יש לכם רעיון טוב, יש לכם צוות טוב, יש לכם שוק נכון והגעתם אליו בזמן. מצאתם את המשקיעים הנכונים לצעוד את הדרך לצדכם. אז מה כבר יכול להשתבש?

ובכן, לא מעט.

אם בחרתם להקים סטארטאפ, בחרתם ללכת בדרך שלצד ההנאה והסיפוק הרב שהיא מאפשרת, היא גם רצופת אי ודאויות, לילות חסרי שינה, תחרות קשה, ומהמורות בלתי צפויות.

זה בסדר לטעות, ומי שלא טועה – כנראה שגם לא עושה. אבל ידע, מידע ושיתוף חוויות יכולים בהחלט לעזור להמנע מטעויות ולאפשר לכם להתמקד בבניית החברה שלכם באופן מיטבי.

כשותף ב Grove Ventures, וכמי שמלווה צוותים ויזמים מהצ'ק הראשון כשבמוחם עוד רעיון בלבד, זכיתי לפגוש (ולעיתים גם ללמוד על בשרי ביחד איתם) כמה מהטעויות הנפוצות שיזמים המקימים סטארטאפים עלולים לעשות. הנה כמה מהמרכזיות שבהן, בעיניי:

• מישהו לרוץ איתו: לא תמיד זה מתאים לכולם, אך כמו שבחיים זה לא רע למצוא את הפרטנר שהכי מתאים לכם, כך גם בעסקים: תמיד טוב למצוא מישהו לשתף אותו בדרך ולחלוק מהניסיון. ליזם בודד אין עם מי להתייעץ, אין עם מי לחלוק בעומס הנפשי ולעתים הוא יתקשה לחשוב באופן פתוח וכנה על רעיונות ודרכים שפשוט לא עלו במוחו. מצד שני, גם הכנסת יותר מדי יזמים לצוות המייסד עלולה להתברר כטעות ולהוביל לאי סדרים בניהול. ככלל אצבע כוללני (שגם מייסד 'אנג'ל ליסט' נאבל ראביקנט ומשקיע הון הסיכון פרד וילסון מסכימים עליו): 2-3 יזמים בצוות המייסד זהו מספר הקסם אצל סטארטאפים מצליחים רבים. כפי שנכתב בקבוצה הזו ממש ב'חודש השותפים' לא פעם, תהליך בחירת השותף/ים לדרך הוא בעל משמעות קריטית, ומומלץ להכיר את האדם כפי שהוא במספר מצבים. פרופ' נעם וסרמן מאוניברסיטת הרווארד חקר כעשור את יחסי השותפות של 10,000 מייסדים של חברות סטארטאפ ברחבי העולם וריכז את תובנותיו בספר The Founder's Dilemmas. בין היתר, גילה כי מתחים פנימיים בצוותי הנהלה (שכמובן אינם בהכרח מורכבים רק מהיזמים המייסדים) של סטארטאפים אחראיים לכ־65% מהכישלונות של חברות, לאחר שקיבלו מימון.

• היעדר חלוקת אחריויות ברורה בין חברי הצוות המייסד: בהיעדר גבולות גזרה ברורים - לחברה קשה להתנהל. חברה טובה זקוקה ל-Ultimate Decision Maker, וחברי הצוות המקים צריכים להחליט מי מהם טוב במה, וגם לאפשר מנגנון שמוביל להכרעה דווקא בצמתים שקשה להכריע בהם.

• כנות לגבי החלוקה בנטל: יזמים אינם כנים לעיתים (עם עצמם או עם השותפים לצדם) בנוגע לחלוקה בנטל ולמגבלותיהם. לפעמים רואים צוותים שבהם יזם אחד נותן את כל כולו 24/7 והאחר שמבלה בים או עסוק בלימודים. אם מערכת היחסים טובה זה גם יכול לעבוד. אבל מה שהכי חשוב זה להיות כנים ושקופים זה עם זה מהיום הראשון.

• הגדרת תפקידים גמישה: יזמים מחלקים ביניהם תפקידים בהתחלה, אך בהמשך הם צריכים לגדול בתוך התפקיד שלהם ויחד איתם גם החברה גדלה. יזם טוב צריך להצליח לגדול יותר מהר מהחברה שהוא בונה. לעתים, כדי לעשות את מה שנכון לחברה הוא צריך לדעת לוותר על האגו ולגייס את אנשי המקצוע הטובים ביותר במקומו לתחומי התמחות ספיציפיים. אחרת, הוא יהפוך לצוואר בקבוק בארגון ויתקשה להחזיק את כל כדורי הג'אגלינג באוויר. תמיד צריך לדעת לשאול מה הכי נכון לחברה באותה נקודת זמן, ולדעת לבזר את האחריות.

• בחירת חברי הדירקטוריון המתאימים ביותר: טעות נפוצה של מי שבאפשרותם האופציה לבחור את המשקיעים שלהם, היא לא לעשות את בדיקת נאותות מספקת על כל מי שיישבו בבורד. למה הכוונה? חשוב לבחור, למשל, לא רק את קרן הון הסיכון שמשקיעה בכם, אלא ממש לבדוק את החיבור האישי, ההערכה המקצועית ותרומת הערך של המשקיע הספציפי בקרן. חשוב גם לשאוף לבצע את החיבורים הנכונים בין חברי הדירקטוריון השונים, כדי שהדינמיקה תהיה מועילה.

• התנהלות בישבות דירקטוריון: בורד הוא פורום חשוב להצלחתה של החברה, ולכן עליו לאפשר דיון בצורה ישירה ומורכבת על כל האתגרים האסטרטגיים ותחת ים של טלטלות חיצוניות. יזמים, ככל חברי הבורד, מתבקשים לבוא אליו עם דעה עצמאית ועם ביקורת כנה ופתוחה כדי לאפשר לבורד לקבל את ההחלטות הטובות ביותר עבור החברה. להסכים מראש על מה מצביעים ואיך חושבים או לחשוב שכל היזמים צריכים לייצג את דעת המנכ"ל זו מעילה בתפקידכם כחברי בורד, ויזמים מחוייבים להמנע מזה.

• הסכמה לגבי החזון, התרבות הארגונית, וה-DNA של החברה: לצוות מייסד יש אחריות להבין יחד לא רק את הדי.אן.איי זה של זה, אלא גם את זה של החברה. לשדר, למשל, מסר של הליכה לקראת העובדים באופן מלא מצד שותף מייסד אחד ומסר של חתירה למטרה בכל מחיר משותף מייסד נוסף – עלול לבלבל את העובדים בבואם להבין אילו בקשות יעתרו בחיוב. כדי שעובדים יבינו מה מצופה מהם בתרבות הארגונית, וכדי שלקוחות או עובדים פוטנציאליים יבינו מי החברה, כדאי לדעת לדבר בצורה ברורה ואחידה על החברה (גם אם התקיים לפני כן דיון עם דעות מרובות). למעשה, חלק מערכי החברה צריכים להיות הצבת יעדים ומטרות ברורה, עבודת צוות ותקשורת טובה.

• אורך נשימה: פעמים רבות יזמים יוצאים לדרך כשהם שווים בתנאיהם הכלכליים. אך מסע היזמות הוא ארוך וקשה, ובין אם מדובר בשנתיים, בעשור, או יותר – דברים צצים בדרך. האחת לוקחת משכנתא, האחר עובר להתגורר בעיר יקרה יותר בחו"ל וכן הלאה. חברה טובה יודעת להתגמש כדי לשמר את כל הצוות מגובש ומאוחד, עם עיניים על המטרה. לעתים זה אומר לאפשר לחלק מהצוות המייסד לעשות סקנדרי, לעתים זה לקחת ימי שבתון כדי להגיע עם כוחות מחודשים למסע היזמי שלהם.

• התעקשויות מיותרות בהסכמי מייסדים: הסכמי מייסדים נועדו לעזור ליזמים להסתדר בינם ובין עצמם וגם לחשוב על מנגנונים לפתירת סכסוכים עתידיים במידה ויהיו כאלו. המטרה, לבסוף, היא לאפשר את המשך פעילות החברה גם לאחר אי הסכמה או אפילו היפרדות. לעתים קרובות יזמים חולקים עימי סיפורי זוועות על משקיעים שפיטרו יזמים והחליפו אותם, אך אלו הם מקרים כל כך נישתיים, להבדיל ממקרים בהם יזם אחד מחליט לעזוב, מה שעלול לקרות לעתים קרובות יותר. נוצרים מצבים בהם לעתים יש התעקשות על סעיפים כמו Reverse Vesting, כשבסך הכל מדובר במנגנון שגם מגן על כמות האחזקות של היזם שיחליט להישאר בחברה במקרה של היפרדות.
  
  ובסוף, זיכרו: מסע היזמות הוא מסע ארוך, קשה, אך מאוד מתגמל. הכי חשוב – לעשות אותו עם האנשים הנכונים.