התמלול לפרק זה נעשה באמצעות שירות AI, אם מצאת טעות, נשמח לקבל עדכון כאן

דריה ורטהיים: היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם לסטארט אפ סטארט אפ, והיום אנחנו נדבר על בעיה שכנראה כל סטארט אפ או ארגון באשר הם מתמודדים איתה, קרן נטישה של לקוחות ואיך החלטנו להסתכל לבעיה בעיניים ולהפוך אותה להזדמנות אמיתית לצמיחה. אז בשביל זה נמצא איתי כאן עדי דאר CCO של מאנדיי. היי עדי.

עדי דר : שלום שלום.

דריה ורטהיים: CCO זה Chief Customer Officer.

עדי דר : נכון נכון מאוד.

דריה ורטהיים: מעולה. אז היום אנחנו נדבר על האתגרים שהובילו אותנו להקים את ארגון ה COCO לפני שנה ועל שינוי הגישה בעצם שהיה ב Monday מפוקוס על צמיחה ולקוחות חדשים לפוקוס נוסף על הלקוחות הקיימים והרחבת השימוש שלהם בפלטפורמה.

עדי דר : נתחיל בטח.

דריה ורטהיים: עדי, בוא נחזור שנה או שנה וקצת אחורה. Monday בדיוק כזה מציינת מיליארד Arr. נכון, זה היה בערך לפני שנה. יש לקוחות חדשים, יש צמיחה ועדיין יש. יש בעיה. מה הבעיה?

עדי דר : אני לא בטוח שהמילה היא בעיה. אני חושב שכמו שאמרת מקודם, זה בסוף שני אתגרים שאיכשהו מתכתבים אחד עם השני. כל חברה רוצה להמשיך לצמוח, רוצה להביא לקוחות חדשים, אבל באותו זמן שהיא עושה את זה, היא איפשהו נמצאת בהתמודדות כל הזמן על לשמר את הלקוחות הישנים. את הלקוחות שנמצאים איתנו כבר הרבה זמן, ואני חושב שמהנדסי הגיעה לנקודה שבאמת יש לה כמות מאוד מאסיבית של לקוחות, שזה משהו מאוד ייחודי לה מאנדיי. אני חושב שאין הרבה חברות שיש להם למעלה מ 250 000 לקוחות, למעלה מ 2 וחצי מיליון יוזרים חודשיים זה באמת מספרים משמעותיים בכל קנה מידה, וככל שכמות הלקוחות שלך גדלה אתה מבין שאתה צריך להתחיל לבנות מנגנון מערכת ארגון שיודע באמת להתמודד עם הצורך לשמר אותם, אבל לא רק לשמר אותם, גם לבנות מהם בסיס לצמיחה עתידית.

דריה ורטהיים: כי הצמיחה לא חייבת להגיע רק מלקוחות חדשים שמצטרפים, אלא מכל הלקוחות הקיימים שיש לנו.

עדי דר : וזה לא שזה לא היה קודם במדיה, זה ברור שזה היה, וחלק גדול מהצמיחה האורגנית של מאנדי מתבססת על מה שאנחנו מוכרים Expansion, שזה בסוף לקחת את אותם לקוחות ופשוט להתחיל להתרחב בתוך הארגון, למכור להם מוצרים חדשים, למכור להם עוד ציץ, להשאיר אותם לאורך זמן. אבל זה מתכתב או מתנגש עם העובדה שחלק מהלקוחות, מה לעשות, גם רוצים לעזוב? והמטרה שלנו לנסות לייצר סיטואציה שבה כמה שיותר לקוחות נשארים לכמה שיותר זמן איתנו, ואז זה באמת מהווה בסיס מאד מאוד טוב לצמיחה עתידית.

דריה ורטהיים: אז בעצם אולי אולי שווה להגיד איזה נתון מסוים של כמה כמה מהפוקוס היה מוקדש להשאיר לקוחות קיימים, או נגיד בכמה לקוחות הצלחנו להתמקד באותה תקופה.

עדי דר : תראי, כל הארגון מדבר אולי על איך, איך בנינו את ארגון הסיור, אבל ארגון עסיסי או לא לא המציא משהו יש מאין. הוא בסופו של דבר לקח תתי ארגונים שהיו במן די בסדר וחיבר אותם תחת רעיון אחד תחת ארגון אחד, ולכן זה לא במנדט. לא היה פוקוס על שימור לקוחות. כן היה Customer support customer success והיו services והיו עוד הרבה גופים אחרים וכל אחד מהם היה היה עבד בפני עצמו או עבד בתוך איזשהו רעיון טיפה אחר. אבל מה שלא היה זה באמת היכולת לחבר את כולם תחת תחת איזשהו רעיון מסדר אחד. הם כולם עבדו או כמעט כולם עבדו בתוך ארגון ה Cro שארגון Cro, כמו בהרבה הרבה חברות אחרות כמו חברות דומות, מאנדיי הוא ארגון שמן הסתם הוא מוכוון צמיחה. המטרה שלו להביא עוד לקוחות. המטרה שלו לייצר Expansion בתוך הלקוחות הקיימים ומטרת המשנה שלו היתה לשמר לקוחות, ואני חושב שמה שהרעיון החדש של CC הוא הביא, הוא למעשה לשים באותו level את הרעיון, את הרצון לשמר את הלקוחות וההבנה העמוקה שאם אתה משמר לקוח, זה כאילו כמו הבאת לקוח, כי לקוח שעוזב זה Arr שעוזב יחד איתו, וזה לא פחות, זה לא פחות חשוב. ודרך אגב, כשמסתכלים על המספרים זה גם הרבה יותר זול לשמר לקוח ממה שהיה לרכוש מאשר.

דריה ורטהיים: להביא.

עדי דר : לקוח חדש.

דריה ורטהיים: נכון, אתה יודע להגיד מה אחוז הלקוחות? אמרת 250 אלף לקוחות או יותר מזה אתה יודע להגיד מה אחוז הלקוחות שכן הצלחנו, נגיד עד לפני שנה באמת להגיע אליהם ולהיות איתם בקשר, ואז.

עדי דר : אני חושב שהתשובה לזה היא קצת מורכבת ואני לא בטוח שנצלול לכל הרבדים שלה. אבל אני דיברנו על 250 אלף לקוחות מתוך ה 250 אלף לקוחות בסך הכל הלקוחות מה שאנחנו קוראים לקוחות High Touch. לקוחות שבהם עד לפני שנה וגם היום, דרך אגב, אנחנו נוגעים. אנחנו נותנים להם שירות אמיתי, כולל בנייה, כולל היכולת להבין מה הבעיות שלהם ולהתמודד עם הבעיות שלהם בצורה פרואקטיבית. בסך הכל אחוז מאוד מאוד קטן. מדובר על מספר אלפי לקוחות בודדים מתוך 250 אלף לקוחות. אמנם אל הלקוחות הגדולים, הלקוחות שאחראים על חלק מאוד משמעותי מהעיירה של מאנדיי, אבל זה עדיין באופן יחסי לכמות Account עם זה, זה חלק מאוד מאוד קטן.

דריה ורטהיים: בסוף, אם אתה חושב על כמה אלפים מול 250 אלף זה זה. זה מטורף, כי לא מצליחים לגעת בכל כך הרבה לקוחות אחרים.

עדי דר : כי אין אפשרות בתכלס כשחושבים על זה. אין אין אין ארגון שמסוגל לגעת ב 250 אלף לקוחות.

דריה ורטהיים: בסוף אנחנו אנחנו לא נגייס עוד 250 אלף אנשי Support. תכף כמובן נדבר על לחיי. הצטרף לכל מה שאנחנו עושים פה וקצת שינה את התמונה, אבל אי אפשר להביא כמות שתתמוך בכל לקוח ולקוח. וכן, נגיד גם שיש לנו את מחלקת Partnership שכן מצליחה לגעת יותר ולתת תמיכה. זאת אומרת דרך פרטנרים Monday. אנחנו כן מצליחים לגעת בעוד לקוחות, אבל פה Inhouse זה עדיין נשאר במספרים קטנים. אוקיי, אז בעצם אתה מתאר פה כזה שוב בעיה שאני חושבת שיש להרבה מאוד ארגונים מצליחים לייצר ביזנס משמעותי, אבל עדיין יש פה. יש פה שרן יש פה כזה Licking Bucket. אז מה היה? אולי אתה יודע לקחת אותי כזה לנקודה שגרמה לנו לשנות כיוון? להגיד אוקיי, צריך פה באמת לעשות משהו.

עדי דר : אז אני חושב שבדיוק כמו שתיארת את זה, לכל ארגון יש Licking Bucket, ואני חושב שאנחנו הבנו שאחד ה Liked שיש לנו יכול להיות יותר קטן, ואני חושב שראינו בזה הזדמנות. אני לא חושב שיצאנו ממרחב הבעיה. יצאנו ממרחב ההזדמנות.

דריה ורטהיים: צריך להגיד יש פה בעיה גדולה, אבל ההזדמנות היא יותר גדולה, אפילו נכון.

עדי דר : אני חושב שיש פה בעיקר הזדמנות. יש פה הבנה שבשעה שאתה מגדיל את כמות הלקוחות שלך בשעה שאתה מייצר Expansion, אין שום סיבה בעולם שבאותו זמן בדיוק לא תטפל בה ולא תנסה לשמר את הלקוחות. אתה תביא לשני דברים. אתה תביא גם כמובן לצמצום הנטישה, שזה כמובן די טריוויאלי וגם מאוד חשוב, אבל אתה תשפר את שביעות הרצון של הלקוחות שלך. אתה תגרום להם להיות יותר בשלים ומוכנים להמשיך את ההרחבה והצמיחה יחד איתך, ובסוף זה ממש סיטואציה קלאסית של win win וזה לא חליפי. אני חושב שאחת התובנות שאנחנו הבנו זה שזה לא בא אחד על חשבון השני. יש ארגון Cro שהתפקיד שלו להמשיך להסתער קדימה ולגדול ולצמוח ולהביא אלינו לקוחות חדשים וגם וגם להרחיב את הלקוחות הקיימים. וצריך עוד פוקוס ארגוני. צריך עוד פשוט לאסוף את כל מי שעוסק בזה שזה מאות אנשים. דרך אגב מאות רבות של אנשים מדי פשוט לאסוף אותם ביחד, לבנות להם תהליכים שהם תהליכים שלמים הוליסטיים, שיודעים לשים את הלקוח במרכז ולטפל בו מאת עוזי, לראות אותו מהיום הראשון שלו בארגון ועד היום האחרון שלו בארגון, ולדעת לעשות את זה בצורה שהיא באמת גם גם חכמה וגם אפקטיבית. וזה לא סותר את העובדה שעדיין אתה רוצה להביא לקוחות חדשים. אני חושב שברגע שזה נפל לנו שהאסימון הזה נפל לנו, ידענו שאנחנו צריכים רגע לבנות עוד ארגון מקביל, שיהיה ארגון מספיק משמעותי, שידע להרים את הדגל הזה ולקחת אותו קדימה.

דריה ורטהיים: בשיחה שעשינו לקראת הפרק הזה אתה קראת לזה לשחק הגנתי במקום רק התקפי.

עדי דר : נכון, נכון? וכמו שאנחנו יודעים בכל ספורט בסוף ההגנה היא לא פחות חשובה מההתקפה וגם פה אנחנו צריכים. במקביל לזה אנחנו צריכים את קבוצת ההתקפה הטובה ביותר בעולם. אנחנו גם צריכים קבוצת הגנה טובה לא פחות. ואם שני הדברים האלה יודעים לעבוד ביחד, יש לך את הנבחרת המושלמת ואני חושב שלשם אנחנו חותרים.

דריה ורטהיים: משהו בנושא של הפרק הזה גורם לי לחשוב על אסוציאציה אחרת לגמרי מהעולם שלנו. אבל יש את הסרט של סטנלי קובריק. אני לא יודעת מלפני כמה עשורים רבים על דר סטריינג'לאב שקוראים לו איך הפסקתי לדאוג ולהתאהב בפצצה? אז זה קצת כזה. איך הפסקתי לדאוג ולהתאהב בג'ון? אוקיי, אז בסוף אני חושבת שבסוף אתה אומר גם היו הרבה. יש פה מאות אנשים שכבר התעסקו בבעיה, אבל שנייה החלטנו לשים איזה זרקור ולהאיר את הבעיה הזאת ולהחליט לדאוג לה בצורה מסודרת ולשים.

עדי דר : אותה במרכז.

דריה ורטהיים: בדיוק.

עדי דר : ולשים אותה במרכז. ואני בטוח שכולנו יודעים כשלוקחים משהו ושמים אותו במרכז ומבקשים עליו אנרגיה ארגונית ושמים אותו על ראש שמחתנו ודואגים שכולם יבינו שהוא חשוב, ואז בונים תהליכים שמראים שהוא חשוב ושמים אותו אפילו ב Compensation ודואגים לזה שהוא באמת יקבל את תשומת הלב הראויה לו. תמיד קורים פלאים. ואני חושב שזו דוגמה קלאסית לדברים שיכולים לקרות בפרק זמן יחסית קצר.

דריה ורטהיים: לשים את הלקוחות על ראש שמחתנו זה משפט יפה. סבבה, אז שמחתי לשמח. אז אוקיי, בוא נדבר על איך עשינו את זה בפועל, כי היו פה כמה שלבים. אז קודם כל אמרת את זה כבר לאורך הפרק. להקים ארגון שקוראים לו ארגון SCO כבר. כבר לקרוא לבעיה בשמה. זאת אומרת להחליט שאנחנו שמים מראש את הפוקוס על הלקוחות שלנו. נכון? מה זה אומר בפועל?

עדי דר : מה שעשינו בשלב הראשון זה באמת לאסוף את כולם, לאסוף את כל מאות העובדים שעוסקים בזה ביום יום. לקחנו את גוף ה Customer Success שהוא גוף מאד משמעותי בארגון שישב בשיערו ואליו חיברנו את גוף ה Customer support שמתעסק באמת Customer Success מתעסק באמת בלתת שירות ובנייה לאותם Accounting Customer success customer support. סליחה מטפל בלתת שירות לאותם שניים וחצי מיליון יוזרים. אספנו את שניהם ביחד. הוספנו לזה את פרופשיונל Services שהוא גוף מאד משמעותי במדדי שבאמת עושה את הבנייה עבור אותם לקוחות. היי Touch חיברנו את כל הדבר הזה עם גופי עיניי אלמנט שגם עושים פרטנר באלמנט וגם עושים Customer אלמנט וגם עושים internal enable לכל הגופים שהם מאוד מאוד טכניים האלה. לזה הוספנו את גוף ה Voc. הוי יוסי זה ה voice of the customer. זה הגוף שלמעשה אמור לחבר לתכלל את כל הדרישות של הלקוחות שלנו ולהיות למעשה השגריר בין גופי ה Builders שבונים ובונים את המוצר, את הדור הבא של המוצרים והם אמורים לקבל את הריקוד מהשטח לבין הלקוחות שלנו הוא למעשה Bridge. בין שני הדברים האלה, שגם כן גוף אמנם קטן, אבל סופר משמעותי, וגופי התמיכה יש גוף אסטרטגי שלמעשה בפעם הראשונה שמנו גוף שהתפקיד שלו לבנות, לעשות תכנון, להחליט איך מחלקים את הכוח אדם בין הגופים, בין Account ים השונים ובאיזו צורה ומה המתודולוגיה לעשות תכנון אבל לעשות לבנות תקציב, לשים לבנות מערכת שלמה של Compensation מול הדבר הזה אז זה גוף אחד וליד הגוף הזה בנינו גוף חדש שנקרא תקן API. תכף אני מניח נדבר באמת על מה היה יכול לתרום לחגיגה הזאת, אבל הגוף הזה מפוקס באמת בלבנות כלי AI שהמטרה שלהם להגדיל דרמטית את האפקטיביות של אותם מאות אנשים שעוסקים בזה ביומיום. אז זה בגדול. אני מקווה שלא שכחתי אף אחד, אבל בסך הכל זה הרבה מאוד גופים. אז ריכזנו אותם במקום אחד. נתנו להם כותרת שזה באמת גוף ניהול הלקוחות.

דריה ורטהיים: וגם אני מניחה שזה מטרות מטרות זהות לכולם.

עדי דר : נכון? אז שמנו מטרות מטרות כמו שאוהבים ב Monday. והאמת, בכל חברה שמכבדת את עצמה לשים מטרות כמותיות קידמנו Kpi שבראשם עמד דה לוס, הלא הוא למעשה סוג של לא סוג. הוא פרמטר שמחבר בין היצרן שדיברנו עליו מקודם לדאון רייט. לקוח לא חייב לעזוב אותך לגמרי, יכול לנטוש אותך חלקית בדיוק לחלק מהסצינה אתה תאבד, ולמעשה הגדרנו לעצמנו יעדים ומדדים שהמטרה שלהם לצמצם את אותו Loss בסדר, וברגע ששמנו יעדים כאלה וראינו שכולם מחוברים אליהם, לכל אחד ואחד מהעובדים היה יעד ספציפי אליו וגם חיברנו את ה Compensation. פעם שנייה שאני כבר אומר את זה, אבל זה באמת נושא מהותי, כי זה גורם לכולם להבין את זה בצורה טיפה יותר אישית.

דריה ורטהיים: רגע מעניין. אז אולי טיפה נרחיב על זה כי אני מכירה שמחברים את ה Compensation לרוב לאנשי מכירות. איך זה נראה בשירות? אני אפילו לא ידעתי שזה דבר שנהוג.

עדי דר : אנחנו לא המצאנו את זה, זה לא קיים, זה לא קיים בכל חברה, אבל זה דבר שהוא בסך הכל די common practice, והמטרה שלו מאוד דומה למה שעושים עם גופי מכירות. פשוט הופכים את החלק המשתנה שלך בשכר להיות קשור חד חד ערכית לתוצאות Retention או לתוצאות, הלא כן? זאת אומרת שאם המטרה שלך על ה account שלך לוודא שחלק כזה וכזה עושה Renewal, זאת אומרת מחדש בשנה בשנה הבאה. אם עשית יותר טוב מזה, אתה תראה את זה בתלוש השכר שלך. אם עשית פחות טוב מזה, אתה גם תראה בתלוש השכר שלך לגמרי. ואז, ברגע שאתה מחבר באמת את כל הרעיון הזה מקצה לקצה עם אסטרטגיה ואיזשהו חיבור בין. בין הגופים השונים ואיזשהו הבנה של החשיבות של מה שהם עושים ביחד עם Kpi מאוד מאוד ברורים ומדידים. ומחבר את כל הדבר הזה ל Compensation אתה מקבל בסוף ארגון שהוא ארגון מתפקד. הארגון מתפקד שיש לו כיוון מאוד ברור.

דריה ורטהיים: אז יש איזה דוגמה שנתת לי קודם שרק ממחישה את הבעיה בזה שזה היה מפוזר לפני זה שאמרת שהיה יכול להיות מצב ש 20 אנשים מאותו Account היו יכולים לפנות לאנשי שירות שונים על אותה בעיה, וכולם היו מקבלים שירות לכולם היינו עוזרים, אבל בלי לדעת שיש פה בכלל איזה משהו גדול יותר, שאולי באמת אפשר לטפל בחשבון בפני עצמו, לטפל בבעיה שזה רק מראה. אני חושבת ש. כשהדברים מפוזרים זה יכול ליצור גם המון חוסר יעילות, נכון?

עדי דר : אז אנחנו קראנו לזה too many hooks in the kitchen. ואז נתת דוגמה לזה שבאמת יוזרים אינדיבידואליים ספציפיים יכולים להתקשר ל support, וכל אחד יקבל שירות בנפרד על בעיה שהיא בעיה שבאמת כל אחד חווה באותה צורה ואנחנו פחות נלך או פחות. הלכנו לרוץ קוז ויותר טיפלנו ספציפית בבעיה אישית, אבל אני חושב שזה נוגע גם לדבר יותר מערכתי שבאמת הרבה מאוד פונקציות במאזדה ינהגו באותו Account. יש לנו אותה ימים Cro שמטפלים בהם Account manager שמטפלים באותו לקוח ויש לנו את Customer Success שמטפלת באותו לקוח ודיברנו. כרגע Customer Support שמדבר באותו לקוח ויש לפעמים גם את הפרטנרים שמטפלים באותו לקוח ואפשר להמשיך את הרשימה הזאת או און אנד און אנון. אבל, וזה.

דריה ורטהיים: לא שחסרים לקוחות אחרים להתמקד בהם.

עדי דר : נכון, וגם קשה מאוד לסנכרן בין כולם, ולכן אתה צריך באמת לעשות לבנות תהליכים. שפר כל סוג של לקוח ויש הרבה מאוד סוגים של לקוחות. אז אחד הדברים המעניינים והיפים במסעדה. אם תרצי נדבר על זה אחר כך, אבל פר פר כל סוג של לקוח אתה בונה תהליך ואתה מעמיד במרכזו של התהליך פונקציה אחת, ואתה נותן לה את כל האחריות, ושאר הפונקציות הן פונקציות תומכות, ואפשר גם לצמצם את כמות הפונקציות. וכמו שרמזתי רגע להכווין את שאר כוח האדם לטפל בקמטים אחרים בלי עין הרע, תודה לאל, יש מספיק כאלה.

דריה ורטהיים: אז באמת אמרת שלמדת. יש הרבה סוגי לקוחות ואמרנו בתחילת הפרק שהצלחנו לגעת בכמות מאוד מאוד קטנה מהלקוחות האלה. אני מניחה שאחת הדרכים לגשת בכלל עכשיו אחרי שהקמנו את הארגון. מנסים להבין עכשיו איך אנחנו בכלל מטפלים בשאר הלקוחות.

עדי דר : נכון, נכון? אז אם נעשה Recipe למה שאמרת אז באמת יש למעלה מ 250 אלף לקוחות, ואני חושב שאחד הדברים המאוד מאוד מעניינים וגם מרתקים במעמדי היא שמתחילים בלקוחות מאוד קטנים. מה שאנחנו קוראים is SMB בסדר. שזה באמת לקוחות של של ארגונים של 20, 30 50? תחשבו משרד ארכיטקטים תחשבו. חברת Consumption כמות.

דריה ורטהיים: מאוד קטנה של משתמשים בחשבון.

עדי דר : נכון? ומהצד השני יש לקוחות ענק בסדר. לקוחות יש לנו 60 אחוז ממה שנקרא פורצ'ן. Five hundred זה הארגונים הכי גדולים בעולם. הם לקוחות של מאנדי. איך אתה מגשר בין שני הדברים האלה? איך אתה בונה ארגון שיודע גם לטפל באמת בחנות מכולת במנהטן וגם לקחת את אחד מהבנקים הכי גדולים ביקום? איך אתה מגשר בין שני הדברים האלה? כל אחד מהם מחייב תפישת עולם אחרת, מחייב בסופו של דבר תהליכים אחרים וגם פונקציות אחרות בארגון ואנשים סוג אחר של אנשים שיטפל בהם, ואנחנו באמת רצינו לטפל בכולם. אז באמת בחלק העליון, באותם אלפי לקוחות בודדים שהם מאוד מאוד גדולים, אני חושב, המתודולוגיה כבר הייתה קיימת. היו אנשי Customer Success שדיברנו עליהם כבר כמה פעמים וגופי Services שבאמת עוטפים אותם מאוד מאוד יפה, אבל זה כאמור רק חלק יחסית קטן, ומה שאנחנו בחרנו לעשות יחסית מהר ממש עם הקמת הארגון, זה לקחת את השכבה הבאה. שכבה של בערך 50 אלף Accounting, שעד היום קיבלה שירות מאוד ריאקטיבי כשהיא הייתה פונה ל customer customer support, אז היו עונים לה כן, כל הזמן יותר מדי אסים יש לנו. היו עונים לה, אבל אמרנו רגע, זה לא מספיק טוב? אנחנו לא רוצים להיות אקטיביים. אנחנו רוצים להיות פרואקטיביים. אנחנו רוצים רגע לזהות בעיה, וכשאנחנו מזהים בעיה ללכת פרואקטיבית ולנסות לפתור אותה וזה ייתן חוויה אחרת לגמרי של שירות.

דריה ורטהיים: כן, עוד לפני שאני מגיע לאיזושהי חוויה של תסכול וכבר פונה בעצם חוויה.

עדי דר : של שבר, בוא נטפל בבעיה לפני שזה נהיה שבר, ואז באמת הקמנו גוף שנקרא טקסי SM שזה למעשה Customer Success. הוא משתמש בטכנולוגיה ב AI. תכף נדבר על איך כדי באמת לזהות את הבעיות בצורה פרואקטיבית ואז לפנות לאותם גופים. לפטור אותם או בצורה אלגנטית או בצורה נקרא לזה אוטומטית או על ידי. Humans בקצה. תלוי באיזה מקרה, וזה למעשה חלק מאוד משמעותי באסטרטגיה שבאמת הביאה לשינוי ומאפשרת לנו שימור, כי פתאום בפעם הראשונה את אותה חוויית שירות מאוד מאוד טובה שאנחנו יודעים לתת, אנחנו לא נותנים רק לשכבה אחת, אלא אנחנו מרחיבים אותה לשכבה אחרת.

דריה ורטהיים: עוד אחוז מאוד משמעותי יכול לקבל.

עדי דר : מאוד משמעותי ואחוז שעד היום לא היה רגיל או או קבוצה שעד היום לא היתה רגילה באמת לקבל את השירות, ושם הכי קל לבצע שינוי, כי מי שלא רגיל ונותנים לו.

דריה ורטהיים: אז כמעט כל דבר שתעשה פתאום תראה שיפור משמעותי. נכון, אתה יכול להרחיב קצת מה עשיתם עם AI כדי כי בכל זאת 50 אלף לקוחות זה עדיין לא מה שאנחנו יכולים לתמוך בו בצורה אנושית בלבד.

עדי דר : נכון, ואני חושב שהאתגר הראשון שלנו היה לנסות לזהות את הלקוחות או את הבעיות של הלקוחות לפני שהם באמת מתפוצצות לנו בפנים, ובשביל זה פיתחנו מוצר. מערכת שאנחנו קוראים לה Risk Engine, שלמעשה מזהה את הדיסקים. הוא יושב כמו שאתם יודעים מהפרקים הקודמים. אז באמת מאנדיי אוספת דאטה בכמויות היסטריות ואוספים. הכל בסדר. אנחנו יודעים לזהות כל לחיצה במוצר, כל בעיה לפני שהיא קורית, לפני שהלקוח יודע אותה או אפילו אנחנו יודעים אותה. בסוף השתמשנו באותם מאסה אדירה של דאטה בשילוב של מסה של AI בסדר והרבה מאוד גם machine learning ולא רק ai. כדי בסופו של דבר לדעת לזהות איפה יש לקוחות שרמת הריסק שלהם מתחילה לגדול גם.

דריה ורטהיים: נגיד אנחנו רואים קצת הפחתה בשימוש, נגיד כן.

עדי דר : אז זה כמובן הדברים היותר טריוויאליים לראות כי ברור הפחתה בשימוש לא צריך. בשביל זה יש אירועים ואז אפשר לעשות. אבל אם אנחנו נחבר את זה עם טרנדים אחרים של שימושיות, אם אנחנו נחבר את זה אפילו לטיים ליינים שאנחנו רואים, זאת אומרת, זה לא ממש הפחתה. נקרא לה ליניארית, אלא אנחנו רואים פיקים וכל מיני נקודות אחרות. אנחנו נדע למצוא בסופו של דבר או כמה שיותר מוקדם. נדע למצוא את אותה נקודה שבה אנחנו מזהים רגע את תחילת השבר, ואז החוכמה היא לדעת אחד שיש שבר שתיים, לנסות להבין מה הסיבה לשבר וכל זה ללא מגע יד אדם. נקרא לזה מסה של AI ואם ידענו את הדבר הזה אז עכשיו להתחיל להצמיד לזה פתרון. עכשיו יש דברים שאנחנו יודעים לפתור בצורה יחסית פשוטה ללא מגע יד אדם. נחשוב רגע על נושא של אלמנט בסדר. אני רואה שאתה מתקשה. אני יכול להציע לך פיתרון בסדר, אני יכול להגיד לך בוא אתה. אני רואה שאתה כל הזמן עושה את אותה טעות. אני בוא ננסה לפתור לך ואני אתן לך אפילו דוגמה הכי הכי פשוטה. אתה רואה מישהו שהוא מתקשה? בלוג אין. הרי כולנו זה קורה לכולנו. נכון? שוכחים, לא מבינים סתם לשים את הקפה הפוך או את זה ככה. רגע לפני שיתקע לך בסדר, לפני שהתעכבו אני אבוא ואגיד לך חבר יקר, אני רואה שיש לך בעיה וזה הפתרון. תעשה ככה וככה וככה נפתור לך את זה.

דריה ורטהיים: כמה זה יכל להיות משמעותי לחוויה באמת? אני חושבת על לפעמים שאני מגיעה לרמת תסכול מאיזה מוצר שאני משתמשת בו שלא מצליח לי. אני יכולה באמת להתעצבן ממש נכון, וזה יכול להיות מאוד משמעותי אם פתאום לוקחים אותי כזה קצת יד ביד ועוזרים לי להתקדם, זה יכול באמת לשנות את החוויה שלי מהמוצר. אז אמרנו שזו דוגמה לאיך הכנסנו לתהליך. אמרנו שהקמנו מחלקת Tech Touch.

עדי דר : נכון, הקמנו עוד, הקמנו עוד ארגון שנקרא Tech CSS או Tech Touch, שבו יש למעשה CSS מים או Customer Success Managers שבמקום. בדרך כלל Customer Success עובד בשיטה שיש לכל Customer Success Manager. יש לו כמה עשרות Accounting Account שהוא חי אותם, נושם אותם, אמור לדעת לתת להם שירות מושלם ועליהם הוא נמדד. אבל בשיטה השנייה, בשיטה הזאת של להיות פרואקטיבי אתה לא יכול לקחת 50 אלף ולחלק אותם לאנשים. אנחנו נצטרך פה להקים גדודים גדודים של סי אס אמ וזה לא כלכלי. ולכן השיטה שאנחנו עובדים זה בשיטה של מזהים הזדמנות, מזהים בעיה ומקצין אליה. Css זאת אומרת CSS אם בא בצורה פרואקטיבית הוא עובד מול תור. תדמיינו תור שלם של של בעיות פוטנציאליות, של עסקים פוטנציאליים ואנחנו עובדים לפי התור. מה דחוף? לפחות דחוף ומטפלים בהם. רואים שמשהו הולך לקרות, הולכים אליו, מציעים עזרה, מנסים לפתור את הבעיה, הולכים, מנסים לפתור את בעיית השורש לפני שהיא מתפוצצת לנו בפרצוף. וככה כל אחד מאותם טקסט CSS למעשה עובד מול מול אותו תור. הוא יכול להשתמש בכלי שאנחנו נותנים לו חלק מהדברים לפתור, כאמור ללא ללא עזרה שלו, וחלק מהדברים אין מה לעשות, לפחות בעתיד הנראה לעין. נצטרך Humans כדי שידעו לקחת אותם ובאמת לפתור אותו.

דריה ורטהיים: אנחנו עדיין צריכים.

עדי דר : אותם נכון וטוב מאוד.

דריה ורטהיים: אוקיי, יש עוד משהו שעשינו ברמה הארגונית ששווה לציין.

עדי דר : כן, הכנסנו בצורה מאוד מאוד מאסיבית AI לעולם של customer support. אני חושב שכולם מבינים שבעולם הזה של תמיכה מיידית ב יוזרים AI הוא באמת זה מרחב הפעולה האידיאלי בשבילו. אנחנו לא עוד פעם, לא אנחנו המצאנו את זה. לקחנו באמת את התפיסות האלו ועשינו עליהם דאבל דאון, ואנחנו מטפלים היום בחלק מאוד מאוד משמעותי מהתיקים שנפתחים מדי יום בצורה בצורה אלגנטית.

דריה ורטהיים: אתה יודע להגיד פחות או יותר במספרים.

עדי דר : אנחנו נושקים היום מלמעלה ל 70 אחוז.

דריה ורטהיים: מדהים.

עדי דר : כן, נכון. זה מספר מאוד מאוד משמעותי והוא גדל והוא גדל זה. מדובר על עשרות אלפי טיקטים בחודש. עשרות אלפים. וזה מספר שהולך וגדל ובצורה הזאת אנחנו גם יכולים לתת Sla, זאת אומרת לתת לו זמן. התגובה שלנו ליוזר הוא מאוד מאוד מהיר. חלק מהפתרונות הם פשוט מאוד פשוטים בצורה אלגנטית. תחשבי רגע על פתרונות בעיות של בילינג. בסדר. פתרון בעיות של בילינג כמה הוא פשוט בסופו של דבר יש לך שאלות שהן באמת שאלות נורא פשוטות.

דריה ורטהיים: יחסית בסיסיות.

עדי דר : נכון? ואם אתה מקבל את התשובה עליהם מהר אתה פשוט ממשיך הלאה. וזה זורם. ויש כמובן גם בעיות שהם שלא כל כך פשוט לפתור אותם בצורה בצורה אלגנטית, ואליהם אנחנו עדיין ממשיכים להחזיק Customer Support של טיר וואן וגם מתחתיו טרטור. וגם טיר 3, שבאמת לוקחים את הבעיות שהן בעיות. לפעמים קורים דברים יותר מורכבים ואותם ייקח עוד זמן עד שנדע לפתור.

דריה ורטהיים: ועדיין עדיין צריך שם בן אדם.

עדי דר : עדיין ולא לעוד הרבה זמן. לא נראה לי שזה הולך להיפתר כל כך מהר ואני לא.

דריה ורטהיים: אני לא בטוחה שאמרנו את זה, אבל בעצם את הארגון חילקנו לפי סוגי לקוחות, כאילו קצת קצת אמרת את זה קודם, אבל אולי רק נגיד שאיך זה נקרא אצלנו ממש ברמה הארגונית, אז יש לנו נכון. היי טאץ מידיום טאץ low Touch. נכון שזה קצת עוזר לעשות סדר? באיזה לקוח מקבל? איזה פתרון?

עדי דר : נכון? וכל אחד מן הסגמנטים האלה שהם סגמנטים ברמת תאי ערר, הם אפילו די די שווים פחות או יותר מקבל מענה שונה לגמרי גם בכמות המשאבים שאנחנו משקיעים, גם בתהליכים שאנחנו בנינו מסביבו ואפילו בארגונים. כל אחד מהארגונים יש לו גוף, יש לו גוף. לכל אחד מהארגונים יש לו סגמנט שהוא מטפל בו והמטרה היא לייצר באמת איזשהו Accountability על הסגמנט שלך, שמי שבא היי Touch הוא בהיי Touch והוא צריך להיות אחראי לשם. ודרך אגב שם ה Retention הוא צריך להיות הרבה הרבה הרבה יותר גבוה. הוא צריך להיות כמעט מושלם, נכון? ככל שאתה יורד יותר נמוך רמת ה Retention שלך אין מה לעשות תהיה יותר נמוכה. אבל עדיין אתה רוצה לגרום לכל ארגון לשאוף קדימה. אתה רוצה לתת לו יעד שהוא מותאם לסגמנט שלו? לא לתת איזה יעד כוללני אחד שעושה מיצוע של כל ה Retention בכל הארגון.

דריה ורטהיים: שמן הסתם זה גם משקף את רמת העייפות שאנחנו נשקיע בכל לקוח.

עדי דר : את רמת העייפות, את סוג הלקוח.

דריה ורטהיים: ואת כמות הלקוחות שכל בן אדם יכול לגעת בהם.

עדי דר : נכון, וגם סוג הלקוח, כי בסופו של דבר לקוחות נורא נורא גדולים נוטים to Britain more. בסדר, וככל שאתה יורד למטה לקוחות קטנטנים אנחנו רואים את זה מעצמנו. מי שהיום קונה את זה מחר קונה את זה. אם זה בקרדיט קארד אתה יכול לנוע שלוש פעמים בחודש. וכן, זה לא. זה לא בעיה. ולכן כל אחד מהם יש לו גם pattern התנהגותי שונה ואנחנו צריכים גם לקחת את זה בחשבון.

דריה ורטהיים: ועוד נושא שלא דיברנו עליו כי דיברנו המון על על Children, על loss ועל הפוקוס שלנו שם. אבל בעצם יש עוד מטרה מאוד גדולה בארגון וזה Expansion. זאת אומרת, אנחנו לא רק רוצים לשחק התקפי, למנוע מלקוחות לעזוב. אנחנו רוצים גם שהם ירחיבו את השימוש בפלטפורמה.

עדי דר : נכון? אז את ממש צודקת. אני חושב שדיברנו קצת בהתחלה על זה שהתקפה טובה מתחילה בהגנה ואנחנו קודם כל רוצים לשמר את הלקוחות, אבל זה לא מספיק לשמר אותם. אנחנו רוצים לבנות עבורם. אנחנו ראינו את עצמנו ורואים את עצמנו כגוף של היום. זה עוד הולך ומתחזק עוד יותר של value Creators. בסדר, אנחנו צריכים לבנות value עבור הלקוחות. לקוח שבונים לו value הוא לקוח שאחד ירצה להישאר והרייטינג שלו ישתפר פלאים ושתיים ירצה לרכוש יותר כי הוא רואה את הווליום. עכשיו הדבר הזה הולך ומתחזק בעולם החדש. בעולם של היי, בעולם של מאנדיי, שהופכת להיות חברת A Platform, בטח אנחנו.

דריה ורטהיים: אני חושבת שאנחנו רואים את זה המון עכשיו עם המוצרים החדשים של מאנדיי, שהם באמת יותר אלגנטים, אז אנחנו ממש צריכים לפעמים לקחת את הלקוחות יד ביד כדי להראות להם כמה ערך הם יכולים לקבל מהפלטפורמה, כי זה גם משהו חדש. זה חדש לנו, אז בטח שזה חדש להם, נכון?

עדי דר : וגם קורה עוד משהו העולם מתכוונן יותר ויותר למרחב Consumption. אם עד היום ישבנו בעולם של קיץ ודיברנו על Addiction ואני זורק פה הרבה מונחים. אם נרצה בהמשך, אפשר גם להתעמק בהם, אבל התעסקנו בעיקר בדוח של קיץ.

דריה ורטהיים: היום אני זוכרת כמה ממש בפועל כמה יוזרים, כמה משתמשים החברה רוכשת.

עדי דר : כמה היא רוכשת, כמה משתמשים משתמשים ברישיונות שהחברה רכשה? בסדר, כי יכול להיות שרכשתי לך רישיון אבל לא פתחת אותו אף פעם. וזה קורה הרבה בארגונים גדולים. בסדר. המטרה שלנו לראות שבאמת זה שקנית רישיון גם אומר שאת משתמשת בו זה בסדר. כמה פעמים בחודש את נוגעת ברישיון? כמה? האם את עושה דברים באמת עמוקים וחשובים בתוך הרישיון שאנחנו משקיעים בו כל כך הרבה כסף? כן, זה הדוח ישן. בעולם החדש מתווסף מונח חדש של Consumption. בסדר, אנחנו סופרים כולנו קרדיטים טוקנים כל מיני מונחים, כאלה שלמדנו בחודשים האחרונים והעסקים של החברה מוכתבים מכמות התקנים או כמות הצריכה של התקנים, או קרדיטים שהלקוחות של המשתמשים.

דריה ורטהיים: Pricing של מאנדיי משתנה, השתנה ומשתנה עדיין.

עדי דר : נכון, זה תהליך תהליך מאוד מורכב וגם הוא שווה את הפוקוס, אבל בסופו של דבר לנו, כארגון עסקי סיור, אנחנו נמצאים בנקודה שאנחנו הפכנו להיות כלי מאוד משמעותי ביכולת שלנו להעביר את הלקוחות של מאנדיי, להעביר את הלקוחות למרחב ה Consumption, כי כדי שלקוח יצרוך יותר הוא רוצה שמישהו יבנה עבורו. כמו שאמרת מקודם, הלקוחות האלה בדרך כלל עוד לא עברו, לא טכנית ולא ולפעמים גם לא מנטלית למרחב החדש של היי. וצריך מישהו שהוא לברידג את החלק הזה בין המקום שבו אני מבין שאני צריך, אבל אני לא יודע איך. וזה בדיוק המקום של הארגונים. תת הארגונים בתוך עסיסי או ארגונים שהופכים להיות ארגוני בניית ואליו גם גוף הסרוויס שאמור ללכת ולעזור לאותם ארגונים לעשות את הטרנספורמציה. תאי Transformation כן, גם הגוף של Customer Success, שהמטרה שלו בסופו של דבר כבר לא רק להתעסק בהדפסה, אלא באמת לראות איך הארגונים בונים לעצמם. Agent ים האם הארגונים האלה הם באמת אפקטיביים ונותנים ערך אמיתי לאותם לקוחות, או שהם סתם איזה Agent לצעצוע שהשתמש בהם פעם פעמיים? כשנבין שזה עולה כסף לשים אותם בצד, אנחנו רוצים להיות במרכז של תהליכי הליבה של הארגון.

דריה ורטהיים: אגב, זה מעניין כי אני חושבת שיש עכשיו ממש מגמה שהמון חברות גם בחוץ שמות דגש על תהליך של החוויה שאנחנו נותנים ללקוח סביב AI. בגלל שכולנו עכשיו באיזו תקופה שהיא עדיין מעורערת ואנחנו עוד לא בטוחים לגמרי איך לעבוד עם עם מוצרים חדשים, אז רואים כמה חברות משקיעות בהטמעה של מוצרים בתמיכה וממש לקחת את הלקוחות יד ביד, ואני יכולה אפילו להעיד פנימית שלצורך העניין יש איזה מוצר שאנחנו משתמשים בו בצוות שאנחנו ממש אמרנו, כאילו אם הייתה לנו. אם היה מוצר אחר שהיה נותן לנו חוויה יותר טובה, אנחנו היינו עוברים אליו בשנייה כי אנחנו כרגע נורא נורא קשה לנו עדיין להבין איך משתמשים ומה משתמשים וחסרה לנו התמיכה הזאת, אז אני חושבת שיש אפילו אולי איזה איזה Spike כזה של פוקוס על תמיכה בעולם. החוויה שאולי נראה אחר כך גם טיפה כזה מתיישר ומתייצב, אבל עכשיו צריך את זה יותר מתמיד, אין ספק.

עדי דר : וגם אם המציאו לזה עכשיו גם תפקיד חדש בתוך כל ארגוני ה Customer, כאילו ארגוני הלקוחות למיניהם זה זה פונקציה שנקראת FDA Forward deployment Engineer שהתפקיד שלו הוא במיוחד בארגונים גדולים ובאמת לעזור לאותם ארגונים לבנות לבנות את השכבה הגנטית שהיא לא רק לבנות Agents ולבנות Workflow, אלא היכולת להתממשק להרבה מאוד מאגרי מידע חיצוניים, להביא מאסות של דאטה, לדעת לעכל את הדאטה הזה, לדעת לבנות את זה בצורה ארכיטקטונית נכונה, ככה שבאמת זה לא ישרוף לנו 50 מיליון טוקנים כל ארבע דקות. וכל הדברים האלה מישהו צריך לדעת לעשות אותם. רוב גופי הit רוב הלקוחות עוד לא שם, והיום ארגוני Cisco למיניהם הם הם הם סוג של ברידג שמנסה רגע בטווח הביניים להעביר את זה. עכשיו בעצם העובדה שזה הפך להיות. אם דיברנו על זה מקודם שהלא כאילו קודם כל רצו, אולי הרהר ולנצח ולהביא עוד לקוחות ולא היה שם איפשהו מאחורה, פתאום בניית ה value שהיא מתחברת לפלוס ומתחברת לסיסמאות הפכה להיות בחזית כי אתה לא אתה אתה אתה עושה Consumption על בסיס מה שבאמת עובד לך. אתה כבר לא קונה כי אתה רוצה לראות אייג'נט עובד, הוא נותן לי תוצר. הצלחתי לעשות איזשהו Workflow Agent מקצה לקצה מאה אחוז. אני אשלם כמה טוקנים שאת צריכה. העיקר שזה יעבוד.

דריה ורטהיים: אבל איך פה הוא מאוד מאוד משמעותי.

עדי דר : וזה ממש מיידי. או שיש ערך או שאין ערך. ה Workflow לא עובד. זה לא מביא לי משהו שהוא באמת שווה את הכסף. הכסף הוא לא קטן כמו שאנחנו יודעים. אני שם את זה בצד ולא ולא מתכוון לחזור לזה, ופתאום אתה צריך מישהו שידע באמת להוביל אותך בדרך הזאת בצורה מאוד מאוד אפקטיבית, וזה שינוי שינוי משמעותי גם לארגון שאני מוביל, גם לארגון עסיסיות, גם לארגוני סיוע אחרים וגם לחברות כמכלול שפתאום ה balance הזה, בין מה עושים אנשי המכירות? למה עושים הבנאדם? הוא משתנה, הוא כבר לא אותו דבר ממש.

דריה ורטהיים: אני חושבת שאנחנו מדברים על זה הרבה פה בפודקאסט שאנחנו באיזושהי קצת מרגיש איזשהו מרוץ כזה של AI, של כזה מי יהיה? מי יהיו החברות שבאמת יצליחו לבנות פה משהו Sustainable. ואני חושבת של החלק של החוויה שמספקים ללקוח יש חלק ענק בתוך הדבר הזה, ואולי המירוץ צריך להתמקד כמה שיותר בחלקים האלה. נכון.

עדי דר : זה באמת מה שקורה. דרך אגב, זה לא רק לא רק ב Monday.

דריה ורטהיים: לא רק במנהטן.

עדי דר : כל החברות שהן A, נייטיב כולן הולכות לכיוון הזה.

דריה ורטהיים: דיברנו הרבה על מה עשינו. אתה יודע כבר לשתף קצת ב impact. במה זה עשה לחברה?

עדי דר : כן, אנחנו תראו, אין ספק. כשנכנסנו לשנה הזאת בנינו תקציב והגדרנו לעצמינו יעדים. לקחנו יעדים מאוד אגרסיביים. אנחנו אמנם רק באמצע השנה, אבל אין ספק שאנחנו רואים התכווננות מאוד או עמידה מאוד יפה בשיפור בלוס עיר עובר עיר. זה נראה מאוד מאוד מובהק. אני חושב שאנחנו רואים שאנחנו נוגעים בהרבה יותר לקוחות במאסות. דיברנו על זה מקודם, על תפיסת הטק טאץ. התפיסה הזאת מוכיחה את עצמה, את עצמה מעל לכל ספק אנחנו השנה נוגעים בעשרות מונים יותר לקוחות ממה שנגענו בשנים הקודמות וזה מביא איתו תוצאות. התוצאות דרך אגב כמו שאמרנו מקודם, הן מיידיות ואנחנו ואפשר להשליך את זה עלינו. אנחנו כצרכנים כשמישהו נותן לנו את השירות שאנחנו רוצים, ההתאהבות היא מהירה. נכון, אנחנו ישר זורמים לכיוון הזה כי אנחנו רוצים בסוף חוויית שירות. נגעת בזה ממש לפני דקה וזה מה שמעניין אותנו וממש רואים את זה. ברגע שאתה מצליח להוציא יותר, ברגע שאתה מצליח לגעת יותר לקוחות, ברגע שאתה נותן להם שירות שהוא באמת ממוקד והוא לא מגיע מהמרחב של אני רוצה שתקנה יותר, אלא אני רוצה שאתה תשתמש יותר. אני רוצה לעזור לך לבנות, אני רוצה לפתור לך דברים. ההתמסרות של הלקוחות לתוך הדבר הזה היא מאוד מאוד מהירה ואני חושב שהיא גם תהיה ארוכת טווח כי Once אתה בונה. זה לא משהו שהורסים בקלות, במיוחד לא בתוך בעולם ה enterprise בסדר, אתה נכנס לתוך תהליך. אתה בונה תהליך בתוך הארגון שהוא הלקוח שלך. אתה הופך את תהליכי הליבה שלו לתהליכים שמתבססים על Monday Once. עשית את זה? לא כל יום מחליפים תהליך ליבה.

דריה ורטהיים: למרות שמן הסתם אנחנו לא שאננים לגבי זה. אני בטוחה שעדיין ממשיכים לספק Support לאורך כל הלייף סטייל של הלקוח. ברור, אבל.

עדי דר : את יודעת, זה גם תהליך שאין לו סוף. נכון, אתה אף פעם לא יכול להיות מבסוט, כי תמיד אתה יכול לבנות יותר חדשות.

דריה ורטהיים: אתגרים חדשים.

עדי דר : יש את הבעיות וגם יש אין סוף לבנייה. אני חושב שאחד הדברים היפים ב Monday זה שבאמת זה אין סוף לדברים שאפשר לעשות. אין סוף לתהליכים שאתה יכול לבסס אותם על Monday ועכשיו בפרט. בעולם האלגנטי זה פותח מרחב שלם שעד היום היה סגור או לא היה קיים, ופתאום באמת אתה יכול לעשות אינסוף דברים עכשיו לאין סוף דברים. צריך אין סוף זמן, אין סוף משאבים, אתה צריך למכור נכון, ואתה חי בתוך הדבר הזה של איך אתה מתעדף את האנרגיה שלך, לאן אתה מתעל אותה. אבל אני לא חושב שלא אנחנו כארגון. אני לא חושב שאף ארגון שנמצא במקום דומה יכול להיות שמח בחלקו, כי.

דריה ורטהיים: מתישהו להגיד זהו, פיצחנו את זה זה לא.

עדי דר : וזה דרך אגב חלק מהדברים המתסכלים, כי בסוף דיברנו על הגנה והתקפה. הגנה אף פעם לא יכולה לנוח ובסוף בדקה התשעים גם אפשר לחטוף גול. נכון בסדר ותמיד.

דריה ורטהיים: במונדיאל.

עדי דר : זה נכון ותמיד ותמיד יש לוס. תמיד זה לא שם. זה לא שתהיה חברה שתגיע לאפס לוס. אין דבר כזה, אין דבר כזה. ולכן אני לא רוצה להגיד תסכול כי זה לא תסכול, אבל תמיד יש פה את החוויה של אפשר יותר. תמיד אתה יכול לדעת שאם תתאמץ עוד קצת, אם תוציא עוד קצת אתה תחסוך עוד קצת, כי אין לזה סוף.

דריה ורטהיים: בסדר. זה חלק בשביל זה. אנחנו פה.

עדי דר : לא נכון.

דריה ורטהיים: אחלה. אולי נסיים בכזה טיפים לחברות שרוצות לעשות אולי מהלך? מהלך דומה, אתה יודע, כל אחת בסטייל שלה.

עדי דר : קודם כל אני חושב שזה נכון לעשות מהלך כזה. הוא לא. הוא לא צריך להתחיל מזה. זאת אומרת, צריך קודם כל לחשוב ולקבל את ההחלטה. אני לא חושב שהיא כזאת אמיצה, אבל החלטה מודעת לחבר את הדברים ביחד. אני חושב שהיכולת לשים אותם תחת קורת גג אחת. אני חושב שהיכולת שלכם בתוך הארגון לבנות תהליכים שהם cross cross cross. אירגונים בתוך הארגון שלכם יאפשרו שיפור משמעותי. אני חושב שאנחנו כבני אדם רגילים, כל אחד להתפקס על נקודה מאוד מאוד ספציפית ולעשות את המיטב שם הרבה יותר קשה לנו בתהליכים שהם חוצים, שמחייבים שיתוף פעולה שמחייבים את כולם להסתכל על מטרה אחת. ברגע שתקימו ארגון אחד יהיה יותר קל לכל הדברים האלה.

דריה ורטהיים: זה כבר מאפשר לדברים לרוץ בצורה יותר חלקה.

עדי דר : נכון, זה שובר את החומות, זה נותן לכולם יעדים משותפים. אז זה אולי טיפ אחד והטיפ השני זה כן לעשות סגמנטציה. לכל ארגון סגמנטציה היא שונה. לקוחות הם לא אותו דבר. בסדר, גם אם השירות שאתם נותנים הוא דיי דומה. הלקוחות הם לא אותו דבר. לפעמים צריך לעשות את זה פר industry. לפעמים צריך לעשות את זה כמו שעשינו. אנחנו לפי גדלים לפי גודל, אבל חשוב מאוד סגמנטציה חשובה כי אז אתה יכול להתאים גם את התהליכים וגם את הארגון לתוך אותה סגמנטציה.

דריה ורטהיים: מעולה! יופי. נראה לי אחלה טיפים לסיים איתם. אז אני אזכיר שאם יש לכם שאלות בהמשך לפרק או באופן כללי אנחנו זמינים בקהילה שלנו, בפייסבוק ובאתר שלנו, ואם אתם רוצים לעקוב אתם מוזמנים לעשות את זה בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רבה עדי.

עדי דר : בשמחה רבה נהניתי.

דריה ורטהיים: גם אני ותודה שהאזנתם.