיב להבין – אם חברה מתכוננת למקום של אקזיט, גם הסבבי גיוס נראים בהתאם. יש שלב מסוים שמגייסים סכום כסף כל שהוא לחברה, יהיה יותר קשה למכור אחר כך. כל דבר כזה כן מגיע עם תג מחיר ועם אופטימיזציות של מכפלות גם למשקיעים הקודמים, גם למשקיעים החדשים, וגם יש סכומים מסוימים שחברות כמו מיקרוסופט אם הם מוכנים לשלם בעבור חברה כמו ארמיס, ולכן יש נקודת זמן שהיא ממש צומת. זה לא שזה בלתי הפיך, אבל באותו רגע כשאתם מגייסים כסף, אתה אומר אני גם אביא משקיעים מסוג אחר, שרוצים לראות Upside שהוא לא מכירה למיקרוסופט עכשיו, אלא מחפשים 3X שזה כבר לוקח אותך ליוניקורן מה שנקרא, וגם אתה מבין שיש אולי חברות שהיו יכולות לקנות אתכן וכבר לא יהיו רלוונטיות יותר. זה עובר לכם בראש באותה נקודה?

נדיר: אני יכול לחבר את זה בדיוק שאותו סיבוב סקויה ארה”ב זה כבר בשווי של מעל 300 מיליון דולר באותו זמן, זה כבר סיבוב שהייתי אומר, אנחנו מסתכנים, וסקויה מן הסתם מצפים להחזר גבוה על זה. אחרי הסיבוב הזה שבו גם תוך כדי Insight נכנסים ב-5 מיליון ואנחנו ממשיכים סיבוב של 65 מיליון, Insight נכנסו, הם מאד הרשימו אותנו אבל זה היה כבר קצת מאוחר, כי כבר היינו חתומים עם סקויה. הכנסנו אותם בגלל ה – Value שהאמנו שהם מביאים, ופשוט אחרי זה החברה ממשיכה לצמוח, וממשיכה לצמוח מהר, ואני זוכר את השיחות שלנו – החברה ממשיכה לצמוח. הסיבוב האפריל 2019, כבר באוקטובר, כאילו, בספטמבר אנחנו מקבלים הצעות לסיבובים כבר ב-800, 900 מיליון. אנחנו מתחילים לדבר בינינו, אנחנו יודעים שאם אנחנו עושים סיבוב ב-800/900 מיליון, לא יהיה אקזיט יותר, נגמר. זה משהו שהוא להנפקה. כמה, מי הנפיק? אף אחד. לא מכירים את זה. יוניקורנים אין אז, זה לא קורה באותה תקופה כמעט, וזה סימן באמת, המון המון התלבטויות.

נדיר: אני חושב שגם, גם בסוף, יש כאן איזה מין מתח כזה בסוף בין מה בעצם ה – Exit Plan של הדבר הזה, כי בסוף גם העובדים שנמצאים אצלך מצפים, לא מדברים על זה יותר מדי, אבל הם מצפים בסופו של דבר לאיזה שהוא אירוע כל שהוא. בסוף זאת בדיוק הפואנטה של סטארטאפים, מבחינת בטח ובטח עובדים ראשונים.

ליאור: ובטח בסייבר, ששם שוב, יחסית כמו שאמרת, יש Playbook.

נדיר: נכון, בטח ובטח בסייבר.

ליאור: אז יש ציפייה.

נדיר: וגם כמו שיבגני אומר, בסוף אנחנו אנשים, שאנחנו אמנם מאד מאד אופטימיים ומאד חותרים לקראת חזון, אבל אנחנו גם אנשים בסוף מאד פרגמטיים. אנחנו מסתכלים על השוק ואנחנו אומרים אוקיי, אנחנו לא נעוף על עצמנו שניה אחת רגע יותר מדי על מה אפשר לעשות – בסוף הדוגמאות בשוק הן לא תומכות בדיוק באיזה שהיא תזה מאד רצינית שם. אבל, אנחנו גם מקבלים באותה מידה פידבקים גם פנימיים וגם חיצוניים, שהחברה כן משהו מיוחד. בסוף כן קורה כאן משהו שלא קורה הרבה. בסוף גם סקויה ארה”ב באו והסתכלו, ובטח ובטח כש – Insight, ובשלב יותר מאוחר גם Capital G דרך אגב, מסתכלים על החברה ומשווים אותנו לחברות  כמו Crowd Strike וחברות עצומות והצלחות משוגעות בשוק, אז המחשבה חייבת בסופו של דבר להשתנות לכדי, רגע, אוקיי, אז מה אנחנו עושים עם כל הפוטנציאל הזה? ושם באמת הדילמות הן אוקיי, אז אנחנו מבינים שניה שאנחנו נוטשים רגע את כל ה – Playbooks הזה, אנחנו On our Own, אנחנו כותבים את הדפים בספר לגבי עצמנו. איך הדבר הזה נראה, איך המבנה של החברה נראה במצב כזה, אפילו דברים כמו Executives  שנמצאים בחברה. מי האנשים האלה שצריך כדי להתחיל לבנות רגע אופרציה אמיתית של חברה. זה הכל דברים שהיזם הממוצע הישראלי לא בדיוק מנוסה, בטח לא פעם הראשונה שלו, בלבנות את זה, וגם לא ראינו את זה מעולם בעצמנו.

ליאור: אתם יודעים, מישהו מהצד שמאזין ל – Crowd Strike  שהיא חברה מטורפת ונסחרת מדהים בנאסד”ק, וכל חברה הייתה רוצה שיהיו לה את המספרים ואת המטריקות ואת המבנה, אבל לי זה נשמע מפחיד, כן? זה נשמע, מה שאתם מתארים כרגע כמו איזה פער כזה, איך אנחנו יכולים לממש את הפוטנציאל הזה והאם אנחנו יכולים לממש את הפוטנציאל הזה, וזה מסוג ההשוואות שלפעמים באותו רגע יש מצב שהן יותר משתקות מאשר מחמיאות, כי זה כזה בוא’נה, מה עושים עם הדבר הזה?

נדיר: שנינו מאד מאד לא אוהבים להפסיד, שנינו מאד מאד אוהבים לנצח, ואני יכול להגיד שהציפיות האלה הן אכן ציפיות קשות, כי בסוף משווים אותך לזה אוקיי? וצריך לעמוד בזה. ואנחנו מאד מאד לא אוהבים להפסיד, אז אה – 

ליאור: זה גם, בוא, זה לא אמא שמשווה אותך, זה המשקיע החדש שלך שמשווה ואומר לך “רואה את זה? זה מה שאתה אמור גם להיות. צא לדרך, אה, אתה לא יודע איך עושים את זה? טוב, תלמד”. כאילו, נשמע מלחיץ.

יבגני: לגמרי, לגמרי זה מלחיץ אבל אני חושב שמצד אחד, ברור בשיחות בינינו, אנחנו מדברים על הכל, על האתגרים, על החששות, כן? כמו שאמרתי. הסיבוב הזה ב-800/900 פלוס, ברור לנו שמפה זה רק להנפקה. אז המון שאלות אוקיי. נכון שזה אתגר מטורף, החוצה אנחנו חייבים לשדר משהו אחר לחלוטין. החוצה זה צריך להיות, אוקיי, אנחנו בטוחים במסע להנפקה. אין לנו ספקות. אין, זה משהו ששונה לחלוטין מבסוף, בין אם כשאנחנו מדברים בינינו, בין אם כשאנחנו מדברים עם הבנות זוג שלנו, זה פשוט משהו שהוא שונה, וזה כזה איזה שהיא התמודדות, כי כלפי חוץ זה צריך להיות משהו אחר לחלוטין, ואת החששות האלה אי אפשר להביא, אי אפשר להביא החוצה. וזה באמת חודשים שאנחנו זוכרים באמת חודשים, המון המון התלבטויות בינינו. כי גם תוך כדי יש המון עניין מאסטרטגיה, מחברות גדולות גם לקנות את החברה, להתקדם לתהליכים, ומול זה יש גם את השאיפה שבסוף, את יודעת, את רואה כמה הביזנס עולה בטירוף. את רואה גם בסוף מה שאנחנו מספרים החוצה, ושנתמך בהמון המון עובדות, גם בסוף נכנס לתוך זה. אתה גם רוצה את זה. אתה גם רוצה את הדבר העצום הזה שאף אחד לא עשה.

ליאור: לא השיג אותו, כן. וגם אקזיט פתאום נשמע כמו התפרשות או בלימה של משהו אתה אומר. נדיר, ציינת קודם את העובדים הראשונים, ובאמת שגם להם היו אולי איזה שהוא סט ציפיות. עד כמה, כמה אתם מחזיקים אותם בראש? כמה הם שיקול על להמשיך?

נדיר: אה, את העובדים הראשונים? מאד. אני חושב שבסוף אנחנו, את יודעת, זה עולם קטן, ואני חושב ש-, ליבגני יש משפט שאני מאד מאד אוהב, אמנם הוא אומר אותו כלפי, יותר בקטע של עסקים, אבל אני מתכוון לזה בכלליות, וזה “עסקים זה בין אנשים, לא בין חברות”. זה מאד מאד אישי בשבילנו, הכל. ובטח ובטח כשמדברים גם על הנושא של עובדים ראשונים, ובמיוחד במיוחד כמו שהרבה פעמים, הם חברים, אי אפשר, זה ברור שאתה חושב עליהם, אתה חושב בכלל על העובדים. כשנדבר על מה קרה אחר כך עם Insight זה גם משהו שמאד מאד מאד חשוב לנו, בגלל שבסוף זה עולם קטן. אתה עושה עוד דברים בחיים, אתה תעבוד עם האנשים שוב. השם שלך ואיך אתה מתנהל עם עובדים ברגעים הכי טובים וברגעים הכי גרועים של החברה, Means a lot. זה מסוג הדרים והמאורעות שעליהם אתה נמדד בסוף.

ליאור: זה מה שנשאר אתה אומר עם אנשים בסוף.

נדיר: כן. בסוף עסקים זה עסקים, אבל אנשים זה, זה מה שיש לך בחיים בסוף. אז כן, ללא ספק חושב על זה.

ליאור: אותי רגע מעניין, אני כן חוזרת ל – Insight. למי שלא יודע, Insight לא נכנסת בצ’קים של חמישה מיליון, לא מלווה עסקאות של קרנות אחרות. איך קרה? בואו ככה נתחיל להבין את המסע הזה עם Insight, איך הוא בעצם נרקם עד כדי זה ששנה לאחר מכן היא הפכה להיות בעת האחזקות המרכזית בחברה?

יבגני: אז אני אקח אפילו לתוך כדי הסיבוב ההוא עם סקויה. אנחנו כבר די סגורים עם סקויה, יומיים לפני שאנחנו חותמים Turn Sheet עם סקויה, דרך Bane Capital שהיה משקיעים אצלנו, מגיעים אצלנו, אנחנו מקבלים מייל מטדי ורדי, תומאס קריין, מ- Insight, ואנחנו לא מכירים. באותם ימים באמת Insight משקיעים בארץ, אבל לא הרבה כן?

ליאור: זה היה לפני ש- Insight ככה פרצה יום – 

יבגני: רחוק מזה. היו אולי 4 חברות שהם השקיעו לפני, אז לא, לא מכירים. אנחנו גם חיינו ב – Valley, אנחנו מכירים את הקרנות Valley, כל המשקיעים הקודמים שלנו זה קרנות Valley.

ליאור: Insight היא קרן ששולטת על ניו יורק למי שלא יודע.

יבגני: כן. בדיוק. אז לא מכירים, ואנחנו טוב, אפילו לא ענינו אז, לא ענינו למייל, היינו בטירוף של כבר כמה תהליכים גדולים, כבר התחילו Turn Sheets לבוא, ואז פשוט ביום בהיר אחד, Insight מתייצבים אצלנו במשרד בפאלו אלטו.

ליאור: מי מתייצב?

יבגני: טדי ותומאס מתייצבים אצלנו במשרד, ו – 

ליאור: מה זאת, נכנסים למשרד?

יבגני: מתייצבים, שולחים מייל חבר’ה אנחנו פה ב-  Liton Avenue, שבו ישבנו אז, מתייצבים, חבר’ה אנחנו בחוץ, בואו נדבר. ואני יכול להגיד שכשאנחנו, אני ונדיר במשרד, יכול להיות לדעתי נדיר בדיוק הלך לסטארבאקס אז, היה באמצע הליכה, בשיחה, ואני כותב לו, תקשיב Insight פה והם רוצים לדבר איתנו, ואני אומר לו תשמע, אנחנו, זה שונה. אני מאד מאד אוהב אותם, כי זה קצת דומה לכמה דברים שאנחנו עשינו בעבר. היה לנו פגישות לקוחות שהיה לנו פגישה שהיא כנראה טלפון, אבל פשוט כדי לייצר את האקסטרה פשוט המראנו והופענו להם בדלת, טוב אנחנו פה, ומשם נבנתה מערכת יחסים עם החברה.

נדיר: כן, Never Under Estimate כמה רגשות אשם יכולות לעזור לקדם עסקאות.

ליאור: גם רגשות אשם, וגם נדיר אני חושבת גם, ככה זה מזכיר לי את הסיבובים שלנו בסן פרנסיסקו וב – Valley, אני חושבת שאנחנו כתעשייה שוב לא מספיק מדברים על כמה זה קשה כשמשקיע נעלם, כשאתה מחכה לתשובה, כשאתה צריך לסחוט בן אדם, כשעושים לך פאסיב אגרסיב, כשלפעמים פשוט רק מדברים באמריקאית ואותנו זה עובר – יש כל כך הרבה תופעות שכשאתה בצד השני כיזם או כמישהו שמגייס כסף, כזה לוקח המון אוויר, ואז, אני זוכרת שגם אנחנו פה ב – Monday סופר הערכנו, היה לנו אחד המשקיעים שלנו, קן מ – Stripe, הם אמרנו להם שאנחנו פוגשים אותם בסוף הסיבוב בניו יורק ושהם היום האחרון של סיבוב של עשרה ימים, ובאותו יום החזיר מייל אני מגיע, מה זאת אומרת, אני רוצה להיות הראשון בסיבוב, אני לא אהיה האחרון, אני עכשיו עולה על מטוס, אני אגיע לפגוש אתכם, וכמו שאתה אומר הערכנו מאד את האקסטרה מייל וגם את הישירות הזאתי. אני רוצה, אני לא פה כדי לשחק, אני רוצה להיות בפנים. אז גם הרגשות אשם, אבל גם איזה תקשורת יותר ישירה כזאת.

נדיר: אז הייתי אומר שקודם כל אנחנו, בואי נגיד, בסוף הסיפור של ארמיס הוא סיפור מדהים אבל יש לו ללא ספק מספיק נקודות נמוכות, וגם אנחנו חווינו בסיבובים הראשונים כל מיני דברים כאלה של או נעלמים, או פאסיב אגרסיב, או כל מיני דברים כאלה שאתה, אני כן אגיד שהחלק המתוק בזה הוא ששנים אחר כך רודפים אחריך, ואתה, כל אי מייל שאת מתעלם ממנו, יש בך חלק שכזה, “טוב, בסדר, What goes around comes around בסוף”.

ליאור: עוד פגישה שאתה אומר לה לא.

נדיר: כן, כן. אבל אני גן אגיד שזה נכון באמת שהנחישות הזאת מאד הרשימה אותנו. היא מאד מאד דומה לנו, היא מאד דומה בסוף בדנא למה שאנחנו עושים, וכן, זה מאד מאד התאים לנו.

ליאור: רגע, אבל יבגני, אתם יושבים במשרד, אתה אומר להם יש Turn Sheet סגור ואין מקום בסיבוב.

יבגני: אז כן, ואז הם אומרים, אנחנו יכולים לעשות עבורכם משהו שאף אחד לא עשה – הם מקשרים אותנו ללקוחות, ויום אחרי, יום אחרי, שזה יום לפני שכבר חתמנו על סקויה, הם באים אלינו עם דוח, עם דוח על הלקוחות הקיימים שלנו והתהליכים – אני זוכר הם מספרים על איזה בית חולים שאנחנו בתהליך מולו, והם אומרים, אנחנו דיברנו על מנהל האבטחת מידע שם, הם הולכים לסגור אתכם.

ליאור: אז הם גם סגרו לכם עסקאות שהיו ב – Pipeline.

יבגני: זה עבודת מודיעין מטורפת, אנחנו מתרשמים מהבאמת, הטירוף, הם היו מאד מאד שונים, טדי ותומאס מאד שונים ממשקיעי Valley. הייתי אומר מאד שונים באופי של טירוף, טסים תוך שניה לכל מקום, ועובדים מאד מאד קשה, כמו איזה מערך מאחוריהם, שעובד. אבל אנחנו כבר עם סקויה, אנחנו כבר חותמים על זה, אני זוכר שתומאס מתקשר אליי, ואני אומר לו תשמע, לא, זה לא יעבוד. אננו כר חתמנו, אני מצטער, אנחנו מאד אוהבים אתכם, וזה לא יקרה. ואני יכול להגיד שגם אנחנו מדברים בינינו וקצת מתבאסים. היינו כבר עם סקויה, וסקויה מדהימים, יש לנו באמת, מקבלים Board Member קארל לשנבאך, אגדה ב – Valley.  מדהים. אבל אנחנו מדברים בינינו שקצת באסה ש – Insight, כי אנחנו מאד התחברנו ברמה האישית, זה קצת מאד דומה לנו. יום אחרי זה אני זוכר אני מתעורר, אני רואה הודעות מגילי רענן שדיבר איתו בחור מדהים בשם חגי שוורץ, Managing Director ב – Insight.

ליאור: היום, כן.

יבגני: אבל אז הוא כמו יועץ ב – Insight עם המון המון ניסיון. לא הכרנו יותר מדי, Insight עדיין רוצים. חגי מעביר מסר לגילי, כאילו בסוף דרך חגי המסר עובר, אנחנו רוצים להיות בפנים. ואנחנו אומרים ברור, אנחנו היינו מאד רוצים אותם, אם הם רוצים להצטרף לסיבוב, ואז באמת אנחנו אומרים להם, הם רוצים לשים הרבה, אנחנו אומרים להם טוב, הכי הרבה שאנחנו נוכל לתת פה זה 5 מיליון, וזה באמת היה הצ’ק הכי קטן בהיסטוריה של Insight. ככה מתחילה ההיסטוריה שלנו עם Insight, הסיבוב נסגר.

ליאור: הם מקצים לכם חבר Board בחמישה מיליון?

יבגני: אין Board, לא Observer, כלום. ובאמת, באמת באותה נקודה הם אומרים לנו, תואמס אני זוכר אומר לנו, אנחנו הולכים לעבוד סופר קשה בשבילכם, הולכים להראות לכם את ה – Value שלנו, ואנחנו כזה אומרים, ראינו כבר הרבה מהם, אבל גם ראינו הרבה קרנות שסיפרו הרה סיפורים ואז לא ראית מזה כלום. את מתחילה לראות בחודשים אחרי הסיבוב, מתחילים לעבוד עברונו. מתחילים לעבוד עוד פעם ועוד פעם, עוד קישור, עוד לקוח פוטנציאלי, ותוך כדי גם לאגרסיביות שלהם מתחברת לזה שחודשיים אחרי הסיבוב נותנים לנו Turn Sheet. כבר Turn Sheet לעוד סיבוב, אנחנו רוצים יותר Stag בחברה, מקפיצים את השווי. אנחנו אומרים להם אז, לא, יש לנו כסף, אנחנו לא נגייס, בטח לא בשווי הזה, אבל זה מתחילה איזה, ה – Round נסגר באפריל. נראה לי ה –Turn Sheet מהם הנוסף כבר ביוני. כן? כבר יוני מתחיל, תוך כדי אנחנו עוד סוגרים עסקאות, עוד רבעון חזק, ואיך שהוא המערכת יחסים כזה עולה קומה איתם.

ליאור: אני גם אגיד שכמו שציינתם קודם נדיר, שבעצם התזמון של זה הוא מושלם. כי לצד כל ההבטחות / לחצים מהפסגה הבאה שככה, שהבטחתם לסקויה שאתם הולכים לכבוש, והשאלה של איך עושים את זה, פתאום בא שחקן כמו Insight ונותן ערך מיידי בחודשיים, בדיוק במקום שאתם צריכים אותו באותו רגע.

נדיר: נכון. נכון, וזה גם מאד, בסוף אחד הדברים שנראה לי הכי קשים באופן כללי בלבנות חברה ביזמות זה שאתה אף פא לא יודע אם אתה מתקדם עם כל לקוח בדרך הנכונה או בדרך ליד. והחיזוקים אלה בסוף, הסיבתיים האלה מ – Insight, זה היה חיזוקים מאד רציניים, כי בסוף זה לא סתם שהם באים ורואים צמיחה והם אגרסיבים פתאום בווליואציות. הם גם מראיינים לקוחות שלנו, מביאים לנו כמו דוחות מודיעין כאלה על בסיס קבוע. המון דברים שהם בסוף, Insight ראו איזה חברה או שתיים בחיים, יש להם פורטפוליו עצום של חברות בכל גודל אפשרי – 

ליאור: בכל מקום בעולם.

נדיר: הם מאד מאד מאד מאד Data Driven בצורה שבה הם עושים דברים. הסיבה למה כל כך התלהבו מארמיס זה שבסוף הם מסתכלים על כל המספרים ועושים השוואות משוגעות למודלים שיש להם מחברות אחרות. אז בסוף הם מסתכלים כל מספרים עצמם ומתוך כל הדברים האלה הם מביאים בסוף עוד ועוד ככה ווליואציות יותר ויותר גבוהות. זה כן לפחות נותן איזה שהוא חיזוק כל שהוא של אוקיי, אולי הם משווים אותנו ל – Crowd Strike וזה מפחיד קצת, אבל לכל הפחות יש כאן נתונים תומכים בדבר הזה. זה לא סתם כי מישהו החליט שזה ככה.

יבגני: כן. ואז, מה שקורה משם זה שבאוקטובר אנחנו סוגרים באמת רבעון, עוד רבעון שיא של החברה, צמיחה מטורפת, כמובן המשקיעים מעודכנים כזה, מייל ל – Board, לוגואים מטורפים, צמיחה, ואז אני מקבל, אני חושב שלא יודע, ברמה של יום אחרי, עוד טלפון מתומאס. הוא אומר “טוב, תקשיב, אנחנו רוצים לעשות סיבוב”. רוצים לעשות סיבוב, לדעתי כבר התחילו לדבר איתנו תוך כדי Capital G רצו לעשות סיבוב. תומאס רק אז 700, 750, אנחנו בדיוק בנקודות האלה שמתחילים, גם המחשבות בינינו, של אוקיי, 700/750, נגמר. הפעם הבאה שבאמת יהיה, אין אקזיטים יותר, זה הנפקה או כלום, זה באמת הייתי אומר, Hall of Fame או כלום. זה העתיד שלנו, וזה מפחיד. זה מפחיד, וזה איזה שהן נקודות, תחילת נובמבר כזה, אני זוכר אנחנו טסים מלא, כי הרבעון האחרון עם יעד מטורף. תוך כדי חושבים על סיבוב. מצד אחד סופר מחמיא – עוד איזה ארבע קרנות שמו לנו Turn Sheets מיידים, שם אני מעדכן את תומאס, תקשיב, יש פה הרבה, אנחנו ניקח פה עוד את הרבעון, והרבעון הולך להיות חזק. ואז פשוט באיזה שהיא נקודה, בכזה מערבולת רגשית שלנו, מערבולת כאילו, באמת, המון טיסות בין אירופה, נדיר טס לסינגפור לסגור עסקה, באמת טירוף – תוך כדי פתאום תומאס וטדי פונים אלינו, חבר’ה, ג’ף הורינג רוצה לפגוש אתכם פנים אל פנים. אז אנחנו מכירים אותו בתור המייסד של Insight, לא – 

ליאור: לא פגשתם אותו עד אותו יום.

יבגני: לא פגשנו אותו מעולם, לא דיברנו, ל מה שאנחנו מכירים שג’ף אוהב להיות בניו יורק, לא אוהב לבוא ל – Valley. הוא בניו יורק, הוא פוגש שם את האנשים.

ליאור: מאז ג’ף גם אוהב לבוא לתל אביב. אני רגע אזכיר שגם ג’ף הוא יו”ר ה – Board שלנו וה – Chairman של Monday היום, וגם שיש לנו פרק עם ג’ף, פרק 19 שעשינו, שזה היה ממש בתחילת הדרך, וגם באמת בנקודה לפני ש – Insight ככה עשתה הרבה מאד עסקאות ישראל, וגם שם ג’ף מתאר את המודל שתיכף ניכנ לתאר אותו פה בפרק. אז מי שרוצה לשמוע את הצד השני של השיחה הזאתי, יש לכם את זה מג’ף ישירות באנגלית כמובן.

נדיר: הוא גם אמנם יו”ר ה – Board שלכם אבל הוא גם פיזית יושב על כיסא שלכם. זה כיסא מלך.

ליאור: פשוט לקחנו Literally את העניין של Chairman, ובנינו לו כיסא, כמחווה לזה שהוא ככה – 

נדיר: זה כיסא שלא היה מבייש את Game Of Thrones, באמת, ממש.

ליאור: איזה סגירת מעגל.

יבגני: כן, כן. אז אותו ג’ף, קובעים פגישה, ארוחת ערב, סטייקהאוס ממש ממש טוב בפאלו אלטו, ג’ף, טדי, תומאס מגיעים, נדיר ואני מתיישבים, פוגשים את ג’ף, ואז מגיע המלצר, טוב, אז איזה סוג יין? ואז ג’ף אומר, אנחנו שותים פה משהו רציני, איזה בקבוק, כאילו, אנחנו ממשיכים פה בזה שאנחנו מחזיקים בארמיס אחוז אחד, או שאנחנו באמת הולכים לעבוד פה? ואז כזה צוחקים, זה, ואז ג’ף גם מספר לנו קצת על החזון שלו עבור ארמיס.

ליאור: וואו.

יבגני: הוא מדבר על ארמיס, וכזה הרבה יותר רחב מגם מה שאנחנו חשבנו, וזה מדהים שזה מתחבר לדברים שכנראה רק נדיר היה מדבר בחברה על כזה ויז’ן טכנולוגי, כמה זה הולך לאיזורים של Data Analytics, לאיזורים של IT, וכאילו באמת מרחיב את היריעה. מדברים, רואים שבאמת כזה מאד Bold Vision עבור ארמיס, ואז הוא אומר תראו, בואו נדבר תכלס, מה שאנחנו אוהבים לדבר תכלס. הרבה קרנות שהיינו פוגשים ב – Valley בזמנו, אז כשהכל מדהים באמת, הכל מתקדם מהר, אבל עדיין, הרבה משחק כזה. משחקים כזה של כזה אומרים קצת, לא אומרים הרבה. ג’ף פשוט בא ואומר חבר’ה, אני פה כי אנחו מאד אוהבים אתכם, אנחנו מאמינים שאפשר לעשות פה 10 Billion + Company, ואני מאד אשמח להשקיע. אנחנו מאד נשמח להשקיע פה, לעשות את הסיבוב הבא שלכם, 50, 100 מיליון, בשווי גבוה, ממש נשמח. אבל, מצד שני, אנחנו ב – Insight אנחנו עושים פה משהו שונה. אנחנו עושים פה, אם אנחנו מאמינים בחברה, אנחנו רוצים to Double Down. אנחנו הרגע סגרנו עוד Fund של 9 מיליארד, ואנחנו רוצים לעשות Big Bets. אם אני אוהב את החברה, למה שיהיה לי 10% מהחברה ולא יותר? למה אם אני ממש מאמין בהם, למה אני צריך שיהיה לי 10%. אני רוצה לדבר איתכם גם על סיבוב של 100, 500, Majority. ואז כזה אנחנו מסתכלים תוך כדי, מה זה? מה זה סיבוב של 500?

נדיר: אף אחד מאיתנו לא, בכנות, לא הבנו על מה הוא מדבר. כלומר, במהלך השיחה הזאת. כאילו, היה ברור המילים, לא היה ברור לגמרי למה הוא מתכוון או מה בעצם זה, יצאנו מהשיחה הזאתי אני זוכר, מהארוחת ערב הזאת, כאילו, מה קרה פה בעצם כרגע? כאילו, על מה הוא דיבר בעצם? היינו צריכים שמישהו יפרשן לנו טיפה את הסיטואציה שמה.

ליאור: היית צריך להקשיב לפרק שבו הוא מסביר שאחת האסטרטגיות היא Majority . אז בואו תסבירו מה זה אומר  Majority.

יבגני: אז זה משהו שלא היה מוכר, לא אנחנו לא הבנו, אף אחד לא הבין. היה לנו נשמע טוב, זה מעניין, אבל מה זה? כזה, ואמרנו טוב, נמשיך את השיחה אחרי זה. לא היה, הוגדר Follow up. ואז פשוט מי שמאד עזר כזה לחבר את הנקודות זה חגי שוורץ. הוא מספר לנו, טוב, זה באמת ויז’ן מאד גדול של ג’ף, אנחנו לא הכרנו את זה, ואז חגי מספר לנו קצת, תראו, זה איזה שהיא אפשרות ש – Insight יקנו אחוז מאד גדול של החברה. יכולים לקנות חלק גדול מהמשקיעים כמובן, אם הם יקנו כמו 50%, 60%, 70% מהחברה, וגם זה יכול לייצר פה איזה שהוא מנגנון של אקזיט. מנגנון של בסוף Liquidity ליזמים, עובדים – וזה משהו שהדליק אותנו. עובדים, לייצר פה כחלק מהסיפור הזה, זה משהו שהוא סופר מעניין. חגי הסביר, אפילו היה לי Follow up אישית עם ג’ף שאני זוכר, ב – Follow up הזה הוא לקח את זה צעד קדימה. אז אני מדבר עם נדיר, נדיר בדיו נחת ב – 

נדיר: בניו ארק הייתי, אני זוכר את זה, אמצע הלילה.

יבגני: בניו ארק, ואני אומר לו תשמע, יש פה איזה משהו שהוא יכול להיות מדהים. זה כזה, הטוב מכל העולמות. אין עוד Turn Sheet מן הסתם, קצת מדברים על איך זה יכול להיות, אני אומר לו תשמע, זה יכול לתת לנו, מצד אחד יכול לאפשר לנו את האקזיט הזה במספר גבוה, משהו שאמרנו, טוב, אנחנו כבר מעבר לנקודת רכישה, ומצד שני, גם להמשיך אנחנו, שנורא נורא אהבנו, נורא, ידענו כמה העובדים מחוברים, ידענו כמה ההזדמנות גדולה, ונדיר אומר לי “עזוב, אין מצב”.

נדיר: כן, זו הייתה שיחה מאד מתסכלת בשביל יבגני, כי הוא התקשר אליי כולו בהתלהבות של תקשיב, יש פה משהו מאד זה, אני הייתי סקפטי בצורה שאני לא יכול לתאר.

ליאור: על מה?

נדיר: אמרתי לו, לא, אמרתי לא אני לא מצליח להבין מה הקאצ’. בגדול מה שהם מציעים זה בוא נקנה את החברה, אבל נשאיר אותה עצמאית, ניתן לה להמשיך לרוץ, ניתן לכולם Equity מחדש בתוך החברה, ותמשיכו לרוץ כמו סטארטאפ, ומה שאמרתי ליבגני, זה משהו פה נראה לי ממש פישי. כאילו, אני לא מצליח להבין מה הקטע, איך הדבר הזה בכלל נראה? וזה היה שיחה, אני זוכר שיבגני, זה היה גם שית לילה לשנינו, אבל הוא שמה כזה, אני לא מצליח להבין מה אתה לא מבין בדבר הזה. אני אומר לו אני לא מבין, אני לא מבין למה לעזאזל שמישהו יעשה דבר כזה.

ליאור: רק אני חושבת על השתלטות עוינת? אני חייבת להגיד את זה רגע קול רם.

נדיר: לא לא, זאת לא השתלטות עויינת, זאת חשיבה – 

ליאור: לא, בוודאי שלא, אבל מהמקום הפרנאודי שאומר “רגע, 70% מהחברה, אומר שמחר אתם לא מחליטים”.

נדיר: תראי, בשלב הזה, בואי נגיד, צריך להבין שניה אחת שחברות בסוף איך שהן מתפתחות, במיוחד בארץ, במיוחד דאז, זה שבשלב הזה 70% מהחברה גם ככה כבר לא היה שלנו, כן? או סדר גודל.

ליאור: כן.

נדיר: כאילו, בסוף הוא היה מפוצל אבל בין אוסף של משקיעים.

ליאור: כן, נדיר, אבל זה העניין, ובוא נסביר את זה למי שמאזין לנו, שבעצם הפיצול הזה הוא מה שמאפשר לכם עדיין להישאר במצב שבו אף אחד אחד לא יכול לבוא ולהטיל איזה וטו כזה שמחר סוגר את החברה.

נדיר: אני אגיד ככה, יבני אני זוכר שאמר לי משהו בהתחלה בהתחלה בהתחלה של ארמיס, זה היה סביב כל הנושא של Board Members. זאת חשיבה שאני נתקל בה המון עם יזמים שאנחנו מדברים איתם היום, שאני זוכר אותה גם חשיבה אצלי, אצלנו, ממש בהתחלה – יש את כל הנושא של Board Members, ובכלליות את כל הנושא של הצבעות ב – Board, ויש המון חשש מהרגע הזה שבו אחרי סיבוב שניים שלושה, אתה כבר לא הרוב ב – Board. ואני זוכר שיבגני אמר לי משהו שאני חושב שעם השנים גם הבנתי אותו הרבה יותר לעומק, אבל הוא אמר, “תקשיב, אם זה מגיע למצב של הצבעה ב – Board שבו משחקים עם רוב לפה לשם, כבר כשלנו”.

ליאור: הבעיה כבר כאן.

נדיר: כבר כשלנו. בסופו של דבר לא ייתה הצבעת Board אחת בארמיס שהיא לא הייתה Unanimous, שהיא לא הייתה אחידה. וככה באופן כללי Board צריך להתנהל, אם ה – Board אומר לך שאתה לא בסדר, זאת בעיה הרבה יותר עמוקה מאשר ההצבעת Board הזאת או הצבעת Board אחרת. אני חושבת שבסוף מה שכן אבל, אם לא היה לנו את האמון ב – Insight ואת החיבור איתם, ואת התחושה הזאת של אנחנו באותו ראש, לא היינו עושים בחיים דבר כזה. אבל אני חושב שההבנה הזאת של אנחנו אותו חומר, אנחנו בסוף מסתכלים על בעיות באותה צורה, אנחנו מקבלים החלטות לא בדיונים ארוכים ובימים של לחשוב על דברים, אלא 10 דקות, עולים עם ג’ף או עם מישהו לשיחה, אומרים כזה טוב, יש לנו ככה ככה, טוב יאללה, נעשה את זה. מתקדמים. החשיבה הזאת היא מה שנתנה לנו בסוף את התחושה הזאת של אוקיי, זה בסדר לעשות דבר כזה.

יבגני: כן. מבחינת כבר ברור שלא הייתה לנו שליטה בחברה, אבל זה היה מפוצל בין סקויה ישראל, סקויה ארה”ב, ביין, ועוד ועוד, כן? זה היה בסוף רשימה, ואז במקום זה אמרנו אוקיי, יהיה פה איזה שהוא מנגנון שאולי יהיה גם יותר טוב כי זה גם יותר נוח.

ליאור: אז אמרת יש פה איזה הזמדנות לרוץ יותר מהר.

יבגני: כן, הזמדנות לפשט, לעשות יותר קל. אז זה מהצד הזה. מצד השני, עדיין האמונה הזאת בזה שזה, כמה זה אמיתי – אני זוכר שלקראת ההצעה הראשונה שקיבלנו מ – Insight, שני דברים היו מעניינים. טוב מה המספר, כן? טוב בסוף, מה השווי של החברה, ומצד שני, גם כמה מבחינת העובדים יש פה באמת אקזיט, כן? כי אמרנו, בהתחלה, אם זה יהיה הצעה של אוקיי, כולם יכולים למכור 20%, 10%-20%, שזה מה שלא היה אז, זה כבר יפה, אבל זה לא כמו, נגיד היום את כבר תראי את המספרים האלה. את ה-10%-20% אולי שאפשר למכור. אבל אמרנו טוב, אנחנו בעמדה מאד חזקה, אנחנו באמת בצמיחה, יש לנו מלא, אנחנו רוצים שזה יהיה כמו שאנחנו רוצים, שהעובדים ייהנו פה עד הסוף. ליצור פה באמת Life Changer לעובדים, ליצור פה מיליונרים. ליצור פה, לשנות חיים לאנשים כמו שאמרנו להם, ובאמת הגענו בהצעה הראשונה שקיבלנו, אני זוכר, זה מגיע במייל, את ההצעה הראשונה של Insight, ובאמת אותה רכישה, כן? זה היה לפי, ההצעה הראשונה הייתה לפי 800 וקצת, ובאמת כבר עם אחוז מאד משמעותי עם Equity של עובדים שהם מוכנים לקנות, ואפילו אז כשקיבלנו את הזה, אני חושב שבשיחה שלנו זה עדיין לא הרגיש, הבנו, טוב, יש פה מסמך, אבל עדיין היו כזה מחשבות.

נדיר: אני הייתי אומר שלמדנו גם אנחנו איזה שהוא לקח שאני גם, אני גם נורא מדבר עליו עם יזמים, עם יבגני – אבל יש הרבה הרבה יותר כח ליזמים ממה שנראה להם בכל מיני סיטואציות כאלה. Insight באמת הגיעו בהתחלה שבאמת הייתה מאד נאיבית, של אנחנו ניתן לעובדים למכור 20%, סדר גודל מה – Equity שלהם.

ליאור: שהיא יותר דומה עוד פעם לתפיסה של Secondary שדיברנו עליו קודם, ורחוקה מתפיסה של אקזיט שבה בעצם יש לך הזדמנות לממש 100% אפילו מה – Stack שלך.

נדיר: אנחנו חזרנו אליהם בצורה מאד מאד, ככה הייתי אומר ישירה, ואמרנו להם, אנחנו הולכים לתת לעובדים למכור 100% מה – Vested Options שלהם, אנחנו נחשוב על איזה שהוא מנגנון, אבל זה מה שהולך לקרות. ואני זוכר שהם הסתכלו עלינו בקטע של, אוקיי, אנחנו נעשה מה, אתם מכירים את החברה הכי טוב, אתם מכירים את האנשים הכי טוב, אבל כדאי שזה יעבוד הדבר הזה, ודאי שלא נמצא את עצמנו פתאום במצב שבו עובדים הולכים. הרי זה לא כמו רכישה רגילה, שבה בסדר, זאת בעיה של החברה הרוכשת נקרא לזה. פה זאת ארמיס שנשארת ארמיס, היא ממשיכה לרוץ קדימה, אנחנו צריכים בסוף שאף אחד לא יעזוב – 

ליאור: זאת קנייה שבעצם היא השקעה.

נדיר: נכון.

ליאור: אז הם רוצים לוודא שאנשי המפתח נשארים בחברה.

נדיר: וגם אנחנו מן הסתם. בסוף Insight לוקחים כאן איזה שהוא Bet עצום על החברה ועלינו ואנחנו רוצים בסוף להיות מסוגלים לעשות את זה, אז המחשבה פה הייתה אבל מצד שני שאנחנו בסוף צריכים לקום בבוקר ולהסתכל לאנשים בעיניים, ואנחנו צריכים לתת להם את החווית הצלחה שהם מקבלים, ואנחנו יודעים שהחוויה הזאת תהיה כזאת, ושהחיבור שלהם בסוף לחברה ולמה שאנחנו בונים הוא כזה שהם יראו את הכסף הזה והם יבינו שזה רגע בזמן, והם יכולים לצאת בסוף מהדבר הזה עם הרבה הרבה יותר, והחברה הזאת גם יכולה להגיע לגבהים שבאמת לא נראו כאלה. אני זוכר, בשיחה שבה גם דיברנו בסוף עם העובדים על כל הדבר הזה, אמרנו להם שלפני היום, לא הייתם מאמינים שבארבע שנים אנחנו נעשה 1.1 מיליארד דולר, אז עכשיו דווקא האמונה הזאת במשהו שאפשר לבנות משהו שהוא 10 מיליארד דולר, היא באמת שם.

יבגני: וזה היה עלינו, הרבה מזה זה היה עלינו. בסוף גם חשש שלנו, כן? כי בסוף אנחנו צריכים, בסוף מייצרים פה את האירוע אקזיט, ניצחון ענק, ומצד שני אנחנו ממשיכים להיות ארמיס. וזה התחבר, נגיד בסוף יש חששות, שאני יכול להגיד שאני מכיר בהמון אקזיטים, יש כזה אפילו משפט פופולרי כזה, טוב, “Rest & Vest”. זה לא אותה מחויבות, ואנחנו צריכים לייצר פה משהו לאורך זמן, וגם במוטיבציה, בעבודה הקשה. יש הבדל בסוף בין עבודה של סטארטאפ, של טירוף, של באמת לעבוד כמו סיירת לאורך שנים, לעומת בסוף Corporate שונה ומחויבות שונה, ולהמשיך לייצר את זה לאורך שנים, ולדעת לייצר את זה תוך כדי שבסוף יש פה כבר, אנשים עשו כסף משמעותי.

ליאור: בעצם יבגני אתה אומר שהצלחתם ובגלל זה עכשיו אני מבינה למה נדיר, לאט לאט אני מתחילה להבין, ככה הוא יושב שם ואומר “אני לא מבין את הקאצ’”, כי הכל פה, זה ה – win של ה – Win של ה – win, איפה העוגה הזאת בסוף כן לא נשארת שלמה מה שנקרא. אז רק נוודא שכולם איתנו ומבינים, בעצם אתה בא ואומר, אני מסביר לעובדים שהם מקבלים את ה – Upside, אבל במציאות הפיזית הקיומית למחרת בבוקר, הכל ממשיך אותו דבר.

נדיר: כן.

ליאור: רצים לאותו מקום, לכולם יש יותר אוויר בריאות, אבל במשמעויות כשמפרקים את זה, זה אותה חברה, אותו Brand, אותם מנהלים.

נדיר: לא רק זה, גם אני חושב שזה מתחבר מאד לעובדה שהיה לנו מאד מאד חשוב, יבגני טיפה נגע בזה, אבל מאד מאד חשוב שכל עובד בחברה יפגוש כסף. זה היה מין אירוע כזה שבניגוד לרכישת סיסקו אמרנו לא, אנחנו רוצים בסוף שביום למחרת כולם ירגישו את השייכות הזאת, וזה אומר שגם בן אדם שהגיע אתמול, גם איש QA וגם Executive, כל בן אדם בחברה חייב לפגוש פה כסף.

ליאור: איך עשיתם את זה?

נדיר: אז זה אירוע שגם, בואי נגיד, זה דרש איזה שיחת גמגום עם Insight, אבל בגדול אמרנו להם שהמנגנון שאנחנו רוצים להפעיל הוא בעצם אקסלרציה של השנה הראשונה של האופציות לכולם, גם למי שהגיע אתמול. Insight ככה הסתכלו עלינו, שוב, בסוף זה דורש לעמוד על שולחן ולהיות מסוגל להגיד דבר כזה, אבל Insight בסופו של דבר מאד מאד האמינו בחברה, ומאד האמינו בנו אישית, והלכו עם הדבר הזה. אבל בסוף נתנו לאנשים בדיוק את זה.

יבגני: אני חושב שבסוף זה הרבה Bet על מה שהם ראו ומה שהם דיברו איתנו. כי בסוף, יש פה המון, האמונה הזאת בנו, כי בסוף הם הולכים להחזיק, את יודעת, 75%-80% מהחברה, הם פה עד הסוף, כן? ובסוף זה גם מאפשר למנגנון הזה להיות פחות כזה Nickel & Diming. כזה, פחות טוב, ניתן להם קצת פחות כזה כאילו, מה שהרכישה תעשה, בואו נמקסם על זה. מבחינתם, פה על הכסף שהם השקיעו אז, על הלא ידוע, 800 מיליון הם רוצים לעשות מזה 8 מיליארד בסוף, כן? בגלל שזה בצורה הזאת, אז אפשר להיות יותר מפרגנים, יותר לארג’ים בדברים האלה. אז זה נתן לנו גם את היכולת הזאת, כי אנחנו אמרנו, בצורה הזאת אנחנו מאמינים שככה זה יהיה הכי טוב לחברה. ככה נוכל גם לשמר כמו שצריך את התרבות, גם להמשיך לרוץ, וזה באמת Bet גדול מטעם Insight גם עלינו פה, שאנחנו נדע לעשות את זה, נדע לשמר את התרבות, נדע לשמר את הכזה, טוב, הגענו למיליארד ושאנשים יאמינו שאנחנו גם נגיע ל-10 ול-20.

ליאור: אתה יודע מה, זה נשמע, אני לא יודעת אם התכוונתם או לא, אבל זה נשמע כמעט כמו מבחן ראשון ל – Insight כל מה המשמעות של זה שהם עומדים להיות בעלי השליטה. כי פה זאת נקודה מושלמת ראשונה, עוד לפני שחתמתם, שאם הם באים ואומרים לך תראה, לא ככה אתה צריך לנהל את זה, אני יודע יותר טוב ממך מה טוב לעובדים שלך – אני בכוונה מקצינה – כבר היה לך שם איזה סיגנל, היה לכם איזה שהוא סיגנל שהדבר הזה לא הולך לכיוון הנכון, ואני חושב שבאתם עם בקשה שהיא כן קיצונית – עוד פעם, צריך להבין, ולא ניכנס בפרק הזה למבנים ואיך נראה המבנה של עסקה – ואולי היה שם איזה מבחן קצת. מה אתם אומרים?

נדיר: שתי אנקודוטות על זה, את צודקת לחלוטין, זה לא רק שאיך השיחה התנהלה, זה גם העובדה שעם כל התוכן הזה השיחה הזאת לקחה 10 דקות. זו לא הייתה שיחה עכישו של בוא נדבר על זה שניה אחת ונחשוב על זה ונחזור – לא. עשר דקות, יאללה, התקדמנו. אני אגיד שבכלליות הסגנון הזה של להתקדם, לרוץ, לנסות, זה סגנון שמאד מאד מאד מתאים לנו, ובאמת יצר לנו ככה הערכה מאד מאד חזקה של זה. דבר שני, הזכרת את הנושא רק של מבנים של עסקאות, הבדיחה הקבועה שלנו הייתה באותו זמן, שאני נהייתי מומחה במיסוי בין לאומי של חברות, מיסוי בין לאומי של אופציות של עובדים, זה כל כך הרבה תוכן, מצחיק, שאתה נמצא על שיחה עם איזה עשרים עורכי דין, אבל זה לא מספיק. אתה צריך – 

ליאור: לדעת בעצמך.

נדיר: להבין ממש ממש ממש לעומק, כי זה ככה. שיחות כאלה הולכות ככה, ואתה לא יכול להתחמק מזה.

יבגני: ואני יכול להגיד שבסוף נדיר ידע יותר טוב מכולם, ובסוף, מה שמדהים, זה שנדיר פתר את כל הבעיות ואת כל הסטרוקטורה בסוף של העסקה, ובאמת, עם הרעיונות הכי יצירתיים, יותר מהסוללה של ה-50 איש בשיחות האלה.

ליאור: אני חושבת יבגני שזה מתחבר למה שאמרת על שייכות, בסוף אין מישהו שאכפת לו יותר מהחברה שלכם מכם, ולכן אין מישהו שיעשה את העבודה בלייצר, לגרום למציאות לקרות, משניכם. רגע מילה ממש בקצרה, כי אני רוצה כן להתקדם, איפה המשקיעים שלכם, איפה גילי בתקופה הזאת? איך הם מגיבים לזה? זה היה קל? היה איפה שהוא מורכבות? תנו לי כזה – 

יבגני: לא היה קל. אני חושב שבשיחה הראשונה דיברנו עם גילי, לא היה לו קל עם זה, כן? בסוף אני חושב שהסיפור הראשוני היה מאד, בוא נייצר איזה שהוא מנגנון אחר. פנימית, אנחנו רוצים להיות פה עד הסוף. אנחנו רוצים ללכת פה להנפקה, כנ”ל גם כל המשקיעים, ועשינו כזה שיחות עם כל אחד ברמה האישית, ומה שהיה מיוחד בסוף, זה שבסוף הם מאד הלכו עם מה שטוב לנו, מה שטוב לחברה, ובסוף גם ייצרנו החזרים מדהימים לכל אחד מהמשקיעים ובסוף באמת זה היה סיפור טוב פשוט לכולם. כולם רצו להמשיך, אבל בסוף ראו את זה כשותפות. חשוב היה להם מאד שזה טוב ליזמים, שזה טוב לעובדים, ופשוט לבנות פה סיפור טוב.

ליאור: אני חייבת להגיד, זה, לא ידענו את זה מה שנקרא כשנכנסנו לחדר, אבל אתם עושים משהו נכון עם המשקיעים שלכם, כן? כאילו, למי שמאזין ויש לו Board או הולך להיות לו Board, המקום הזה של אחד על אחד ולא איזה הודעה כזאת באיזה חדר, נשמע שהשקעתם הרבה מחשבה על פעם באיך להביא את הדברים. אז אתה אומר התגובה שלו הייתה טובה, ונראה לי שגם אתה לאורך השנים עשית משהו מאד טוב.

נדיר: זה נראה לי מבחן תוצאה בדיעבד מאד חזק, כי בסוף זה לא טריוויאלי שכולם יהיו עד כדי כך פרו היזמים ופרו החברה. זה לא תמיד ככה.

ליאור: לא.

נדיר: במקרה שלנו פשוט באמת היה לנו את הפריווילגיה של גם לבחור, אבל גם בחרנו באמת את הפן האנושי הזה. המי בדיוק הזה. זה לא תמיד היה ההצעה הכי גבוהה, זה לא תמיד היה ככה המשקיע הכי נוצץ, זה היו אנשים שבסוף ידענו שאנחנו יכולים לשבת איתם בחדר ולנהל שיחות כאלה. אני חושב שגם אגב, מבחן התוצאה בדיעבד הוא שאנחנו נשארנו בקשר מאד מאד טוב עם כל המשקיעים. אנחנו עד היום מדברים איתם על בסיס קבוע, וזה משהו שמלווה אותך. אנחנו נפגוש את האנשים האלו כנראה עוד במהלך חיינו.

[מוזיקת מעבר]

ליאור: שנתיים אחרי, נכון? אנחנו ממש שנתיים וקצת אחרי, מה, מה התכניות, מה התאפשר, מה השתנה? האם היה משהו שחשבתם שיקרה ולא קרה? תעשו כזה רפלקציה על הרגע ההוא.

יבגני: אז לדעתי מה שמדהים זה שבסוף לא הרבה השתנה בהתנהלות, באיך שאנחנו בעבודה היום יומית מול ה – Board. אני חושב שזה עשה את זה יותר פשוט. בסוף את ההחלטות יותר מהירות.

נדיר: הייתי אומר שמבחינת החברה עצמה זה אחד הדברים הכי טובים שקרו לה בהיסטוריה שלה. אני חשב ש – Insight זה שותף מדהים לעבוד איתו, וגם הם פישטו לנו מאד מאד את הקבלת החלטות, וגם אני אוסיף, הם נתנו לנו איזה כניסה, בדיוק כשהיינו צריכים אותה, נקרא לזה לעולם של הגדולים, במובן הזה שיש להם בסוף פונקציות רוחביות שגם אתם מכירים אותם כנראה מאד טוב, פונקציות סביב הכל מ – Marketing ל – Go to Market ל – HR, המון המון פונקציות רוחביות שהן מדהימות. הן דברים שאין אותם בככה, בחברות אחרות, וזה דברים שבסוף עוזרים לך בסוף להבין איך עובדים כשאתה גדול. בדיוק הדברים שאנחנו בסוף לא חווינו אותם בעצמנו.

ליאור: מצאתם מישהו עם Playbook בסוף.

נדיר: כן. ממש.

[מוזיקת מעבר]

ליאור: כשאנחנו הנפקנו הרבה פעמים דיברו איתנ משקיעםי על זה שאנחנו Founders Led. והמקום הזה של חברה שבעצם מגיעה אחרי כל כך הרבה שנים, ועדיין היזמים הצליחו גם להיות מנהלים, אבל הם עדיין היזמים המובילים, מסתבר שמקום קריטי  בנאסד”ק, כן? לא ידענו את זה, אנחנו, לפני ההנפקה. ומעניין אותי אם בהסכמים האלה עם Insight יש איזה שהוא סעיף שמתייחס לנוכחות שלכם כמנכ”לים, כמובילים של החברה, הרי בסוף גם Insight כמו שאמרם בטחה בכם, אבל גם החברה צריכה אתכם כדי להמשיך את החזון. יש משהו שמגן עליכם?

יבגני: אז הייתי אומר, יש פה Trust גדול, בסוף יש פה המון הון Trust, ואני לא חושב שהדבר הנכון הוא לעשות, אם היה באיזה שהוא הסכם, טוב, 5 שנים עכשיו אתה לא זז. כי אם אתה, אתה לא נהנה וזה לא ה – Passion הגדול, ולא, אתה גם לא הבן אדם המתאים להיות המנכ”ל או ה – CTO או כל תפקיד אחר. והיכולת לעשות את זה יחד איתנו, בהובלה שלנו, זה לאורך זמן. אני חושב שזה ה – Trust הגדול הזה של Insight, של ג’ף , בסוף, ברמה האישית בנו. שאנחנו פה להמון שנים. בסוף הרצון שלנו והאש הזאת שיש בנו להמשיך לנצח, ולהמשיך בסוף להוביל את החברה לגבהים חדשים, להתרחב, יהיו עוד בסוף עוד ועוד הישגים, בסוף זה שם. וזה לדעתי גם הדבר הנכון, וזה לא באמצעות – 

ליאור: מנגנון שמקבע משהו.

יבגני: מנגנון, כן, כי זה פשוט לא עובד. כי בסוף אם מישהו מונע מהסכם או מאפילו כסף, אפילו מאיזה Lockup של כספים שיהיו, זה פשוט לא נכון, כי ה – Value לחברה, ה – Value הבאמת גדול זה כשאנחנו נוציא מעובדים 20 שעות ביממה, ולא רואים בעיניים, ועושים הכל כדי לנצח. זה לא מגיע מאיזה שהוא Lockup של כסף או של אין ברירה להישאר,זה לא עובד ככה.

ליאור: אתה יודע, אתה מדבר והסטודנטית לפסיכולוגיה שבי עוד פעם קופצת ובסוף אתה ואמר, המוטיבציה היא רק אינטרינזית. כל שאר הדברים זה עושה Good Time, זה עוזר לישון בלילה, אבל אף אחד לא קם בלילה לא בשביל סעיף בהסכם אתה אמר ולא בשביל הכסף, והריצה הזאתי, אתה אומר, אם היא לא תגיע מהאש הפנימית היא לא תגיע משום מקור אחר, וזה ההסכם עם ג’ף. לא שום הסכם אחר.

נדיר: בדיוק, בדיוק.

ליאור: התחלנו עם חזון, ואולי נסיים ונסגור את הפרק גם עם חזון, כי נשמע שככה, נדיר אמרת את זה ברמה המבנית, התחלתם From Scratch פתאום באמצע הדרך, אבל נשמע שיש עוד הרבה לאן, אז מה החזון שלכם היום?

נדיר: אני חושב שאנחנו נמצאים בתוך שוק או בתוך תחום שאחת ל-10 שנים בערך, עובר שינויים תהומיים. לא רק שוק הסייבר סקיוריטי, שוק ה – IT באופן כללי. חברה היום, מול חברה איך שהיא נראית מבחינת תשתיות לפני 10 שנים זאת חברה אחרת לחלוטין, וזה מייצר מין תהליך קבוע כזה שבו כל הזמן צריך להמציא את הגלגל מחדש. לייצר בעצם כלים חדשים, תשתיות חדשות, דברים שבעצם יתמכו בארגון כשהוא צומח. כי בסוף, את ציינת לגבי עובדים, הקטע הזה של שליטה, וכמה שליטה היא בסופו של דבר חשובה. קשה מאד להרגיש תחושה של שליטה כשאתה לא רואה את הארגון שלך, שאתה לא מבין על מה אתה בכלל מסתכל. כשאתה רק חושב, יש כל כך הרבה דברים שקורים מסביבי ואני אפילו לא יודע איך הארגון שלי נראה. להביא את התחושה של השליטה הזו חזרה לתוך ארגון, לאפשר לו בעצם בסופו של דבר לראות הכל, זה בסוף החזון שלנו, ולהיות מסוגלים לעשות את זה בסופו של דבר אומר להבין רגע אחד, וזאת איזה שהיא Maturity שאנחנו עוברים גם כחברה, זה להבין שניה שלא את הכל אתה תבנה בעצמך. חלק מהדברים אתה תחבור לחברות אחרות, חלק מהדברים אתה תקנה, או אתה תוסיף יכולות פנימה לתוך החברה, אבל בסופו של דבר אתה תבנה את ה-פלטפורמה שמעליה מנהלים את המערכה הזאת של הסייבר ארגוני, בצורה שהיא בטוחה, בצורה שמאפשרת לך לגדול ולהצמיח את המפה הזאת כמה שאתה רק צריך ולא לפחד.

יבגני: כן, אני אוסיף באמת, אין פה יותר טוב לנהל את החזון לחברה, מאשר נדיר, אבל ברמה האישית, שאם זה לא היה עם נדיר זה פשוט כאילו לא היה אותו, לא כיף, גם לא היינו מגיעים לזה, וזה שזה ביחד וממשיכים ביחד את הזוגיות המיוחדת הזאת, זה מה שהכי כיף פה.

ליאור: לא, נדיר, אני לא אתן לך הזדמנות שגם אתה לא היית עושה את זה בלי יבגני.

נדיר: לא תתני לי? זה נכון, מה לעשות. אבל הבדיחה הקבועה שלנו, זה תמיד לפני כל סוף כל רבעון, יבגני עובר רכבת הרים רגשית, ואני כל פעם, כל פעם אני רואה איזה הודעה ממנו בבוקר, שאני לא מאמין שקרה א’ ב’ ג’, ואני אומר לו אל תדאג, יש עוד רק 17 עליות ומורדות, את יודעת, שנגמר השבוע הקרוב. אני עוזר ככה לקרקע ולהחזיר אותו שניה אחת למציאות.

ליאור: לייצב את זה רגשית, כן.

נדיר: בדיוק. בסוף אני חושב שזה מצחיק, אבל זה עבר מאיזה מין מצב כזה שזה שבו לפני איזה שנתיים שלוש עוד היינו אומרים, מה באמת? Crowd Strike? להיום כזה מין תחושה כזאת של בוא’נה, זה יכול לקרות הדבר הזה, זה יכול לקרות, ואנחנו צריכים לעבוד בשביל זה קשה, אבל זה עלינו להגיע לשם. זה כבר לא פונקציה חיצונית.

ליאור: אני אסכם ככה מהזווית שלי, אני אגיד לכם שהיה מאד מעניין ללמוד דרככם שמבנה של חברה ועסקה הוא בסך הכל בא לשרת משהו. אני חושבת שמה שמאד אהבתי לשמוע היום זה שהיו לכם כל מיני בצ’קליסט דברים שאתם רוצים להשיג, וכשראיתם את העסקה הזאת, פשוט אמרתם זה עוזר לנו להשיג אותם. ואז כל הבולשיט – שוב, סליחה על השפה – אבל כל הבולשיט נעלם ומתמוסס כשאתם יודעים לאן אתם רוצים להגיע, ואולי באותם תנאים, עם רצונות אחרים ושאיפות אחרות לא הייתם לוקחים את העסקה הזאת, אבל לא מפחד, אלא מפוקוס, מהבנה שזה לא הדבר הנכון לכם. אני חושבת שזה שיעור מאד חשוב לכל יזם ויזמת שמובילים חברה. לא מה זה אומר, ולא איך זה נשמע, אלא האם זה מקדם אתכם למקום שאתם רוצים להגיע אליו, ואם כן אז באמת ניצחתם. זה נשמע שאתם על מסלול מרגש.

יבגני: אני יודע שאמרת לא לגעת בשולחן, אבל – [דופק על השולחן]

ליאור: Touch Wood, עכשיו אפשר.

נדיר: כן, כן, זה חשוב, זה חשוב. בעזרת השם.

ליאור: כן. אמרתי, בדרך, בדרך.

נדיר: כן כן.

ליאור: חמסה חמסה. ותודה רבה על הזמן שלכם פה.

נדיר: תודה לך.

יבגני: תודה, היה ממש כיף.

ליאור: תודה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]

 

 

סוף הקלטה

תומלל ע”י

WETEXTשירותי תמלול

 

[wp_applaud]