בעידן שבו טכנולוגיות בינה מלאכותית מתפתחות במהירות חסרת תקדים, ארגונים מוצאים עצמם עומדים בפני הזדמנות עסקית שמגיעה פעם בדור. הנתונים חד-משמעיים: 72% מהחברות העולמיות כבר מטמיעות AI בלפחות פונקציה עסקית אחת, זוהי קפיצה דרמטית מ-55% בשנה הקודמת.

מנכ"לים נדרשים לאמץ תפיסת ניהול חדשה, בה כל עובד הוא מנהל עצמאי בעל עוזרים מלאכותיים אישיים.
כשם שמנהלים טובים מכירים את עובדיהם ויודעים לנסח עבורם הוראות ברורות וממוקדות, כך כל עובד נדרש לנהל באופן יעיל את הכלים החכמים העומדים לרשותו.
בנוסף להכרת הכלים, לא פחות חשוב שהכלים גם יכירו אותנו - ככל שהכלי מכיר אותנו טוב יותר, איכות התשובות והתוצרים תעלה.

[caption id="attachment_9004111233705997" align="aligncenter" width="663"] התמונה נוצרה בעזרת AI[/caption]

המעבר מסקרנות אישית לאסטרטגיה ארגונית

התחום שעבר שינוי דרמטי בשנים האחרונות הוא תחום פיתוח התוכנה. כלים כמו GitHub Copilot הביאו למהפכה אמיתית בדרך שבה מתכנתים עובדים. מה שהתחיל כשיפור בתפוקה האישית התפתח למודל שמוכיח את הפוטנציאל הטרנספורמטיבי של בינה מלאכותית בסביבת העבודה המודרנית. חברת PwC השקיע סכומי עתק בקידום תהליכי טרנספורמציה ל-AI במחלקות שונות ומדווחת על עליות פרודוקטיביות של 20% עד 40% בקרב עובדים המשתמשים בכלים באופן קבוע.

המציאות העסקית של היום דורשת מארגונים להבין כי הטמעת כלי AI אינה רק שאלה טכנולוגית, אלא אסטרטגיה עסקית מקיפה. הנתונים מראים כי חברות המשתמשות ב-GenAI (בינה מלאכותית יוצרת) מקבלות ROI ממוצע של 3.7 דולר עבור כל דולר שהושקע, 74% מהארגונים מדווחים כי היוזמות המתקדמות ביותר שלהם עומדות או עולות על ציפיות ה-ROI.

יישום מעשי: מהכרת הכלים לערך עסקי מדיד

בשלבים הראשונים בעבודה שלנו עם ארגונים, גילינו פער משמעותי בין התלהבות ראשונית לבין היכולת לבצע שינוי מתמשך. סדנאות יומיות והדרכות יצרו התרגשות והיכרות ראשונית, אבל לא טרנספורמציה אמיתית. שינוי אמיתי דורש ליווי מקצה לקצה עם מערכת מדידה, מתודית וסיסטמטית. כך למשל מסר סמנכ"ל תפעול בחברה טכנולוגית: "השינוי הגדול מבחינתי הוא שסוף סוף הייתה לי תמונה ברורה - מי משתמש, באיזו תדירות, ומה הערך העסקי שזה מייצר."

שלושת עקרונות הליבה למימוש GenAI בארגונים: 

1. מעקב וליווי מתמשך לאורך זמן במקום אירוע חד-פעמי.
2. דשבורד ניהולי המציג למנהלים תצוגה נוחה ומלאה של כל נתוני השימוש בכלים.
3. מחויבות אישית ברמת העובד - כל העובדים אחראים לספק הוכחות התייעלות קונקרטיות.

נגמר עידן השיח התיאורטי

בסדנאות וייעוצים שמתקיימים בארגונים גדולים, מתגלה מגמה מעניינת: מנכ"לים חווים תהליך התעוררות לפוטנציאל הטמון בכלי GenAI. בניגוד לעבר, כאשר דיונים טכנולוגיים נשארו לרוב תיאורטיים, היום הם שואלים שאלות מעשיות, מתעסקים בפרקטיקה ומחפשים חיבור ישיר ל-ROI וערך עסקי מדיד.

כיום רעיון יכול להפוך לסרטון, מצגת, פודקאסט, טבלה ומגוון תוצרים בפורמטים נוספים תוך דקות ספורות ובעזרת בנייה נכונה ומבוקרת, סוכן AI כבר מסוגל לבצע זאת בעצמו.
במציאות זו, לא ניתן יותר לנהל דיונים עם אנשים, במיוחד לא עם מנכ"לים, רק ברמה התיאורטית. 

אנחנו רואים את זה בפועל בפרויקטים עם לקוחות: כל תהליך האפיון ועיצוב הפתרון מתבצע בצורה אינטראקטיבית ומהירה בעזרת GenAI. כבר מהשלבים הראשונים נבנה ממשק עם פונקציונליות עובדת, שמאפשר לנו וללקוח לזהות פערים בזמן אמת.
התוצאה: חוויית פרויקט אחרת לגמרי - מהירה, שקופה ומשותפת, כזו שמאפשרת להתקדם בביטחון ולא לחכות לסוף הדרך כדי לגלות טעויות.

המעבר מתיאוריה לפרקטיקה מהווה שינוי פרדיגמה משמעותי. מנכ"לים כבר לא מסתכלים על AI כעוד כלי טכנולוגי, אלא כמנוף ישיר לשיפור ביצועים מדידים וליתרון תחרותי אמיתי. מנכ"ל מתחום הפיננסים הסביר: "מה שהפתיע אותי זו היכולת של עובדים ללמוד כלים חדשים בכזו מהירות - ההשפעה על תוצאות הארגון הייתה מיידית."

שלושת עמודי התווך לשיפור ביצועים בעזרת AI:

1. קבלת החלטות מושכלת: ניצול נתונים לקבלת החלטות מבוססות תובנות מחקר דאטה עמוק בעזרת פיצ'ר ה-Deep Research.
2. אופטימיזציה תפעולית: שיפור תהליכים באמצעות אוטומציה המשלבת בינה מלאכותית.
3. חדשנות מואצת: פיתוח מוצרים ושירותים בתגובה מהירה לשינויים בשוק.

הפער הנסתר: בשלות ארגונית

73% מהארגונים העולמיים כבר משתמשים או משלבים פיילוט AI בפונקציות ליבה. אך למרות שאימוץ GenAI הכפיל את עצמו בשנה אחת, 74% מהחברות עדיין נתקלות בקשיים להשיג ערך מ-AI.

הבעיה היא לא טכנולוגית - היא ארגונית. רוב הארגונים יודעים שהם "צריכים AI" אבל לא יודעים להגדיר מה בדיוק. הם מבינים שיש אתגרי יעילות, אבל הקשר בין הכאב הספציפי לפתרון טכנולוגי נותר מטושטש. ההבדל אינו נמצא בגודל ההשקעה, אלא בעומק הבנת המוכנות הפנימית: מיפוי מקבלי ההחלטות, זיהוי התנגדויות, ויצירת ערך כבר בשלבי האפיון.

לסיכום

העתיד הקרוב צפוי להביא התפתחויות מהפכניות - סוכנים אישיים שיוזמים תהליכים באופן עצמאי, אוטומציות חכמות המקבלות החלטות בשם הארגון, וממשקים מתקדמים הדורשים מינימום התערבות אנושית. אך כל ההתפתחויות הללו מתחילות בהיכרות מעמיקה עם הכלים הקיימים, בהתנסות מעשית, ובהבנת האפשרויות הקונקרטיות לשילוב AI בתהליכים העסקיים הקיימים.

המעבר לעידן ה-AI דורש לא רק השקעה במערכות חדשות, אלא אימוץ תרבות ארגונית שמקדמת חדשנות, זריזות והסתמכות על נתונים בהחלטות עסקיות.
החברות שפועלות עכשיו זוכות ליתרון תחרותי מדיד, בעוד המחכות מפסידות הזדמנות היסטורית.

הזמן לפעול הוא עכשיו - אך כל זה לא יקרה מעצמו - זה מתחיל בכם. במסע ההתייעלות האישי, באומץ להתנסות, בפתיחות ללמוד, ובשיחה אחת פשוטה עם צ׳אט אחד פשוט.

---------------

דור בלמס הוא Head of AI Transformation ב-PwC Next, הוא מוביל את תחום ניהול השינוי והטרנספורמציה ל-AI בארגון ובקרב לקוחותיו, דרך סדנאות, הטמעות וליווי אסטרטגי מותאם לתרבות הארגונית.
דור פועל כגשר בין פוטנציאל הכלים למה שהארגון באמת צריך ויכול לאמץ, מייעל תהליכים ארגוניים בעזרת GenAI, ומלווה מנהלים וצוותים בזיהוי, הטמעה ומימוש ערך עסקי ו-ROI.

בתחילת הדרך שלי כיזם ניסיתי להבין הכל לפני שאני עושה צעד. קראתי, חקרתי, דיברתי עם אנשים, ניסיתי לתכנן כל שלב מראש. עד שיום אחד עידו, השותף שלי, פשוט שילם לעורך דין והקים את החברה. אני עדיין ישבתי על התוכנית. זה היה רגע מאוד פשוט, אבל גם שיעור חשוב: לא הכול צריך להיות מושלם לפני שמתחילים. ומאז אימצתי את החוק; עדיפה תוכנית בינונית שמבוצעת בזמן הנכון מאשר תוכנית מעולה שמבוצעת באיחור.

בקיצור, היחס שלי לתכנון השתנה. אני לא חושב על תכנון קדימה כעל ניבוי העתיד, אלא כעל דרך להישאר בתנועה. בעולם של יזמות אתה תמיד עובד עם מידע חלקי - שוק לא ברור, מוצר לא סגור, לקוחות שעדיין לא קיימים וסוגים שונים של משתמשים. לכן, תכנון טוב מבחינתי הוא כזה שמאפשר לך לצמצם את חוסר וודאות, באופן שיטתי, ולהחליפו בשאלות אחרות, ממוקדות יותר. בסוף כולנו עובדים עם הנחות, תאוריות ותחזיות. באופן הזה אם תתמיד, במינימום תהפוך למומחה בתחום.

למה חשוב לרדת לשטח

כשעידו ואני הקמנו את מינרווה, היה לנו רקע רפואי מוגבל מאוד, אבל ידענו שאנחנו רוצים לפתור בעיה אמיתית בעולם ההכשרות הרפואיות - המחסור באמצעים לאימון צוותים. בנוסף הרגשנו את הפוטנציאל המטורף של טכנולוגיית המציאות המורחבת.

אבל לא ידענו, באופן אינטימי, איך נראה היום-יום של אחות או רופא ומה בדיוק ההבדלים מהעולם שאנחנו באים ממנו - עולם התעופה. אז במקום להסתמך על השערות ומידע מהאינטרנט, פשוט הלכנו לראות. כל מקום שהסכים לקבל אותנו, הגענו. בילינו במצטבר חודשים בשטח - בבתי חולים, באקדמיות, במרכזי סימולציה. דיברנו עם מדריכים, צפינו בתרגולים, ניסינו להבין איך נראית למידה מבפנים, ומה החסמים שאחרים לא זיהו ואנחנו כן. זה היה תהליך ארוך וסזיפי, אבל הוא יצר לנו ידע מדויק, וקשרים ארוכי טווח.

אחרי התקופה הזו הרגשנו שאנחנו מבינים את השפה, את הבעיות, ואת ההבדלים בין הדיסציפלינות. ״היינו״, ״ראינו״, ״פגשנו״, הם המילים המשכנעות ביותר שאתם מבינים על מה אתם מדברים. מה שהוביל אותנו זה להביא ערך, בתחום בו אנחנו פועלים, וידענו שנגיע לכך באופן הזה.

בנינו תשתית תוך כדי תנועה

במקביל, כשהבקשות לשיתופי פעולה התחילו לזרום, היינו צריכים לבנות הכול - צוות פיתוח, מנגנוני בקרה, חוזים, מודל עסקי ועוד. היינו שני אנשים שמנהלים חברה שלמה. לא היה שום תחום שלא נגענו בו בעצמנו. כמובן שלא היה לנו את ההכשרה לעשות הכל, שמענו לכל מי שהיה מוכן לייעץ, ועשינו הרבה ניסוי וטעייה, הדברים זזו בקצב מסחרר. עם הזמן למדתי שככה זה, תמיד יהיה משהו חדש, ולכן כדאי להמשיך לשפר את הידע והתשתית הרבה לפני שהגיעה הבעיה.

גם העבודה המשותפת שלנו השתנתה עם הזמן. בהתחלה לא הייתה חלוקת תפקידים ברורה - שנינו באנו מאותו רקע וכל אחד עשה הכול. בהמשך למדנו לזהות מי עושה מה טוב יותר, ופשוט נתנו לו להוביל. עידו, למשל, מצטיין בעבודה מול רופאים וירידה לפרטים. מהרגע שראיתי את זה, שחררתי ונתתי לו את המרחב. היום אין בינינו הגדרות תפקיד רשמיות, אבל יש אמון מלא שכל אחד יוביל את התחומים שהוא חזק בהם. זה חוסך המון אנרגיה וזו דינמיקה נהדרת. העיקר שמכוונים לאותה כיוון.

ניהול זמן לייצור אפקט

וזה רק חידד את ההבנה שתכנון לא נועד לייצר סדר - הוא נועד לייצר תחושת שליטה וכיוון. אני לא מתכנן כדי שדברים יקרו בדיוק לפי התוכנית, אלא כדי שבכל הזדמנות שיש שליטה על הכיוון נזכור לאן אנחנו רוצים להגיע. אבל בעיות השגרה חזקות מאוד, ונוטות להשתלט על כל המחשבות.

לכן בכל שבת אני יושב עם עצמי ורושם אג’נדה לשבוע הקרוב: מה חייב לקרות, מה כדאי לקדם אם יתפנה זמן, ומה אני במודע לא נוגע בו השבוע. זה נשמע טכני, אבל זו הדרך היחידה שלי לשמור על מומנטום. אני גם מקפיד להשאיר “זמן ריק” ביומן - שעות שלא מתוכננות לכלום. תמיד משהו דחוף נכנס, אבל לפחות זה לא בא על חשבון דברים חשובים. עוד טיפ חשוב זה להתעסק בדבר אחד. ככל שהוא קשה יותר ככה הוא צריך להיות יותר סטרילי ביומן. זה מאפשר ריכוז ואפקטיביות נהדרת.

בעיניי ניהול זמן הוא לא שאלה של כמה אתה מספיק, אלא איזה אפקט אתה מייצר. וכל כמה זמן אתה מצליח לייצר אותו. שמירה על רעננות וחדות לאורך זמן תבטיח מוטיבציה ואפקטיביות בביצוע. אני לא עובד בשבת, לא כי זה כלל ניהולי אלא כי זו הדרך האפקטיבית ביותר להיטען, היכולת לעצור היא משהו שצריך להתאמן עליו.

אני עושה מדיטציה, שוחה, קורא. זה הזמן שבו אני מצליח לחדד את המחשבות, להחזיר את האופטימיות ולחזור עם אנרגיה. גם במהלך השבוע אני משתדל לשלב דברים שמחזירים לי אוויר - פעילות ספורטיבית, הליכה לבד או שיחה שלא קשורה לעבודה. זה לא מותרות, זה חלק מדרך החיים. ההשראה לכך מגיעה מהמשל של חוטב העצים שלא עוצר להשחיז את המסור ולכן עובד קשה. למי שלא מכיר, ממליץ לעצור להשחיז את המסור.

היערכות מנטלית לשינויים

המלחמה האחרונה חידדה אצלי את הצורך הזה עוד יותר. עידו ואני גויסנו למילואים מבצעיים, ופתאום נאלצנו לעבוד עם משאב זמן מוגבל מאוד. החלטנו יחד שנמקד את החברה בעיקר בלקוחות הקיימים ונשמור על ההתחייבויות שלנו. ויתרנו זמנית על יוזמות צמיחה פוטנציאליות. זו לא הייתה החלטה פשוטה, אבל היא הוכיחה את עצמה, הלקוחות שלנו המשיכו לגדול ולא הלכנו אחורה בדבר. למדתי שהחברה היא ייצור שיש לו תקופות, כל אחת שונה במאפיינה וצריך להיערך מנטלית לשינויים גדולים ובלתי צפויים.

יש עוד היבט שפחות מדברים עליו, והוא הצד הכלכלי של התקופה הראשונה. יזמות לא נראית כמו בתמונות. בשנים הראשונות חייתי ממילואים ומעבודות זמניות. זה לא היה קל, אבל זו הדרך היחידה שאפשרה לי לפנות זמן לפתח את הרעיון. אני חושב שהיכולת לשלב בין הישרדות כלכלית לבין עשייה יזמית היא חלק מהותי מהתכנון. בסוף, גם חברות גדולות דואגות קודם כול לשרוד.

כשאני מסתכל אחורה, אני לא חושב שהיו לי תוכניות מושלמות. היו לי כיוונים, סדרי עדיפויות, והרבה נכונות ללמוד. זה מה שמחזיק סטארטאפ בחיים- הרעב של היזמים להצלחה והיכולת להסתכל למציאות בעניים ולהציע פתרון.

לסיום

ליזמים שנמצאים בתחילת הדרך, אני ממליץ פשוט להתחיל. תגדירו לעצמם מטרה שממנה תלמדו ועופו עליה. אל תתעסקו בהישגים חיצוניים אלא רק בלייצר אינרציה של יוזמה תוך יצירה ולמידה. אתם תראו שאם זה מתאים לכם, זה פשוט לא יעצור, אלא רק ישנה צורה. תוציאו את המילה כישלון מהלקסיקון - פה מותר הכל ובגדול.

----------

על הכותב: גדל בנופית בצפון, היום מתגורר בהרצליה, רס״ן במיל בחה״א ולשעבר סגן מפקד טייסת. מהנדס ומפתח גיימניג עם מומחיות בextended reality ויישומים ברפואה, חולם להפוך את עולם הרפואה למתקדם ודיגטלי בהכשרה ובניתוחים.

צמיחה מהירה היא חלום של כל סטארט-אפ, אבל היא גם אחת המלכודות הגדולות שלו. ברגע מסוים, כולם שואלים את אותה שאלה: איך מאיצים גדילה מבלי לאבד שליטה?

אחת התשובות שנזרקות לאוויר היא עובדים גלובליים. חברות רבות בוחרות כיום בחיבור לצוותים גלובליים חיצוניים הפועלים עבורן כיחידה משלימה, לפי הצורך ובקצב משתנה. בשנים האחרונות נכנסו לשוק מודלים שמאפשרים הרחבת יכולות באמצעות צוותים חיצוניים הפועלים באופן משולב עם הצוות המקומי.

ליזמים זה מאפשר לבחון יכולת התרחבות מבלי להתחייב להגדלה קבועה של מצבת כח האדם, וזה ההבדל בין צעד אסטרטגי לצעד אימפולסיבי. למנוסים שבינינו, זה הצעד הבא במסע הצמיחה: עוד ידיים, יותר זמינות, פחות עלויות וגמישות מקסימלית. אבל דווקא בשלב הזה חשוב לא לבלבל בין צורך בפתרון מהיר לבין צורך במבנה עבודה נכון.

בעידן שבו הבינה המלאכותית משנה את כללי המשחק, החיבור בין צוותים ישראליים לגלובליים יוצר יתרון נוסף חדש. כל עובד גלובלי יכול להביא איתו התמחות ייחודית, ניסיון ספציפי בתחום שלו, חשיבה אחרת ולעיתים גם שליטה בכלים ובשיטות עבודה מבוססות AI. כשהידע הזה מצטרף ליצירתיות הישראלית וליכולת לאלתר ולחשוב מחוץ לקופסה, נוצר שילוב כמעט מושלם: העובד הישראלי הוא המוח, והעובד הגלובלי הוא השריר. אחד ממציא, השני מממש ומייצב. השילוב הזה מאפשר לסטארט אפים לחלק עומסים בצורה חכמה ולא רק "להגדיל צוות".

ועדיין, יש רגעים שבהם העסקת עובדים גלובליים היא צעד שמקדם את החברה ויש רגעים שבהם היא עלולה דווקא להכביד. וזו השאלה המרכזית שכל יזם צריך לשאול: האם אני מחפש פתרון לבעיה נקודתית, או שמדובר ביכולת שצריכה להישאר חלק מהליבה של החברה?

מתי זה נכון להעסיק עובדים גלובליים לעומת גיוס פנימי:

• כשיש צורך בהאצה מהירה של פיתוח או תמיכה, במיוחד בשלבים שבהם החברה מגייסת הון, משיקה מוצר או צריכה זמינות מקסימלית, ואין מספיק זמן לתהליכי גיוס מקומיים ממושכים.
• כשיש רצון להרחיב את היכולות הטכנולוגיות של הצוות- להכניס מומחיות חדשה, פרספקטיבה אחרת או גישה מעשית מתחום משיק.
• כשיש מבנה ניהולי בשל. חברה שכבר למדה לעבוד במודל מרחוק, יודעת למדוד תוצאות ולא שעות, ומחזיקה בתרבות ארגונית ברורה שמאפשרת לעובדים לעבוד במודלים מגוונים.
• כשצריך לבחון שוק או מוצר במהירות, בלי להתחייב להגדלה ארוכת טווח של הצוות.

ומתי זה פחות נכון

• בשלבים הראשונים של החברה, כשהתרבות הארגונית עדיין מתגבשת והצוות צריך להיות קרוב פיזית כדי לבנות אמון ושפה משותפת.
• כשיש צורך בעבודה אינטנסיבית של חדשנות משותפת וסיעור מוחות יומיומי, שמתקשה להתקיים ברצף גם אם יש פגישות זום וטימס. במקרים כאלה, החיבור האנושי הישיר עדיין משמעותי.

ואם מחליטים לעשות את הצעד הזה, כדאי לעשות אותו נכון:

• ראשית להתחיל בקטן, פיילוט עם תפקיד אחד או צוות מצומצם כדי להבין את הדינמיקה ומודל העבודה.
• הגדירו גבולות זמן ותקשורת ברורים, שעות חפיפה, ערוצי תקשורת וכלים לניהול שקוף.
• כמובן לדאוג לשלב בין הצוות הישראלי לגלובלי כך ששיתוף הפעולה יהיה צמוד והצוות המקומי ימשיך להוביל.
• להתמקד בערכים ולא רק בכישורים. גם לעובדים רחוקים יש השפעה על התרבות ועל האנרגיה של הארגון.
• למדוד הצלחה מראש: האם המהלך שחרר צוואר בקבוק, קיצר זמני פיתוח או יצר יציבות. בלי מדידה, אי אפשר להבחין בין גלגל הצלה לבין דבר שמכביד.

העסקת עובדים גלובליים במודל גמיש היא לא רק החלטה תפעולית, אלא מהלך תודעתי. זו בחירה להרחיב את היכולות של החברה, להתחבר למומחיות מכל מקום בעולם וליצור איזון בין חשיבה ישראלית נועזת לביצועיות עולמית - תוך שמירה על גמישות תפעולית מקסימלית.

בעולם שבו AI משנה את כללי המשחק, השילוב הזה בין מוח לשריר, בין יצירתיות מקומית למקצועיות גלובלית, הוא מה שמבדיל בין חברות שטובות בלעמוד ביעדים לבין כאלה שבאמת משנות את הכללים.

--------------

על הכותבת: רינת בוכהולץ היא יזמת ומנהלת בכירה עם ניסיון של מעל 20 שנה בפינטק, טכנולוגיה ושיווק דיגיטלי, המתמחה בהובלת צוותים גלובליים ובבניית תהליכי סקיילינג בחברות צמיחה. היא כיהנה בתפקידי COO ו-VP Business Development בחברות טכנולוגיה, הובילה פעילות בינלאומית וניהול צוותים רב תחומיים ומלווה יזמים בהתרחבות לשווקים גלובליים. כיום, כמייסדת ומנכ״לית Global Teams, רינת מסייעת לחברות וסטארטאפים באמצעות גיוס ושילוב עובדים גלובליים עם הצוותים הישראלים.