אחרי שהשתחררתי מחובלים, יצאתי לטיול הגדול. באחד הערבים ישבתי עם השותף שלי וראינו את “הכרישים”. דמיינו איך אנחנו חוזרים לארץ, פותחים עסק, נכנסים לחדר עם משקיעים, מספרים סיפור טוב, ויוצאים משם עם צ’ק בדרך לכבוש את העולם.

רק שבמציאות זה נראה אחרת לגמרי: לא רק שלא אמרו לי “תודה על ההזדמנות, אני בחוץ” - בהרבה מקרים פשוט התעלמו. קפצתי למים העמוקים והמציאות לימדה אותי בקצב שלה: לקח לי 47 משקיעים שונים כדי לקבל את ה”כן” הראשון לסטארטאפ שלי, ועוד 145 כדי לסגור סיבוב פרה-סיד של מיליון דולר ב־2025.

 אני לא מגיע מרקע טכנולוגי או מיחידה טכנולוגית, התחלתי בלי נטוורק ובלי קשר לעולם הסטארטאפים, ולכן אני מרגיש מחויב לשתף את מה שלמדתי בדרך - בצורה פרקטית, עם מספרים, ובלי לייפות, כדי להמחיש לכל מי שקורא - שכל אחד יכול!

מצב שוק הפרה-סיד ב־2026 - למה הכול מרגיש איטי יותר, ולמה זה לא רק בראש שלך

בשנים האחרונות התרגלנו לשפה שבה “יש כסף בשוק”. המשפט הזה עדיין נכון טכנית, אבל הוא מטעה מעשית. יש כסף, אבל הוא זורם הרבה יותר בזהירות ובצורה הרבה יותר מרוכזת. התופעה שחוזרת שוב ושוב היא שהמון מההון הולך למעט חברות שנראות כמו “הימור בטוח יחסית”, בזמן שהרבה חברות טובות נדרשות לעבוד קשה יותר כדי להפוך ל”ברורות” מספיק.

כדי להבין את התחושה הזאת, שווה להסתכל על מה שקרה בשוק הרחב: לפי Crunchbase, ב־2025 כמעט 60% מההון הלך לחברות ענק שגייסו $100M ומעלה, וחלק משמעותי עוד יותר נשאב לעסקאות סופר גדולות. במילים אחרות: לא חסר כסף, אבל הוא לא מחולק בצורה שווה. כשהעליון בולע נתח כל כך גדול, השכבות המוקדמות מרגישות מיד את ההידוק.

בפרה-סיד זה מתבטא בצורה מאוד פרקטית. Carta למשל מציגים מגמה שבה סיבובים קטנים נעשו נפוצים יותר, והרבה מהם נסגרים מתחת ל־$1M. גם ברבעון האחרון של 2024 כ 44% מהעסקאות היו מתחת ל־$250K, והתחושה היא של “אוספים את הסיבוב” במקום “סוגרים סיבוב”.

וזה מתחבר לסיבה המרכזית למה סיבובים נסגרים לאט יותר: האנג’לים והמשקיעים המוקדמים לא בהכרח פחות רוצים לקחת סיכון, אבל הם יותר מודעים למחיר של טעות. בשנים של כסף זול, הטעות הייתה “עוד השקעה שלא המריאה”. היום הטעות מרגישה כמו “תקועה לי הקצאה”, והיא גם מגיעה בתקופה שבה כולם חושבים על המשך הדרך - האם החברה תצליח לגייס סיד, ובאיזה תנאים.

אז מי כן מצליח למשוך הון מוקדם גם עכשיו? בדרך כלל מי שמגיע עם משהו שאפשר להחזיק ביד: הוכחת ביקוש ראשונה, יתרון הפצה ברור, או תזה חזקה שמסתדרת עם איפה שהעולם הולך. זה לא חייב להיות “גדול” בשלב הזה, אבל זה חייב להיות אמיתי.

המינימום הנדרש לפני שיוצאים לסיבוב - מוכנות שלא נראית יפה, אבל אמינה

בשלב הזה הרבה יזמים נופלים לאותה מלכודת: הם משקיעים המון אנרגיה בלספר את הסיפור, אבל מעט מדי אנרגיה בלבנות את החומר שהסיפור נשען עליו. וזה מובן - כי קל יותר ללטש דק מאשר לייצר עוד 10 שיחות לקוח, או לחזור עם תשובות מדויקות על “למה זה כואב”, או להראות רצף קטן של הוכחות שקרה משהו אמיתי בעולם.

וכאן חשוב ליישר קו: מבחינת הפיץ’ אין באמת צורך להמציא את הגלגל. יש מבנה די קבוע שבו דקים טובים מספרים את הסיפור, והוא עובד בדיוק בגלל שהוא מוכר למשקיעים (תבקשו מגוגל או הצ׳אט). כשאתה נשאר בתוך מבנה אחיד, אתה נותן לו לקרוא מהר, להבין מהר, ואז להגיע לדבר היחיד שמעניין אותו: לשאול את השאלות שהוא צריך כדי להחליט אם שווה לו להעמיק. המטרה של דק טוב היא לא לענות על כל דבר, אלא לספר סיפור קצר וברור, להשאיר מקום לסקרנות, ואז להרוויח את השיחה.

אבל פה בדיוק מגיע הפספוס הגדול: דק הוא רק כלי המחשה. הוא לא המציאות. הוא החלון שאתה פותח למשקיע כדי שיראה משהו אמיתי קורה, או לפחות רמז ברור לזה שמשהו עומד לקרות. ולכן לפני שיוצאים לסיבוב, אני מחפש “מינימום אולימפי” - שלושה רכיבים שחייבים לשבת בתוך הדק בצורה חדה, כי הם בעצם העדות שהעבודה נעשתה. בלי זה, גם דק מצוין נשאר מצגת יפה.

משפט בעיה חד - ברור, פרקטי, ומדיד

רוב הבעיות בדקים מתחילות מזה שהבעיה כתובה כמו סיסמה. “שוק לא יעיל”, “תהליך מסורבל”, “ללא שקיפות”. אלה מילים שאפשר להסכים איתן, אבל אי אפשר להרגיש אותן. משקיע לא יכול לבנות על זה החלטה.

משפט בעיה טוב, בעיניי, צריך להחזיק שלושה חלקים באותה נשימה:
מי השחקן המדויק - ה־ Ideal Customer Profile שלנו, לא “עסקים” ולא “חברות”, אלא מי הפרסונה בדיוק ובשאיפה לכלול גם כמה מהם (רמז לשוק הבעיה).
מה לא עובד אצלו היום - לא ברמת רעיון, אלא ברמת פעולות: מה הוא מנסה לעשות, איפה הוא נתקע, ומה הוא נאלץ לעשות במקום.
וכמה זה עולה - בכסף, או באובדן מהותי שאפשר לתרגם לכסף: זמן צוות, החזרות, טעויות, אובדן הכנסות, סיכון.

דוגמה: ״5,000 מנהלות תפעול בארגוני לוגיסטיקה בישראל מבזבזות 12 שעות בשבוע על הזנה ידנית של קבלות למערכות ניהול ישנות, וזה עולה לחברה כ־$3,500 בחודש״

כדי לכתוב משפט כזה חייבים לצאת לשטח ולעשות דיסקאברי: לשבת עם לקוחות, לשאול שאלות בלי להוביל אותם, ולחפש חזרתיות. ואז, אחרי כמה שיחות, אתה לא “ממציא” משפט בעיה - אתה מזקק אותו מתוך המציאות. זה ההבדל בין ניסוח שמרגיש יפה לבין ניסוח שמרגיש נכון.

צוות - לא כמניפסט אישי, אלא כתשובה מדויקת ל”למה אתם”

אני רואה שוב ושוב צוותים שמתארים את עצמם כמו קורות חיים מורחבים: כולם “חזקים”, כולם “הובילו”, כולם “עשו”. זה לא מזיק, אבל זה גם לא מקדם מספיק. כי השאלה שמשקיע באמת שואל על צוות היא לא “האם הם מוכשרים”, אלא “האם הם האנשים הנכונים למשימה הזאת”.

פה עוזר לחשוב על זה כפירמידה.

הבסיס הוא האינדיבידואלי: כן, חשוב מי כל אחד ומה הניסיון שלו. אבל זה רק הבסיס.

הרמה הבאה היא הצוות כיחידה: למה אתם טובים יחד? אם עבדתם ביחד עשור, אם אתם משלימים אחד את השני, אם יש ביניכם אמון, אם כבר עברתם משברים ביחד - זה יתרון אמיתי כי זה מוריד סיכון ביצועי. הסיבה השנייה שבגינה סטארטאפים נסגרים היא שהצוות לא מחזיק.

ואז מגיע קצה הפירמידה - וזה החלק שממנו צריך לגזור את הכול: למה אתם דווקא לנושא הזה. בשאיפה חוויתם את הבעיה על בשרכם, או שיש לכם גישה ייחודית לשוק, לערוץ הפצה, לדאטה, או להבנה מקצועית שמישהו מבחוץ לא יכול לשכפל בקלות. כאן נכנסים גם אלמנטים של יתרון תחרותי: לא רק “אנחנו טובים”, אלא “אנחנו טובים לזה”.

דוגמה: ״עבדנו יחד במייקרוסופט כצוות מעל עשור, בנינו יחד מוצר והצמחנו אותו למליון משתמשים בשנה הראשונה, עם חלוקת תפקידים ברורה, ובמהלך התקופה חווינו את ה(בעיה) מבפנים: אחד ניהל אותה ביום יום, והשני בנה את הכלים שפתרו אותה בקנה מידה״.

כשזה כתוב נכון בדק, זה לא נשמע כמו “אנחנו תותחים”. זה נשמע כמו “הסיבה שהדבר הזה יכול לקרות דווקא אצלנו היא X”.

טראקשן - ההוכחה שיש כאן כאב בוער, ושיש כסף בצד השני

אם הייתי צריך לבחור רכיב אחד שעושה את ההבדל בגיוס פרה-סיד - זה טראקשן. לא כי כולם צריכים להגיע עם מספרים של סיד, אלא כי טראקשן הוא הדרך היחידה להראות שהבעיה שכתבתם באמת קיימת, ושיש מספיק דחיפות כדי שמישהו יעשה משהו בפועל.

הצורה הכי חזקה כמובן היא לקוח משלם. אבל טראקשן לא מתחיל ונגמר בכסף. הוא מתחיל מוקדם יותר: שיחות ולידציה, ציטוטים חדים של לקוחות, פיילוטים עם החלטה קרובה, שימוש שחוזר, או אפילו רשימת המתנה שצמחה בגלל כאב מאוד ספציפי.

נקודה נוספת חשובה היא לא רק שהצלחתם להביא אנשים לדבר איתכם, להיכנס לפיילוט, או אפילו לשלם - אלא מה קורה אחרי שהם נוגעים במוצר. הצד השני של המטבע הוא אימפאקט מדיד: האם הפתרון שלכם באמת משנה משהו שאפשר למדוד אצל הלקוח, ובקצב שמצדיק שינוי התנהגות. פה בדיוק מתחילה להיווצר גם התשובה הכי חשובה לתחרות: למה לבחור בכם על פני מה שכבר קיים. אם אתם יכולים להראות שהמוצר מקצר זמן, מוריד עלות, מצמצם טעויות, או מייצר תוצאה טובה יותר בצורה עקבית - ובצורה שהלקוח מרגיש מהר - אתם לא רק מוכיחים “יש ביקוש”, אתם מוכיחים “יש יתרון”.

דוגמה: ״ב־60 ימי בטא, מתוך 18 שיחות דיסקאברי נכנסנו ל־6 פיילוטים, 3 מהם כבר חווים שיפור של 25% במכירות שלהם וצפויים להתחיל לשלם את החוזה ברבעון הבא שסכומם עומד על $100k״.

וזה המקום שבו דק הופך לכלי אמיתי. לא כלי שמספר “מה יהיה”, אלא כלי שמראה “מה כבר התחיל לקרות”, ומה בדיוק אתם עושים כדי לגרום לזה לקרות שוב, בקצב גבוה יותר.

בסוף, שלושת החלקים האלה - בעיה, צוות, טראקשן הופכים את השיחה עם משקיע משיחה על דמיון לשיחה על מציאות. ומשם, הרבה יותר קל להתקדם.

בחלק השני נדבר על מהלך הסיבוב עצמו, ועל חמשת השלבים מהרגע שפונים למשקיע ועד ההשקעה. 

על הכותב: אלון שרייר הוא מנכ"ל ומייסד-שותף של Bazarr.ai, סטארטאפ שפיתח סוכן AI שמייצר עסקאות סיטונאיות בין ספקים לקמעונאים ומייעל תהליכי רכש מורכבים. לפני הקמת החברה שירת בחובלים בתפקידי פיקוד, ובהמשך בנה וניהל פעילות איקומרס, רשתות ספקים ותהליכי מכירה מבוססי נתונים בשווקים כמו ארה"ב וישראל. אלון מתמחה בבניית מנועי גו-טו-מרקט בשלבים מוקדמים, יצירת טרקשן ללא תקציבי שיווק גדולים, והובלת תהליכי גיוס פרה-סיד מול אנג'לים ומיקרו-קרנות, תוך שימוש במשפכים מדידים, ניסויי מסרים ושיטות עבודה פרקטיות מהשטח.

יזמים הם מהאנשים הממוקדים והמחויבים ביותר שיש. בשלבים מוקדמים של סטארטאפ, הבחירה לעבוד בשקט אינה מקרית. היא נובעת ממשמעת ניהולית, מהבנה של סדרי עדיפויות ומהיכולת להתמקד במה שבאמת חשוב: מוצר שעובד, לקוחות ראשונים והצעה שמחזיקה לאורך זמן. במקרים רבים זו הבחירה הנכונה. שקט מאפשר לחברות צעירות להתפתח בלי רעשי רקע ובלי הצורך להסביר את עצמן לפני שהן מוכנות.

האתגר אינו הדממה עצמה, אלא הרגע שבו החברה נדרשת לצאת ממנה. לא מעט חברות מגלות אז שבמהלך השנים הראשונות לא נבנתה תשתית תקשורתית שמאפשרת מעבר טבעי מהעבודה השקטה לנוכחות ציבורית. לא משום שנעשה משהו לא נכון, אלא משום שהנושא פשוט לא היה בראש סדר העדיפויות. זה קורה גם לחברות חזקות, ממוקדות ומנוהלות היטב, שעסקו בדיוק במה שצריך כדי לצמוח.

הרגע הזה מופיע כמעט תמיד בצומת משמעותית: גיוס עובדים, פתיחת שוק חדש, הסברת שינוי כיוון, התמודדות עם משבר, או בניית אמון מול משקיעים ולקוחות אנטרפרייז. דווקא שם מתברר כמה חשובה היכולת של החברה לספר את הסיפור שלה מתוך הקשר ציבורי קיים. לא כדי לייצר רעש, אלא כדי לאפשר הבנה. כדי שהשוק לא יפגוש את החברה לראשונה ברגע שבו היא כבר זקוקה לאמון.

אמון, גיוס ונוכחות תקשורתית כבסיס להקשר

הפער הזה בולט במיוחד בגיוס עובדים. לפי נתוני Glassdoor, למעלה ממחצית מהמועמדים מחפשים מידע נוסף על חברה לאחר שנחשפו למשרת דרושים, ורבים מהם בודקים אזכורים תקשורתיים, כתבות וראיונות כדי להבין מה החברה עושה ומי עומד מאחוריה. מועמדים בכירים, במיוחד, מחפשים הקשר ולא רק מפרט טכני של תפקיד. הם רוצים להבין מי היזמים, איך הם חושבים על השוק ואיזו תרבות נבנית סביבם. גם חברות מצוינות, עם מוצר חזק וצוות איכותי, מתקשות לעיתים לייצר חיבור ראשוני כשאין להן נוכחות תקשורתית שמספקת את ההקשר הזה.

נתונים רחבים יותר מחזקים את התמונה. מדד האמון של Edelman מראה בעקביות שאנשים נוטים לתת אמון גבוה יותר במידע שמגיע ממקורות מערכתיים ועיתונאיים מאשר במסרים שיווקיים ישירים. בעולם שבו מועמדים ולקוחות בוחנים חברות דרך שכבות של מידע, נוכחות תקשורתית נתפסת כעדות לאמינות, ליציבות ולבשלות ניהולית. לא כתחליף למוצר טוב, אלא כהשלמה שמאפשרת להבין אותו בהקשר רחב יותר.

בניית נרטיב מצטבר

כאן חשוב להבחין בין שקט אסטרטגי לבין היעדר פרופיל תקשורתי. יחסי ציבור וייעוץ תקשורתי אינם נועדו להקדים את הבשלות של החברה או לייצר חשיפה מלאכותית. תפקידם, במיוחד בשלבים מוקדמים, הוא לתרגם חשיבה יזמית וראייה ארוכת טווח לנרטיב ברור: להסביר למה הבעיה שהחברה פותרת חשובה עכשיו, ואיזה תפקיד היא מבקשת למלא בשוק. תוכן עומק איכותי - כתבה, ראיון או שיחת עומק - אינו רק “ניוז”, אלא כלי לבניית הקשר ואמון לאורך זמן.

לעיתים הפער נוצר סביב תזמון. יש חברות שמרגישות שהן עדיין מוקדמות מדי, ואחרות שמגלות בדיעבד שהמתינו קצת יותר מדי. בשני המקרים מדובר בהחלטות ניהוליות לגיטימיות, שמתקבלות מתוך אחריות וזהירות. האתגר הוא להבין שנוכחות תקשורתית אינה פעולה חד־פעמית, אלא תהליך מצטבר. לא שאלה של מתי “יוצאים החוצה”, אלא של איך בונים רצף שמאפשר מעבר טבעי בין שלבים.

השאלה, אם כך, איננה רק איפה מפרסמים, אלא מה נבנה לאורך הדרך. נוכחות תקשורתית איכותית נוצרת בהצטברות. כל כתבה, ראיון או שיחת עומק מוסיפים שכבה לנרטיב, מחזקים את הפרופיל של היזמים ומייצרים זיכרון שוק. כך, כאשר מגיע הרגע שבו החברה צריכה להסביר מי היא, היא עושה זאת מתוך רצף ולא מנקודת פתיחה.

נוכחות תקשורתית בעידן ה-AI ובהשפעה על צמיחה עסקית

ההקשר הזה מקבל משנה תוקף גם בעידן של חיפוש מבוסס בינה מלאכותית. יותר ויותר החלטות, של מועמדים ושל לקוחות כאחד, מתחילות כיום לא רק ממנועי חיפוש קלאסיים אלא משכבות חדשות של גילוי, המלצה וסיכום מידע. בעולמות של Gen AI ושל GEO, Generative Engine Optimization, השאלה אינה רק מה חברה אומרת על עצמה, אלא איזה סיפור כבר קיים עליה במרחב הציבורי דרך אזכורים במקורות אמינים ונוכחות מערכתית עקבית. לא כערוץ שיווק נוסף, אלא כהמשך טבעי של תשתית האמון.

גם בצמיחה עסקית ובהבאת לקוחות ניכרת ההשפעה של פרופיל תקשורתי חיובי. מחקרים של Nielsen ושל HubSpot מצביעים על כך שתוכן הנתפס כאמין ולא פרסומי מעלה את רמת האמון במותג ומשפיע על נכונות לשקול התקשרות עסקית. בעולם ה־B2B, שבו החלטות מתקבלות לאורך זמן ועל ידי מספר גורמים, אזכור חיובי במקור מערכתִי או ראיון עם הנהלה בכירה אינם מייצרים עסקה מיידית, אך הם כן מקצרים תהליכים, מחזקים תפיסה ומפחיתים חסמי כניסה.

בסופו של דבר, החברות שמצליחות לאורך זמן אינן בהכרח אלה שמדברות הכי הרבה, אלא אלה שיודעות להבחין בין שקט שמשרת אותן לבין שקט שכבר דורש אסטרטגיה משלימה. גם הדממה, בסופו של דבר, היא חלק מהסיפור אם יודעים מתי ואיך להשתמש בה.

משהו גדול קורה, ואנחנו עדיין לא יודעים בדיוק איך זה ייגמר. גם בחברות גדולות כמו מאנדיי, כניסת ה-AI לא עברה חלק מהיום הראשון. זה התחיל מהתלהבות, עבר דרך טלטלה, ונגמר בהבנה שהמרחב נפרש מחדש ואי אפשר להמשיך לעבוד כמו שעבדנו קודם. בפרק הזה אנחנו פותחים סדרה חדשה שבה נשתף בתהליכים שקורים במאנדיי עכשיו, כשהתהליכים עוד לא לגמרי גמורים ואפויים. פשוט כי זה מה שהתקופה הזו מצריכה.

בפרק הראשון דריה ורטהיים מארחת את ערן זינמן קו פאונדר וקו-CEO במאנדיי, לשיחה אישית על האסימון שנפל – ועל צורת המחשבה שלנו במאנדיי סביב השינוי. ערן משתף בתחושה הלא פשוטה של "להיפרד" מאסטרטגיה שעבדה מצוין, כדי לטפס על הר הרבה יותר גבוה, ובשאלה למה דווקא עכשיו הוא מרגיש בשל מספיק כדי להתחיל לדבר על זה.

זה לא פרק של "הייתה בעיה ופתרנו אותה", אלא פרק על איך מתנהלים בתוך חוסר וודאות. נדבר על איפה כניסת ה-AI תפסה את מאנדיי, על הצוותים המיוחדים שהוקמו כדי להבין את הטכנולוגיה, ועל איך מחזירים את הברק לעיניים של 3,000 עובדים כשכל חוקי המשחק משתנים.

עקבו אחרינו בספוטיפיי ובאפל פודקאסט כדי לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש!

יש לכם שאלות על הפרק? דברים שתרצו שנדבר עליהם? כתבו לנו בתגובות או בלינקדאין של Startup for Startup

סטארטאפים בשלב הצמיחה מגיעים כמעט תמיד לנקודת המפנה הזו: המייסדים כבר לא יכולים לנהל הכל בעצמם. הצורך ב"מבוגר אחראי" - דוגמת סמנכ"ל פיתוח, מוצר או שיווק עם קילומטראז' – הופך מקריטי לדחוף. אבל כאן טמונה מלכודת. גיוס לא נכון של ה-VP הראשון הוא לא "עוד" טעות גיוס; הוא אירוע שיכול להסיט ספינה שלמה מהמסלול, לשרוף מיליוני דולרים ולפגוע ב- DNA מיוחד שנבנה מאז הקמת החברה. 

לכן, נקודה אידיאלית לגיוס האקזקיוטיב הזה תהיה כשהחברה מגובשת מספיק, יש אופרציה שעובדת (מספיק טוב לאותה הנקודה אך כנראה לא טוב מספיק בהסתכלות קדימה), היעדים והמטרות הופכים מאתגרים במיוחד וכעת הצורך באותה פרסונה עם קילומטראז' הופך לצורך קיומי של make or break. זה לא גיוס של "עוד ידיים למשימה", אלא אירוע אסטרטגי שנועד לקחת את מה שהמייסדים בנו עד כה ולהטיס אותו לשלב הבא. 

הצומת הזו היא משמעותית מאוד וכשליוויתי חברות וסטארטאפים בגיוס פונקציות מפתח בשכבת הניהול, ראיתי שוב ושוב כמה הדיוק בנקודה הזו הוא קריטי. הנה כמה תובנות שזיקקנו ב-Most Wanted על איך עושים את זה נכון.

תזמון וסבלנות

תביאו בחשבון שתהליך כזה לוקח זמן. אז נכון, צריך לצאת לדרך ברגע שהחברה מוכנה לזה (ולא לפני) אך מצד שני לא לחכות "לדקה התשעים". לא פעם חברה הגיעה אליי כשהיא כבר ב- over time. הצורך באותו אקזקיוטיב היה דחוף (שלא לומר בהול) ובעוד ש- sense of urgency זה דבר מצוין, דחיפות יתר יכולה לייצר לחץ לא חיובי בתוך התהליך שיפגע בקבלת החלטות נכונה. 

להגדיר בצורה טובה מי האדם שאנחנו מחפשים

גם ברמת ניסיון מוכח "על הנייר" וגם ברמת פרסונה, מיומנויות רכות ו- DNA. חשוב גם להגדיר מראש מה יהיו ה- KPIs עליו יימדד האדם שייכנס לתפקיד, כלומר זה יגדיר לנו גם מה תיחשב הצלחה. שני הדברים הללו מתכתבים כי הם משרטטים לנו לא רק מי האדם שאנחנו רוצים אלא איפה הוא יהיה טוב יותר בצורה מובהקת ממה שיש היום (כמו שנאמר: התחל כשהסוף בדעתך). כשפאונדר מסביר לי בדיוק מה חסר במי שמוביל אצלו היום את הפיתוח ונותן לי דוגמאות מפורטות של סיטואציות בהן אותו אדם לא צלח, אני מבינה טוב יותר מה "הכאב" ומה יצטרך להביא לשולחן המועמד המתאים.  

להגדיר מראש מה חובה ומה nice to have

הרעיון המהותי שנמצא בבסיס הדבר הוא שבגיוס לא מדברים על "שלמות". אין סינדרלה ואין נעל זכוכית עם התאמה מושלמת. מה שכן יש זו מציאת התמהיל הנכון, שטומן בחובו שילוב יכולות במינונים שונים שיעשה שכל בצורה הכי טובה. לא פעם ישבתי עם מנכ"ל שיצא לדרך עם רשימה בלתי נגמרת של פרמטרים למועמד ה"מושלם", בעודו חדור אמונה שהאדם שייבחר הוא מי שיענה על כל הפרמטרים כולם ובצורה מושלמת. אז כן, פאונדר ללא פנטזיה ושלא מכוון הכי גבוה הוא לא פאונדר (ואני מתה על זה!). אבל, באותה המידה, חשוב להבין שכדי לגייס בהצלחה, החוכמה היא למצוא אדם שמביא לשולחן משהו שלא בהכרח יהיה מושלם אלא יהיה שלם, שגדול מסך חלקיו. לדוגמה - אולי למועמד שעלה על הפרק אין ניסיון עמוק מספיק בטכנולוגיה מסוימת שחשובה לפאונדר, אבל הוא מביא  ניסיון ניהולי רחב שקריטי להצעדת הפיתוח קדימה, בשילוב ניסיון מוכח של עבודה בחברות בהן למד כל פעם מחדש להוביל טכנולוגיות חדשות במהירות ובהצלחה. יציאה לתהליך ממקום של הסתכלות מפוכחת ומורכבת תעזור לקצר את התהליך ולהביא בסוף את האדם הנכון. 

לבנות בצורה טובה את ה- USP למועמד

מה ה- USP של החברה/מוצר, כנראה שהפאונדרים מדקלמים מתוך שינה. מה ה- USP למועמד זה דבר רחב יותר. הוא יכלול את ה- USP של החברה/מוצר אבל גם יצטרך לכלול מענה לשאלה - למה כדאי לאותו אקזקיוטיב מנוסה (שכנראה מקבל לא מעט הצעות) לבחור דווקא בכם. כשאנחנו ב- MostWanted עובדים עם בכירים, אנו מאתרים את המוטיבציות הפנימיות שלהם (אשר משתנות מאדם לאדם) ומבינים איך התפקיד שעל הפרק ישתלב בנתיב הקריירה שלהם. כך קרה, לדוגמה, כשליויתי מועמד שהתלבט בין תפקיד בכיר בחברת סטארט-אפ צעירה שייצגתי, לבין תפקיד מעט פחות בכיר אך בחברה גדולה ומבוססת יותר. מהשיח איתו הבנתי, שהשפעה עסקית-מקצועית זה משהו שמניע אותו. כך, ייעצתי למנכ"ל להדגיש בשיח איתו שבמסגרת התפקיד שעל הפרק הוא יעסוק בטכנולוגיה מתקדמת ויוכל להוביל בנייה של קטגוריה חדשה בשוק (דבר שלא יקרה במסגרת התפקיד בחברה הגדולה יותר). 

לעבוד עם הפרטנר הנכון

גיוס של אקזקיוטיב זה תהליך מורכב, יותר דומה לתפירת חליפה אצל מעצב נחשב מאשר לרכישת ז'קט בקסטרו - גם אם יש להם מחלקה של "בגדי ערב". התהליך הזה דורש מומחיות, היכרות עמוקה עם שוק הבכירים (המחוזר והפאסיבי), תירגום מסרים מתוך הארגון החוצה, החזקה של תהליך תוך וידוא שהוא מתקדם כמו שעון שוויצרי לעבר המטרה וכדאי גם שיהיה לכם trusted advisor בכל רגע ורגע, מי שיתמוך וייעץ אבל גם ישאל, יאתגר ויעשה לכם reality check. מישהו שזה מה שהוא/היא עושה כל יום כל היום. 

גיוס ה-VP הראשון הוא לא רק איוש פונקציה, אלא זו הנחת התשתית לעתיד החברה כולה. כשהתהליך נעשה מתוך הבנה עמוקה של הצרכים האסטרטגיים ובליווי מקצועי נכון, הוא הופך מהימור מסוכן למנוע הצמיחה החזק ביותר שלכם. אל תתפשרו על הדיוק בנקודה הזו – זה ההבדל בין חברה ששורדת לחברה שמובילה שוק.

פיינלי! יוצאים לעולם. אחרי שהסתיים שלב החשאיות - המעט שהיה בחוץ עכשיו זוכה להישאר נחלת העבר. בבלוג הקודם התייחסתי לנכסים הדיגיטליים העיקריים ששימשו את החברה כל עוד היא במצב stealth והם בעיקר אתר זמני, עמוד לינקדאין זמני ומצגת משקיעים. עכשיו סוף סוף כל העבודה יוצאות לאור והמותג מתחיל את הדרך שלו בצבירת קהל ובעיצוב התפיסה שלו באינדסטרי. 

כמובן שחייו של כל סטארטאפ הם הפכפכים והדברים משתנים כל הזמן, וכך גם השלב הבא שאחרי היציאה הוא מעין שלב ביניים. כל האסטים הם הבסיס להמשך, פשוט לא צריך להתייחס אליהם כאילו הם יישארו לנצח, זה רק מוסיף יותר לחץ וגם לעולם לא ייתכנסו לשום מסגרת זמנים. כנראה שתוכנית היציאה תשתנה תוך כדי תנועה, וכל זמן עבודה ייראה כלא מספיק, ולכן הנכסים האלו משמשים את החברה ליצירת ההייפ סביב היציאה וחשיפת המוצר, וכך הם גם יסיימו את התפקיד שלהם בשלב מסוים. אז צ׳יל. 

לינקדאין 

העמוד מתחיל לצבור חשיפה ועוקבים, ולכן בשלבים המוקדמים אין סיבה ״להספים״ וצריך לתת ערך מוסף לעוקבים החדשים, גם מבחינה ויזואלית וגם מבחינת התוכן. אחרי פוסט ההשקה זה הרגע להתחיל לבנות את השפה הויזואלית בחלוקה לקטגוריות של פוסטים: חדשות, אירועים ומיילסטונים, חברי צוות חדשים, שותפיות /  לקוחות חדשים. שמירה על שפה אחידה עם נגיעות קטנות בכל פעם עוזרת להתחיל לבנות את הנוכחות של המותג ולהבליט את השפה הייחודית לו. כמובן שיש גם הפתעות ודברים לא מתוכננים, למשל אחד המשיקעים הראשונים שלנו במונשוט כתב עלינו בלוג מרגש במיוחד על למה הוא בחר להשקיע בנו וכמובן שפרסמנו את זה באופן מיידי בעמוד שלנו, למרות שזה לא היה בתוכנית. 

כולם בשביל אחד- כדי להעלות חשיפה שולחים כל פוסט בקבוצה של החברה וכולם עושים לייק, מגיבים, משתפים ומתייגים! 

אתר

לרוב בשביל סטארטאפ צעיר, אתר הוא הנכס הדיגיטלי הכי משמעותי, זוהי הדרך העיקרית להסביר לעולם מה הוא עושה, מי עומד מאחוריו, ולנתב פניות של לידים ומתעניינים. אין דרך אחת נכונה לייצר אתר ראשון, אפשר להיעזר במעצב אינהאוס, או לקחת סטודיו חיצוני, אפשר להיעזר בטמפלייטים ובתוכנות ללא קוד, זה תלוי בתקציב ובלוחות הזמנים. למזלנו אנחנו כרגע בשנת 2026 ולא בשנות ה-90 והאתרים שאנחנו בונים הם דינאמיים ומשתנים בקצב מהיר, זהו תהליך ongoing שמשפר ומחדש בכל פעם את הUX ואת כל הויזואליזציה. אתר ראשוני יכול להיות מאד lean, כל עוד הוא מצליח להעביר בצורה ברורה את החברה, אחרי שיש את זה כבר הכל אפשרי!

חומרי PR

כל החומרים שיכולים לשרת את המטרה, והיא לתקשר את מה החברה עושה ומי עומד מאחוריה. תמונה קלאסית של הפאונדרים, תמונת אווירה של הצוות הראשוני במשרד (כן, עם הכלבים), מוקאפים של המוצר, דשבורדים ומסכים, חומרים טכניים, אנימציות קצרות, אינפוגרפיקות, באנרים…

תוכן  

בסוף חשוב לזכור שהחברה היא חדשה, ולקהל היעד ייקח זמן להכיר ולהתרגל אליה. צריך לשמור על כל אלו שהביעו עניין בהתחלה כדי שירצו להמשיך לעקוב אחרי הפעילות וההתפתחות של החברה. כאן בדיוק נכנס הערך המוסך שאפשר להעביר באמצעות תוכן איכותי שמלווה בתוצרים ויזואליים. בלוג עם כמה מאמרים קצרים שמשלב אינפוגרפיקות מושכות, סרטוני הסבר קצרים, פרקי פודקאסט (ממותג) בתחום שבו החברה פועלת או ראיונות עם הצוות. בנוסף לתכני מקור אפשר להתארח בפודקאסטים ולהתראיין בכל מיני פלטפורמות וכך להגיע לקהל רחב יותר. בהטמעת תוכנית thought leadership אפשר לגייס את כל הצוות למשימה ולעודד אותם להעלות חוויות אישיות, תמונות מהמשרד, הצצה לפרויקטים שהם עובדים עליהם ותובנות מהדרך…

פרינט ו- SWAG

לא משנה באיזה תחום החברה נמצאת ובאיזה תקציב היא פועלת, עדיין היכולת לייצר גם סחורה מוחשית משפיעה על כל החוויה. אם זה SWAG box לעובדים / פרטנרים / משקיעים ואם זה הדמיות של מוצרים עתידיים שיכולות לשמש בינתיים לסושיאל ולייצר התלהבות… כל אלו עוזרים לייצר אמינות ותחושה שהחברה היא אמיתית, גם אם היא רק עכשיו נחשפה לעולם. במונשוט, בהיותנו חברה צעירה אנחנו מחלקים Safety Buckle ייחודיים לעובדים, משקיעים ודמויות מפתח מהתעשייה שהפכו לאייקונים בשבילנו. הם פשוטים אך חכמים ועוזרים לנו להפיץ את הבשורה שלנו באלגנטיות. 

לסיכום, הכי חשוב חמלה עצמית. להתחיל לבנות את המותג והתפיסה שלו כלפי חוץ זה תהליך ארוך שלוקח זמן, והסיטואציה משתנה תוך כדי. לא משנה כמה מתכננים, תמיד יצוצו דברים חדשים שצריך להתאים אליהם את השפה הויזואלית כל הזמן - וזה בסדר, כי ככה בדיוק היא נבנית. יש הזדמנות לייצר בסיס טוב באמצעות ההתמקדות בהשקה, אבל זוהי רק ההתחלה… בהצלחה !!! 

------

על הכותבת: מעל ל־6 שנים של ניסיון בסצנת הסטארטאפים הישראלית בתחומי המיתוג, השיווק, עיצוב מוצר, מחקר ותוכן. הובילה פרויקטי מיתוג גלובליים בחברת SignatureGlass עבור לקוחות כמו קוקה-קולה ומקדונלדס. אפיינה ועיצבה מערכת מורכבת וזהות מותגית בסטארטאפ Topicx. הובילה תהליכי מיתוג hands-on ובניית assets לכל צורכי המוצר והשיווק בסטארטאפ mize, בדגש על תקשורת חזותית ובידול בתעשייה.

כיום מובילה את תחומי העיצוב והתוכן בחברת Moonshot הישראלית, שבה אני בונה את הזהות המותגית והמוצרית, יחד עם הנרטיב והטון, כחברה ייחודית בתחום החלל.

חוקרת וכותבת על עיצוב בטק, ועל הפילוסופיה של העיצוב.

תחומי התמחות עיקריים: בניית זהות מותגית, עיצוב נכסים דיגיטליים, אפיון ועיצוב מערכות מורכבות, כתיבה טכנית וחומרי מוצר ומשקיעים.